Temaer - Side 44 af 106 - Bestyrelsesguiden

John Fisker: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

-

15/03/2021

John Fisker: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Med mere end 26 år i Ringkjøbing Landbobank er bankens CEO, John Fisker, stærkt præget af bankens kultur og strategi. I dette interview fortæller han, hvordan det er lykkedes at skabe og fastholde den vestjyske bank som Danmarks mest succesfulde bank, langt fra universitetsuddannede folk, men med en snusfornuftig vestjysk tilgang til tingene. Læs her om hans vigtigste ledelseserfaringer fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Om nogen er John Fisker præget af sine godt 26 år i Ringkjøbing Landbobank. Både før og efter han fik rollen som bankens administrerende direktør, har han været en del af den kultur og strategi, som har transformeret banken fra at være en mindre lokalbank i det vestjyske til at konkurrere med landets største banker om de formuende kunder.

”Vi har været på en fantastisk rejse, som jeg har været en del af, siden jeg var med til at lægge strategien for 25 år siden som en relativ ung mand. Det har været med til at definere mig som leder”, siger John Fisker.

1. Vær tro mod dit dna
”Vores dna i banken går helt tilbage til 1886, hvor vi var en kundedrevet bank. Vi tog kunderne alvorligt. Det var, hvad vi var bygget på. Så da vi skulle revidere vores strategi i
1995, var det, hvad vi tog frem som det vigtigste. Nemlig at vi altid ville vælge kunderne først. Vi er sat i verden for at hjælpe vores kunder, så vi er nødt til at tage stilling til, hvilke kunder vi vil koncentrere os om, og hvem vi skal være særligt dygtige til at betjene.

Da vi lagde strategien, satte vi et par hegnspæle mere, herunder at denne her bank altid har haft en lav omkostningsprocent. Vi har været en nøjsom bank fra starten af. Vi har altid haft en fornuftig kreditpolitik, hvad nogen måske ville kalde en forsigtig politik.

Men det betyder også som det vigtigste og sværeste, at vi har fravalgt andre ting. Det er jo nemt nok at beslutte, hvad man gerne vil, hvorimod det kan være svært at sige, hvad man ikke vil. Men det er det vigtigste, som vi har gjort. Så man skal være tro mod ens dna og ikke lave kortsigtede dispositioner, som ligger udenfor ens strategi. Det gælder også i forhold til interessante kunder, som ikke passer ind i strategien.

Men ser man på det, at vi sætter kunderne først, går det helt tilbage til bankens begyndelse. Og i 90’erne fandt vi tilbage til det, som noget vi ville bygge banken op omkring. Så derfor byggede vi en bank med en høj viden indenfor det, vi nu har specialiseret os indenfor.

Vi byggede også en organisation, specielt i vores hovedkontor her på Vestkysten, hvor vi var i stand til at tage hurtige beslutninger. Det fandt vi ud af, var det rigtige. Vi kunne ikke decentralisere vores viden. Vi var nødt til at samle den i stedet for at sprede den ud. Hvis vi gjorde det, risikerede vi, at der blev alt for lidt af den ude omkring i banken. Det betyder også, at vi er i stand til at håndtere komplicerede arrangementer hurtigt i forhold til kunderne.

Alt det, der ikke passede ind, har vi så fravalgt. Vi har holdt os til vores dna og holdt os fra alle mulige kortsigtede forretninger, som måske kunne være fine nok, men ikke passede ind i vores strategi og dna. Det er meget vigtigt ikke at blive fristet til det, selv om man har lagt en anden strategi for vækst.

Men man skal ikke sige ja til vækst og kunder, hvis det ikke er forretninger, som er skalerbare og passer ind i strategien. Hvis vi, som er dygtige til store kunder med komplicerede bankforretninger, f.eks. bruger den viden på små kunder, så sker der ikke umiddelbart noget dårligt ved det, andet end at de meget dygtige medarbejdere sander til. De mister deres evne til at betjene de kunder, som vi har sat os for at ville betjene. Det giver lange svartider, og kunderne bliver utilfredse. Så man skal være beredt på at sige nej til en kunde, som kunne være en rigtig god kunde blot i et andet koncept.”

2. Byg en stærk kultur og ansæt de rigtige medarbejdere
”Vi har intet universitet her i Ringkjøbing, hvor vi jo ligger helt ude i klitterne. Det er kun blevet værre og værre for os, fordi alle de store banker ansætter deres medarbejdere fra universiteterne. Det har jeg været meget misundelig over. Men allerede for 25 år siden så vi, at det kunne blive et problem.

Hvis vi skulle bygge banken, skulle vi bruge talenter og de rigtige mennesker. Derfor besluttede vi, at vi ville bygge vores eget akademi, hvor vi uddanner vores egne medarbejdere. Vi ansætter dem direkte fra områdets gymnasier. Det er kvikke unge mennesker her fra egnen. Man er jo ikke dummere her end andre steder i landet. Vi sætter dem i mesterlære fra dag ét.

I vores akademi giver vi dem en bacheloruddannelse først med en almindelig finansuddannelse og bagefter en HD i samarbejde med Aarhus og Aalborg universiteter. Sideløbende træner vi de unge mennesker i vores akademi i kunder, salg, målsætning og at tage ansvar. Alt sammen meget kulturbærende ting, som er med til at holde vores kultur. Når vi har gjort det, ikke bare én gang, men kontinuerligt over 25 år, så bygger man sin egen pipeline.

Så i dag har vi noget, som er stærkere end det at have et universitet i nærheden, fordi det er drevet af en egen kultur og dna. Vi tror på en god strategi, men en god kultur er endnu stærkere. Så de mennesker, vi ansætter, er dem, som køber ind i den kultur, som vi har bygget.”

3. Vedholdende, men spændende
”Det kan lyde kedeligt, men al succes er bygget på at være vedholdende. Derfor er det ledelsens opgave at gøre det vedholdende spændende. Har man først fundet ind til kernen, skal du jo blot gentage dig selv igen og igen. Selvfølgelig skal du forny kernen ind i mellem, men du skal ikke forny det hele.

Vedholdenhed handler om at servicere vores kunder. Det drejer sig om at holde på de medarbejdere, vi har i banken. Man er nødt til at sætte vedholdenhed i system, så det bliver en del af vores kultur. Man opfinder ikke nye ting hele tiden, men der er nye spændende kunder hele tiden. Der er nye spændende opgaver hele tiden. Det er her, vedholdenhed skal sættes i system.

Der er nogle mennesker, der siger, at de ikke er til det at lave det samme hele tiden. Men det er et spørgsmål om, at ledelsen gør vedholdenhed spændende. Det er her nøglen til succes ligger for en virksomhed som vores.

Tag nu vores akademi, jeg fortalte om tidligere. Hen over finanskrisen blev der f.eks. ikke ansat mange unge mennesker i den finansielle sektor, men der har ikke været et eneste år, hvor vi har sat vores akademi på standby. Også på det område sørger vi for at være vedholdende. Hvis man tror på sit koncept, skal man holde sin fødekanal ved lige.”

4. Kend din virksomhed grundigt
”Det lyder så banalt, at jeg næsten er flov over at sige det. Men jeg kender jo den her virksomhed ganske godt. Jeg har prøvet næsten alle dele af virksomhedens forretning. Og jeg mener, at man som leder er nødt til at sætte sig rigtig godt ind i fagligheden, så man som topleder kan være med til at udfordre målsætninger og den vej, man går.

Jeg tror ikke på det med at svømme ovenpå og holde sig til de overordnede beslutninger. Jeg har det f.eks. meget svært med konsulenter, som måske er med til at lave en strategi for en virksomhed. Selvfølgelig kan de have deres berettigelse, fordi de kan være med til at tilføre ny viden og kompetencer. Men man kan ikke købe sig til en strategi eller det at eksekvere en strategi. I stedet for at anvende konsulenter, bør topledelsen være i stand til både at støtte og udfordre organisationen. Og det kræver, at man kender sin virksomhed ret godt.

Faren er selvfølgelig, at man kommer til at tro, at man kender alle svar, og derfor bliver en hindring for, at virksomhedens kerne bliver udviklet. Så kommer man til at stå i stampe. Selvfølgelig må man ikke være i vejen for, at virksomheden udvikler sig hvert eneste år. Så jeg har ingen illusioner om, at en direktion alene kan levere det hele i forhold til at udvikle organisationen. Jeg-alene-vide kan man heller ikke bruge til noget.”

5. Gå foran og kommuniker åbent og ærligt
”Jeg tror på meget åben og ærlig kommunikation. Det giver en klar retning, der også giver en tryghed omkring strategien, retningen og de ændringer, som hele tiden finder sted. Jeg tror på, at det giver mest mulig tillid mellem ledelsen og medarbejderne. Og reelt set er der ikke så mange planer, som er nødt til at være hemmelige for organisationen. I hvert fald ikke lige så mange, som man kan forledes til at tro henne i kantinen.

Så en kontinuerlig og åben kommunikation er vejen frem. Det samme gælder det at gå foran. Hvis ikke man selv er villig til at prøve nye ting, hvorfor skulle medarbejderne så gøre det? Det er meget lavpraktisk og traditionelt, men det virker.

Ikke fordi vi har prøvet det, men jeg tror på, at man også er nødt til at være åben, også når det går knap så godt. Det er i svære tider, at åben kommunikation er det vigtigste. Det er jo kloge mennesker, man har ansat, og går det skidt eller er det udfordrende tider, ved organisationen det jo til fulde.”

Corona har skabt fire store forandringer i organisationen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

01/03/2021

0

Corona har skabt fire store forandringer i organisationen

Mange virksomheder fra gamle brancher har for tidligt opgivet at lære af de principper og metoder, som tech-virksomheder de seneste årtier har anvendt med stor succes. Coronakrisen har fået dem på andre tanker. McKinsey opregner fire generelle lærepunkter, hvor mange organisationer er ændret for altid. Blandt andet er mange organisationer blevet fladere.

Uanset om man elsker, hader, beundrer eller frygter tech-giganter som Google, Apple, Amazon og Facebook, må man i de fleste andre virksomheder se på dem med misundelse. Ikke bare fordi de meget hurtigt har skabt store værdier. Men også fordi de ændrer verden på en måde, som er få andre virksomheder forundt.

For alle dem, som har kæmpet med at oversætte erfaringerne fra succeserne i Silicon Valley til egen virkelighed, har COVID-19 paradoksalt nok været en stor hjælp, anfører McKinsey i en analyse .

At efterligne forretningsmodellen i en techvirksomhed er nemmere sagt end gjort. Eksempelvis kan en fødevarevirksomhed, der hver dag skal producere og levere mange tons produkter, ikke omstille sig lige så hurtigt som en softwarevirksomhed, der måske ”bare” skal ændre i nogle algoritmer. Industrivirksomheder har heller ikke samme muligheder for at bryde hierarkiet i organisationen ned. Krav om sikkerhed og faste leveringer gør, at der nu engang må være en kommandovej.

McKinsey konstaterer dog, at netop disse reservationer nemt kan ende med at blive en undskyldning for at opgive nytænkning. Under coronakrisens ekstraordinære markedsvilkår har mange set – og ladet sig overraske over – hvor meget, der kunne lade sig gøre alligevel, når det kom til stykket. De erfaringer vil blive taget med ind i fremtiden og forøge produktiviteten markant.

McKinsey opgør fire konkrete punkter, hvor virksomhedernes organisationer har rykket sig:

Formålstanken blev styrket: Forinden coronakrisen lå det højt på dagsordenen i mange virksomheder at definere et formål – en meningsfuldhed, ud over at tjene penge til ejerne. Man kunne tro, at dette arbejde blev sat på pause, mens man forholdt sig til akutte problemer med f.eks. medarbejdernes sikkerhed. Men i så fald kom det hurtigt i gang igen, for erfaringen blev, at de virksomheder, der havde et formål, generelt havde betydeligt nemmere ved at navigere i den nye virkelighed.

Et eksempel er BP, der i begyndelsen af februar sidste år, endnu uden at have erkendt, hvad der var på vej, under en stor ceremoni lancerede et formål om at ville gentænke energisektoren, i praksis mod grøn energi. Formålet blev bare mere meningsfuldt i de kommende måneder, hvor oliepriserne raslede ned, og hvor man generelt så, hvor skrøbelig noget af den globale infrastruktur var.

En fladere struktur med fokus på resultater: I begyndelsen af coronakrisen fortalte Carlsbergs CEO Cees ’t Hart, at han havde uddelegeret større magt til sine landechefer. Det var nødvendigt, når der pludselig var nye vilkår alle steder, og man umuligt kunne overskue det fra hovedsædet – rent bortset fra, at man ikke kunne rejse ud og se problemerne selv.

I andre virksomheder har chefer længere nede i hierarkiet på eget initiativ grebet magten og ansvaret ud fra nødvendighedens lov. Generelt har mange virksomheder stået i den situation, at flaskehalsen pludselig var noget praktisk, som folk helt ude i frontlinjen eller på gulvet i produktionen vidste mest om. Således er der skabt formelle og uformelle arbejdsgrupper af højtstående chefer og menige medarbejdere.

Medarbejdere er tilført nye kompetencer: Langt de fleste virksomheder har høstet nye erfaringer med hjemmearbejde, og en del af dette vil givetvis fortsætte, når corona ikke længere er det store tema.

Men hjemmearbejdet er bare toppen af isbjerget i forhold til en større udvikling: Når medarbejdere arbejder hjemmefra, er man ikke bundet af geografien, og så flyder opgaverne rundt på en anden måde – nemlig mod dem, som varetager dem bedst. Det har igen sat gang i efteruddannelse og nye beskrivelser af stillingsindhold.

Teknologi kommer ud i frontlinjen: Den reducerede geografiske mobilitet har også medført, at nye teknologier er kommet i brug for at styre, hvad der sker ude i frontlinjen. Når man ikke kan sende en tekniker, må man i stedet etablere systemer, så teknikeren kan løse problemet hjemmefra eller fra hovedkontoret. Trenden omfatter også en stor del nye og bedre systemer til den monitorering, hovedkontoret skal have med materiellet ude i marken.

Sten Thorup Kristensen

Cees ’t Hart: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

01/03/2021

0

Cees ’t Hart: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Den øverste chef for Carlsberg-koncernen, hollandske Cees ’t Hart trækker på en lang karriere i den internationale Unilever-koncern. De erfaringer har formet ham som den leder, han er i dag. Læs om hans ledelseserfaringer fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Carlsbergs Groups CEO, hollandske Cees ’t Harts’, mange år i den britiske Unilever-koncern har sat sine spor. Da Økonomisk Ugebrev Ledelse bad ham udpege sine fem vigtigste ledelseserfaringer, indledte han med at pege på, at han som leder er et produkt af en karriere, der spænder over flere forskellige stillinger og lande, hvor Unilever er til stede. Lige fra Polen til Singapore. Lige fra marketing til Human Ressource.

Selv om han umiddelbart opfatter sig selv som et corporate menneske, er Cees ’t Hart meget optaget af at skabe en kultur, der for en stor dels vedkommende bygger på at holde fokus på det oprindelige formål med virksomheden, herunder hvad dens oprindelige stiftere havde i tankerne.

1. Find ind til det egentlige formål med virksomheden
”At finde frem til den reelle kerne i organisationen, formålet med virksomheden, er utroligt vigtigt. Enhver virksomhed har sit eget unikke formål.

Særligt i store virksomheder som vores, er der en tendens til, at man hen ad vejen taber dette formål af syne. Det sker, når virksomheder vokser sig store. Jeg mener, at det er fair nok at sige, at vores virksomhed på et tidspunkt var mindre tæt på det egentlige formål med dens eksistens. Vi havde glemt det en smule. Vigtigheden af dette er tæt forbundet til min anden vigtige ledelseserfaring, som jeg kommer til under punkt to, nemlig at opføre sig som en, der havde været med til at stifte virksomheden. Den passion for kunder og kvalitet må man ikke tabe.

Jeg tror, at det er en enorm styrke, at alle medarbejdere ved, hvorfor netop denne virksomhed eksisterer. Så dette ”hvorfor” er for mig meget vigtigt. Netop fordi det leder videre til ”hvad” og ”hvordan”. Som virksomhed er man nødt til meget klart at have dette present, når man gør virksomheden klar til at møde ikke bare dagen i dag, men også morgendagens udfordringer.

I det formål, altså ”hvorfor”, som oftest udtrykt i en kort sætning, ligger der en kilde til en masse stolthed og forbindelse til virksomhedens historie. Formålet er en guide i forhold til at forlade det, der engang var virksomheden for at kunne skabe mulighederne for virksomheden i fremtiden.”

2. Opfør dig som en stifter
”Når man har glemt formålet med virksomheden, handler det om at finde tilbage til at tænke og opføre sig som virksomhedens stifter. Vi skal ikke være lige som ”corporate governance-medarbejdere”, der opfører sig efter et regelsæt.

Særligt medarbejdere i toppen af virksomheden er nødt til at være som de oprindelige stiftere af virksomheden. Når jeg siger det, er det fordi stiftere af en virksomhed generelt altid er besat af to ting, kunderne og produkternes kvalitet. Netop denne besættelse er nødt til at skinne igennem hele virksomheden.

Nogle gange er det faktisk ret hårdt at se, hvordan vores kunder lider under COVID-19. Vi har mange mennesker, som har investeret alle deres penge, hele deres opsparing, i deres egen virksomhed, for at se alle deres drømme blive udslettet på bare et år under pandemien. Vi forsøger selvfølgelig at hjælpe dem, men vi kan jo ikke hjælpe alle økonomisk. Vi er også ramt af den manglende efterspørgsel som følge af pandemien. Men det er meget svært at se dem lide på den måde.

Så for mig er det med at opføre sig som en stifter et spørgsmål om at tage sig af kunderne og forsøge at forstå deres behov og problemer.

Den erkendelse kommer fra min start i Unilever-koncernen, hvor du, hvis du bevæger dig op ad rangstigen, alt for nemt kan ende med at blive det, man kan kalde en corporate tiger så at sige. Da jeg fik mit første ledelsesjob, var jeg temmelig ung. Men det gik op for mig, at medarbejderne var utroligt motiverede. Men de havde ikke en anelse om formålet med virksomheden, alt det med ”hvorfor”, ”hvad” og ”hvordan”, som jeg talte om tidligere.

Så jeg fandt ud af, at du kan blive meget succesfuld, hvis du kan få medarbejderne med på at finde tilbage til stifternes værdier og passion for kunder og kvalitet. Og det er lige meget, om det er en fodboldklub, en virksomhed eller en avis. Kan man som leder sammen med medarbejdere mobilisere energien omkring at besvare de spørgsmål, kan man bringe virksomheden meget langt.”

3. Klare rum for beslutninger
”Jo større virksomheder er, jo mere bureaukratiske er de ofte. Her er det vigtigt, at medarbejderne ved, at de selv kan træffe beslutninger, så længe de holder sig indenfor de mål og overordnede prioriteter, som vi i den øverste ledelse har fastsat. Står det klart, er der meget frit spillerum at arbejde under.

Så længe vi har klare mål, kan ledere og medarbejdere træffe beslutninger indenfor de prioriteter, som handler om at skabe ny vækst og sikre virksomheden for fremtiden. Giver man medarbejdere og ledere de muligheder, kan man lade dem slippe fri af den inerti og det bureaukrati, som der ofte kommer til at sænke sig over en stor virksomhed.”

4. Sørg for komme ind i midten af virksomheden
”Du skal sørge for at få tid til at spise morgenmad med en begrænset kreds, måske bare otte til ti folk. Det kan være en gut fra receptionen eller ham eller hende, som er ansvarlig for salg eller marketing.

Ofte er det særligt godt at få talt med de folk, der er på vej ud af virksomheden, såkaldte exit interviews. Her er du sikker på at få rene ord for pengene. Når du tager den slags møder, gælder det om at få at vide, hvorfor de forsvinder, hvad de ser på, og hvad de lader bag sig i virksomheden. Den type samtaler er et udtryk for, at man som øverste CEO skal sørge for at komme ned i midten i virksomheden.

Da jeg ankom, var vi en virksomhed bare bestående af forskellige søjler. Og mit kontor var på 21 eller 22. etage. Jeg plejede at joke med, at jeg kunne være død i ti dage uden, at nogen ville savne mig. Jeg var fuldkommen isoleret fra resten af forretningen. Så det handler om at komme ind i centrum af det, der udgør forretningen.

Så da vi byggede de nye kontorlokaler, blev mit skrivebord placeret, så alle kan se, at jeg er til stede. Vi kan mø-des henne ved kaffemaskinen. Selvfølgelig handler det om at få input til planer og strategier. Men det handler også om at vise folk, at du som øverste chef er interesseret i deres performance. Det handler om at vise opmærksomhed, om vi alle sammen eller den enkelte medarbejder er på den rigtige kurs. Er vi ikke, handler det om at korrigere, så vi kommer tilbage til den rigtige kurs.

Jeg håber ikke, at folk er bange for at møde mig ude ved kaffemaskinen. Det handler jo bare om, at vi er mennesker, som mødes på jobbet. Så de kan møde mig som et almindeligt menneske. Jeg håber, at de kan sige mig sandheden, også selv om det ikke altid er den fulde sandhed. De er måske ikke altid er helt så åbne overfor mig som overfor ligestillede. Men det er et skridt på vejen mod det at være i midten af virksomheden.

Selv lærte jeg det i den absolutte start, hvor jeg begyndte i HR-delen. Der var jeg i tre år. Jeg talte meget med folk ved produktionslinjerne. Når der var kaffepause, var jeg nede for at møde dem i kantinen. Mange siger, at medarbejderne er vores største styrke. Ofte bliver det sagt i taler til andre HR-chefer. Mange siger det, men det er noget, som man skal arbejde for. Og basalt set handler det om at være interesseret i et andet menneske.

Et eksempel fra dengang i Unilever er, at vi havde et sygefravær på 12 procent. Jeg begyndte at se på de tal, og de medarbejdere, som var syge mere end tre gange om året og i mere end 20 dage. Dem inviterede jeg ind til en kop kaffe. Og jeg lærte meget af de folk. På den måde fik vi sygefraværet ned på 8 procent. Ofte handlede det bare om at blive set. Hvis man føler sig overset, føler man heller ikke, at det betyder noget, at man bliver væk.”

5. Hvis jeg ikke er omgivet af gode folk, kan jeg ikke få succes
”Nogle gange synes jeg, at folk overser, at en virksomheds succes kommer fra holdet. En virksomheds nedtur har sine rødder hos CEO’en, hvis du spørger mig. Skal man have succes, handler det i sidste instans om en indsats fra en masse mennesker. En fiasko har kun én person som årsag. Hvis du f.eks. er en dirigent, kan du ikke kompensere for, at førsteviolinisten og trompetisten har en dårlig dag. Det kan du bare ikke. Men i det øjeblik at du som dirigent ikke dirigerer godt nok, falder det hele sammen. Det er det samme i en virksomhed.

Jeg læste en artikel for efterhånden en del år siden, men jeg husker stadig budskabet. Nemlig at fællesnævneren for succesfulde CEO’s ikke handlede om køn, alder eller noget andet. Det eneste de havde til fælles var, at de i løbet af de første fem år af deres karriere havde en rigtig god chef.”

Guide: Bestyrelsens vigtigste agenda i coronakrisens år to

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

01/03/2021

0

Guide: Bestyrelsens vigtigste agenda i coronakrisens år to

Erhvervslivets bestyrelser fik i foråret 2020 en brat opvågning efter nedlukning af samfundet. I dag står det klart, at udfordringer i form af restriktioner og lockdowns vil række langt ind i 2021. Det giver anledning til nye overvejelser – ikke mindst om, hvad det betyder for medarbejdernes trivsel og virksomhedens kultur, vurderer Deloitte.

”Corona-året” – har vi skødesløst kaldt 2020. Men nu står det klart, at vi var for tidligt ude med den bestemte form: Også 2021 bliver et corona-år. At virus ikke bare forsvinder, har været klart et stykke tid. Men det er en ny negativ erkendelse, at også 2021 vil være præget af restriktioner og nye smitsomme mutationer, der begrænser åbningen og hæmmer dele af erhvervslivet.

Deloitte LLP giver i en blog på Harvard Law School Forum on Corporate Governance deres bud på, hvilke punkter der lige nu må være højt på bestyrelsens dagsorden:

Langvarige kriser præger risikostyringen. Det er en definitionssag, om en krise overhovedet kan være langvarig. Men i hvert fald må man konstatere, at coronakrisen ikke kan sammenlignes med et lynnedslag, hvor man blot rydder op efter bagefter. Coronakrisen er dynamisk, og den ses udvikle sig gennem flere år. Det samme gælder andre af de store dagsordener, der påvirker erhvervslivet, som klima, diversitet og sexisme. Derfor er det oplagt at tage en diskussion af, om planer for håndteringen af forskellige risici skal revideres med særlig fokus på den forventede varighed af givne scenarier. Man kan begynde med at evaluere, hvad der er gået mere og mindre godt i bestyrelsens håndtering af det første corona-år.

Omsorg for arbejdsstyrken. Hjemmearbejde er blevet mere almindeligt, og mange virksomheder har allerede nu besluttet, at i hvert fald en del af hjemmearbejdet skal vare ved i en forudsigelig fremtid. Men bemærkelsesværdigt nok er den slags beslutninger de fleste steder overladt til den daglige ledelse. Bestyrelsen bør også se på sagen. Personalets trivsel har strategisk betydning, og det er klart hjemmearbejdet i hvert fald for nogle giver en væsentligt ringere jobtrivsel. Hvortil kommer andre personalemæssige udfordringer i kølvandet på coronaen – f.eks. de ansattes frygt for arbejdsløshed.

Diversitet i bestyrelsen. I USA er 60 procent af befolkningen, men næsten 90 procent af bestyrelsesmedlemmerne i større selskaber, hvide. Det er et stort debatemne i amerikanske virksomheder i disse år, og i Californien er der decideret et lovkrav om at få flere fra minoritetsgrupper ind i bestyrelserne. Emnet er nok ikke så stort herhjemme, men også danske koncerner skal være svært opmærksomme på, at de kan komme ud i et stormvejr blandt medarbejdere og kunder, hvis de ikke viser opmærksomhed på diversitet.

Behov for likviditet? Mange danske virksomheder har været dygtige til at sikre sig ekstra kreditlinjer – og at skære omkostningerne til, så det ikke blev nødvendigt at bruge dem. Men andre er stadig under pres, og for dem vil det være afgørende, at de ikke bare har kapital, men også likvider, til at holde virksomheden kørende.

Kultur. En stærk og hensigtsmæssig kultur er altid vigtig. Men den bliver det endnu mere under en krise. Men netop arbejdet med kultur er under pres, når en del af arbejdsstyrken arbejder hjemme. Hvordan sikrer man sig, at man ikke bare hører signaler fra ledelsen, men også tager dem til sig? Et andet problem optræder i de virksomheder, hvor en del af staben – typisk den dårligst lønnede – vil være nødt til at møde op, med den sikkerhedsrisiko det indebærer for dem selv. Det kan skabe et modsætningsforhold mellem de forskellige grupper i personalet.

Virksomhedens formål. Langt fra alle ser positivt på den aktuelle tendens med, at virksomheder definerer et bredere formål, der favner alle stakeholdere, og ikke bare aktionærerne. Men også dem, som sværger til shareholder value, må konstatere, at formål – og meningsfuldhed – nu engang er på dagsordenen. Når et stort antal virksomheder inkluderer f.eks. bæredygtighed i deres formål, vil de resterende også blive spurgt til, hvad de så gør. Denne mekanisme er kun blevet yderligere forstærket af COVID-19, hvor det i praksis har været nødvendigt at gøre noget ekstra for medarbejderne, og hvor det især i begyndelsen også var forventet, at man bidrog til den større samfundsmæssige indsats med, hvad man nu kunne.

ESG-fokus på resultatløn. For virksomheder, der ønsker at leve op til et samfundsansvar, er det oplagt også at inkludere dette i resultataflønningen af ledelsen. Det bliver, ifølge forfatterne, et stort emne i 2021.

Sten Thorup Kristensen

Mauricio Graber: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

10/02/2021

0

Mauricio Graber: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Chr. Hansen-koncernens mexicanske CEO, Mauricio Graber, har arbejdet på flere kontinenter, og alle steder har bidraget med nye byggeklodser til hans ledelsesstil. Også Danmark: ”Da jeg kom til Danmark, så jeg, at om eftermiddagen var mange kontorer tomme. Men danskerne arbejder enormt effektivt og opnår mindst lige så gode resultater som i de samfund, hvor man først går hjem fra kontoret meget senere. Her lærte jeg at holde folk til regnskab for deres præstation i stedet for deres arbejdstid. Jeg tror, at den danske tilgang giver mere lykkelige og afbalancerede mennesker.” Læs her Mauricio Grabers åbenhjertige beretning om sine ledelseserfaringer, som han fortæller til fagredaktør Peder Bjerge.

Mauricio Graber, CEO for Chr. Hansen-koncernen, er som leder i den grad formet af en international ledelseskarriere. Han bringer erfaringer med til Danmark fra lederjob i lande som Mexico, USA, Brasilien og Schweiz. På den måde er hans ledelsesstil et miks af de bedste erfaringer fra flere forskellige ledelseskulturer, og det er der også kommet en anderledes tilgang ud af. Her er hans fem vigtigste ledelseserfaringer:

1. Vær ydmyg i hverdagen
”Det første, jeg vil pege på, er vigtigheden af at udvise ydmyghed, også når man stiller spørgsmål. For mig er det meget vigtigt som CEO, at alle ikke ser mig som den klogeste person i virksomheden eller som ham med alle svarene. I virkeligheden har jeg altid sagt, at jeg er omgivet af mennesker, som tilsammen er klogere, end jeg kan være. Som CEO skal man til gengæld kunne stille de rigtige spørgsmål og hjælpe andre omkring en til at finde de rigtige svar.

Her i Chr. Hansen gør jeg f.eks. meget ud af at tale med alle medarbejdere. Jeg holder rundbordsdiskussioner med medarbejdere, hvor jeg inviterer alle til at tale med mig. Før COVID-19 foregik det som samtaler omkring et bord, hvor alle medarbejdere i virksomheden kunne tilmelde sig. Og her i Danmark, hvor vi har et meget lige samfund, kunne det være alt lige fra vicedirektører til produktionsmedarbejdere, som gerne vil dele deres synspunkter. Under disse samtaler stiller jeg spørgsmål, som f.eks. hvordan vi kan skabe en god arbejdsplads. På den måde føler alle, at de har en mulighed for at får deres stemme hørt. Og det giver os mulighed for at opbygge tillid og dermed overkomme vanskelige situationer.

I begyndelsen var det vanskeligt for folk at indse, at, ’wow, ham den nye CEO virkelig mener det. Han er reelt tilgængelig. Når vi siger noget, lytter han efter.’ Når du som direktør viser, at du altså er tilgængelig og åben ved at tage kommentarer fra medarbejderne alvorligt, når de adresserer relevante problemer, så kan de se, at jeg mener, hvad jeg siger.

Når jeg tænker over, hvad der har gjort det muligt for mig at nå resultater, har det været kombinationen af ydmyghed og beslutsomhed. Det handler også om at være ydmyg, når man stiller spørgsmål til mennesker. Men det må ikke forveksles med at være tilbagelænet. Ydmyghed og lydhørhed udelukker ikke at have en stærk beslutsomhed.”

2. Autentisk lederskab
”Jeg nyder virkeligt at arbejde med andre mennesker, både professionelt og i det private. Ledere spiller en vigtig rolle med at udvikle talenter og forme virksomhedens kultur. Og der har vi her i Chr. Hansen anderledes lederudviklingsprogrammer, som bryder med den traditionelle tænkning. De handler meget om at give en leder en bestemt værktøjskasse og bestemte principper, som organisationen efterspørger. Ideen er som oftest at skabe den samme type ledere, som arbejder på samme måde. Det har aldrig vakt genklang hos mig, for hvis medarbejdere skal følge en leder, skal de føle, at den person er autentisk. Det er ikke nok, at vedkommende kan sige de rigtige ting lige ud af lærebogen.

I stedet for arbejder vi i Chr. Hansen med at udvikle ledere på en måde, som hjælper dem til at udvikle deres autenticitet. Vi hjælper dem med at lære sig selv at kende, ved at tale om deres styrker og svagheder. Det er meget vigtigt. Hvis en leder åbent tør vise, at han eller hun også kan blive bedre som leder, vil det få medarbejdere til mere villigt at følge denne leder. Den metode er blevet utrolig godt modtaget i organisationen. Den har gjort det muligt for os at skabe en generation af ledere, som bruger sig selv i deres omgang med medarbejderne.

Selv har jeg også mine egne svage og stærke sider. Jeg er jo født og opvokset i Latinamerika, så en af mine styrker er, at jeg virkelig kan lide at være sammen med andre mennesker. Det kan man også mærke i min lederstil. Jeg er meget lidt en ”lone ranger”-type, som sidder alene i mit kontor for at udvikle den store forkromede strategi: Jeg får ny energi ved at være sammen med kunder eller andre grupper af mennesker.

Et af mine svage punkter, som jeg gennem tiden har arbejdet på at komme ud over, er det latinamerikanske behov for at blive accepteret og værdsat. Men som CEO er man nødt til at blive respekteret, og man er nødt til at kunne træffe vanskelige beslutninger. Som CEO er man nødt til at have en vision og strategi for virksomheden, og det kræver, at man tager ubehagelige beslutninger hen ad vejen. Det betyder, at man skal føle sig komfortabel med at blive vurderet mere end andre.

Et godt eksempel på min egen udvikling som leder er fra før, jeg kom til Chr. Hansen. Jeg havde arbejdet i mange år for et schweizisk firma, hvor jeg havde været leder i Brasilien, hvor det var gået rigtigt godt. Så jeg var blevet forfremmet til at drive den globale forretning, hvorfor jeg flyttede til Schweiz. Efter at have udviklet den nye strategi, var jeg på en rundtur for at præsentere den for medarbejderne.

Havde det været i Latinamerika, hvor jeg havde præsenteret strategien for derefter at spørge medarbejderne, hvad de syntes om den, ville de sige, at den var fantastisk. Bedste præsentation nogensinde. Alle ville give mig komplimenter. Da jeg havde præsenteret strategien i Holland for medarbejdere fra Holland og Benelux, syntes jeg egentlig, at det var gået ganske godt. Bagefter fik vi en cocktail og lidt at spise.

Jeg spurgte en af de lokale folk, hvad vedkommende syntes om præsentation. Svaret var, at den var forløbet godt. ’Der er ingen tvivl om, at du er en god taler,’ blev der sagt. ’Det egentlige spørgsmål er, om du kan levere varen?’ På det tidspunkt var jeg ikke trænet i, at der blev stillet spørgsmål ved den slags. I dag ville jeg sige tak for, at du kunne lide præsentationen, men det er ikke mig, der skal levere. Det er os som virksomhed. Men det er et eksempel på noget, hvor man er nødt til at vokse, hvis man skal udvikle sig som leder.”

3. Diversitet og inklusion.
”Jeg ved, at da jeg som latinamerikaner blev udpeget som CEO for Chr. Hansen, sendte det et signal til medarbejdere i Latinamerika om, at de også har mulighed for at blive en CEO for en europæisk virksomhed. Så enhver udnævnelse, vi foretager, giver folk en grund til at tro på det. Når man tænker over diversitet og inklusion, uanset om det handler om nationalitet, køn eller andet, handler det om at fjerne barrierer for debat. Den bliver styrket ved, at det bliver muligt at tale på tværs af forskellige skel. Når jeg selv ser tilbage på beslutninger, jeg har truffet gennem tiden, har de haft en positiv indflydelse på diversitet og inklusion.

Specielt har en ligelig andel af køn en meget stor opmærksomhed i Danmark. Her mener jeg også, at vi som samfund er nødt til at gøre fremskridt. Jeg er meget stolt over, at vores bestyrelse består af et lige antal kvinder og mænd. Min egen karriere blev for alvor fremmet af at have en meget stærk kvindelig leder, som virkeligt troede på mig og gav mig min første stilling som chef.

Så det er virkelig noget, jeg finder meget vigtigt i mit lederskab. Det er utrolig vigtigt for mig, at vi har en kultur, hvor det er den enkeltes præstation og potentiale, som er det vigtigste, og ikke en kultur, hvor vi promoverer dem, som ligner os selv mest.

Jeg kan give et nyligt eksempel her fra Chr. Hansen, hvor vi skulle have en ny CFO. Den liste af kandidater, som jeg fik præsenteret af vores eksterne headhunter, var alle mænd. Jeg sagde, at det ikke var acceptabelt. Jeg ville have en liste med minimum to kvalificerede kvinder. Men det er meget svært at finde og rekruttere kvindelige CFO’er, så det trak ud.

Men jeg understregede, at hvis de ikke kunne levere varen, ville vi finde nogle andre, som kunne. Til sidst fik jeg en liste på fem mulige kandidater, hvor to var kvinder. Her valgte vi Lise Skaarup Mortensen, der kom hjem til Danmark efter otte år i udlandet hos Microsoft. Simpelthen fordi hun var den bedste i feltet. I sidste ende handler det om at gøre, hvad man siger, også når det gælder diversitet og inklusion.

Til gengæld tror jeg ikke på kvoter for mænd og kvinder. Jeg tror på at fastsætte det rigtige ambitionsniveau og etablere de rigtige redskaber for at nå disse ambitioner.

Med kvoter risikerer man at ødelægge det, man i sidste ende ønsker at opnå. Hvis man f.eks. kun ville antage kvinder eller folk fra minoriteter, som ikke nødvendigvis var de mest kapable kandidater, ville det skade troværdighed og troen på, at det nytter at præstere. Man er nødt til at finde den rigtige balance på det område.”

4. Kultur
”For mig er en virksomheds kultur fundamental for succes. Citatet om, at kultur æder strategien til morgenmad, er for mig fulkommen rigtigt. Alle de succesvirksomheder, jeg kender til, har en meget unik kultur. Og når en virksomhed vokser og udvikler sig, handler det for mig om kultur.

Her i Chr. Hansen har vi gjort den idé til virkelighed. Så enhver ny medarbejder, vi ansætter, har det til fælles med os, at de deler vores lidenskab, opførsel og måde at arbejde på. Samtidig uddanner vi alle i vores kerneværdier og -principper. Jeg er meget imponeret over, hvor godt det fungerer.

Jeg tror på, at alle, som kommer for at arbejde med os, er med på vores vision for virksomheden. Så jeg bruger meget tid på at tale om vores kultur, fordi vi vil være det bedste sted at arbejde. Vi vil være resultatorienterede. Men vi er også en virksomhed, som er bygget på teamwork og det at tage beslutningerne sammen.

Jeg tror ikke på, at du kan diktere en kultur i en virksomhed fra toppen og nedefter. Jeg tror på, at du kan udkrystallisere en kultur, hvis du hjælper folk i virksomheden med at sætte ord på kulturen. Det kan du så konvertere til nogle kerneelementer. Det er derfor, at vi i Chr. Hansen arbejder med nogle kulturelle drivere. Dem kan der være nogle spændinger imellem.

F.eks. ser vi os som både formålsdrevne og resultatorienterede. Imellem de to kan der være konflikter, men ved at tale om det, kan vi gøre vores kultur levende for os alle. Selvfølgelig kan kultur være ukonkret. Men du kan gøre det konkret ved at tale om det indbyrdes, eller når vi ansætter nye folk. Eller når vi overvejer at forfremme folk. Her skal de virkelig tro på de principper, som vores kultur bygger på. Vi bruger det også, når vi skal vurdere medarbejdernes indsats. På den måde kan vi gøre vores kultur levende i det daglige.”

5. Vær international
”Meget af min karriere som leder er formet af at bevæge mig udenlands, altså udenfor min comfort zone. Og jeg tror på, at ledere, som vil være ledere i globalt orienterede virksomheder, er nødt til at komme udenlands og bevæge sig udenfor de normale arbejdsopgaver. Man er nødt til at træde ud på ukendt land for at vokse og drage nye erfaringer.

Hvis vi tager udgangspunkt i mit eget eksempel: Jeg flyttede selv fra Mexico til USA, hvilket gjorde mig langt mere konkurrenceorienteret. Mit ophold i USA fik mig til at se, at det at være god ikke var godt nok. Jeg var nødt til at satse mere. Herefter flyttede jeg til Brasilien. Jeg er uddannet som ingeniør, hvad der gør mig meget struktureret.

I Brasilien lærte jeg at håndtere det uforudsigelige ved at være mere agil og fleksibel. Inden Danmark flyttede jeg til Schweiz, hvor jeg begyndte at forstå værdien af at overholde tidsfrister og have respekt for miljøet. Endelig i Danmark har jeg lært at sætte pris på den tillid, man har mellem mennesker. Og ikke mindst at tage hensyn til work/life-balance. Og alle de erfaringer kan man ikke gøre sig ved blot at læse en bog. Du er nødt til at prøve det på egen krop for at kunne gøre dem til en del af den måde, du er leder på.

Jeg er meget betaget af det danske arbejdsmarked, hvor begge voksne i en familie kan have en karriere på en meget ansvarlig måde. Jeg er opvokset med at være den første på jobbet om morgen og den sidste til at gå hjem. Så det var en smule anderledes for mig, da jeg kom her til Danmark og så, at om eftermiddagen var mange kontorer tomme. Danskerne arbejder enormt effektivt og opnår mindst lige så gode resultater som i de samfund, hvor man først smutter hjem fra kontoret langt senere. Her lærte jeg i stedet at holde folk til regnskab for deres præstation. Jeg tror, at den danske tilgang giver mere lykkelige og afbalancerede mennesker.”

Opgør med kendte branchestrukturer i kølvandet på Corona

Økonomisk ugebrev

-

08/02/2021

0

Opgør med kendte branchestrukturer i kølvandet på Corona

Når coronakrisen engang ebber ud, vil de fleste brancher sikkert finde tilbage mod den gamle normal. Bl.a. vil rejsebureauerne igen tilfredsstille en stor efterspørgsel efter ferierejser. Men indenfor en stribe brancher vil der ske store forskydninger, vurderer McKinsey i en analyse.

Erfaringsmæssigt har kriser ofte den effekt i erhvervslivet, at de skiller fårene fra bukkene. De fleste virksomheder vil lide under de dårlige konjunkturer, og de vil opfatte det som naturligt. Ikke desto mindre er der altid nogle, som formår at benytte krisen til at vinde markedsandele, og de vil have styrken til at opkøbe svagere konkurrenter i kølvandet på krisen.

Tilsvarende betyder krisen nye muligheder for venture- og kapitalfonde, der ser det som deres opgave at få værdier frem i lyset ved at reorganisere og fusionere virksomheder. Mange af dem har masser af ledig kapital til opkøb. Og de vil kunne købe op til attraktive priser, fordi mange virksomheder før coronaens ankomst var handlet meget højt op i værdi.

Konsolidering er en af de 13 trends, som McKinsey gennemgår i en analyse , og som konsulenthuset ser vil præge tiden efter corona. De første syv omtalte vi i seneste udgave, og her følger de resterende fem tendenser:

Den bioteknologiske revolution tager fart. Gennem 2020 ventede verden utålmodigt på vaccinerne. Utålmodigheden blev kun større, da de var færdigudviklet, og EU tøvede nogle uger med godkendelsen, mens fabrikanterne løb ind i produktionsproblemer. Alt dette skygger for, hvor hurtigt begge parter har ageret, i forhold til, hvad de er vant til. Med de hasteprocedurer, vi nu har set i funktion, vil det f.eks. være oplagt, hvis der kommer et krav om hastegodkendelser af kræftmidler fra Genmab, der kan redde tusindvis af menneskeliv. Disse processuelle fremskridt kommer oven i de bioteknologiske fremskridt, der er sket.

Modernisering af sundhedssystemer. MERS-virussen ramte Sydkorea i 2015, og efterfølgende opstod der kritik af landets sundhedssystemer, der tydeligvis ikke var tilstrækkeligt forberedt på dén situation. Men man lærte af det, og det er en del af baggrunden for, at netop Sydkorea er et af de lande, der har klaret sig godt igennem coronakrisen.

En tilsvarende læreproces gennemgår de vestlige landes sundhedssystemer for tiden. I Danmark er det f.eks. et godt bud, at beredskabsplanerne i tilfælde af en epidemi vil blive noget skarpere, end de var for et år siden, og at de vil inkludere planer for en større og hurtigere opskalering af kapaciteterne på hospitalerne.

Øget momentum og nyt push for grøn omstilling.
Da verden for 10-12-år siden sidst skulle stimulere økonomien efter en krise, foregik det altovervejende gennem den finansielle sektor – dels gennem bailouts af banker, dels gennem centralbankernes QE-programmer, der fik værdipapirer til at stige i kurs. Denne gang er formen ganske anderledes: Over hele verden bliver der sat store beløb i grøn omstilling. Det gælder også lande, som man for få år siden ikke havde tiltroet den slags – f.eks. Kina, Indien og endda Nigeria.

De offentlige investeringer kommer oveni, at mange private investorer har vænnet sig til at kræve et grønt element, når de investerer, og at mange grønne teknologier har nået en modenhed, så de også økonomisk er gammel teknologi overlegne.

Tømmermænd i gældsplagede stater. For et år siden udtalte tidligere Fed-chef Janet Yellen, at den amerikanske stats gældsætning var ”komplet uholdbar”. I mellemtiden er hun blevet finansminister i Bidens regering – og hun skal håndtere en gældsætning, der nu er langt større på grund af hjælpepakkerne.

Tilsvarende fænomener ses over hele verden. Selv om staterne kan glæde sig over, at renterne aktuelt er ultralave, vil det være uforsvarligt bare at lade stå til. Så i fremtiden vil det være nødvendigt med skattestigninger og/eller offentlige besparelser, hvortil kommer tiltag for at øge vækst og produktivitet.

Modning af stakeholder-fokus. Før coronakrisen var der meget tale om, hvordan virksomheder kunne og skulle finde tilbage til et andet formål end blot det at tjene penge – altså at man skulle tjene sine stakeholdere i en bredere forstand. Under coronakrisen har der været diskussioner om, hvorvidt den styrkede eller svækkede denne tendens. McKinsey tror på det første og fremhæver, at stakeholder-fokusset ikke handler om at hoppe på den seneste nye woke mode, men om at opbygge tillid i sine omgivelser.

Megatrends i tiden efter corona: Den ”nye normal”

Økonomisk ugebrev

-

25/01/2021

0

Megatrends i tiden efter corona: Den ”nye normal”

Efter finanskrisen talte man om den ”nye normal”, der var opstået i kølvandet på den finansielle rystetur. Coronakrisen vil igen ændre på denne normal – og dermed den omverden, erhvervslivet agerer i, vurderer konsulenthuset McKinsey, der peger på 13 trends, vi vil opleve på mellemlangt og langt sigt – og i nogle tilfælde helt uden synlig udløbsdato.

Forbrugerne genvinder optimismen og prøver at genvinde det tabte. Nedlukninger har givet forbrugerne anledning til en række besparelser, f.eks. på rejser og restaurantbesøg. Men usikkerheden har også i sig selv motiveret til at holde på pengene. Når corona ikke længere er hovedtemaet, vil de igen mere sorgløst bruge penge, og specielt på de ting, de har måttet undvære. Billedet vil dog variere fra land til land. Der vil være mindst optimisme i lande med en stor andel af ældre, f.eks. Frankrig, Italien og Japan, hvor også coronaens eventuelle sene bølger vil ramme hårdest.

Normalisering i turistindustrien, men ikke i erhvervsrejser. Fritidsrejser er et af de goder, som forbrugerne formentligt hurtigt vil vende tilbage til. Det understøttes også af erfaringerne fra Kina, hvor pandemien havde sit første udbrud, men hvor man tilsyneladende siden har undgået nye smittebølger. Men erhvervslivet forventes at bruge de nye erfaringer med digital kommunikation til at spare rejseudgifter. Professionelle rejser stod inden pandemien for over halvdelen af rejsebranchens omsætning og 70 procent af dens fortjeneste.

Et boom i iværksætteri. Nød lærer nøgen kvinde at spinde, og under coronakrisen er der opstået rigtigt mange nye ideer, specielt indenfor it og sundhed. Det har givet sig udslag i stiftelsen af usædvanligt mange nye virksomheder, hvor finanskrisen til sammenligning havde den stik modsatte effekt. Tendensen er især tydelig i USA, måske fordi hjælpepakkerne her har været fokuserede på at kompensere tabt indkomst frem for tabt arbejdstid. Men også i flere europæiske lande har man i efteråret set mange nye virksomheder, hvoraf nogle med tiden kan vokse sig store.

Digitalisering sætter fart i den fjerde industrielle revolution. Før coronakrisen var virksomhederne langsomme til at tage ny teknologi til sig. Sådan var selvopfattelsen langt fra dengang. Men sådan fremstår det ovenpå den hastige udvikling, der er sket gennem 2020. Mange virksomheder har taget nye digitale redskaber til sig, og måske har de også lært sig at lære, så de har nemmere ved at tage f.eks. kunstig intelligens i brug. I så fald vil det give et produktivitetsspring, der igen kan føre til en periode med højere økonomisk vækst.

Indkøbsvaner er ændrede for altid. I USA steg nethandlen i første halvår lige så meget, som den var steget i hele det årti, der var gået forud. Det er bare et eksempel på, i hvor høj grad forbrugerne har flyttet deres indkøb online. Nogle af dem vil formentlig finde tilbage til de fysiske butikker, men langt fra alle. Dermed er det alvor for de brands, der ikke har lært sig at sælge direkte til slutbrugerne – og det er der mange, der ikke har. En del bliver også holdt tilbage af, at forbrugerne er mindre loyale mod brands, når de handler online. Derfor er specielt de stærke brands ikke glade for at medvirke til yderligere at skubbe til den vaklende butikshandel.

Leverandørkæder bliver lagt om. En enstrenget leverandørkæde er sårbar – det har mange virksomheder erfareret under coronakrisen, og flere andre forhold gør dem motiverede til at fordele indsatsen på flere heste.

For det første har de ved nærmere analyser set, at det faktisk jævnligt sker, at en leverandør må lukke ned i uger eller måneder, f.eks. på grund af strejker. For det andet får lønforskelle mindre betydning, når processer automatiseres. Og for det tredje er der fordele ved at have leverandører i geografisk nærhed, så man nemmere kan samarbejde med dem om f.eks. nye produktserier.

Nye arbejdsformer har fået et skub fremad. Det meget hjemmearbejde siden coronaens indtog kom ikke ud af det blå. Også inden pandemien diskuterede man nye organiseringer med forskellige former for fjernarbejde. Nu har man praktiske erfaringer med det. Men netop omkring praktikken er der meget at gøre endnu, bl.a. beslutninger om, hvor meget kontorplads man får brug for, og hvordan den skal indrettes.

Sten Thorup Kristensen

McKinsey omtaler de 13 trends i gennemgangen af nye trends efter corona. Denne artikel beskriver de syv første trends, mens de øvrige seks vil blive omtalt i næste udgave af ØU Ledelse.

Trends: Ti tech trendenser ved indgangen til 2021

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

25/01/2021

0

Trends: Ti tech trendenser ved indgangen til 2021

Læs her om de ti vigtigste tech-trends i 2021, som konsulenthuset Bain gennemgår. Blandt andet denne overraskende nydannelse: Computerspil vil blive en vigtig del i ansættelsesprocesser. Langt de fleste på arbejdsmarkedet spiller spil på pc eller mobil, eller har gjort det. Det kan HR-afdelinger udnytte under ansættelsesprocesser.

Fænomenet med ny software til at administrere fravær er en af ti tech-trends, som Bain har identificeret under coronakrisen, og som konsulenthuset beskriver i en guide :

Decentral kunstig intelligens. Under coronakrisen har cloudløsninger fået lidt af et gennembrud. Men clouden er i sidste ende et stykke hardware, og det samme er den infrastruktur, der leder data til og fra den. Den øgede trafik har således ført til flaskehalse og overbelastninger, som brugerne har oplevet som langsom forbindelse. Kapaciteten kan forøges ved at lade decentral kunstig intelligens styre trafikken. Teknologien kan også kombineres med Internet of Things, så der er kunstig intelligens ude ved den enkelte sensor.

5G revolutionerer produktion. Også de kommende 5G-netværk vil øge kapaciteten i infrastrukturen, og det nye netværk ventes samtidig at være meget mere stabilt, end 4G er det. Det vil gøre det anvendeligt i mange fysiske processer, hvor pludselige dataudfald er uacceptable – f.eks. når læger skal styre en operation på afstand.

Smartphones optimerer forsikringer. Nu, hvor vi alle går med en smartphone, er det teknisk muligt for forsikringsselskaber at følge meget af vores adfærd og dermed lave forsikringsprodukter, der tager bedre højde for vores individuelle risiko. I første omgang tænkes det brugt til bilforsikringer, hvor man kan belønne gode bilister og motivere de dårlige til at blive bedre. Samtidig vil man kunne advare kunderne om farlige situationer og modtage skadesanmeldelser få minutter efter, at skaden er indtruffet.

Kunstig intelligens i den finansielle sektor. Måske er der hjælp på vej til hvidvasksekretariatet, der modtager en syndflod af indberetninger fra bankerne, der for en sikkerheds skyld anmelder selv små uregelmæssigheder: Med nye systemer, baseret på kunstig intelligens, vil det være langt nemmere at identificere reelle forsøg på svindel. Systemerne vil – mere fredeligt – også kunne bruges af banken til at forudsige, hvilken type produkter en ny kunde vil være interesseret i.

Sikkerhed ved adgangskoder. Meget hacking foregår ved, at hackeren bryder ind i selskabets såkaldte active directory, hvor adgangskoder findes. Denne type hackere har fået nemmere vilkår under coronakrisen. Derfor må virksomhederne opruste med ny software, der hurtigt kan spotte indbruddet.

Ledelse af personalets fravær. Fravær på grund af sygdom eller andet er en stor omkostning, særligt i nogle sektorer. I detailhandlen kan en butik måske nok holde åbent med to i stedet for de sædvanlige fire medarbejdere, men servicen, og dermed salget, bliver derefter. Nye it-systemer gør det nemt for store koncerner at overskue, hvor de har ledig arbejdskraft og hvilke omkostninger, det vil indebære at flytte en medarbejder midlertidigt.

Teknologi i sundhedssektoren. Hvordan skulle en app dog kunne hjælpe til med at hele et sår? Jo, ved hjælp af billedgenkendelse kan den se, om der er begyndende betændelse i såret. Med denne information kan lægen eller sygeplejersken hurtigt finde den rette behandling.

Computerspil i ansættelsesprocesser. Langt de fleste på arbejdsmarkedet spiller spil på pc eller mobil, eller har gjort det. Det kan HR-afdelinger udnytte under ansættelsesprocesser: Ansøgerens resultater vil fortælle om hans kvalifikationer, erfaringer, sociale og kognitive evner osv. Dette op til et punkt, så man i princippet ikke mere behøver bede om eksamensbeviser eller anbefalinger. Spilscoren vil fortælle, hvad ansøgeren kan.

Fra eje til leje. Coronakrisen har været skidt for tjenester som Airbnb og Uber. Men princippet fra deleøkonomien vil overleve: Der er store fordele ved at leje et produkt frem for at købe det, og det vil sprede sig til andre kategorier af produkter. Med det vil også følge selskaber, der håndterer infrastrukturen, f.eks. returnering af produktet efter brug.

Reduktion af fødevarespild. Det anslås, at 30 procent af verdens fødevarer ender med at blive kasseret – mange af dem allerede i butikkerne. Nye digitale redskaber kan hjælpe med at få dem solgt til rabatpris, så kunderne f.eks. kan stille sig i kø til at købe en given vare tæt på udløbsdatoen.

Sten Thorup Kristensen

Finn Helmer: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

25/01/2021

0

Finn Helmer: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Gennem de seneste årtier har erhvervsmanden Finn Helmer arbejdet som leder og iværksætter i den danske og udenlandske teknologiverden. Han stod for et spektakulært milliardsalg af NKT-virksomheden Giga i 2000, som gjorde ham berømt, og han oplevede at miste alt ved en konkurs knap 15 år senere. Læs hans vigtigste ledelseserfaringer, som han har fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Hvad lærer man som leder af at gå fra succes til konkurs? Om nogen må erhvervsmanden Finn Helmer kunne svare på det spørgsmål. Han tog alle danske overskrifter, da NKT-koncernen i marts 2000 solgte datterselskabet Giga for knap 10 mia. kr. Som direktør for selskabet fik han selv godt 330 mio. kr. ud af handlen.

Efter en karriere i den amerikanske Intel-koncern investerede Finn Helmer stort i bredbåndsvirksomheden ComX, som han gik personligt konkurs med i 2013. I dag er den garvede IT-mand bestyrelsesformand i en række mindre teknologiselskaber.

Ikke unaturligt fremhæver han som det første vigtigheden af at forstå netop teknologi, hvis du skal begå dig som leder i dagens marked, hvor digital forståelse bliver stadig vigtigere.

1. Du skal have teknisk viden
”Som det første skal du have teknisk viden, når du går ind i en teknologivirksomhed. Jeg er selv uddannet civilingeniør i elektronik. Og det niveau skal du have som leder, fordi du skal forstå, hvad der sker i virksomheden. Og du skal forstå detaljerne, når du skal tage beslutninger.

Når du kan se sådan en som mig gå ind i en virksomhed som Giga, der ikke tjener penge, og et år senere tjener den penge på bundlinjen, er det for mig et tegn på, at mange af de ledere, der arbejder med teknologivirksomheder, simpelthen ikke er dygtige nok. De forstår ikke, hvad de har med at gøre. Og det går i sidste ende ud over de ansatte i virksomheden. Det er jo synd. En leders ansvar er netop at lede virksomheden frem til, at den kan tjene penge. Som oftest går lederne galt i forhold til tre ting. Det første er at skabe et team.

Det vender jeg tilbage til. Men den anden fejl er, at de ikke forstår teknologien. Og fordi de ikke forstår den, tager de en masse forkerte beslutninger. Den sidste fejl, jeg ofte ser, er, at de ikke forstår markedet. Det kan man se som et hav med store bølger. Her skal du følge bølgerne. Hvis du ikke gør det, risikerer du at ryge under vandet. Og det er ikke altid lige sundt. Du skal forstå at bevæge dig i forhold til markedet.

Forstår du teknologien, er du i stand til at følge markedet. For godt ti år siden holdt regeringen f.eks. en konference om udviklingen indenfor telekom. Her gik en TDC-direktør på talerstolen for at sige, at ingen dansk familie ville nogensinde skulle bruge en internetforbindelse med en hastighed på mere end 4 Mbit/s.

Bagefter gik jeg op på talerstolen og talte for, at vi skulle gå efter at give danskerne hele 10 Gbit/s, altså mange gange hurtigere internet. I dag kan vi se, hvem der fik mest ret. Det er selvfølgeligt meget sjovt. Men det viser for mig, at der er en total mangel på forståelse for, hvad teknologi betyder for markedet.”

2. Du skal være uddannet indenfor salg
”Du skal nemlig forstå, hvad markedet beder om. Det kræver, at man er uddannet indenfor salg. Når du går ind i en virksomhed, vil du meget ofte stå i den situation, at produkterne ikke er tilpasset det, markedet efterspørger. I virksomheden synes medarbejderne, at deres produkter er enormt smarte. Men det er fuldkommen ligegyldigt, at du synes, at dit produkt er fantastisk, hvis markedet mener noget andet. Så du er nødt til som leder at kunne vurdere, hvad der sker derude blandt kunderne.

Ud over min ingeniøruddannelse er jeg selv uddannet indenfor salg. Efterfølgende lærte jeg gennem 10-12 år i praksis, hvordan man forhandler og taler med kunder.

I begyndelsen af min lederkarriere var jeg ansvarlig for Texas Instruments’ salg af memory (hukommelsesenheder til computersystemer, red.) i Skandinavien, Holland og Belgien. Her prøvede jeg for første gang at forhandle med alle de store virksomheder. Her sad jeg ofte og hørte, hvilke problemer de havde. Og ganske tit var det nemt at finde tekniske løsninger på deres problemer, hvor Texas Instruments, sjovt nok, passede ind. Det er jo underholdende at tale om i dag. Men min pointe er, at det også var en mesterlære i, hvad markedet vil have. Det skal du bruge, når du bagefter går hjem for at tilpasse dine produkter.”

3. Vær menneskekender
”Du skal have en træning i at forhandle og tale med folk, så du kommer til at tale med dem på deres niveau. Du må ikke hive dem op på dit niveau.

Det jeg mener med det, er, at man ofte ser nogle ledere, som selv synes, at de er frygteligt gode, og derfor taler de ned til folk. Og det er den bedste måde at ødelægge et team på. Så er man helt sikker på, at det team aldrig kommer til at fungere ordentligt. Du skal forstå at tale til folk på en måde, så du gør dem til et hold.

Konkret har det for mig betydet, at jeg som leder en gang om ugen har stillet mig op på en papkasse for at fortælle, hvad der skete i virksomheden; hvor er vi på vej hen den næste uge eller næste måned. Og var der nogen, som havde gjort et eller andet bemærkelsesværdigt f.eks. i forhold til en kunde, skulle de selv op for at fortælle, hvad der var sket. Her gælder det om, at deres kolleger både kan skåle med dem, sige tillykke, og klappe ham eller hende på skulderen.

Når først teamet er skabt, kører det egentlig af sig selv. Folk bliver en del af den begejstring over, at de får tingene til at ske. I Giga fik vi kunder til at prøve teknologi af, som lå på kanten af, hvad der var teknologisk muligt.

Da det lykkedes, eksploderede alt, hvad der hed værdi og løn. Det bedste jeg har prøvet i mit liv var at dele 1,7 mia. kr. ud blandt mine ansatte. De havde kæmpet for det. Men det lykkedes, og alle medarbejdere blev millionærer. Men de arbejdede ikke for pengene. De arbejdede for målet. Og det gælder alle de virksomheder, jeg har været med i. Man arbejder ikke for penge. Man arbejder for et mål.”

4. Vær hudløst ærlig
”Det at tale rigtigt til mennesker hænger tæt sammen med den fjerde erfaring, nemlig at jeg har lært at være hudløst ærlig, særligt når jeg fortæller om virksomhedens situation og økonomi. I nogle af de virksomheder, jeg er gået ind i, er der jo ingen penge. Så har jeg sagt meget klart til medarbejderne, at der er ingen penge, så vi må ikke bruge nogen penge.

I den situation gælder det nemlig om at holde på de ansatte, så man kan blive ved med at udvikle virksomheden. Her skal vi have folk til at yde noget ekstra for at udvikle virksomheden i den nærmeste fremtid. Så jeg spørger dem typisk meget direkte, om de vil være med. Og der har jeg endnu ikke oplevet, at de ikke har sagt ja.

Da jeg kom til Giga, sad der fire ingeniører, en sælger og en kontordame/økonomiansvarlig. Jeg blev ansat som direktør for en virksomhed, der havde fået 15 mio. kr. fra NKT til at udvikle forretningen. Den skulle producere integrerede kredsløb. Da de 15 mio. kr. var brugt, skyldte virksomheden yderligere 3,5 mio. kr.

Der sad de så, og i en tid hvor det ikke lige var til at få et nyt job på arbejdsmarkedet. Ind fra højre kommer i februar så ham der Finn Helmer, der havde fået at vide, at virksomheden gik supergodt; at de ville lave en omsætning på 12 mio. allerede i første kvartal det år, jeg kom til. Det lød jo meget spændende.

Men efter et par uger fandt jeg ud af, at der ingen produkter var, og at der ingen kunder var. Ovenikøbet stod vi med den gæld på 3,5 mio. kr., så vi kunne heller ikke få leveret det, vi skulle bruge. Så gik jeg op til bestyrelsen og sagde, at der er ikke en krone tilbage i forretningen. Der er ingenting at drive virksomheden videre for. Bestyrelsen blev naturligt nok i tvivl om, om Giga overhovedet skulle fortsætte.

Da jeg kom hjem, satte jeg mig sammen med medarbejderne omkring et bord over en kop kaffe og lidt chokolade. Jeg sagde til dem: ’Det her ser ikke godt ud. Situationen er sådan og sådan. Det jeg kan love jer, er to timers overarbejde hver dag, som I ikke får en krone for. I skal arbejde, så det står ud af neglene, men hvis I vil være med, prøver vi. Men I skal selv sige ja eller nej. Siger I nej, bliver vi alle afskediget. Jeg så rundt om bordet, og de sagde alle ja. Og de sagde ja med hjertet. De ville det her.

Så jeg gik til bestyrelsesformanden og bad ham om at låne syv mio. kr., som han ville få tilbage om et par år. Ikke før. Til gengæld lovede jeg ham en omsætning det år på 14 mio. kr. og næste år 24 mio. kr. Hvis jeg ikke kunne levere de tal, skulle de fyre mig: ud ad vagten.

Hvis jeg til gengæld leverede de lovede tal, var det mig, der bestemte, og jeg orienterede bestyrelsen, der ikke måtte blande sig i, hvordan jeg drev virksomheden. Det tog dem tre måneder at beslutte sig. Så kiggede jeg på de ansatte og sagde: Nu løber vi stærkt. Og det gjorde de: vi nåede 14,1 mio. kr. det første år. Det andet år nåede vi 24,8 mio. kr. Vi tjente penge på bundlinjen det første år.”

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

John Fisker: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Corona har skabt fire store forandringer i organisationen

Cees ’t Hart: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Guide: Bestyrelsens vigtigste agenda i coronakrisens år to

Mauricio Graber: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Opgør med kendte branchestrukturer i kølvandet på Corona

Megatrends i tiden efter corona: Den ”nye normal”

Trends: Ti tech trendenser ved indgangen til 2021

Finn Helmer: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind