Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
ForsideTemaserierMine 5 vigtigste ledelseserfaringerKristian Teär: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Kristian Teär: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

I lidt mere end et år har svenske Kristian Teär som CEO arbejdet på en turnaround i den kriseramte Bang & Olufsen-koncern. Læs om hans fem vigtigste ledelseserfaringer, som han finder afgørende i det arbejde, her fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Hvilke erfaringer er de vigtigste, hvis man har fået til opgave at vende en virksomhed, der længe har været kriseramt? Spørger man svenske Kristian Teär, der for lidt mere end et år siden påtog sig CEO-jobbet i B&O, handler det først om fremmest om tro og holdånd.

1. Skab tro på, at det kan lade sig gøre
”Noget af det vigtigste handler om troen på, at det kan lade sig gøre. Det er både din egen tro og resten af organisationens tro på det. Det kommer fra sportsverdenen, hvor jeg har haft det med mig, siden jeg var ganske ung. Jeg tog det med mig gennem universitetet og videre i min karriere. Det er virkelig afgørende for mig.

Det gælder naturligvis også, da jeg gik ombord i arbejdet med at genrejse Bang & Olufsen for mere end et år siden. Jeg undersøgte virksomheden i bund for at se, om jeg kunne tro på det. For hvis ikke man har troen på projektet, er der ingen idé i at tage jobbet. I dag tror jeg virkelig, at med mine kompetencer er der en mulighed for at genrejse virksomheden. Nu har jeg været her i mere end et år, og jeg er endnu mere overbevist om, at vi har gode muligheder for at lykkes.

Men man skal hele tiden huske, at jeg kun er én person. Hele virksomheden skal tro på det. Hvis det kun er mig, nytter det overhovedet ikke. Hele holdet skal tro på, at vi kan gøre en forskel. Så min første gerning var at tale med bestyrelsen for at sikre mig, at også medlemmerne tror på det. Derfra går man igennem hele organisationen. Så alle siger: Ja, vi kan gøre det.

Den opgave med at indgyde tro handler om at kommunikere budskabet, så alle forstår det. Man skal sørge for at levere troværdige svar på alle de svære spørgsmål; mest af alt spørgsmålet: Hvorfor tror du, at vi kan gøre det? Det betyder, at man skal have en troværdig plan på plads. Så alle kan se, hvordan vi skal nå vores mål. Det bringer mig til min anden vigtige pointe, nemlig holdet.”

2. Holdet skal være på plads
”Man skal sørge for, at holdet er sammensat rigtigt. Noget af det første jeg gjorde var at ændre på koncernledelsen. Vi sørgede for at gøre koncernledelsen større ved at inkorporere cheferne for de forskellige markeder og kundesegmenter. Vi fik product management-ledelsen sammen med chefen for group communications med i den øverste ledelse. Vi har fået et godt hold af ledere, som mødes hver uge for at høre, hvordan det skrider fremad. Vi taler sammen dagligt. Vi deler problemer og muligheder.

Vi har folk med om bordet, som har ansvaret for det europæiske marked, det kinesiske marked og den amerikanske del af forretningen. Vi har folk med fra alle dele af virksomheden. Vi har bl.a. fundet de helt rigtige folk ved at forfremme talenter indefra. Det er også meget afgørende. Har du ikke de rigtige folk, kommer vi heller ikke til at nå vores mål.

Da jeg kom om bord, var tiden ved at løbe fra os. Vi har et super stærkt brand. Vi har fantastiske produkter. Men vi gjorde det ikke godt i marketing og salg. Det var min første vurdering.

Jeg kendte en masse mennesker i vores branche, som var meget dygtige i netop de discipliner, så jeg hentede personer, der kender det håndværk til bunds. Jeg havde også en del folk, som henvendte sig for at komme med på projektet. Og fra den gruppe af mennesker, rekrutterede vi dem, som troede på vores projekt. For igen, tror du ikke på det, er det hele ligegyldigt. Men tror du på det, skal du nok finde løsninger på problemerne, når de melder sig. Du vil formå at inspirere dine medarbejdere til at gøre en ekstra indsats.”

3. Vær nysgerrig
”I din ledergruppe skal du have folk, som hele tiden ønsker at gøre det bedre. De skal kunne inspirere andre til at finde nye måder at gøre tingene på. Selvfølgelig skal de være dygtige ledere, men jeg har prøvet at rekruttere den type folk før i lignende situationer. De skal virkelig ville være med til at vende virksomheden, men også at løse udfordringerne, vi løbende kommer til at møde hver eneste dag. De skal være åbne for nye idéer og nye input. Hvis de kan det, er det godt, fordi det giver os flere muligheder for at lykkes med at nå vores mål.

Selv bruger jeg meget tid sammen med vores kunder og vores medarbejdere, som arbejder med produktudvikling for at finde ud af, hvor problemerne og mulighederne er. Hver eneste fejl eller nederlag er en mulighed for at udvikle os til det bedre. Det handler om at skabe en kultur, hvor man er nysgerrig efter at finde frem til nye løsninger på vores problemer. I stedet for at holde fast i den etablerede måde at gøre tingene på, skal vi være åbne for at udvikle os. Og det er utroligt, hvilket potentiale for kreativitet og energi, som kan blive udløst, hvis man kan skabe en kultur, hvor man er villig til at gå nye veje.”

4. Sæt klare mål
”Noget jeg altid har gjort, når jeg arbejder med en turnaround, er at sætte klare mål; ikke bare for virksomheden, men også for hvert enkelt team. De store mål sørger man for at dele op i mindre delmål, så man er i stand til at måle, om vi når dem. Det betyder, at man kan måle også de små successer. Det man skal forstå er, at en turnaround ikke sker fra den ene dag til den næste. Det tager et kvartal, eller det kan tage år. Her er de mindre nære mål vigtige, fordi det holder folk motiveret, når de når dem.

For os – som du ved – er det vigtige at komme tilbage til sorte tal på bundlinjen. Hvis du ikke kan tjene penge, har du kun ét problem [Kristian Teär griner kort]. Men tjener du penge, har du en masse mindre problemer. Så er der mange ting, som du kan forbedre. Men tjener du ikke penge, er det en svær opgave. Men det er tydeligt for hele organisationen, at det er målet.

Når vi når det, har vi et brand, som har et meget stort potentiale. Det er grunden til, at vi stadig er til stede på markedet. Folk, som har været i B&O længe, har den bevidsthed. Det samme skal nye medarbejdere også have, bevidstheden om at vi skaber unikt design, der muliggør musik i meget høj kvalitet. Så det at have den bevidsthed om vores formål er også meget vigtigt på den lange bane. Den bevidsthed, som ligger dybt i virksomheden, er en meget stor hjælp i det arbejde, som vi er midt i. Det er der ingen tvivl om. ”

5. Bliv ved med at prøve
”Det med keep on trying kommer også fra sport. Jeg har altid spillet tennis. Jeg voksede op med helte som Björn Borg, som altid forsøgte at vinde. Selvfølgelig kan vi ikke vinde alle bolde, men vi skal vinde de vigtige. Du skal acceptere fejl, lære af dem og gå videre derfra. At blive ved med at prøve at vinde, er afgørende for at komme igennem et projekt som dette. Det kan godt være, at vi ikke kommer til at se det i dag, men bliver vi ved med at gøre de rigtige ting, skal det nok lykkes.

Men man skal tillade, at folk laver fejl. Ingen kan gøre alt perfekt hele tiden. Så når der er fejl, fiks dem og gå videre til de næste opgaver. Hvis man vil være den bedste, er man nødt til at skubbe til grænserne for det mulige. Det kan man ikke uden at lære af sine fejl.

For et par dage siden kvajede jeg mig til et møde med vores kundechefer. Det var heldigvis ikke en vigtig fejl. Men jeg erkendte den og gik videre. Det er vigtigt signal at sende gennem organisationen. Nemlig: Lær af fejlene, og gå videre til den næste opgave.”

Seneste artikler

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.