Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Featured|Toplederinterview Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Toplederinterview: Den største udfordring er at rekruttere de bedste medarbejdere. Skal man lykkes med den opgave, er man som CEO nødt til at tænke langsigtet og opbygge relationer, fortæller Klaus Holse, CEO i SimCorp, til fagredaktør Peder Bjerge. Her er Klaus Holses fem vigtigste ledelseserfaringer.

De sidste år har der været mangel på IT-medarbejdere i en grad, så de bedste af de bedste ofte kan vælge og vrage blandt virksomheder. Det gør det sværere at rekruttere nye medarbejdere. Men Klaus Holse, CEO i SimCorp, har erfaret, at det ikke er umuligt at hente medarbejdere fra den øverste hylde, hvis man tænker langsigtet. En vigtig forudsætning er, at de ansatte får eller har en leder, som de ansatte ser op til, og som de gerne vil følge og arbejde sammen med.

1. Som leder skal du være værd at følge
”Som leder må man først og fremmest erkende, at det at være leder forudsætter, at der er nogen, som gerne vil være følgere. Lederskab handler ikke om hierarki. Lederskab handler derimod om, at der er nogen, som har lyst til at følge dig i et eller andet. Det kan være alt muligt. Lige fra religion til borgerrettigheder. Eller noget mere jordnært og praktisk som det, vi går og roder med i hverdagen.

For mig er der meget stor forskel på, om du har formelt ansvar, eller om du har et mål, som folk har lyst til at være med til at nå. Du kan ikke være leder uden det sidste. Et eksempel er den offentlige sektor, hvor min oplevelse er, at ledere ikke altid får lov til at lede, men er styret af, at et sæt aktiviteter bliver gennemført, så de kan sætte flueben i et skema.

Er man f.eks. leder af et plejehjem, er det vigtigt, at man både har lyst til og får lov til at gå forrest i at sige og vise, at det vigtigste i verden er at pleje de ældre. Og at det er det, vi er sammen om. Hvis man i stedet blot er der for at sætte kryds de rigtige steder i regnearket, vil man ikke blive oplevet som leder, og de ansatte vil selv skulle finde motivationen eller kommer blot på arbejde, fordi sådan et skal man have. Uden lederskab kan det føre til ubehagelige oplevelser for alle. Så lad lederen lede, og tage ansvaret for at hans følgere er motiverede.

Som leder skal du kunne tegne en mission eller et projekt, hvor du kan sige til folk: Vi skal op ad bakken her, fordi der er grønnere ovre på den anden side. Skal vi ikke se at komme afsted? Du skal give dem følelsen af, at vi er sammen om noget. Det er at være leder og ikke bare en chef. Det sidste får man ikke noget energi ud af. Det får du ikke nogen medarbejdere til at sige ja til.

Det bringer mig videre til det næste, nemlig det at kunne tiltrække de bedste medarbejdere. Dem får du nemlig ikke ved bare at gemme dig inde på kontoret.”

2. Gå efter de dygtigste
”Du skal prøve at samle de allerdygtigste mennesker, du overhovedet kan finde. Du skal ikke være bange for at hente folk fra den allerøverste hylde. Hvis de er dygtigere end dig, og du får dem ansat, er det fantastisk. Det er et privilegium at være leder for den slags mennesker. Det gør det muligt at skabe endnu mere værdi.

Men det er næsten også det sværeste i en mindre eller mellemstor virksomhed i Danmark. De bedste folk i vores branche vil ofte søge mod de største virksomheder som Google, Facebook og Microsoft. Her skal du virkelig vride hjernen for at finde på noget, som kan tiltrække de bedste af de bedste.

I SimCorp er vi så heldige, at vi er en større dansk IT-virksomhed. For nogen af de bedste, som ikke har lyst til at flytte ud af landet – måske har de små børn eller familie her – er vi et godt valg. Her kan de komme til at arbejde på hovedkontoret i en global virksomhed, som er dansk. Det er en af de måder, som vi kan rekruttere nogle af de bedste.”

3. Sådan kan du rekruttere de bedste
”Taler vi om at finde de bedste medarbejdere, har du basalt set to former for ansættelsesprocesser, når du skal finde en erstatning for en medarbejder. Du kan gå den slagne vej med et jobopslag eller anvende en headhunter. Her er det vigtigt at være tålmodig og vente på, at den rigtige kandidat dukker op.

Men der er også en anden metode. Et langt stykke ad vejen har jeg selv har gjort det, at når jeg møder folk på min vej, hvor jeg tænker, hold da op, hvor er de dygtige til dette og hint, tager jeg en mental note af dem. Jeg sørger for at opbygge en relation til dem, fordi jeg synes, at det kunne være sjovt og spændende at arbejde sammen med lige netop dem.

Jeg tager måske en kop kaffe sammen med dem for at sige, at hvis de en dag skulle få lyst til at arbejde et andet sted, må de meget gerne ringe til mig. Nogle gange går der et halvt år. Andre gange går der måske fem år, før jeg får chancen for at ansætte dem.

Jeg har altid nogle stykker på hylden, som jeg er klar til at ansætte. Så kan det godt være, at jeg ikke lige har stillingen til dem, når de bliver ledige. Men så kan man måske skabe jobbet til dem. Måske lykkes det aldrig at ansætte dem, men det gælder om hele tiden at holde relationen til dem.”

4. Skab et team
”Hvis du kan samle et team af den slags mennesker, de bedste, kan du nå enormt langt. For mig er det velfungerende team en anden af nøglerne til fremgang. Men det kan du kun, hvis medlemmerne af det hold virkeligt stoler på hinanden. Som leder er du nødt til at skabe en følelse af, at de er sammen om at nå et mål. Og det kan du ikke, hvis der er nogen på holdet, de andre ikke kan respektere. Du kan ikke have en primadonna eller en person, der ikke går ind for projektet. Der skal være tro og tillid til, at alle vil den samme vej. Det betyder, at alle hver især skal forstå hinandens motivation.

For mig starter det med respekt. Hvis der ikke er en gensidig respekt, går det ikke. Så det er en leders opgave at samle folk, hvor der er gensidig respekt. Alternativt at skille sig af med dem, som ikke passer ind, uanset om det er personlighed eller kompetencer, som ikke er de rigtige. Hvis der ikke er den nødvendige respekt for ens person, kan man ikke være en del af holdet.

Omvendt så længe man respekterer sin kollega fagligt og har tillid til, at vedkommende arbejder for at nå det fælles mål, skal det nok gå. Så kan man altid tage en snak om de andre ting, som man ikke forstår eller kan lide. Men man skal have tillid til, at man ikke får en kniv i ryggen ved først givne lejlighed. Man skal tro på, at kollegaen gør, hvad han eller hun gør for at nå frem til det fælles mål. Diversitet og forskellighed er godt, så længe der er en tillid til, at alle vil nå det fælles mål sammen.

Du kan krænge 1.000 sportsfloskler ned over det. Selv om f.eks. et fodboldhold har superdygtige spillere, nytter det ikke, hvis de ikke spiller for hinanden. Alle skal have tillid til, at når de afleverer bolden til en holdkammerat, går det godt for holdet. Så kan det godt være, at man synes, at de er mærkelige eller noget andet, men har man tilliden til, at de arbejder for holdet, skal det andet nok komme.”

5. Vær nysgerrig som leder
”Hvis ikke du er nysgerrig og villig til at lære som leder, er der noget galt. Du skal være villig til at prøve noget af, begå fejl og lære af dem. Hvis ikke, går tingene i stå. Der, hvor folk er bange for at prøve noget nyt, går tingene i stå. Hvis du ikke er villig til at erkende, at du ikke ved alting, stivner organisationen.

Du vil altid have medlemmer af et team, som har lyst til at prøve noget. Lad dem gøre det. Virker det, er det fint. Virker det ikke, jamen så må vi komme videre. Mange gange står man som leder og tænker: ”Det der kommer aldrig til at lykkes. Det er fedt, hvis det lykkes, men vi har prøvet det før”. Men selv om du er skeptisk, så lad dem prøve på ny med en anden tilgang eller strategi. Og hvis det virkelig lykkes denne gang, skal man som leder eller kollega lade være med at blive misundelig, men blot glæde sig over, at det gik godt.”

Seneste artikler

Jacob Aarup-Andersen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

ISS-koncernens nye topchef, Jacob Aarup-Andersen, lægger afgørende vægt på at have et stærkt team omkring sig. Vil man have det fulde udbytte af samarbejdet...

NYTÅRSBREV FRA CHEFREDAKTØREN: Vi skærper profilen og tilpasser os ny omverden

Morten W. Langer Onsdag 06. januar 2021 Kære læser Virksomheden Økonomisk Ugebrev A/S og vores udgivelser er under konstant forandring ligesom den øvrige verden: Vi forsøger hele...

Tvede: Sådan vil Covid-19 forandre ledernes virkelighed

Toplederinterview: Finansmanden Lars Tvede giver her sit bud på, hvordan pandemien har accelereret en række tendenser, som får afgørende betydning for den virkelighed, man...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.