Toplederinterview: Voldsomme forandringer politisk som økonomisk er en grundpræmis, som den moderne leder er nødt til at indstille sig på som en ny normal, mener Jens Højgaard Christoffersen, koncernchef for COWI. ”Det handler om ikke at blive forfærdet over forandringer, men grundlæggende sige til sig selv, at det ikke nødvendigvis er noget negativt”, siger han i interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Uanset om man ser dette som et usikkert marked eller ligefrem en krise, er den moderne topchef nødt til at erkende, at han eller hun skal operere i en anden virkelighed end tidligere, lyder pointen fra Jens Højgaard Christoffersen, CEO i COWI. I dag er verden langt mere volatil og foranderlig end længe, hvilket skærper kravene til topchefers evne til at fokusere deres virksomheder, mener han.

”Som den første vigtige ledelseserfaring i et usikkert marked – eller ligefrem under en krise – er det vigtigt, at man som leder og som virksomhed holder fast i virksomhedens visioner og værdier.

Også selvom det skulle risikere at koste noget, især på den korte bane. Det er først, når der er noget på spil, eller det koster noget, at man kan se, om vision og værdier er retningssættende. Hvis man har en vision som virksomhed, som man kan leve op til uden omkostninger, er det tomme ord og slogans.

Dette er så meget desto vigtigere i forhold til min anden pointe, nemlig at vi i dag skal leve med større volatilitet end tidligere. Det er mere en grundlæggende præmis i vores tid end et forbigående fænomen.

Hvis et problem ikke kan løses eller omgås, er det en præmis og ikke et problem. Og volatiliteten er noget blivende, vi som ledere skal lære at håndtere. Vi kommer ikke tilbage til et stabilt marked igen.

Ligesom computernes regnekraft er steget eksponentielt siden slutningen af 60’erne, gælder det samme for en lang række andre forhold i samfundet og markedet. Det gælder både væksten i formelle krav, som f.eks. til ESG, og mulighederne fra ny teknologi, som f.eks. generativ AI. Det skal vi som ledere forholde os til.”

Hvor har du hentet de erfaringer?

”For år tilbage var jeg leder i vores datterselskab i Tanzania med 100 medarbejdere, som arbejdede inden for flere områder både i Tanzania og de omkringliggende lande. Her lærte jeg, at ting kan forandre sig hurtigt, og at der kan opstå mange overraskelser. Men jeg lærte også at holde fast i ikke at lade mig frustrere over det, men i stedet arbejde med det og se det som muligheder og udfordringer, der skulle løses – ikke som noget forbigående.

Jeg prøver stadig at holde fast i den tilgang. Det handler om ikke at blive forfærdet over forandringer, men grundlæggende sige til sig selv, at det ikke nødvendigvis er negativt. Det er ikke altid let, men at have et positivt og optimistisk mindset kan åbne for nye muligheder, selv når tingene ikke går som forventet.

Hvis man kæmper imod naturkræfter, bliver man jo træt på et tidspunkt. Og nogle af de ting, vi ser i verden omkring os, har næsten, i citationstegn, karakter af naturkræfter. Jeg mener, at man skal prøve at vende det rundt og konstatere, at det er noget, man skal kunne leve med og arbejde med – og finde mulighederne i det.”

Den pointe minder meget om Nassim Talebs analyse i f.eks. bøgerne The Black Swan og Antifragile. Er det en lignende analyse, du er kommet frem til?

”Præcist. I de sidste fem år har vi oplevet både en pandemi og en stor krig i Europa. Generativ AI er slået igennem. Ja, vi har haft kunstig intelligens i mange år, men generativ AI er jo relativt nyt. Vi har også set adskillige af de såkaldte 100-årshændelser på klimaområdet.

Hvis vi accepterer præmissen om, at der er flere faktorer, der udvikler sig eksponentielt, er det interessante ikke, hvor hurtigt det går, men hvor langsomt det starter. Hvis du ser på en kurve over eksponentiel udvikling, sker der faktisk ikke ret meget i begyndelsen, men pludselig tager det fart.

Eksempelvis på klimaområdet, hvor vi nu er nødt til at handle, selvom det kan være svært at se den umiddelbare effekt. Man kan spørge: Hvor meget betyder det lige nu? Svaret er, at det på et tidspunkt kommer til at betyde rigtig meget.

Det samme gælder AI. Det fik enorm opmærksomhed for et års tid siden, og nu begynder nogle at tale om det som ’sidste års hype’ – som om det måske ikke var så banebrydende alligevel.

Jeg mener derimod, at det kommer med stor kraft på et tidspunkt. Derfor er det afgørende at fokusere på, om en udvikling er forbigående, eller om der er tale om noget, der bevæger sig eksponentielt og fundamentalt ændrer måden, vi fungerer på som samfund eller virksomheder.”

I denne serie har Klaus Holse, formand for DI, fremhævet, at hans generation af topchefer er opvokset med lave renter, åbne grænser og stabile politiske forhold. Man kan stille spørgsmålet, om de overhovedet er klædt på til at håndtere den nye virkelighed?

”Jeg kan godt følge hans ræsonnement med, at verden er mere foranderlig nu, og at man som leder ikke er vokset op med noget, der minder om de sidste fem år med pandemi, krig og handelshindringer. Jeg forstår godt præmissen, men jeg er dog mere optimistisk i forhold til de yngre ledere, der er vokset op med en helt anden digital baggrund end os lidt ældre.”

Hvis vi holder fast i din præmis med en øget volatilitet og eksponentiel udvikling, hvilke krav stiller det til topchefer i dag?

”Lad mig starte et lidt andet sted: For mange år siden inviterede en topchef i en af Danmarks største entreprenørvirksomheder mig på kaffe fredag eftermiddag en gang imellem og tog sig tid til at forklare sit syn på ledelse og strategi.

Noget af det, han lagde rigtig meget vægt på, var, at man som leder i entreprenørmarkedet skulle overveje, om forandringer var forbigående, eller om de var kommet for at blive. Hvis der var tale om forandringer i stor skala, skulle man investere næsten hvad som helst i maskiner og udvikling af rationelle produktionsprocesser, og hvis ikke, var det bedre at indleje kapacitet.

Jeg kan huske, at han for 15-20 år siden arrangerede et besøg på en fabrik, der havde automatiseret produktionen af betonpæle til byggeriet. Virksomheden fortsatte målrettet med at investere i effektivisering og kunne derfor forblive markedsledende.

For nu at vende tilbage til dit spørgsmål: Jeg tror, at man som virksomhed er nødt til at begrænse, hvad man forsøger at overskue. I COWI er vi dygtige til mange forskellige ting, men vi er nødt til at være mere fokuseret på de aktiviteter og den service, der er vigtigst for kunderne.

Man skal passe på med at forsøge at dække for bredt et område, for i lyset af forandringshastigheden risikerer man at fejle, hvis man som virksomhed eller leder forsøger at følge for mange forretningsområder eller teknologier. Og det er en af de sværeste ting som leder: Fravalg er ofte sværere end tilvalg.

Men det er en afgørende præmis i en tid med større volatilitet og hurtigere udvikling, at man er meget klar på, hvor man vil være i front, og tør fravælge områder, der måske virker spændende, men som ikke er kritiske. Det gælder især i et usikkert marked, som det vi ser i dag.”

I et marked med usikkerhed eller store forandringer, i hvor høj grad kan man uddelegere for at agere hurtigt og agilt?

”Jeg tror meget på det engelske koncept lead by intent, hvor det er bedre at få ledere på alle niveauer til at træffe mange nogenlunde gode beslutninger, der alle peger i den rigtige retning, end at træffe færre, men ”perfekte” beslutninger. Det er også sådan, jeg arbejder som chef for COWI.

Vi skal arbejde med empowerment, forstået på den måde, at så længe folk har klare rammer, evner og selvtillid, skal de kunne handle individuelt, så længe de forstår virksomhedens overordnede retning. Omvendt, hvis man uddelegerer uden at forklare retningen, går det galt.

Derfor er man nødt til at starte med at skabe en fælles forståelse af, hvilken retning vi bevæger os i. Hvis det lykkes, kan man med fordel overlade mange decentrale beslutninger til ledere og medarbejderne, også selvom alting ikke bliver perfekt.

I topledelsen træffer vi jo heller ikke perfekte beslutninger. Men så længe, der er en fælles retning, som alle er enige om – både i forhold til etik og forretning – så fungerer det.”

Omvendt ser man ofte i usikre markeder, at virksomheder centraliserer beslutningsprocesser. Hvordan ser du på det?

”Det afhænger af, hvor erfarne medarbejderne og lederne er. Jeg tror ikke, der findes en fast formel for, hvordan man skal gøre det. Jo mere erfaring og viden, der er i organisationen, desto mere giver det mening at arbejde med empowerment og uddelegering. Det er jeg helt overbevist om.

Som en del af et lederteam skal man også være meget bevidst om, hvor dybt man forstår, hvordan virksomheden skaber værdi. Og den forståelse skal man kunne formidle til medarbejderne på en måde, der giver dem sikkerhed om retningen.

Peder Bjerge