Temaer - Side 75 af 99 - Bestyrelsesguiden

Succesfirmaer bygges på det “meningsfulde”

Morten W. Langer

-

10/06/2016

Succesfirmaer bygges på det “meningsfulde”

Den engelske tænketank ”The Innovation Center” har i 2016 udgivet en trendsættende rapport om ”The Purposeful Company”, som kan komme til at sætte dagsordenen for, hvordan fremtidens virksomheder indretter sig, og hvordan de forsøger at skabe en værdi at bygge virksomheden op omkring.

Ifølge rapporten vil økonomisk succes i fremtidens erhvervsliv blive baseret på at være ”meningsfulde”, for både ansatte, kunder, leverandører og det omgivende samfund.

”Purpose is key to corporate and economic success. Great companies are enabled by the pursuit of clearly defined visionary corporate purposes, which set out how the company will better peoples’ lives,” hedder det i rapporten, som kan læses i fuld længde her.

Enorme tab i manglende værdiskabelse
Ifølge rapporten har mange virksomheder i engelsk erhvervsliv ikke gjort sig denne sammenhæng klar, og det koster samfundet og erhvervslivet enorme tab i manglende værdiskabelse. ”Companies that operate in financial and ownership ecosystems that foster great company purposes are proven to innovate, invest, serve customers and engage employees better than those that do not,” lyder vurderingen.

Ifølge rapporten undervurderer de finansielle markeder, de investeringsressourcer, ”meningsfulde” selskaber anvender på immaterielle udviklingsaktiviteter inden for know how, R&D og udvikling af kompetencer. Netop denne skævhed ses som en vigtig begrundelse for de seneste års tendens til mange afnoteringer af børsnoterede selskaber og relativt få børsnoteringer (med undtagelse af, når ejerne gerne vil cashe ind som i eksempelvis DONG og Scandinavian Tobacco).

Revision af reguleringer og anbefalinger
Tænkningen i rapporten bør efter The Innovations Centers mening give anledning til en større revision af myndighedsregulering og anbefalinger, så der rettes op på skævheden. Justeringer bør overvejes inden for erhvervslovgivning, corporate governance, toplederløn, aktivt ejerskab, regnskabspraksis og erhvervsbeskatning.

Om de virkelig ”meningsfulde” selskaber lyder vurderingen, at de er ”the originators of wealth generation, offering solutions to human dilemmas and wants at scale, and are thus agents of human betterment.”

Videre hedder det, at ”those great firms are more important than ever in a knowledge rich economy. Investment in intangible ‘knowledge’ assets – ideas, brands, software, algorithms, patents, copyrights etc. – is now close to double that of investment in the tangible assets of machines and buildings.”

Øget tillid til erhvervslivet
Ifølge rapporten vil øget tænkning som et “meningsfuldt” selskab kunne øge tilliden til erhvervslivet: “Confidence in business has fallen in tandem with rising customer and societal expectations. An emphasis on purpose would help restore it.”

I det hele taget bør erhvervslivets økosystem gentænkes, og der foreslås fire vigtige elementer i denne proces: Tænkningen bør indarbejdes i

1) ejerskabet, 2) i governance, 3) det generelle økosystem og 4) de forretningsmodeller, virksomhederne baseres deres forretning på.

Men hvordan defineres det ”meningsfulde” så: ”The purpose of a great company is its reason for being. It defines its existence and contribution to society. It determines its goals and strategy. Underlying it is a set of values and beliefs that establish the way in which the company operates. Purpose is as fundamental to a corporation as our purposes, values and beliefs are to us as individuals.”

Meningsfuldhed kan opgøres efter fire delmål: For det første i relation til kunderne. For det andet i relation til medarbejderne. For det tredje en fælles interesse mellem virksomheden og samfundet. Og for det fjerde ønsket om at bidrage positivt til menneskeheden.

På dette link viser en tabel seks kategorier, som virksomhederne umiddelbart kan placere sig i – for at virke meningsfulde. Det påpeges at de seks kategorier ikke er udtømmende, men tjener som en illustration.

Morten W. Langer

Guide: Drejebog til valg af ny topchef

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

10/06/2016

0

At vælge den forkerte CEO er en fejl, som enhver bestyrelse frygter at begå. Det er dyrt, både i form af spildte søgeomkostninger og af spildte muligheder for virksomheden, det skaber organisatorisk uro, og det er ikke mindst en meget synlig fejl, som tærer på bestyrelsens renomme. Alligevel er det en fejl, der jævnligt sker. Læs Guide til at undgå fejl.

Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart peger i en guide på, at fejlansættelser ofte skyldes, at man får involveret de forkerte folk i det praktiske arbejde med at finde den nye CEO. I bestræbelserne på at sammensætte en bred bestyrelse kan man for eksempel have glemt at få et par stykker med, som har erfaring med at ansætte topchefer, eller nogle af de involverede kan have usaglige interesser, for eksempel i at få ansat en af deres protegeer – eller sig selv.

SpencerStuart opstiller en drejebog på seks punkter for, hvordan man gør, hvis man vil være best in class i henseende til at søge og ansætte en ny topchef:

Flere kandidater: Den normale procedure er, at bestyrelsen nedsætter et ansættelsesudvalg. Det er imidlertid vigtigt, at denne ikke bare kommer med én kandidat til bestyrelsen, men at der er to eller tre at vælge mellem. Det vil kræve mere tid. Men det betyder også, at der er flere øjne inde over, og måske er det et af medlemmerne uden for udvalget, der spotter den fatale svaghed ved en kandidat.

Samklang mellem strategi, behov og profil: Det kan virke oplagt at vælge en person, der har dokumenteret stærke resultater i branchen. Men bestyrelsen må tænke nøje over, hvilken præcis profil, der er behov for. Hvis virksomheden f.eks. leverer pæne, men ikke prangende, resultater, kan der være behov for en, som kan stramme op på den løbende drift, uden at lave revolutioner. Revolutionerne kan der derimod være behov for, hvis resultaterne enten er decideret dårlige eller virkeligt gode. I det sidste tilfælde må bestyrelsen overveje, om man kan udvide sit marked.

Tænk kreativt: Selv når man har fastlagt den overordnede opgave for den nye topchef, jævnfør foregående punkt, skal man tage sig god tid til at vurdere et bredt udvalg af interne og eksterne kandidater. Herunder skal man også vurdere, om kandidaterne kunne have kvalifikationer i forhold til nye udfordringer for branchen og virksomheden, og om forretningsprocesser og kundeadfærd, som alle ser som selvfølgelig i dag, er ude af billedet om få år.

Husk kulturen: Den valgte topchef skal fungere i virksomhedens kultur, og også være i stand til at tage føringen i at ændre den, hvis det af den ene eller anden grund er ønskeligt. Relativt tidligt i processen, det vil sige inden man kommer til de hårde tests, skal udvalgsmedlemmerne møde kandidaterne under forskellige omstændigheder, netop for at vurdere, om det kulturelle match er til stede.

Vurder helheden: Inden de endelige kandidater bliver præsenteret for bestyrelsen, må komiteen foretage en helhedsvurdering af dem. Den indbefatter ikke blot faglige kvalifikationer, ledelsesmæssige evner og kulturelt match, men også for eksempel sociale evner og selvtillid. Det er en øvelse, der kan åbenbare en konkret mangel, for eksempel at kandidaten ikke har erfaring med, eller ikke er dygtig til, at håndtere en regulativ myndighed eller tillidsfuld dialog med nære samarbejdspartnere. Men det kan også være en ”blød” kvalifikation, der mangler, f.eks. evnen til at motivere. Komiteen må trække på, hvad den kan finde af kilder i sit netværk.

Efter ansættelsen: SpencerStuart anbefaler, at der lægges en plan for de første 120 dage, hvor bestyrelsesformanden endvidere skal følge den nyansatte CEO tæt. Det kan være et element, som man af menneskelige grunde viger bort fra – hvis der hurtigt viser sig, at ansættelsen var en misforståelse, vil det fremstå ekstra pinligt for bestyrelsen selv, og man vil måske foretrække at se, om problemerne ikke løser sig. Men der er store omkostninger ved ikke at reagere på en fejl med det samme, uanset hvor dumt det ser ud for offentligheden. Desuden kan 120-dagesplanen have en vigtig funktion i forhold til at reparere på fejl, der ikke skyldes mangler hos topchefen, men hændelige misforståelser eller forglemmelser. Endelig kan det senere i ansættelsen spare meget tid, hvis adm. direktør og topchef gennem et sådan intensivt forløb fra starten får et tæt og fortroligt forhold til hinanden.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem gode råd om digitalisering

Morten W. Langer

-

27/05/2016

0

Ses alene på udviklingen i den internationale samhandel af fysiske varer, kan man nemt nå den konklusion, at globaliseringen er gået i stå i denne omgang. Det er imidlertid en misforståelse: Globaliseringen ræser derudaf, når man ser på den anvendte bredde i datatrafikken mellem forskellige lande, fremhæver McKinsey i en analyse . Læs her guiden til digitalisering i en globaliseret verden med fem gode råd.

Den globale datatrafik er næsten 50-doblet over et årti, og væksten er stadig eksponentiel. Fremgangen er ikke blot drevet af, at de overførte softwarestykker er blevet bredere, for eksempel at man nu rutinemæssigt kan streame tv-serier fra Netflix. Nok så stor betydning har det, at vi i dag overhovedet som en selvfølge ser tv fra en amerikansk udbyder. I den digitale verden gør det ingen forskel, om udbyder og kunde er naboer, eller om de sidder på hver sin side af jorden. Også når det handler om fysiske produkter er betydningen af afstand reduceret, om end ikke elimineret.

Betydningen af denne udvikling fremgår for eksempel af amerikansk handelsstatistik. Tilbage i 70’erne stod de store, multinationale selskaber for 85 % af USA’s eksport. I dag står de blot for 50 %. Der er altså blevet mere plads til små og mellemstore virksomheder. Og alle er nødt til at være oppe på tæerne i deres digitale setup, hvis de ikke vil blive hægtet af markedet. McKinsey kommer med fem råd til, hvordan man kan vurdere og optimere sin digitale tilstedeværelse:

Få et klart billede af konkurrencen: Det er blevet en større udfordring at holde øje med konkurrenterne. F.eks. sælger to mio. virksomheder i dag under Amazons paraply, og flere kommer til hver dag. Det vil sige, at nye og vigtige konkurrenter kan komme til markedet, uden at de gør opmærksom på sig selv gennem aggressiv markedsføring. Virksomhederne må bl.a. holde ørerne til vandrørene og lytte til, hvad kunderne siger.

Opbyg infrastrukturen til at sælge: At have store digitale platforme er ikke længere forbeholdt de virksomheder, man traditionelt betragter som hørende til IT-industrien. Også klassiske produktionsvirksomheder må skabe digitale systemer m.v., før konkurrenterne gør det. Hensigten er ikke blot at stå sig godt på eksisterende markeder, men også at forholde sig til, om der er andre produkter eller ydelser, man naturligt kan sælge til sine kunder, når man alligevel har kontakt med dem.

En mere overskuelig produktpalet: I IT-industrien består den gængse forretningsmodel i at udvikle produkt, for derefter at opnå tårnhøje driftsmarginaler, når man breder det ud til andre markeder. Derfor har Apple kun få produkter på hylden, og Uber lancerer samme koncept i land efter land. Der er ikke nødvendigvis samme gevinst som tidligere i at have et bredt sortiment, der dækker enhver smag. Der kan være mere idé i at have et smalt sortiment, der til gengæld hurtigt kan opnå verdensberømmelse gennem sociale medier.

Centralisering og forenkling: Virksomheder har ofte lagt forskellige back office-funktioner i forskellige lande. Denne tænkemåde er ved at blive for-ældet: Med digital kommunikationsteknologi kan man på en og samme gang have f.eks. udviklingsmedarbejdere i alle lande, og alligevel have dem alle samlet i en organisation. For så vidt det handler om fysiske produkter, tager den digitale teknologi også noget af fordelen ved at udflytte produktion. Forbrugerne vil gerne have hurtig levering, også selv om produktet koster lidt ekstra, og så nytter det ikke noget at have en billig, men kompliceret og langsommelig supply chain. Virksomhederne kan trøste sig med, at digitaliseringen også leverer teknologier, der gør produktion nær kunden billigere, f.eks. 3D-printere.

Vær opmærksom på risici: Som bekendt har den digitale teknologi også gjort det sværere at holde på forretningshemmeligheder. Alt fra simple, destruktive hackere til egentlige industrispioner står på spring for at stjæle dem. Virksomhederne må naturligvis gardere sig ved at investere i IT-sikkerhed og hele tiden teste egne systemer. Det kan være dyrt, og man kan overveje, om det i sidste ende er billigere at bruge en open source-tilgang på nogle områder, uanset at dette også har sine ulemper.

Sten Thorup Kristensen

Fire årtier til lige mange m/k i bestyrelser

Morten W. Langer

-

27/05/2016

0

Fire årtier til lige mange m/k i bestyrelser

De seneste år er der kommet flere og flere hensyn ind i billedet, når der skal fastsættes en optimal bestyrelse.

Og nogle af de hensyn er også modsatrettede, og det gør det i stigende grad vanskeligt at sammensætte bestyrelsen: På den ene side er der hensynet til eventuelle krav fra investorer om skarpe fagkompetencer og eventuelt myndighedskrav. På den anden side er der politiske eller ideologiske krav om eksempelvis mangfoldighed.

De politiske og ideologiske krav går dels på mangfoldighed, dels på bestyrelsesmedlemmernes anciennitet, og dels krav fra mindretalsaktionærer eller oprørere i ejerkredsen om at blive repræsenteret i bestyrelsen.

For en nomineringskomite er det blevet vanskeligere at finde en balance mellem de politiske krav og de traditionelle krav til skarpe fagkompetencer. Derfor er det vigtigt at følge med i, hvad de politiske krav i praksis består i, vurderer PwC.

Forskellige synspunkter om anciennitet: Med hensyn til medlemmernes anciennitet er der i disse år meget forskellige synspunkter, som trækker i hver sin retning: Hvor begge synsmåder anerkender erfaring som noget, der alt andet lige er godt, kan det ifølge den ene også blive for meget: Et bestyrelsesmedlem, der har siddet med mange år i bestyrelsen kan miste sin objektivitet, sin evne til at se selskabet udefra, og sin lyst til at gå op imod den daglige ledelse, hvor det er nødvendigt, på grund af mangeårigt samarbejde.

Den amerikanske forening for institutionelle investorer har givet det sidste synspunkt tyngde ved at fastslå, at et bestyrelsesmedlem, der har siddet længe, ikke kan betragtes som uafhængigt. Man går dog ikke så langt som til helt at fraråde lange medlemsskaber.

Flere store investorer synes også at være landet pragmatisk på spørgsmålet: De anbefaler, at man i bestyrelsen vurderer det nøje, når nogle medlemmer har meget høj anciennitet, men uden at generalisere om hvilke konklusioner disse vurderinger skal munde ud i. Proxy advisor ISS har indbygget i sin systematik omkring stemmeafgivning, at det alt andet lige tæller negativt, hvis et bestyrelsesmedlem har en anciennitet på ni år eller mere. Det tæller dog alligevel ikke negativt, hvis det kun er ”et mindre antal” af bestyrelsens medlemmer, der har siddet på posten så længe.

Konkurrenten Glass Lewis tager en anden tilgang og lægger vægt på, at der er en kontinuerlig udskiftning i bestyrelsen, således at man ikke en dag sidder med en meget erfaren bestyrelse, som så i løbet af få år lader sig afløse af en bestyrelse, der til gengæld har meget lidt erfaring.

Når det gælder mangfoldigheden, skal man være forsigtig med at adskille det, som foregår i en offentlig politisk debat, drevet af politiske organisationer, og så det de professionelle investorer faktisk ønsker. Både politikere og investorer er stakeholdere. Men den sidste part har i langt de fleste tilfælde langt den største styrke.

Ikke uvilje mod mangfoldighed: Blandt investorerne synes der ikke at være egentlig uvilje mod at gå efter mangfoldighed i bestyrelserne. I et PwC-survey blandt bestyrelsesmedlemmer svarede 80 % således, at de anså mangfoldighed for at styrke deres virksomhed. Alligevel synes der at være en vis resignation:

Man erkender, at det vil tage lang tid at opnå en bred mangfoldighed, og specielt hvis man ikke ønsker at lade mangfoldigheden få forrang for andre hensyn – hvilket mange ikke gør. Andre hensyn kan være dem, vi herover benævnte saglige hensyn. Men det kan også være, at man foretrækker bestyrelsesmedlemmer, der har erfaring som topchefer. Med denne betragtning er der langt flere mandlige end kvindelige kandidater at vælge mellem. En beregning fra en amerikansk myndighed viser, at der med den nuværende fart på udviklingen vil gå fire årtier, før der er lige mange mænd og kvinder i bestyrelser. Det er altså ud fra den forudsætning, at der først skal være et tilstrækkeligt antal kvinder, der opnår den fornødne erfaring på direktionsgangene.

Det er lidt forskelligt, hvordan investorerne summer argumenterne sammen. BlackRock truer med at stemme imod nogle bestyrelsesmedlemmer, hvis der mangler mangfoldighed i bestyrelsen, og især hvis denne ikke gør et ærligt forsøg på at nå mangfoldighed. Omvendt vil State Street Global Advisors kun anbefale at tænke i mangfoldighed, hvis det konkret kan styrke virksomheden.

Den dobbelte strategi mod disruption

Morten W. Langer

-

13/05/2016

0

Disruption i erhvervslivet er en selvforstærkende tendens: Kodak og Nokia er blot to eksempler på, at det har været muligt at blæse selv meget dominerende virksomheder omkuld i løbet af få år, og det har givet mange nye aktører blod på tanden.

Der bliver skudt uanede summer i alt fra bittesmå til kæmpestore virksomheder, der har en forestilling om, at de ved at gøre ”tingene” anderledes kan underminere et etableret og lukrativt marked. Tendensen til, at etablerede forretningsmodeller viser stor sårbarhed, rammer alle steder: Eksempelvis Maersk Oils aktuelle problemer er en direkte følge af de investeringer, et utal af andre virksomheder med stor succes har foretaget inden for skifergas og solenergi.

Konsulentfirmaet Boston Consulting Group beskriver i en analyse den problemstilling, de etablerede store virksomheder står over for, selv i de situationer, hvor de godt kan se, at de bliver mere eller mindre disruptede. På den ene side er det dominerende virksomheders store fordel, at de kan udnytte skalafordele i det eksisterende marked. Dem vil de ofte blive ved med at udnytte, også mens dette marked er døende.

Men det er afgørende, at virksomheden også timer hvornår denne død sandsynligt indtræffer. Det er en vanskelig dobbelthed at skulle håndtere. BCG’s research viser således, at de fleste dominerende virksomheder lægger for meget vægt på at udnytte skalafordelene, og for lidt på at indstille sig på den fremtidige markedssituation. Det strategiske valg er en klar opgave for bestyrelsen. BCG kommer med fem råd til, hvordan virksomhedens bestyrelse gaber over både den gamle og den nye verden:

Forstå hvor udviklingen bærer hen: Umiddelbart et banalt og intetsigende råd. Men det indeholder den pointe, at for en stærk spiller på et marked giver risikoen for disruption ikke bare større usikkerhed. Det giver også stærke kort på hånden til at forme det, som kommer. I bilindustrien kan de traditionelle aktører for eksempel beskytte sig selv mod angreb fra så forskellige aktører som Tesla og Google ved selv at udvikle henholdsvis elbiler og førerløse biler, og dermed påvirker standarder – og med lidt held komme på tværs for de nye spilleres planer.

Tilpas strategien: Når Google investerer i førerløse biler, er det med bevidstheden om, at det kan være skønne spildte kræfter, og at udviklingen enten ikke vil gå den vej alligevel, eller at man bliver slået af konkurrenter. Sådan tænker mange af de unge teknologivirksomheder, og det må de traditionelle giganter under angreb også lære at gøre. De vil ofte komme fra en verden, hvor den enkelte investering naturligvis også kan slå fejl, men hvor man typisk påtager sig relativt langt mindre risiko.

Eksperimentér og lyt til markedet: En dominerende virksomhed vil typisk have det i sit DNA, at den skal være dybt troværdig, i betydningen forudsigelig. Produkterne skal ikke nødvendigvis være af topkvalitet, men kunderne skal kunne stole på, at de får samme kvalitet som altid. I en verden af disruption fungerer det anderledes. Her er hastighed til markedet en afgørende paramter, og det indebærer, at man nogle gange må prøve sig lidt frem, og være klar til at erkende, at en nylancering alligevel ikke bibringer den store merværdi for kunderne.

Vær åben, og gør konkurrenter til allierede:
En dominerende virksomhed er vant til hård kamp mod de nærmeste rivaler. Som en del af dette skal der være en høj fortrolighed internt. Men når man skaber et nyt marked, kan det modsatte være en god ide. Altså at følge open source-princippet. Kan man dele teknologi og metoder med andre, er chancen for, at de en dag vil blive industristandarder, større.

Omlæg organisationen: At spille med i både det gamle og det nye marked kan for mange organisationer være svært, grænsende til det umulige, allerede af organisatoriske årsager. Jævnfør foregående punkt er det for eksempel svært at forklare medarbejderne, at de skal holde streng fortrolighed i den første sammenhæng, mens åbenhed er en kardinaldyd i den anden. En måde at hugge den gordiske knude over på er at splitte organisationen op i forskellige enheder til det ene og det andet, selv om det stadig vil være en ledelsesmæssig udfordring at gabe over begge dele.

Sten Thorup Kristensen

Ligeløn: Opgør med fordomme om ligestilling

Morten W. Langer

-

13/05/2016

0

Ligeløn: Opgør med fordomme om ligestilling

For både den enkelte virksomhed og for samfundet er der enorme gevinster ved at lukke gabet mellem mænd og kvinders indtjening.

Men for at gøre det, må man som første skridt lægge afstand til en række fordomme og myter – primært den myte, at kvinder får dårligere løn, blot fordi de er kvinder, konkluderer rekrutteringsfirmaet Korn Ferry i en rapport.

Det er evident, at den gennemsnitlige mand tjener cirka 20 % mere end den gennemsnitlige kvinde. Men der er til gengæld også forskelle i, hvor de to køn typisk er ansat, og mænd er ofte overrepræsenterede i jobfunktioner og brancher, hvor lønnen er høj. Korn Ferry har i kraft af sin enorme database med detaljer om konkrete ansættelsesforhold og den medfølgende aflønning, haft mulighed for at analysere, om der også ud over dette er en lønforskel. Det er der ikke.

Givet det enkelte job er forskellen på mænd og kvinders lønninger umålelig. Resultatet svarer nøje til det, SFI fandt i undersøgelse på danske data i 2008. I Danmark ligger Danmarks Statistik inde med data, som svarer til Korn Ferrys data. Den statistiske undersøgelse viste også her, at mænd i gennemsnit besad bedre lønnede job. Men også at det målt på det enkelte job ikke var muligt at fastslå en kønsbetinget forskel.

Lige løn for lige arbejde: At der således er lige løn for lige arbejde, er naturligvis godt og retfærdigt. Set fra den enkelte virksomheds side gør det en bekymring for, om man bevidst eller ubevidst diskriminerer lønmæssigt, mindre presserende. Men det løser langt fra alle problemer. For det første kan der stadig være et ligestillingsproblem, hvis kvinder de facto bliver forhindret i at få de lønmæssigt bedste jobs. For det andet er der et regulært tab for virksomheden, hvis man overser kvindelige talenter, samtidig med at man baserer organisationen på mindre kvalificerede mænd.

Derfor er der stadig en væsentlig pointe i at se på lønforskellen – blot ikke ved at bekymre sig om uligeløn på den enkelte jobfunktion. Men ved at se på, om der er lige adgang til de forskellige jobfunktioner.

Det er naturligvis temaer, som allerede er højt på dagsordenen i mange virksomheder. Men Korn Ferry mener, at man i mange tilfælde kommer skævt ind i arbejdet. En typisk fejl er, at virksomheder iværksætter programmer for fremme af kvinder, uden at have analyseret, hvad problemet egentlig består i. En anden er, at de måler forkert, og f.eks. fokuserer på, hvordan kønsfordelingen er i direktion og bestyrelse, hvor det grundlæggende problem måske findes længere ned i organisationen, eller i selve dens strukturer. Korn Ferry opgør syv forhold, som ofte vil modvirke, at kvinder stiger i graderne:

Tradition: Dette handler ikke blot om, at man ansætter mænd, som man plejer, men også om at stillingernes indhold kan være biased mod noget, som typisk passer bedre for mænd end for kvinderne. Det kan for eksempel være muligheden for hurtigt at lade sig udstationere.

Mentorer: Personer på vej op i organisationen vil uvægerligt kigge sig om efter nogle at lade sig inspirere og rådgive af. En sådan mentor, formel eller uformel, er sværere at finde, hvis alle kandidater er af et andet køn end en selv.

Kulturelle normer: Hvor maskuline normer er værdsat i en kultur, er det ikke så enkelt, at kvinder bare kan efterligne den. Samme træk, som kan få en mand til at fremstå stærk, kan få en kvinde til at fremstå dominerende og usympatisk.

Modstand mod favorisering: En politik for at ligestille kønnene vil næsten uundgåeligt indebære, at det underrepræsenterede køn bliver favoriseret. Det kan opleves som uretfærdigt hos det overrepræsenterede køn.

Stereotyper: Man skal passe på med, hvad man antager er populært for mænd henholdsvis kvinder – det kan nemt i sig selv være myter.

Svært at gå forrest: Det er svært, også for den enkelte, at bryde en norm eller sædvane. For de, som skal gøre det, kan det blive et tema, der tager meget af deres ressourcer.

Bias: Formulerede og bevidste kønspræferencer i ansættelsesprocesser er afskaffet de fleste steder. Men i nogen grad lever de videre på et ubevidst plan.

Guide: Hvad er en fair toplederløn?

Morten W. Langer

-

13/05/2016

0

I årevis har det været debatteret, hvad der var en rimelig aflønning af topchefer i erhvervslivet. Nye EU-regler vil fra 2019 gøre lønposerne mere gennemsigtige for de børsnoterede selskabers lønpakker til den øverste ledelse, og man vil kunne beregne, hvor mange gange mere CEO’en får i forhold til en gennemsnitlig medarbejderløn. Altså: Er det en faktor eksempelvis 10, 20 eller 30 gange en gennemsnitsløn. Et nøgletal, Økonomisk Ugebrev også har beregnet i et tema om toplederløn i de 100 største selskaber.

Institute of Business Ethics i England har udarbejdet en glimrende guide om, hvordan en etisk korrekt og fair toplederaflønning kan komponeres. Guiden, som har titlen ”Fair or Unfair? Getting to grips on executive pay,” giver virksomhedernes bestyrelser eller vederlagsudvalg inspiration til, hvordan de kan træffe nogle vanskelige og komplekse valg, som på den ene side skal sikre en hensigtsmæssig lønpakke for topledelsen, og på den anden side leve op til hensynet til aktionærer og andre interessenter.

IBE opstiller syv udfordringer, som bestyrelsen eller vederlaget bør forholde sig til:
• For det første: har vederlagsudvalget et klart billede af den belønning, som CEO’en får?

• For det andet: Vil de fastsatte incitamenter virkelig fremme den ønskede adfærd hos topledelsen?

• For det tredje: Hvem er det i virkeligheden, der fastsætter bonus og de langsigtede performance mål?

• For det fjerde: reducerer en manglende successionsplan presset på CEO’en?

• For det femte: Skal topledelsen have en bonus for god ledelse under en krise, mens aktionærerne har tabt penge?

• For det sjette: skal vederlagsudvalget fastsætte rammer for aflønning af ledere andre steder i organisationen?

• For det syvende: Skal aflønning knyttes sammen med virksomhedens kultur og generel ledelsesadfærd?

Grundlæggende er der mange store spørgsmål, som ikke lige kan besvares. Men det er også spørgsmål, som virker meget oplagte, og som eksterne interessenter vil interessere sig for.

I en indledning til guiden hedder det, at det er vigtigt at vederlagsudvalget gør op med sig selv, om formålet med variabel løn alene er at dele ud af selskabets succes, eller om det har til formål at fremme en særlig adfærd. Det påpeges videre, at konkrete performancemål er bedst til at fremme en særlig adfærd, mens generelle målsætninger for eksempelvis aktionærafkast kan give anledning til uønskede skævheder i ledelsesadfærden.

Det fremhæves også, at ”fairness” i aflønningsforholdene ikke handler om at holde topledelsens aflønning nede. Men det handler om at sikre en vis sammenhæng mellem reelle og direkte bidrag fra ledelsen til selskabets værdiskabelse, så aflønningen ikke baseres på udefrakommende tilfældigheder, som valutakurser, markedsudvikling og makroøkonomi. Endelig påpeges det, at den gode ledelsespræstation også bør belønnes rigeligt, fordi den gode ledelse kan gøre en stor forskel for selskabet og dets aktionærer.

Vederlagsudvalg er under pres
Under alle omstændigheder er selskabernes vederlagsudvalg udsat for et enormt pres: På den ene side ønsker den daglige ledelse mere i lønningsposen, på den anden side har aktionærer og aktive ejere, herunder proxy advisors, stadig mere fokus på, om lønpakken er skruet ”rigtigt” sammen. Og endelig er erhvervsmedierne hurtigt over overdreven ledelsesaflønning, hvor det samlede vederlag ikke synes at stå mål med ledelsens resultater.

I guiden påpeges det, at vederlagsudvalget gør arbejdet lettere for sig selv, hvis det på forhånd har fastsat en klar vision for, hvad der er fair og hvor overgrænsen skal ligge for topledelsens samlede aflønning.

Vederlagsudvalget skal også i forhold til CEO’en finde en balance, hvor den samlede aflønningspakke er fair, og på den anden side ikke presser CEO’en så meget, at denne overvejer at finde et andet job, måske med uhensigtsmæssige konsekvenser for selskabet.

I sidste ende handler det også om, at der skal være en vis samklang mellem topledelsens og bestyrelsens syn på risikoaversion, og hvilke risici, selskabet skal tage for at opnå de ønskede resultater.

Morten W. Langer

Guide: Sådan rodfæstes mangfoldighed

Morten W. Langer

-

29/04/2016

0

Mangfoldighed er et af tidens store temaer, og ikke kun af idealistiske grunde: En virksomhed, der i praksis kun giver plads til f.eks. ét køn eller en etnicitet, begrænser den pulje, hvorfra man kan hente talenter. Men uanset om man arbejder for mangfoldighed af den ene eller anden grund, er der et stykke arbejde, der følger med.

Man skal også sørge for, at alle i praksis får mulighed for og ressourcer til at udfolde sit talent. Det er ikke nogen selvfølge, for undersøgelser viser, at de fleste føler sig mest trygge sammen med dem, der ligner dem selv. Korn Ferry Institute opstiller i en guide seks vigtige komponenter, man kan arbejde med, for at få mangfoldigheden til at slå rod i virksomheden:

Performance management: En medarbejder, der føler sig holdt uden for, vil typisk opleve en ubestemmelig følelse af frustration. Men problemet kan henføres til nogle specifikke mangler, f.eks. i adgangen til netværk eller chefer, i medarbejdernes egne sociale færdigheder og selvtillid eller i de tildelte arbejdsopgaver. Derfor er det en god ide at holde opmærksomhed på sådanne forhold i programmer for ledelsesudvikling. Har man en avanceret HR-afdeling, kan man ligeledes måle på grupper af medarbejderes performance i forhold til de resultater, de har vist ved tests under ansættelsen. På denne måde kan man se, om der er grupper, der falder bagud. Blot skal man være opmærksom på, at denne systematik, hvor man bedømmer grupper på f.eks. etnicitet, hurtig kan krydse grænsen til det uetiske.

Magt og afmagt: Fænomenet med, at de fleste spontant henvender sig til sine egne, kan starte en negativ spiral i det øjeblik, hvor flere personer fra en gruppe deler deres oplevelse af, at goder og muligheder går forbi dem. I det tilfælde kan ledelsen til gengæld næsten fysisk se problemet og gøre noget ved det, når de forskellige grupper begynder at undgå hinanden.

Ressourcer: Alle har brug for et sæt af ressourcer for at udføre deres arbejde. Det gælder både det håndgribelige i form af penge og kolleger og det uhåndgribelige i form af informationer. Sådanne ressourcer bliver imidlertid ofte fordelt ad uformelle kanaler, og her er der mange, som kommer til kort. Undersøgelser viser, at mange mister evnen til at formulere eller argumentere for et synspunkt, når de står over for en overordnet. Den overordnede, på et hvilket som helst niveau, må være sig denne psykologiske mekanisme bevidst og sørge for, at ressourcerne kommer derhen, hvor der sagligt set er behov for dem.

Kurser og efteruddannelse: En virksomhed, der aktivt arbejder med mangfoldighed, vil ofte iværksætte programmer, der skal styrke og udvikle virksomhedskulturen, herunder gennem kurser og seminarer. Men i denne sammenhæng skal man ikke overse, at også mere regulært faglige kursusaktiviteter kan have en plads i inklusionen. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis en gruppe, man ønsker at tiltrække, ikke har tradition for en uddannelsesretning, som er vigtig i virksomheden.

Samarbejde: Et samarbejde om konkrete projekter eller opgaver kan være det, som udbygger netværk og relationer i virksomheden. Derfor er det en god ide, at arbejdet med mangfoldighed når helt ned til den enkelte mellemleder, der skal sammensætte teams i forskellige sammenhænge.

Struktur og målopfyldelse: I enhver virksomhed vil det naturligt være en dyd, at arbejdsprocesser er strukturerede og har klare mål. I sammenhængen skal man imidlertid også være opmærksom på, at netop disse dyder kan være begrænsende, fordi de indeholder en firkantet opfattelse af, hvordan ”man” gør. Det er et vanskeligt punkt at arbejde med, og naturligvis kan man ikke sætte sig som målsætning at gøre processer ustrukturerede og mål uklare. Men man kan være opmærksom på, om medarbejderne har alternative forslag, der kan fungere og skal have en chance.

Korn Ferry Institute understreger, at arbejdet med konklusion naturligvis går begge veje – ikke kun fra virksomheden til medarbejderen, men også omvendt. Men de positive og negative karaktertræk og ambitioner, som medarbejderen kommer med, forventes man at have forholdt sig til i ansættelsesprocessen. Virksomheden må tilrettelægge sine politikker, så de fungerer i forhold til den stab, man nu engang har til rådighed.

Sten Thorup Kristensen

Optimer tidsanvendelsen i bestyrelsesarbejdet

Morten W. Langer

-

29/04/2016

0

Optimer tidsanvendelsen i bestyrelsesarbejdet

Nye arbejdsopgaver er blevet væltet over på bestyrelsesmedlemmerne de seneste årtier. Men det har sin egen ironi, at de enkelte medlemmer tilsyneladende ikke har formået at optimere og tilpasse sig til den nye situation. I hvert fald viser McKinseys undersøgelser af forskellen mellem de mest og mindst effektive bestyrelsesmedlemmer, at den første gruppe bruger dobbelt så meget tid på arbejdet. Hvilket indikerer, at der højst i beskedent omfang er tale om effektivitet i betydningen bedre anvendelse af ressourcer. Der bliver blot anvendt flere ressourcer. Konsulenthuset har imidlertid, på basis af samtaler med erfarne bestyrelsesmedlemmer, opstillet fem forslag til, hvordan man kan forbedre sin effektivitet:

Kontakt mellem møder: Der er gode grunde til, at møder og beslutningsprocesser er strukturerede. Ellers ender man nemt med at spilde hinandens tid med samtaler, hvis emner nok er relevante, men som ikke fører til noget. På den anden side spildes også meget tid, hvis man kun udveksler tanker på selve møderne, hvor alle så skal starte diskussionerne fra scratch. Derfor er kommunikation under en eller anden form mellem møderne en god ide. Det handler ikke blot om, at formanden bringer emner til dagsordenen, som de menige medlemmer kan overveje deres stilling til, men også om at medlemmerne bringer emner til formanden, så denne ikke er uforberedt på kritik eller ideer.

Undgå skjulte kort i strategiarbejdet: Strategiarbejdet er en af bestyrelens vigtigste, men ofte også mest tidskrævende opgaver. Meget tid bliver imidlertid spildt i samarbejdet mellem de mere og mindre erfarne bestyrelsesmedlemmer. Dette af flere grunde. Det er et område, hvor erfaringen har stor betydning, og de mest erfarne vil ofte ubevidst se det som deres rolle at byde ind på et sent tidspunkt og reagere på andres forslag. Men på den måde kommer de mindre erfarne til at bruge tid på forslag, der alligevel skal droppes. Omvendt må de mindre erfarne også vise modet til at stille de hårde spørgsmål i et strategiarbejde, for eksempel om en aktivitet skal sælges fra – eller ultimativt, om virksomheden skal opløses.

Medvirk til rekrutteringen: Dette er et punkt, som ikke løfter effektiviteten af det enkelte bestyrelsesmedlems arbejde, men af arbejdet i virksomheden som helhed. Opgaven med at holde en afløser parat for virksomheden har over årene udvidet sig til også at omfatte flere i ledelseslaget og akutte situationer, som man tidligere ikke tog højde for. Det har bredt sig til, at nogle bestyrelser er blevet uformelt rekrutteringsbureau og konsulenthus for virksomheden. Bestyrelsesmedlemmerne både rekrutterer nye ledere og udvikler de eksisterende. Metoden kan være meget lønsom, men det kræver naturligvis også betydelig selvkritik og disciplin fra bestyrelsesmedlemmernes side.

Fordel opgaverne: Er bestyrelsen meget velfungerende, kan den forlænge sin rækkevidde ved uformelt at give ledelsesansvar til andre end formanden. Et medlem kan for eksempel få ansvaret for IT-sikkerhed, et andet for nye og mere miljørigtige teknologier og så videre. På den måde kan medarbejderne på de pågældende områder komme til at opleve bestyrelsen som meget mere nærværende. Men det er naturligvis en balancegang, hvor de uformelle ledere i bestyrelsen forstår, at de dels ikke har driftsansvar, og at de dels ikke skal underminere den daglige ledelses autoritet.

Stil svære spørgsmål: Som tidligere nævnt er det vigtigt, at man tager sig sammen og stiller de svære spørgsmål i strategiarbejdet. Men samme vilje og evne til at konfrontere tilsyneladende sandheder er også vigtig på andre felter. En af McKinseys kilder bemærker, at mange virksomheder får nogle stykker med solid brancheerfaring ind i bestyrelsen, med den hensigt, at de skal være i stand til at stille kvalificerede spørgsmål til driftsmæssige detaljer. Men ofte går det mod hensigten: De ser bagud og ser nye udfordringer som en gentagelse af noget, de har oplevet før, selv om disse erfaringer måske er blevet forældede på grund af teknologisk udvikling eller andet. Generelt gør alle medlemmer af bestyrelsen både sig selv og virksomheden en tjeneste ved at tænke dybt over, hvad der skaber værdierne i virksomheden, og så stille spørgsmålene ud fra det.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Succesfirmaer bygges på det “meningsfulde”

Guide: Drejebog til valg af ny topchef

Guide: Fem gode råd om digitalisering

Fire årtier til lige mange m/k i bestyrelser

De seneste år er der kommet flere og flere hensyn ind i billedet, når der skal fastsættes en optimal bestyrelse.

Den dobbelte strategi mod disruption

Ligeløn: Opgør med fordomme om ligestilling

For både den enkelte virksomhed og for samfundet er der enorme gevinster ved at lukke gabet mellem mænd og kvinders indtjening.

Guide: Hvad er en fair toplederløn?

Guide: Sådan rodfæstes mangfoldighed

Optimer tidsanvendelsen i bestyrelsesarbejdet

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind