Sæt et positivt pejlemærke for, hvor virksomheden skal hen – så bliver det ikke helt så kontraintuitivt at være den, der slår benene væk under eget marked.
Den danske taxabranche kom fint igennem den nye taxalov. Uber blev kørt af banen, og status quo blev i store træk opretholdt. Men det er, som det ser ud her og nu. Spørgsmålet er, om det er holdbart i længden – om det virkelig er muligt at putte ånden tilbage i flasken, nu hvor forbrugerne har set, at det er muligt at arrangere den grundlæggende ydelse på en måde, som har en række fordele i forhold til den gammelkendte.
Mange steder i verden har Ubers entre udløst lignende stridigheder som dem, man så i Danmark. PwC’s global chief experience officer gør i en guide fra Strategy+business opmærksom på, at det grundlæggende problem for de etablerede taxaselskaber ikke var den nye konkurrent. Det var, at kunderne oplevede en dårlig service.
Reagerer for sent
Det rejser spørgsmålet om den i tiden meget omtalte selv-disruption, hvor veletablerede og endda dominerende virksomheder underløber deres egen branche, alene fordi man antager at andre ellers vil gøre det. Der er dog ikke mange eksempler på selv-disruption i praksis – det er noget, det er meget nemmere at tale om end faktisk at udføre.
Ikke blot på grund af den indbyggede inerti og konservatisme i virksomheder. Men også fordi det ofte vil indebære, at man sidder tilbage med mindre omsætning og indtjening. En plan, der indebærer disse konsekvenser, er svær at sælge til investorerne.
Men det kan altså være nødvendigt, og David Clarke anfører, at mange virksomheder reagerer alt for sent – nemlig når de nye konkurrenter ikke blot har vist sig på banen, men også er begyndt at tage signifikante markedsandele. Et eksempel er også Matas’ nye lavpriskonkurrent Normal.
Man skal, mener han, reagere langt tidligere, og de kendemærker, man skal gå efter, er f.eks. om kunder og medarbejdere gør nar af den service, man leverer. I taxabranchen er det f.eks. langt fra nyt, at kunderne er utilfredse med servicen og vånder sig under priserne. Det har taxaselskaberne naturligvis også vidst. Og chaufførerne har muntert udvekslet historier om, hvordan de brændte kunder af for at få en bedre tur, eller hvordan de kørte den dyre omvej med en turist.
At det er klart, at der er brug for en forandring, gør det stadig ikke nemt at udføre den. En virksomhed kan heller ikke kun tænke i at ødelægge det bestående – man skal forandre for at bevare. David Clarke foreslår en simpel formel, man kan sætte op som sit pejlemærke: En dag skal man kunne sige den følgende sætning, hvor man sætter de relevante navne og handlinger ind i parenteserne: ”(Min virksomhed) ødelagde ikke (-branchen). Vi disruptede os selv ved at skabe (en oplevelse, der er ny for kunderne).”
For at nå dertil må ledelsen for det første skabe en stemning af om ikke panik, så i hvert fald erkendelse af, at noget skal gøres, og at dette skal gøres hurtigt. Medarbejdere – og investorer – skal forstå, at selv om alt lige nu ser fredeligt ud, og man måske kan holde ny konkurrence fra livet et stykke tid, er det en stakket frist. Det svære er naturligvis at ramme balancen: Budskabet skal ud på en måde, som er markant nok til at blive hørt og forstået, men som ikke får de forskellige stakeholdere til at løbe væk i alle retninger.
Se på personalet
For det andet må ledelsen lægge et særligt øre til en type medarbejdere, der ofte er mere tålte end afholdte. Det er dem, som har en eller anden særlig kompetence, som gør dem værdifulde, men som samtidig skaber uro i organisationen ved at være utilfredse med, og måske hånlige overfor, virksomhedens produkter og organisation. De har ikke nødvendigvis alle en god pointe i den henseende, men det er ofte personer med disse karaktertræk, der først spotter det konkrete behov for forandring.
Omkring personalet er der et andet element, som det er værd af følge. Nemlig om nogle af de dygtigste og mest loyale medarbejdere søger over til opkomlinge i branchen, og om det i det hele taget er blevet sværere at tiltrække talenter.
Folk taler næsten altid pænt til og om hinanden ved både jobsamtaler og afskedsreceptioner, så det er noget, der måske ikke umiddelbart springer i øjnene. Men hvis det sker, kan det være et tegn på, at disruption udefra truer, og ved at se, hvor personalet går hen, kan man også fået praj om, hvad det mere konkrete indhold i denne disruption er.
