Temaer - Side 71 af 106 - Bestyrelsesguiden

Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

-

06/04/2018

Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

Erhvervslivets topledelser ved godt, at virksomhedskulturen er vigtig og måske endda afgørende for virksomhedens performance. Men topledelserne famler,
når de faktisk skal gøre noget ved sagen, viser en ny undersøgelse.

”Kultur spiser strategier til morgenmad.” Dette skarpe synspunkt har management-guruen Peter Drucker formuleret. Og en undersøgelse fra blandt andet INSEAD
viser, at der er stor opbakning til synspunktet om, at virksomhedskultur er vigtigere end strategi: Af 450 respondenter fra bestyrelser, topledelser og mellemledere
erklærede næsten 40 procent sig enige. Kun 10 procent ser strategien som vigtigere end virksomhedskulturen.

Alligevel er tingene vendt på hovedet i den virkelige verden. Respondenterne udpegede netop strategien som bestyrelsens vigtigste opgave, tæt efterfulgt af finansiel
performance. Først et stykke efter på tredjepladsen kommer virksomhedskulturen, efterfulgt af risikostyring. Bundskraberen – det mindst vigtige bestyrelsen beskæftiger
sig med – er ifølge undersøgelsen bæredygtighed.

Paradokserne stopper dog ikke her. Undersøgelsen påviser, at ledelserne har dårlig samvittighed, eller måske en frustration, over, at man ikke i tilstrækkelig grad beskæftiger sig med virksomhedskulturen. Der synes altså at være en usikkerhed om, hvordan man griber sagen an. For eksempel er det kun cirka en fjerdedel, der mener,
at bestyrelsen bruger den fornødne tid på kulturen.

Næsten ingen mener, at man bruger for meget tid på sagen, så resten vurderer altså, at arbejdet med kulturen i større eller mindre grad bliver forsømt. Det er også kun cirka halvdelen, der har et nogenlunde klart billede af, hvad man ønsker for virksomhedens kultur.

Den anden halvdel angiver enten, at spørgsmålet svæver i vinden, eller at man er gået i gang med at analysere det nærmere, eventuelt med assistance fra konsulenter.
Et betydeligt flertal er afklarede så langt, at ”tonen fra toppen” er den afgørende parameter. Bestyrelsen, og måske i endnu højere grad den daglige topchef, skal tydeligt
markere, hvad der er gangbart i virksomheden, og hvad dens værdier er.

Spørgsmålet er, hvordan man opnår dette? Der synes at være en resignation i forhold til, at den eksisterende ledelse ”bare” kan ændre kulturen. I stedet ser man omhyggelighed
ved rekrutteringer som vejen frem: Vil man have en anden kultur, må man fremme den ved at vælge personer, der personificerer denne nye kultur. Det gælder især ved ansættelse af topchefer, men også ved rekruttering af nye bestyrelsesmedlemmer.

Inden man kommer så langt, må man dog definere, hvad problemet eller opgaven med virksomhedskulturen er. Her synes virksomhedsledelserne at være nølende, og der er langt fra nogen indarbejdet praksis for, hvordan man gør. Cirka lige mange finder det vigtigt som udgangspunkt at analysere den eksisterende kultur, at definere en ny, at overvåge hvordan kulturen udvikler sig, og at tage udgangspunkt i strategien og derudfra tage beslutninger om kulturen.

Bemærkelsesværdigt er der en mindre del, der finder det vigtigt at følge op på det arbejde, man gør og har gjort. Et problem er, at kultur ikke er håndgribeligt på samme måde som finansielle data og produktionsmål. Så hvordan finder man ud af, om det billede, man har af kulturen, svarer til det, som bliver oplevet af eksterne og interne stakeholdere?

Den mest almindelige fremgangsmåde er simpelthen at spørge medarbejderne – den næstmest almindelige at spørge kunderne, eller i hvert fald at bruge deres svar fra kundeundersøgelser som et spejlbillede. Også reaktionen ved kriser, f.eks. hvor virksomheden er involveret i en skandale eller en ulykke, bliver brugt som udgangspunkt
for analyser. Måske lidt overraskende er det kun cirka hver femte, der bruger ros og ris fra sociale medier og lignende som kilde.

Selv om de fleste virksomheder vel i dag har en strategi for sociale medier, er der altså kun få, der for alvor har fundet ud af at bruge de nye medier til gensidig kommunikation. Tilsvarende er der heller ikke mange, der er motiveret af klager og lignende udefra, når de sætter arbejde med virksomhedskulturen i gang. I de fleste tilfælde er det stadig noget, der kommer fra oven – som en følge af, at man har valgt en ny strategi, eller at man søger nye instrumenter til at implementere den eksisterende strategi.

Sten Thorup Kristensen
Undersøgelsen er offentliggjort i ”Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017”.

Millennials er ikke ”farlige” – bare lidt anderledes

Morten W. Langer

-

06/04/2018

0

Millennials er ikke ”farlige” – bare lidt anderledes

Det er en myte, at de unge ikke ønsker tryghed på arbejdsmarkedet. De søger blot trygheden i andre dimensioner end den faste ansættelse, viser en undersøgelse.
Den peger på, hvad virksomhederne kan gøre for at tiltrække og fastholde de unge talenter.

Her er fem karakteristika: Googler man begrebet ”millennials” er det første forslag
fra Google – baseret på, hvad der tidligere almindeligvis er søgt på – ”Millennials are screwed”. Det refererer til en konkret artikel om, at den unge generation finansielt set
vil være dårligere stillet end generationen før dem, og den artikel har åbenbart vakt genklang blandt de berørte.

Omvendt er der også blandt os længere oppe i årene en frygt for dem, der er født omkring årtusindeskiftet. De er ikke blot langt mere hjemmevante i de nye teknologiske
muligheder, hvilket giver dem konkurrencekraft på arbejdsmarkedet. De kommer tilsyneladende også med nogle helt andre værdier, som virksomhederne er nødt til at indrette sig efter, hvis de fortsat vil kunne tiltrække arbejdskraft.

Men hvad er realiteterne bag al denne ståhej og gensidige mistro? Det satte professorerne Shlomo Ben-Hur og David Ringwood fra IMD sig for at undersøge. Midlet var en meget omfattende undersøgelse baseret på spørgeskemainterview med 10.000 virksomhedsledere i Europa. Dermed skiller professorerne rygter og myter ud fra den faktiske virkelighed, der bliver oplevet ude på arbejdspladserne.

Resultatet af undersøgelsen er opløftende for så vidt, at den nedtoner frygten: Ja, millennials tænker og handler på nogle punkter klart anderledes end folk i ældre generationer. Men de er ikke ”vilde” – de har samme behov for tryghed, selv om de nok søger det i andre dimensioner.

Eksempelvis er fast ansættelse ikke så vigtigt, som det har været. Men på andre måder ønsker millennials i høj grad tryghed omkring deres erhverv. Forskerne har identificeret fem gennemgående træk i millennials tilgang til arbejdsmarkedet:

• De er relativt forsigtige og værdsætter forudsigelighed og proces i langt højere grad, end tidligere generationer har gjort det.

• De har meget høje forventninger til de præstationer, de skal levere. Men det er ikke noget, de regner med at klare på egen hånd – tværtimod forventer de opbakning fra kolleger og chefer.

• De har større behov for information end tidligere generationer. I særdeleshed forventer de konstant opdaterede og detaljerede oplysninger, som det ofte vil være svært for dem at udføre deres opgaver uden.

• De værdsætter i langt højere grad end tidligere generationer inklusion og relationer til andre.

De er mere kreative og originale end tidligere generationer. Men forskellen på dette punkt er ikke nær så stor, som man kan få indtryk af.

Ben-Hur og Ringwood giver fem råd til, hvordan virksomhederne skal tiltrække og fastholde millennials:

• Vær opmærksom på, at det er vigtigt at forøge hastigheden i jobudvikling og læring på arbejdspladsen. Millennials har høje forventninger til egne præstationer, både i henseende til, hvad de skal nå, og hvor hurtigt de skal nå det. Til den ende hjælper aftalte karriereplaner med veldefinerede delmål.

• Søg at skabe en mere inklusiv og demokratisk virksomhedskultur. De unge generationer præsterer bedst, når de samarbejder og uophørligt udveksler informationer og ideer.

• Undgå at basere lederskabet på ordrer og kontrol – det vil ikke fungere. En ledelsesstil, der i højere grad er baseret på motivation, vil være mere velfungerende.

• Vær præcis om forventningerne fra begyndelsen. At forklare sammenhæng i opgaverne, metoderne til at udføre dem og at definere målsætninger vil gøre en positiv forskel. Vær specifik, som modsætning til tematiserende, i budskaberne til millennials.

• Giv løbende opbakning og vejledning. Hvor tidligere generationer kan opfatte den slags som micro management i en negativ forstand, er millennials mere tilbøjelige til at opfatte det positivt.

Hvem er millennials?
Det foregår lidt i flæng, når der bliver sat navn på yngre generationer. Men ifølge Wikipedia omfatter millennials dem, som er født fra begyndelsen af 80’erne til begyndelsen af 00’erne – altså de alleryngste på arbejdsmarkedet.
De kan, ifølge IMD, yderligere deles op i generation Y og Z, med sidstnævnte som den yngste. Generation X er næstyngste generation, altså dem, som er født fra midten af 60’erne til slutningen af 70’erne.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Principper for evaluering af bestyrelsen

Morten W. Langer

-

23/03/2018

0

Guide: Principper for evaluering af bestyrelsen

Bestyrelser er ikke altid i form til at træffe de store beslutninger, der ligger på deres bord. Her kan en evaluering af bestyrelsen hjælpe. En evalueringsrådgiver med en baggrund i elitesport og praktisk psykologi kommer med en række anbefalinger. Evalueringen skal ikke være et dialogmøde, siger rådgiveren.

Vi har set det igen og igen: Et selskab er udfordret af et eller andet i sine omgivelser, men det tøver med at tage det drastiske opgør med disse udfordringer, og kvartal efter kvartal er der sure miner fra investorer og aktieanalytikere. Sir Christopher Hogg, tidligere formand for bl.a. GlaxoS-mithKline og Bank of England, kom engang med et bud på, hvor denne nølen stammer fra: Bestyrelserne skal engang imellem træffer nogle meget store og svære beslutninger, og de vil i stedet tendere mod at bruge deres energi på at udsætte såvel beslutningen som eksekveringen af den.

Sir Hogg kom med betragtningen til Alison Gill, der med en baggrund som psykolog og tidligere elitesportskvinde indenfor roning har nedsat sig som evalueringsrådgiver for store selskabers bestyrelser. I en gennemgang kommer hun ind på principperne for en sådan evaluering.

Hendes overordnede budskab er, at en bestyrelsesevaluering ikke er noget, der kan foregå som et fredeligt dialogmøde, hvor man bare søger mod konsensus. For at det skal nytte noget, skal man ind, hvor det gør ondt, og i den sammenhæng er nogle teknikker kendt fra psykologisk behandling. Hun nævner fire ingredienser, som er særligt nyttige:

Hold næsen i sporet. De interviewede (det vil sige alle bestyrelsesmedlemmer samt CEO’en) skal have spørgsmålene udleveret på forhånd, så de kan nå at tænke over dem inden selve interviewet.

Der skal sættes en bestemt tid af til hvert interview. Eksempelvis én time. Tidsbegrænsningen har to funktioner: Det presser de interviewede til at få sagt, hvad de vil – det er ikke en mulighed for dem at udsætte det, selv om det er svært. På den anden side har de den tryghed, at netop hvis det er svært for dem, kan de overskue det, fordi de ved, det snart er slut igen.

Spørgsmålene skal være åbne. Og det sidste endda meget åbent – a la, ”er der andet, du mener er vigtigt for at bestyrelsen skal fungere optimalt?” Den åbne form kræver også, at intervieweren kan sit kram og på en gang kan skabe tryghed og sikre, at det ikke ender som en sludder for en sladder.

Hvert enkelt interview må være fortroligt. Bestyrelsesmedlemmerne bruger ofte processen til at få noget, som ikke fungerer, tilbage på sporet. Det kan handle om alt fra dårlig kemi med et andet bestyrelsesmedlem til en forglemmelse i strategiarbejdet, som den interviewede har været opmærksom på, men aldrig fået nævnt.

Evalueringsprocessen løber typisk over tre til seks måneder. Tidsrammen afhænger blandt andet af, hvor hyppigt bestyrelsesmøderne finder sted, og hvor nemt det er at få aftaler med de enkelte medlemmer.

Foruden de nævnte interviews indebærer processen – i hvert fald som Alison Gill kører det – at den eksterne rådgiver deltager i et møde, i princippet som fuldt medlem (dog naturligvis ikke med stemmeret). Dermed kan evaluator ikke ”pjække” fra at sætte sig ind i substansen i bestyrelsens arbejde, og hun vil f.eks. også få et indblik i, om det materiale, bestyrelsen får udleveret inden mødet, er tilstrækkeligt, hensigtsmæssigt og forståeligt for dem.

Alison Gill har endvidere det synspunkt, at CEO’en er central i evalueringsarbejdet. Her oplever hun ofte uenighed med CEO’en selv, der intuitivt ser dette som et rent bestyrelsesanliggende. Men evalueringen handler ikke om hvor vidt den ene eller den anden bestyrelsesbeslutning er den rigtige, men om at bestyrelsen bliver effektiv til selve det at træffe beslutninger.

Og hvad kan man så forvente af en evaluering? Alison Gill lægger ikke skjul på, at meget vil være noget, man ved i forvejen. Men andet vil handle om godt og skidt, som man i hverdagens rummel ikke har hæftet sig ved. Ikke mindst kan evaluator se på relationen mellem formand og øvrige medlemmer. Det er i enhver bestyrelse vigtigt, men svært at forholde sig til.

Machine learning skaber “den grundlæggende sandhed”

Morten W. Langer

-

23/03/2018

0

Machine learning skaber “den grundlæggende sandhed”

Machine learning og Al kan forandre, hvordan du arbejder og innoverer.

Digital Tranformation: Danny Lange er måske et ikke et navn, der ringer en klokke hos de fleste ledere, innovatører og iværksættere. Men det burde det. Hvorfor? Fordi danske Danny Lange er hjernen bag machinelearning og Al indsatsen hos både Amazon, Uber og nu Unity Technologies. Stifter af ListenLouder Jonathan Løw har interviewet Danny Lange, VP, Al & Machine Learning hos Unity Technologies, til sin amerikanske udgave af “Gurubogen”, der netop er lanceret. Økonomisk Ugebrev bringer her med tilladelse et redigeret uddrag oversat til dansk.

Hvad er ideen bag og hvad er mulighederne for fremtiden i relation til hypen omkring machine learning?

“Forestil dig, at du skal bygge en applikation, der kan forudsige forsendelsestiden for en virksomhed . I gamle dage ville du se det på denne måde: Der er en placering, hvor du skal opsamle pakken og en destinationsadresse. Du er derfor nødt til at opbygge et kompliceret sæt regler, et regelsystem, som inkluderer informationer om hastigheden på lastbilerne, flyene, forsinkelser osv. I machine learning tænker eller arbejder du ikke på den måde. I stedet vil du basere dit system på millioner af afleverede pakker, som allerede er færdiggjort – dette er din vigtigste ting: Dine data. Fra disse data vil du have ugedage, størrelse på pakken, hvor hurtigt den blev leveret osv. I machine learning kalder vi dette for “den grundlæggende sandhed.”

Vi har snakket om Al i lang tid. Men det har ikke rigtigt forandret virksomheder og forretningsmodel/er endnu. Hvornår tror du, vi ser dette kommer til at ske?

“Der er et kæmpe skift undervejs. Selvfølgelig kan alle ikke være Amazon. Men vi kan allesammen lære af dem. I tilfældet med Amazon er deres mindset, at de er nødt til at være i stand til at slå enhver anden butik. Det gør de ved at kende dig og deres andre kunder bedre. Levere dine ting hurtigere. Give dig mere fair priser , og tilbyde dig mere end en milliard forskellige produkter. Og alt dette er kun muligt gennem integration af machine learning og Al i ethvert aspekt af forretningen og forretningsmodellen. Uber er på samme måde. De kan blive drevet fra San Fransisco, men praktisk talt slå enhver konkurrerende taxivirksomhed i alle lande.”

Så du skal være Uber eller Amazon for at få succes?

“Heldigvis ikke. Men du skal starte med at opsamle data og arbejde med machine learning. I et kunstigt område, som hos Unity, hvor jeg arbejder med spiluniverset, kan du bygge og simulere en familie, der bor i et hus. Du kan bygge virtuelle karakterer til at bo i huset. Du kan accelerere hastigheden og have tusindvis af familier, som bor i huset virtuelt i et år, men kan beregne resultatet på uger.”

Virtuelle mennesker tester altså produkter og services, før de overhovedet er blevet lanceret?

“Ja og i et omfang, som aldrig vil være muligt i den rigtige verden, og endda uden risiko for at bygge det forkerte produkt.”

Det lyder næsten lidt som skør magi?

“Det er det ikke. Det er bare machine learning i aktion . Det kommer til os nu pga. udviklingen indenfor computer kraft. Hvis du kigger på væksten i computerkraft, eksplode- rer den i øjeblikket. I gamle dage ville smarte mennesker prøve at skabe sådanne modeller i deres hoveder og implementere dem i meget effektive programmeringssprog.”

Du taler også om konceptet ‘forstærket læring’: hvor data også er essentiel. Hvad betyder det?

“Forstærket læring er faktisk det, jeg bruger det meste af min tid på. I den traditionelle machine learning arbejder du med konceptet for den grundlæggende sandhed. I for- stærket læring lader du systemet lære sandheden selv. Du giver systemet nogle fundamentale principper. Vi kalder dem belønninger. Så giver vi systemet noget etik, ved at fortælle hvad der er godt og dårligt. Fx at blive kørt over af en bil er dårligt, og nå destinationen til tiden er godt. Det er alt. Meget fundamentalt og et sæt nemme regler. Systemet vil nu eksperimentere sig frem mod perfektion. Nøglen er, at der ikke er en algoritme som fortæller færdselsreglerne. Systemet vil automatisk sigte mod ikke at slå folk ihjel og nå destinationen til tiden.”

For at gå tilbage til Amazon og Uber, så har disse virksomheder måske alt data , men det har normale butikker ikke? Hvad er dit råd til ledere og virksomheder omkring dette?

“Det handler i højere grad om kultur end projekter . Stop med at skabe projekter og testprojekter. Tænk i stedet over, hvordan machine learning og Al fundamentalt kan forandre, hvordan du arbejder og innoverer. Kig også på andre industrier, og hvad du kan lære fra dem”

Bestyrelsessekretæren kan sikre den rette information

Morten W. Langer

-

23/03/2018

0

Bestyrelsessekretæren kan sikre den rette information

Et dygtigt bestyrelsessekretariat eller bestyrelsessekretær kan sikre, at bestyrelsen får de rette informationer – hverken mere eller mindre – og dermed også afværge unødvendige gnidninger med direktionen. En verdensomspændende organisation for bestyrelsessekretariatsansatte har udarbejdet en guide om denne kommunikation.

Graden af for lidt eller for meget information, eller rigtig eller forkert information, er en evig kilde til gnidninger mellem direktion og bestyrelse: Bestyrelsen skal selvfølgelig informeres om alt relevant for dens arbejde. Men da der ikke er nogen præcis grænse for det, vil direktionen ofte sende meget mere, end bestyrelsesmedlemmerne kan overkomme at sætte sig ind i. Corporate Secretaries International Association (CSIA), der tæller 70.000 ansatte verden over i ledelsessekretariater, har udsendt en guide med ti punkter til, hvordan kommunikationen til bestyrelsen håndteres bedst.

1) Bliv et bibliotek for bestyrelsen. Ideen er her, at sekretariatet indsamler en række informationer, som bestyrelsesmedlemmerne ikke har efterspurgt, men som de kan få brug for. Ved på den måde at sikre dem hurtig adgang til informationer ved behov, kan man undgå at overbebyrde dem på tidspunkter, hvor de ikke har behov. De pågældende informationer kan være data om branchetendenser, teknologiudvikling, konkurrenter og makroøkonomi.

2) Vær ærlig og undgå at blive ”politisk”. Det er en vanskelig balancegang. Sekretariatet skal forstå selskabets strategi, og diskussionerne herom, men uden at vælge side. Medarbejderne skal heller ikke forfalde til at skjule oplysninger, der er ubekvemme for direktionen, for bestyrelsen.

3) Vær opmærksom på personlighederne. Selv om sekretariatsmedarbejderne skal være ”skyggen” i baggrunden, er det hensigtsmæssigt, hvis de lærer bestyrelsesmedlemmer og direktører så godt at kende, at de kan forudsige hvilke informationer, de har brug for, hvilken form de ønsker dem i, og hvilke tidspunkter, der er belejligt for dem. Også erhvervsfolk har forskellige vaner i henseende til, om vi arbejder aften, weekend og i ferier.

4) Al kommunikation skal gennem sekretariatet.
Dette sikrer, at bestyrelsesmedlemmerne får al information, de skal have ifølge egne vedtagelser, uden at de bliver bebyrdet med samme informationer flere gange. Samtidig nedsætter det risikoen for brud på fortroligheden om oplysningerne.

5) Vær altid opmærksom på informationens indhold. Dette er nødvendigt for at kunne afgøre, om informationen er væsentlig for bestyrelsens evne til at opfylde sine forpligtelser. Det er lidt mere indviklet, end det umiddelbart lyder. Det vil være hensigtsmæssigt at lave et kategoriseringssystem for forskellige typer af information.

6) Benyt standardskabeloner. Det vil styrke bestyrelsesmedlemmernes overblik, hvis informationerne kommer i genkendelige skabeloner. Der må være flere af dem, fordi der både kommunikeres på papir og i forskellige digitale formater, f.eks. powerpoint-slides. Informationen skal desuden afgives i et godt og ligefremt sprog uden for meget indforstået jargon.

7) Være proaktiv omkring informationerne. Sekretariatet er ikke blot en praktisk funktion, der sørger for, at informationer fra en part bliver formidlet til en eller flere andre. Det skal også f.eks. sørge for, at deadline kan overholdes, og at de individuelle ønsker bliver opfyldt.

8) Vær med i udviklingen af kommunikationskanalerne. De digitale instrumenter udvikler sig hele tiden, og som alle andre forventer bestyrelsesmedlemmer i stigende grad, at de har straksadgang til mange informationer, og at de også vil være nemt tilgængelige på et senere tidspunkt. Mange steder arbejder man med intranet-løsninger for at opfylde disse behov.

9) Vær opmærksom på krav til arkivering. Selv om arkiver i dag er digitale, og der i praksis ikke er fysiske forhindringer for at gemme alt, hvad bestyrelsen har eller har haft interesse i, kan der være andre grunde til at slette noget af det. Det kan f.eks. være lovkrav i databeskyttelsesloven. Omvendt kan loven også kræve, at nogle typer af dokumenter bliver gemt, og endda på papir. Vær også opmærksom på, at der kan være forskellige lovkrav i de lande, virksomheden opererer i.

10) Hellere for meget end for lidt kommunikation.
Selv om det er et mål ikke at overbebyrde bestyrelsen med informationer, så gælder det princip stadig, at er sekretariatet i nogen tvivl af betydning om, hvorvidt en oplysning skal bringes videre til bestyrelsen – så skal den bringes videre.

Machine Learning skaber ”den grundlæggende sandhed”

Morten W. Langer

-

23/03/2018

0

Digital Tranformation: Danny Lange er måske et ikke et navn, der får en klokke til at ringe hos de fleste ledere, innovatører og iværksættere. Men det burde det. Hvorfor? Fordi danske Danny Lange er hjernen bag machine learning og AI indsatsen hos både Amazon, Uber og nu Unity Technologies. Stifter af ListenLouder, Jonathan Løw, har interviewet Danny Lange, VP, AI & Machine Learning hos Unity Technologies, til sin amerikanske udgave af ”Gurubogen”, der netop er lanceret. Økonomisk Ugebrev bringer her med tilladelse et redigeret uddrag oversat til dansk.

Hvad er idéen bag, og hvad er mulighederne for fremtiden i relation til hypen omkring machine learning? ”Forestil dig, at du skal bygge en applikation, der kan forudsige forsendelsestiden for en virksomhed. I gamle dage ville du se det på denne måde: Der er en placering, hvor du skal opsamle pakken og en destinationsadresse. Du er derfor nødt til at opbygge et kompliceret sæt regler, et regelsystem, som inkluderer informationer om hastigheden på lastbilerne, flyene, forsinkelser osv. I machine learning tænker eller arbejder du ikke på den måde. I stedet vil du basere dit system på millioner af afleverede pakker, som allerede er færdiggjort – dette er din vigtigste ting: dine data. Fra disse data vil du have ugedage, størrelse på pakken, hvor hurtigt den blev leveret osv. I machine learning kalder vi dette for ”den grundlæggende sandhed.”

Vi har snakket om AI i lang tid. Men det har ikke rigtigt forandret virksomheder og forretningsmodeller endnu. Hvornår tror du, vi ser, dette kommer til at ske? ”Der er et kæmpe skift undervejs. Selvfølgelig kan alle ikke være Amazon. Men vi kan allesammen lære af dem. I tilfældet med Amazon er deres mindset, at de er nødt til at være i stand til at slå enhver anden butik. Det gør de ved at kende dig og deres andre kunder bedre. Levere dine ting hurtigere. Give dig mere fair priser, og tilbyde dig mere end en milliard forskellige produkter. Og alt dette er kun muligt gennem integration af machine learning og AI i ethvert aspekt af forretningen og forretningsmodellen. Uber er på samme måde. De kan blive drevet fra San Fransisco, men praktisk talt slå enhver konkurrerende taxivirksomhed i alle lande.”

Så du skal være Uber eller Amazon for at få succes? ”Heldigvis ikke. Men du skal starte med at opsamle data og arbejde med machine learning. I et kunstigt område, som hos Unity, hvor jeg arbejder med spiluniverset, kan du bygge og simulere en familie, der bor i et hus. Du kan bygge virtuelle karakterer til at bo i huset. Du kan accelerere hastigheden og have tusindvis af familier, som bor i huset virtuelt i et år, men kan beregne resultatet på uger.” Virtuelle mennesker tester altså produkter og services, før de overhovedet er blevet lanceret? ”Ja og i et omfang, som aldrig vil være muligt i den rigtige verden, og endda uden risiko for at bygge det forkerte produkt.”

Det lyder næsten lidt som skør magi?
”Det er det ikke. Det er bare machine learning i aktion. Det kommer til os nu pga. udviklingen indenfor computerkraft. Hvis du kigger på væksten i computerkraft, eksploderer den i øjeblikket. I gamle dage ville smarte mennesker prøve at skabe sådanne modeller i deres hoveder og implementere dem i meget effektive programmeringssprog.”

Du taler også om konceptet ”forstærket læring”, hvor data også er essentiel. Hvad betyder det? ”Forstærket læring er faktisk det, jeg bruger det meste af min tid på. I den traditionelle machine learning arbejder du med konceptet for den grundlæggende sandhed. I forstærket læring lader du systemet lære sandheden selv. Du giver systemet nogle fundamentale principper. Vi kalder dem belønninger. Så giver vi systemet noget etik, ved at fortælle hvad der er godt og dårligt. Fx at blive kørt over af en bil er dårligt, og at nå destinationen til tiden er godt. Det er alt. Meget fundamentalt og et sæt nemme regler. Systemet vil nu eksperimentere sig frem mod perfektion. Nøglen er, at der ikke er en algoritme som fortæller færdselsreglerne. Systemet vil automatisk sigte mod ikke at slå folk ihjel og nå destinationen til tiden.”

For at gå tilbage til Amazon og Uber, så har disse virksomheder måske alt data, men det har normale butikker ikke? Hvad er dit råd til ledere og virksomheder omkring dette? ”Det handler i højere grad om kultur end projekter. Stop med at skabe projekter og testprojekter. Tænk i stedet over, hvordan machine learning og AI fundamentalt kan forandre, hvordan du arbejder og innoverer. Kig også på andre industrier, og hvad du kan lære fra dem”.

Holistisk CSR: Man skal være god hele vejen rundt

Transformation og omstilling

Morten W. Langer

-

23/03/2018

0

Holistisk CSR: Man skal være god hele vejen rundt

”Derfor er der ingen, der tager CSR alvorligt.” Hvorfor nu den kynisme, der ligger i dette udsagn? Paul Strebel og Knut Haanaes, professorer i strategi og international ledelse fra IMD Business School gennemgår i denne artikel, hvordan virksomheder kan højne troværdigheden af deres CSR indsats.

Gennemgangen er baseret på hændelser i den virkelige verden, nemlig 25 ejerledere og topchefer for mellemstore virksomheder der mødes for at diskutere bæredygtighed. En chef fra et større olieselskab præsenterede hans divisions arbejde med alternativ energi, såsom solceller og vindmøller, som klart er et gode ud fra et bæredygtighedsperspektiv.

Gruppen lader sig dog ikke uden videre overbevise. ”Din afdeling udgør kun en lille del af selskabets omsætning,” siger en. ”Du prøver at få hele selskabet til at se godt ud på baggrund af noget, som kun er en sideaktivitet,” tilføjer en anden. ”Hvis dit selskab tror så meget på alternativ energi, hvorfor forlader det så ikke den gammeldags oliebranche?” spørger en tredje.

I dag er det ikke blot offentligheden, der har et skeptisk og nærmest kynisk syn på virksomheders påståede bæredygtighed. Erhvervsfolk har det tilsyneladende også selv. Selv om selskaberne gør mere end tidligere, og i nogle tilfælde endda meget mere, er der en følelse af, at det stadig ikke er nok.

Det er en overordnet udfordring for kapitalismen i disse år: Ingen virksomhed skal forvente bifald for positive eksternaliteter, hvis de bliver overskygget af de negative. Dette uanset om det handler om topchefens løn, forurening, lobbyisme eller skattely. Hvis man vil se godt ud i en tid med høj transparens, skal man rent faktisk være god hele vejen rundt.

I dag er det i mange store virksomheder sådan, at deres samfundsmæssige ansvarlighed bliver kompromitteret af den betragtelige del af indtægten, der kommer fra nok lovlig, men ildeset, adfærd, såsom monopolvirksomhed, lobbyisme eller forurening. I den amerikanske telebranche bliver CSR-aktiviteter undermineret af lobbyaktiviteter, der har begrænset konkurrencen og hævet priserne så meget, at den største virksomhed ville miste hele sit overskud, hvis den skulle konkurrere på europæiske vilkår.

For at skabe langsigtet værdi og være samfundsansvarlige på en troværdig måde, må virksomhederne forstå i hvilket omfang deres bundlinje er opnået ved aktiviteter, der kan sættes spørgsmålstegn ved. Og hvordan kan virksomhederne gøre det?

Ved at identificere det af deres markeder, der har det højeste konkurrenceniveau og den bedste regulering, og så sammenligne indtjeningen herfra med indtjeningen på mindre velfungerende markeder.

De kan også forholde sig til, i hvilket omfang et overnormalt afkast på den investerede kapital kan forklares med innovation og ydelser/produkter af særlig høj klasse. Eller en blokeret effektiv konkurrence. Herefter må de beslutte, hvordan de vil håndtere den diskutable del af indtjeningen – og så ellers walk the walk.

Exxon har f.eks. indrømmet problemet med CO2-udledningen forårsaget af selskabets produkt – olie – og at dets indtjening ville falde dramatisk, hvis det økonomisk skulle kompensere for denne negative effekt. Exxon har argumenteret for et system med afgifter på CO2-udledning for at løse problematikken. LEGO har erkendt den negative miljøeffekt, de enorme mængder af producerede klodser har, men også forklaret, hvor vanskeligt det er at finde et alternativ.

Virksomheder må altså beslutte, hvordan de i praksis vil omstille sig til bæredygtige aktiviteter hele vejen rundt. Dette indebærer at fremlægge en business case, hvor de positive eksternaliteter overstiger de negative, og en plan for, hvordan man vil forholde sig til negative eksternaliteter, virksomheden hidtil har påført omgivelserne.

Et godt eksempel er Unilever. Kraft Heinz har to gange prøvet at overtage virksomheden i det, som i givet fald var blevet det hidtil største opkøb i forbrugsgodeindustrien. Unilever brugte sine aktionærers interesse i bæredygtighed i sit forsvar mod det fjendtlige opkøb. Warren Buffet var på Kraft Heinz-holdet, men da han hørte om modpartens strategi, gav han op. Efterfølgende investerede Kraft Heinz selv 200 mio. dollar i initiativer angående bæredygtighed.

Sten Thorup Kristensen
Originalartiklen er bearbejdet og forkortet af Økonomisk Ugebrev med forfatternes tilladelse.

Guide: Husk introprogram for nye i bestyrelsen

Morten W. Langer

-

09/03/2018

0

Guide: Husk introprogram for nye i bestyrelsen

Nye bestyrelsesmedlemmer bør have et introduktionsprogram, når de indtræder i bestyrelsen. Men det mangler ofte i ikke-kommercielle organisationer. Læs her guide om hvordan et introduktionsprogram kan tilrettelægges.

Mange brancheorganisationer, velgørende organisationer og lignende har ofte fremtrædende erhvervsfolk i bestyrelsen. Erhvervsfolkene kan have mange gode grunde til at takke ja til posterne, også ud over ønsket om at arbejde for en god sag. Der kan f.eks. være ære eller netværksmuligheder forbundet med det.

Men uanset motivet må der naturligvis være et ønske om, at få organisationen til at fungere optimalt. Derfor er det også mystisk, at bestyrelsesmedlemmerne glemmer store dele af de principper for god selskabsledelse, de er vant med fra bestyrelserne i erhvervslivet.

I langt de fleste virksomhedsbestyrelser er det normen, at nye medlemmer kommer igennem et introduktionsprogram. Men det er stadig undtagelsen i bestyrelser for non profit-organisationer, viser en amerikansk undersøgelse fra Heidrick & Struggles. Rekrutteringsfirmaet bringer i en artikel på sin hjemmeside en skabelon for et introduktionsprogram i sådanne bestyrelser:

Udpeg en leder af programmet. Det behøver ikke nødvendigvis være bestyrelsesformanden, selv om dette ofte vil være naturligt. Det kan også være f.eks. direktøren eller et menigt bestyrelsesmedlem med høj anciennitet.

Giv det nye medlem læsestof. En lang række informationer kan gives skriftlig, og så langt følger de fleste non profit-organisationer da også med. Det skriftlige materiale kan omfatte organisationsdiagram, seneste årsrapport, rapport fra ekstern revision, vedtægter for organisation og bestyrelse og beskrivelse af organisationens aktiviteter, strategi og handlingsplaner.

Arranger møde med direktøren. Dette er til gengæld et af de punkter, der er en selvfølge i virksomheder, men som langt fra er det i non profit-organisationer. Direktøren skal have lejlighed til at forklare sit personlige syn på, hvad der rører sig i organisationen, og hvilke udfordringer, den møder. Uden et formelt arrangeret møde vil det oprigtigt interesserede bestyrelsesmedlem før eller siden holde uformelle møder med andre medarbejdere, og det giver en ubalance i bestyrelsesarbejdet, når medlemmernes informationer kommer fra forskellige kilder.

Information om bestyrelsens vilkår. Bestyrelsesarbejdet i organisationer minder i lange stræk om det, medlemmerne kender fra virksomheder. Men der er også forskelle i vilkårene, og det er hensigtsmæssigt, at de nye medlemmer hurtigt får indblik i, hvad der er anderledes. Organisationens juridiske chef vil være en typisk nøgleperson i sådan et arrangement.

Tilret programmet efter behov. Der er grænser for, hvor meget et introduktionsprogram i en organisations bestyrelse kan og bør standardiseres. Nogle medlemmer vil både have stor erfaring fra virksomheder og fra andre organisationer, og for disse kan f.eks. foregående punkt hurtigt overstås. Andre nye bestyrelsesmedlemmer kan være helt uden bestyrelseserfaring, eller ledelseserfaring i det hele taget. Disse skal have en grundig introduktion.

Iværksæt en mentor-ordning. Læsestof og introduktionsmøder vil som regel kun være første skridt i læringsprocessen. Resten foregår efter princippet om learning by doing, og det kan tage flere år. I det mindste i det første år kan det være hensigtsmæssigt, at det nye medlem tilknyttes en mentor, som hen ad vejen uformelt kan fortælle om sædvaner og lignende. Dette kan også være vejen frem i de tilfælde, hvor det af den ene eller anden grund ikke er hensigtsmæssigt med et formelt introduktionsprogram – f.eks. hvis bestyrelsesarbejdet er stærkt politisk, og man derfor ikke kan ”oplære” medlemmerne i, hvad de skal gøre.

Heidrick & Struggles slutter af med at fundere over, hvorfor introduktionsprogrammet så ofte er fraværende i organisationers bestyrelser. Det kan være fordi, at de i modsætning til virksomheder sjældent har regulative myndigheder til at overvåge dem og stille krav.

Under alle omstændigheder er det ikke engagementet, der gør forskellen, for undersøgelsen viser også, at medlemmerne bruger rigtig meget tid på deres fritidsbeskæftigelse – i gennemsnit hvad der svarer til tre-fire arbejdsuger om året.

Fem vigtige målepunkter i forhold til at opnå strategiske delmål

Morten W. Langer

-

09/03/2018

0

Fem vigtige målepunkter i forhold til at opnå strategiske delmål

Over et årti præsterer kun et fåtal af erhvervslivets virksomheder et overnormalt afkast. Konsulenthuset McKinsey har analyseret, hvilke strategiske målepunkter, topledelsen skal ramme, for at være blandt de mest lønsomme. Viden om de afgørende målepunkter kan hjælpe med til at overvinde den modstand fra menneskelige og sociale faktorer, der ofte får strategier til at gå på grund, lyder vurderingen.

Når man følger nyhederne fra aktiemarkedet, kan man godt få det indtryk, at de fleste virksomheder er massivt værdiskabende, mens kun nogle få smertensbørn trækker ned. Det er imidlertid ikke tilfældet: I sagens natur kan et stort flertal ikke performe bedre end den økonomi, de er en del af. Langt de fleste virksomheder giver da også kun et effektivt afkast, der er et par procent højere end finansieringsrenten. Kun 10-15 procent ligger væsentligt højere, og i den modsatte ende af skalaen ligger lige så mange væsentligt lavere.

Tallene fremgår af bogen Strategy Beyond the Hockey Stick , hvor forfatterne illustrerer vigtige fokuspunkter i strategiarbejdet: Når kun en mindre del af de lagte strategier bliver virkeligt succesfulde, hænger det sammen med, at topledelsen har det med blot at fokusere på interne forhold, og vurdere hvad virksomheden kan gøre bedre. Og det er ikke altid det rigtige.

Bogens forfattere, to konsulenter fra McKinsey, tilbyder en anden tilgang: De har samlet data fra tusindvis af virksomheder, og har på den måde rent statistisk godtgjort, hvad der kendetegner de få virksomheder, der formår at rykke fra den brede middelklasse op i den eftertragtede overklasse med unormalt høje afkastgrader.

Forfatterne har identificeret fem afgørende parametre, der giver en skarphed i forhold til at opnå strategiske delmål. Udgangspunktet for analysen er, at den menneskelige faktor ofte tager overhånd. På den måde kan alle de gode hensigter blive kvalt i irrationelle faktorer som investorernes kortsigtethed, topledelsens forfængelighed og medarbejderes egeninteresse.

Her er de fokuspunkter, som forfatterne mener er vigtige at forfølge målrettet:

Kontrollerede opkøb og fusioner: Talrige undersøgelser har godtgjort, at opkøb og fusioner langt fra altid fører til øget værdiskabelse. Omvendt fører det heller ikke til værdiskabelse helt at lade være. Den gyldne middelvej er en løbende strøm af små opkøb, der over ti år summer sammen til 30 procent af virksomhedens markedsværdi. Samme værdi gælder, selv om opkøbene er sjældnere. Går man efter mange opkøb, er det god planlægning at have opkøbskandidater i pipelinen og vurdere dem løbende.

Geninvester mindst 50 procent af afkastet: Specielt i de seneste år med lave renter, har udbytteaktier været efterspurgte. Mange investorer ser med irritation på topledelser, der bruger af den løbende fortjeneste til at kaste sig over nye eventyr. Men statistikken siger, at det er optimalt at geninvestere mindst halvdelen af overskuddet – herunder også i nye relevante forretningsområder.

Investering som andel af salget: En anden måde at opgøre den optimale investeringsaktivitet på er i forhold til omsætningen. Intuitionen – og presset fra aktiemarkedet – tilsiger ofte at holde investeringerne lavt i dårlige år. Men netop her kan det være optimalt at investere i de kommende og bedre år. På lang sigt investerer de succesfulde virksomheder hvad der svarer til 20 procent af salget, hvor virksomheder med normalt afkast ligger omkring 12 procent.

Høj produktivitet: Der er ikke en helt ligefrem sammenhæng mellem højest produktivitet i en branche og overnormalt afkast. Men en sammenhæng er der naturligvis. Et måltal er, at man skal være i den bedste tredjedel målt på produktiviteten. Det handler groft sagt om at skære overflødige omkostninger væk. Det er noget, de fleste virksomheder allerede arbejder med – specielt når det går dem dårligt.

Differentier produkterne: Benhård konkurrence er godt for samfundsøkonomien og kunderne. Men for den enkelte virksomhed føles det som et hængedynd, der trækker afkastet ned. En vej ud af hængedyndet er at differentiere sit produkt, så det ikke helt ligner konkurrenternes, og så det hele ikke kun handler om priskonkurrence. Det er nemmere sagt end gjort. Men lykkes det, kan det måles direkte på bruttofortjenesten. Og det er også afgørende for, at topledelsen rammer gruppen af virksomheder med overnormale afkast.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

Millennials er ikke ”farlige” – bare lidt anderledes

Guide: Principper for evaluering af bestyrelsen

Machine learning skaber “den grundlæggende sandhed”

Machine learning og Al kan forandre, hvordan du arbejder og innoverer.

Bestyrelsessekretæren kan sikre den rette information

Machine Learning skaber ”den grundlæggende sandhed”

Holistisk CSR: Man skal være god hele vejen rundt

Guide: Husk introprogram for nye i bestyrelsen

Fem vigtige målepunkter i forhold til at opnå strategiske delmål

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind