FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelsens Digital strategi Guide: Fem faldgruber i digitale strategier

Guide: Fem faldgruber i digitale strategier

Alle ved, at digitaliseringen buldrer derudaf, og at man nødvendigvis må følge med. Men få forstår det konkret, mener McKinsey. Det gælder også de bestyrelsesmedlemmer, der skal fastlægge digitale strategier.

Der findes næppe nogen større virksomhed i verden, der ikke er opmærksom på, at digitaliseringen vil ændre dens marked og omverdensvilkår i øvrigt. Men tænk over det fra din egen virksomhed: Hvad lægger du mere præ-cist i ordet digitalisering, og hvordan håndterer ledelsen den på et strategisk niveau?

McKinsey fremsætter i en artikel det synspunkt, at der er lang vej fra den generelle til den specifikke forståelse af digitalisering, og at de fleste virksomhedslederes svar på udfordringen ikke rækker meget videre end at indføre et eller to konkrete it-projekter.

Det er en alt for primitiv tilgang. Konsulenthuset opstiller en liste på fem faldgruber, som bestyrelsen kan falde i, når den skal lægge digitaliseringsstrategien:

Definitioner bliver uklare: Virksomheder vil nemt tolke digitaliseringen som det, de kan se konkret vil angå dem. Som når Mærsk og andre shippingvirksomheder forbereder sig på Amazons indtog på markedet. Men digitaliseringen rækker videre – i McKinseys definition omfatter den langt mere omfattende følgevirkninger, blandt andet at der om få år vil være nem øjeblikkelig og meget billig adgang til at forbinde 20 mia. apparater i husholdninger og virksomheder, altså Internet-of-Things.

Den økonomiske dimension bliver misforstået: 
Bestyrelsesmedlemmer med økonomisk baggrund vil allerede på første studieår have lært, at en forretning er profitabel, når afkastet på kapitalen er højere end omkostningerne ved samme. Det gælder stadigvæk. Men hvad der ofte overses er, at man sjældent bare kan skalere kapaciteten tilsvarende ned, når egne eller konkurrenters digitale løsninger tager toppen af fortjenesten. Digitaliseringen giver forbrugeren mulighed for at finde de laveste priser og at købe præcis, hvad de ønsker – og ikke mere. Mange brancher er allerede døde på den bekostning. Tænk f.eks. på de rejsebureauer, som stortrivedes så sent som for et par årtier siden. Givetvis ville mange stadig foretrække at ringe til en person og få ham eller hende til at skaffe fly- og hotelbilletter. Men ingen vil betale den enorme prisforskel i forhold til, hvis man selv søger på nettets mange rejseportaler.

Virksomheder skal også være opmærksomme på nogle generelle erfaringer fra den digitale økonomi – f.eks. at en virksomhed ofte bliver tungt dominerende på sit felt, og at dén virksomhed som regel har været tidligt ude.

Man overser de nye forretningsmæssige økosystemer: For ikke så mange år siden var efterretninger om, hvad konkurrenterne var i færd med, som en selvfølge blandt det vigtigste beslutningsgrundlag for bestyrelser. Sådan tænker mange stadig, og det er også stadig relevant. Men gradvis forsvinder de skarpe grænser mellem brancherne, og i stedet skal man se konkurrencen komme fra økosystemer af virksomheder. Igen er Amazon, som i praksis er et netværk af utallige mindre virksomheder, og som nu også er på vej ind i shipping, et eksempel. Det gør sig gældende for AirBnb i forhold til hoteller og Uber i forhold til taxabranchen. Det sidste var som bekendt så forvirrende og fremmedartet for de danske lovgivere, at Uber de facto blev forbudt. Men sådan en beskyttelse kan kun meget få virksomheder forlade sig på.

IT-giganter tager for meget fokus: Vi har ovenfor nævnt Amazon, AirBnb og Uber, og vi kan tilføje Facebook og Google. Men ved at gentage disse navne medvirker vi også til en uheldig tendens – nemlig at de får mere opmærksomhed, end de, trods deres store succes, fortjener. Bestyrelser skal være opmærksomme på, at der er mange andre end ”de sædvanlige mistænkte” fra teknologiverdenen, der kan blive den næste store trussel på digitaliseringsfronten. Når det lykkes en traditionel storspiller at komme tidligt ind i markedet, har den i kraft af sit kendskab til markedet og kontakt til kunderne en styrke, som ingen ny aktør i markedet kan matche.

Tidshorisonten bliver læst forkert: Alle bestyrelsesmedlemmer har fået gode råd om, at deres virksomheder skal disrupte sig selv. Men det er mentalt svært at kassere en gammel forretningsmodel, der stadig er profitabel. Det skal man da som udgangspunkt heller ikke gøre. Man skal finde en balance, så man på en gang er med på det nye og tjener penge på det gamle, så længe dette varer. Hvor denne balance ligger er dog meget forskelligt fra branche til branche. Så man skal ikke følge de generelle og indlysende råd, men forstå situationen i egen branche til bunds.

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.