Temaer - Side 69 af 106 - Bestyrelsesguiden

Risikostyring: Frygten for cyberangreb er eksploderet

Bestyrelsens håndtering af risici

-

07/09/2018

Risikostyring: Frygten for cyberangreb er eksploderet

Tema: Ledelsesansvar 2018: I erhvervslivet er frygten for cyberangreb – og konsekvenserne af det – bestemt ikke blevet reduceret de seneste år. Heller ikke selvom det for topledelserne er blevet mere klart, hvad der kan ske, og hvordan man kan dæmme op for det. Hele 85 procent af respondenterne i en survey ser det som en af de allerstørste risici. For fire år siden var andelen 59 procent.

For fem år siden var cyberangreb i høj grad noget man snakkede om i erhvervslivet, men uden at der var mange velkendte eksempler på større skader. Siden dengang har der været både indblanding i et amerikansk præsidentvalg og et kæmpe nedbrud i blandt andet A.P. Møller-Mærsks centralnervesystem, som groft sagt blev lukket ned med milliardtab til følge.

Opfattelsen er mange steder, at virksomhedernes beskyttelsesbarrierer mod fjendtlige hackerangreb er blevet betydeligt bedre, men det er hackerne bare også. Økonomisk Ugebrev Ledelse bringer løbende artikler baseret på korte og konkrete resumeer af ledelsespapirer fra de store internationale konsulenthuse. Mange af disse konsulentguides til erhvervslivets top handler om, hvordan man håndterer cybertruslen, hvortil hører eksempelvis, hacking, virusangreb eller lignende.

I Økonomisk Ugebrevs fagportal, Bestyrelsesguiden, gengiver vi mange af disse artikler under kategorien ”Risikostyring”. (Bemærk, at abonnenter på ØU Ledelse har gratis adgang til Bestyrelsesguiden). I en tidligere artikel skrev vi under overskriften ”Ansvarlighedskløft: CEO’er ignorerer cyberrisici” at ”med de nye muligheder i den digitale økonomi står erhvervslivets topledere med et vanskeligt dilemma: På den ene side er det positivt for forretningen at øge effektivitet, hastighed og innovationsmuligheder i den nye digitale verden. Men på den anden side følger i kølvandet på udviklingen med ny teknologi nye trusler og risici fra cybersecurity, både fra eksterne kræfter og fra dem, der anvender teknologien internt i virksomheden.”

I en anden artikel om emnet hedder det, at ”på globalt plan er mange virksomheder langt bagud med at tage højde for den stadigt voksende trussel, som brud på it-sikkerheden udgør, viser en survey fra PwC. For bestyrelsen og topledelsen er det svært at forholde sig konkret til cybersikkerhed. Der sker jævnligt indbrud i it-systemer, og engang imellem er de alvorlige. Men der har endnu ikke været cyber-angreb, som kostede menneskeliv, som var så dyrt, at det udløste økonomiske kriser, eller som udløste potentielle militære stridigheder mellem lande. Set i det lys er det måske ikke så underligt, at næsten halvdelen af topcheferne i PwC’s Global State of Information Security Survey 2018 svarer, at de ikke har en overordnet strategi for cyber-sikkerhed, og at en tilsvarende andel ikke systematisk sørger for, at deres medarbejdere er opmærksomme på risici i denne forbindelse.”

Ifølge Økonomisk Ugebrevs survey ses den næststørste risiko som muligheden for at ifalde ”bøder og bodsbeløb ved overtrædelse af regler”, hvilket kan være alt lige fra konkurrenceregler til miljøregler og eksempelvis hvidvaskregler, hvor det allerede har kostet Danske Banks aktionærer milliarder i værditab på grund af en sandsynlig milliardbøde fra myndighederne.

Lige derefter kommer overtrædelse af GDPR/persondataforordningen, hvor det dog er den almindelige opfattelse at myndighederne vil se med milde øjne på overtrædelser i en overgangsperiode. I hvert fald så længe virksomheden kan fremvise, at den har arbejdet seriøst med implementeringen af de nye regler.

I forhold til Økonomisk Ugebrevs tilsvarende survey for fire år siden, er frygten for at falde i omkring ”ansættelsesretlige krænkelser, herunder diskrimination, chikane og uberettigede afskedigelser” faldet betydeligt, idet nu 30 procent ser det som en stor risiko, mod 46 procent for fire år siden. Tilsvarende er andelen af respondenter, som peger på ”insolvens og konkurs” som en stor risiko, dykket fra 50 procent til 39 procent.

”Vi ved ingenting om toplederkommunikation”

Morten W. Langer

-

24/08/2018

0

”Vi ved ingenting om toplederkommunikation”

Tema om C25-chefernes sprog og kommunikation: Forskningsprojekt fra RelationsPeople og Københavns Universitet skal afdække toplederkommunikation i en virkelighed, hvor tempoet er højt, kravene til transparens er udtalte og troværdigheden løbende udfordres på et hav af nye digitale kommunikationskanaler. ”Området er forskningsmæssigt underbelyst og præget af anekdoter og mystik”, mener Associate Partner hos RelationsPeople og tidligere bestyrelsesformand for kommunikationsforeningen K1, Anders Monrad Rendtorff.

CEO’en er mere end nogensinde virksomhedens ansigt udadtil. Interessen fra omverdenen er stigende og øgede krav til transparens, compliance og rapportering medfører et mærkbart pres på topchefer om at kunne kommunikere hurtigt, troværdigt og autentisk.

Men temaet er forskningsmæssigt stærkt underbelyst. Associate Partner hos RelationsPeople og tidligere bestyrelsesformand for kommunikationsforeningen K1 Anders Monrad Rendtorff har derfor i samarbejde med Københavns Universitet sat forskningsprojektet i søen for at klæde topcheferne og deres rådgivere på til fremtiden.

”Det har været på vej i mange år. Men det virker som om kommunikationsopgaven for topledere aldrig har været større. Toplederens kommunikation bliver stadig vigtigere i virksomheder og organisationer – både internt og eksternt. Eksternt er tendensen, at CEO’en i høj grad er virksomhedens ansigt udadtil og dermed kobles meget tæt med virksomheden og dens omdømme. Det medfører store krav om troværdighed og autenticitet. Rådgivning af toplederne om kommunikation er derfor forretningskritisk. Men området er omgærdet af anekdoter og en vis mystik”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Han peger på at samtidig med, at kommunikationsopgaven er blevet vigtigere, har kommunikationsfaget undergået en kæmpe udvikling. Stigende tempo, nye kommunikationskanaler og nye formater opstår konstant. Grænsen mellem intern og ekstern kommunikation er forsvundet, og kommunikation ses som en integreret del af strategien, ikke blot som et appendiks til toplederjobbet. ”Det nye er, at toplederen er blevet synonym med virksomheden. Derfor er den eksterne toplederkommunikation vigtig for opfattelsen af organisationen – herunder især dens legitimitet”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Hvis en virksomhed for eksempel skal gennemføre en stor organisatorisk forandring eller gennemføre en ny krævende strategi, spiller toplederen en vigtig rolle i at iscenesætte forandringen.

”Medarbejderne læser med, når toplederen omtaler organisationsændringen i erhvervspressen. Men i de virksomheder, der er længst fremme, har topchefen i vigtige tilfælde opdateret de mange tusinde medarbejdere via en app på deres mobiltelefoner, endda med en lille film, der inviterer til staff-møde senere på dagen – allerede mens medarbejderen spiser morgenmad med familien i hjemmet,” siger Anders Monrad Rendtorff.

Toplederkommunikation udvikles i dag på helt nye præmisser. Det helt nye er f.eks, når virksomheden skal rekruttere højtuddannede specialister. Her er toplederens digitale tilstedeværelse på LinkedIn afgørende for, om virksomheden kan tiltrække nok kvalificerede nye medarbejdere.

Praksisfeltet er i en rivende udvikling, men det er forskningsmæssigt underbelyst. RelationsPeople og Københavns Universitet vil derfor undersøge kommunikationsrådgivernes rolle i forhold til at sikre topchefens muligheder for agere i den nye virkelighed, herunder anvende de nye, digitale muligheder. ”Det gælder også internt, idet toplederens og linjeledernes kommunikation bliver afgørende for at støtte medarbejderne i at forstå hastige forandringer, og hvad det betyder for dem i praksis”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Forskningsprojektet tager udgangspunkt i to hypoteser om toplederkommunikation. ”Den ene handler om ledelse, og går kort sagt ud på, at du som kommunikationsansvarlig ikke kun skal kunne lede ned i organisationen, men også op, til siden og ikke mindst at lede ind – altså lede sig selv. Det er helt afgørende for at kunne navigere i topledelsesrådgivningen”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Den anden hypotese i forskningsprojektet er at belyse, hvordan kommunikationsfaget kan være mere end en stabsfunktion og deltage på et forretningskritisk plan. ”Det er ganske enkelt blevet afgørende at forstå forretningen og have indsigt i ikke bare den interne organisation, men også i virksomhedens stakeholders”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Årshjulet: Guide for dirigenter og aktive aktionærer

Morten W. Langer

-

24/08/2018

0

Årshjulet: Guide for dirigenter og aktive aktionærer

Anmeldelse: Den erfarne juraprofessor Erik Werlauff har begået en glimrende håndbog om generalforsamlingen, som kan anvendes som en god praktisk guide af dirigenter på selskabers generalforsamlinger, deltagere på generalforsamlingen og selskabernes ledelser.

Bogen ”Generalforsamlingen – Håndbog for dirigenter og deltagere” er en handy lille bog på 224 sider, som giver et fint overblik over spillereglerne på generalforsamlinger i selskaber, og det gælder i princippet både for store og små selskaber, når der afholdes generalforsamling.

Bogen gennemgår klart og kortfattet de formelle spilleregler på generalforsamlingen, men kommer også i flere passager ind på det praktiske forløb omkring generalforsamlingen, herunder ikke mindst aktionærernes rettigheder og deres mulighed for at gøre indflydelse gældende og komme til orde.

På mange måder dækker bogen et behov hos de private aktionærer i børsnoterede selskaber, og den klare opskrift på, hvad man som aktionær kan, må og ikke kan, vil måske kunne lokke flere private aktionærer på banen, med relevante spørgsmål, og det kunne i sidste ende måske give nogle mere levende og substantielle generalforsamlinger, som ellers ofte er hurtigt overståede paradeforestillinger.

Et af de meget relevante emner for aktionærer, der ønsker at bedrive aktivt ejerskab på selskabernes generalforsamlinger, er blandt andet afsnittet om ”spørgsmålsret – og retten til at få svar,” som dette kapital hedder. Om mundtlige spørgsmål til ledelsen på generalforsamlingen skriver Werlauff, at ledelsen har pligt til at svare på alle spørgsmål fra aktionærerne, som er af betydning for bedømmelsen af årsrapporten og selskabet i øvrigt (…).”

Han påpeger, at det ofte vil være den eneste måde mindre private aktionærer kan gøre deres indflydelse gældende, da de store aktionærer ofte vil sidde på stemmekontrollen. Werlauff skriver dog også, at ledelsen kan undlade at svare, hvis oplysningerne har ”væsentlig skade for selskabet.” Videre oplyses det, at dirigenten kan anlægge en væsentlighedsbetragtning omkring relevansen af stillede spørgsmål, og at der eksempelvis kan stilles spørgsmål til enkelte aktiver og passiver i regnskabet, hvis de har væsentlig betydning.

Werlauff skriver videre, at spørgsmål fra aktionærer ikke nødvendigvis skal handle om selskabets indtjening og overskud, men også godt kan handle om eksempelvis selskabets iagttagelse af samfundsmæssige spørgsmål (CSR), mangfoldighed og andet. Werlauff skriver, at der på store selskabers generalforsamlinger ses spørgsmål om selskabets politik indenfor miljø og etiske forhold, og at hverken dirigenten eller ledelsen kan afvise at besvare disse spørgsmål. Endelig oplyses det, at hvis ledelsen ikke umiddelbart har svar parat på generalforsamlingen, skal oplysningen fremlægges for aktionærerne senest to uger efter generalforsamlingen.

Aktionærerne har ret til at stille spørgsmål til selskabets revisor. I børsnoterede selskaber skal revisor være til stede på den ordinære generalforsamling og for andre selskaber skal aktionæren på forhånd bede om, at revisor er til stede. Spørgsmål til revisor vil typisk omhandle regnskabsmæssige og revisionsmæssige forhold, eksempelvis spørgsmål til værdiansættelser, konkrete regnskabsposter eller eksempelvis fremhævelse af key audit matters i revisionspåtegningen i børsnoterede selskabers regnskaber.

Revisor kan kun undlade at svare på spørgsmål på generalforsamlingen, hvis det vurderes at revisors tavshedspligt bringes i fare, skriver Werlauff. Han nævner også, at der kan være forskel på de spørgsmål, ledelsen ikke behøver at svare på med henvisning til skadevirkning for selskabet og revisors tavshedspligt. Er revisor underlagt tavshedspligt kan ledelsen på generalforsamlingen beslutte at revisor kan se bort fra den.

Om aktionærens ret til at få punkter på generalforsamlingens dagsorden skriver Werlauff, at aktionæren ikke behøver at fremkomme med et konkret forslag, men at der alene kan være tale om at få sat et ”emne” på dagsordenen. Han skriver, at reglerne ikke indeholder ”udtrykkelige forskrifter” om, at et emne skal være relevant for selskabet, men at almindelige møderetlige principper alligevel betyder, at der skal være en relevans for selskabet. Uden sådanne begrænsninger kunne retten anvendes til at fremme politiske eller personlige formål. Men Werlauff påpeger også, at der er vide rammer for at få sat emner indenfor eksempelvis CSR og mangfoldighed på dagsordenen.

Generalforsamlingen – håndbog for dirigenter og deltagere, Erik Werlauff, 224 sider, Extuto Publishing, www.extuto.com

Guide: Uerfarne bestyrelsesmedlemmer giver udfordring

Morten W. Langer

-

10/08/2018

0

Guide: Uerfarne bestyrelsesmedlemmer giver udfordring

Mange bestyrelser forsøger sig i disse år med relativt uerfarne unge bestyrelsesmedlemmer uden ledelseserfaring, men med specialkompetencer eksempelvis indenfor digital transformation og sociale medier. Mange kommer altså ikke fra den traditionelle ”bestyrelsesgeneration.” Det stiller krav om en særlig indsats fra alle involverede for at skabe et lykkeligt match.

I 2017 var 43 procent af de nyvalgte bestyrelsesmedlemmer i danske børsnoterede selskaber ikke blot nye i forhold til det konkrete selskab, hvor de opnåede valg. Det var også deres første bestyrelsespost i et børsnoteret selskab overhovedet. Andelen er væsentlig højere end i Europa som helhed og næsten lige så høj som i selskaberne i S&P 500.

Danmark er altså godt fremme i skoene i en global tendens: Dels ønsket om diversitet i bestyrelserne, men måske især ønsket om at få bestyrelsesmedlemmer med viden om kunstig intelligens og andre nye teknologier. Og det betyder, at næste generation lige nu kommer usædvanligt tidligt ind i bestyrelseslokalerne.

SpencerStuart har udarbejdet analysen, hvor rekrutteringsfirmaet kommer med anbefalinger til, hvordan virksomhederne håndterer situationen med de unge bestyrelsesmedlemmer.

Der er flere facetter i det: Dels kan der være en generationskløft, hvor de unge bestyrelsesmedlemmer kommer med andre værdier end de erfarne folk i bestyrelsen. Og dels mangler de ofte ledelseserfaring i bredere forstand. Ikke blot har de ikke siddet i bestyrelsen i et stort selskab – de har heller aldrig deltaget i ledelsen af et.

SpencerStuart foreslår, at man starter med generationskløften. Selv om de nye bestyrelsesmedlemmer trods alt ikke kommer med en frisk studentereksamen, kan de være duperede over at blive inviteret ind i forsamlingen. Derfor er det vigtigt at forholde sig til, hvilke motiver de har.

I SpencerStuarts erfaring vil det typisk handle om en eller flere af tre ting: Personlig udvikling, muligheden for at opnå ledelsesmæssig erfaring og ønsket om at gøre en forskel. De unge bestyrelsesmedlemmer vil ofte have en baggrund i unge virksomheder, og måske er de endda selv iværksættere, som forestiller sig, at deres egne virksomheder snart vil være store, så de har brug for den erfaring.

Det kan også være fint for det selskab, der tager sådanne profiler ind i bestyrelsen. Men afgørende er naturligvis, at de ikke blot sidder der som trainees. De skal fra starten være i stand til at bidrage, om ikke med den beslutningskraft, erfaringen fører med sig, så med et andet perspektiv end de øvrige bestyrelsesmedlemmer har. At udfylde den rolle vil kræve mod og integritet.

Når nye bestyrelsesmedlemmer er valgt ind, er introduktionsprogrammet vigtigere, end når der er tale om erfarne bestyrelsesmedlemmer. Det kan også med fordel sættes sammen på en anden måde, så der lægges større vægt på møder med især topchefen, men også øvrige direktionsmedlemmer og relevante ledende medarbejdere. Det behøver ikke at være topformelt. Men det unge bestyrelsesmedlem skal bibringes en indsigt i, hvordan forretningen faktisk fungerer, og hvad der afgør, om resultatet bliver godt eller skidt. Et møde med ir-chefen vil også være relevant. Det unge bestyrelsesmedlem vil sjældent have erfaring med den type investorer, der køber aktier i store børsnoterede selskaber.

Man skal også være opmærksom på, både i introduktionsprogrammet og i den første tid i det praktiske bestyrelsesarbejde, at være klar på rollefordelingen mellem bestyrelse og daglig ledelse. Ifølge SpencerStuart undervurderer de fleste unge bestyrelsesmedlemmer denne udfordring. Med deres baggrund i mindre selskaber er de måske vant til, at man kan være fleksibel med ledelsesrollerne. Et godt udgangspunkt er derfor at klarlægge, hvad der udelukkende er opgaver for henholdsvis daglig ledelse og bestyrelse, og hvor der er et overlap – f.eks. i arbejdet med strategien.

Møderne i den første tid kræver opmærksomhed fra både de unge og de erfarne bestyrelsesmedlemmer, og fra direktørerne for den sags skyld. Diskussionerne i bestyrelseslokalet kræver også en indføling, der skal læres. De unge medlemmer skal give deres bidrag, men uden at den daglige ledelse føler sig irettesat eller talt ned til.

At ramme denne balance er svær, specielt når nu modet til at komme med input er en del af hele rationalet for medlemskabet af bestyrelsen, og skæverter må rettes, uden at det unge medlem oplever det som fuldstændig underkendelse af hans eller hendes intentioner.

Guide: Nøglen til den innovative arbejdsgruppe

Morten W. Langer

-

10/08/2018

0

Guide: Nøglen til den innovative arbejdsgruppe

Man kan ikke få for meget af en god ting, siges der, og talemåden er ofte udgangspunktet, når virksomheder nedsætter de arbejdsgrupper, der skal skabe innovation. Men det er en misforståelse, argumenterer Cyril Bouquet, professor i strategi ved IMD, i dette indlæg. Han peger på tre områder, hvor man også skal have den hårde modsætning til de bløde værdier med.

Langt de fleste virksomheder tilstræber at være innovative, for at bevare eller forøge et forspring til konkurrenterne, og ofte nedsætter topledelsen ekspertteams til at opfylde ønsket om at være innovativ. Men hvad skaber et succesfuldt innovativt team? Dette fundamentale spørgsmål har specialister undersøgt over årene. Min erfaring fra IMD antyder, at store kreative øjeblikke ofte opstår, når teams formår at forene modsat rettede aspekter, som er i konflikt med hinanden.

Første trade off: En mangfoldighed af perspektiver og villighed til at samarbejde. Organisationer fremhæver ofte vigtigheden af det innovative team består af personer med forskellige kundskaber og perspektiver, som kan supplere hinanden. Et bredt udvalg af studier har da også vist, at bredt sammensatte teams evner at definere problemer på mere hensigtsmæssige måder. Og de kommer ofte med et bredere udvalg af originale og brugbare løsninger end homogene teams.

Men fordelene ved forskellighederne materialiserer sig ikke, hvis ikke medlemmerne er motiverede, deler en fælles målsætning, og er villige til at samarbejde. Alt for ofte har jeg set organisationer sammensætte teams oppefra og ned, ud fra en form for skabelon. Og den tilgang fungerer simpelthen ikke.

Innovation er nemlig hårdt arbejde. Uenigheder og konflikter vil opstå, og kemien mellem mennesker er lige så vigtig som det miks af færdigheder, de bringer med sig.

Andet trade off: Empati og objektivitet. Innovation forudsætter kapaciteten til at se, hvordan noget, som allerede eksisterer, kunne være bedre. Det forudsætter igen, at man er forbundet med den virkelige verden og kan sætte sig i andres sted – forstå deres liv og identificere de problemer, de vil have løst.

Ved hjælp af empati kan man forstå, hvad folk ”gør, tænker og føler”, og samtidig åbne deres sind for nye og kreative muligheder. Men innovation kræver også objektivitet. Og det, at man skal se verden fra andre menneskers perspektiv, betyder ikke, at man skal fjerne fokus fra objektive fakta og data.

Så ja – vi skal connecte til andre mennesker, men samtidig skal vi holde et åbent sind og sætte spørgsmålstegn ved antagelser, der kan sløre vores tanker. Det er ved at kombinere empati og objektivitet, at vi kan håbe at se verden som den er – ikke som vi tror, den er.

Tredje trade off: Mental tryghed og sunde gnidninger. Google havde på et tidspunkt et to-årigt udviklingsprogram med 280 teams. Selskabet fandt kun én forskel mellem de teams, der faktisk var innovative, og de, som ikke var: Mental tryghed.

Et team har mental tryghed, når medlemmerne føler, at de åbent kan dele idéer og prøve nye ting, uden at de behøver at frygte negative konsekvenser. Det var bestemt en rigtig observation fra Googles side – forudsat at den mentale tryghed ikke indebar, at teamet fortaber sig i over-venlige diskussioner, hvor enhver idé, der kommer op, bliver betragtet som god.

I virkelig innovative teams er man lidt rå overfor hinanden. Man siger, hvad man mener, og udfordrer ideer, indtil man kan få dem til at fungere. Vi skal skabe tryghed i et team, men ikke i en grad, så man får etableret et ”lykkeligt” arbejdsklima, hvor medlemmerne kommer hinanden ved og støtter hinanden – og altså ikke udfordrer hinanden. Sunde gnidninger er nødvendige for, at innovation kan blomstre. Det er ikke altid nemt at overvinde disse tre modsætninger. Man kan være fristet til at tro, at ens team er velfungerende, fordi det er sammensat på en måde, der sikrer forskellighed, empati og mental tryghed.

Men hvad med den anden side af teamets behov, hvis det skal fungere? Oplever du, at teamet har en stærk vilje til at samarbejde? I hvor høj grad bliver der anvendt evidens til at definere problemer og søge efter løsninger på dem? Er medlemmerne nok indfølende, men også tilstrækkeligt uhøflige i deres omgang med hinanden?

At skabe et velfungerende team kræver et subtilt miks af ingredienser, og det er ikke nemt at få op at flyve i praksis. Men at tænke over de tre modsætninger, der er præsenteret her, kan være et nyttigt redskab.
Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat af Økonomisk Ugebrev.

Hvad gør man for at undgå bestyrelsesansvar

Morten W. Langer

-

10/08/2018

0

Hvad gør man for at undgå bestyrelsesansvar

Hvad kan det enkelte bestyrelsesmedlem gøre for at undgå ansvar? Når bestyrelsesansvaret er et individuelt ansvar, vil det også være muligt for det enkelte bestyrelsesmedlem at frigøre sig fra et eventuelt ansvar for en konkret beslutning.

1. Deltag i beslutningsprocessen
Det enkelte bestyrelsesmedlem bør danne sig sin egen opfattelse af en sag. Stil de nødvendige spørgsmål, indtil beslutningsgrundlaget er tilstrækkeligt oplyst og forstået. Lad være med at træffe beslutning i blind tillid til, at de andre ved mere om sagen, og at de plejer at have ret.

Passivitet er ikke en løsning og kan også være ansvarspådragende. Udeblivelse fra et bestyrelsesmøde, hvor der skal træffes kontroversielle beslutninger, er heller ikke en ansvarlig optræden.

2. Stem imod beslutningen
Der stemmes sjældent i især ejerledede virksomheders bestyrelser. Normalt diskuteres sagerne igennem, og der opnås konsensus, eller et bestyrelsesmedlem, der er uenig, finder ikke den diskuterede beslutning så alvorlig, at der er behov for en direkte markering.

Det er en hel naturlig beslutningsproces. Forretningsmæssige beslutninger er ikke en eksakt videnskab, og der er sjældent “rigtige” og “urigtige” beslutninger. Er der imidlertid tale om et alvorligt emne, kan situationen være en helt anden. Et bestyrelsesmedlem, der er modstander af en sådan beslutning, bør stemme imod.

Et bestyrelsesmedlem bør stemme imod i følgende situationer:
• ydelse af et (ulovligt) lån til en aktionær.
• favorisering af en enkelt aktionær.
• påbegyndelse af en aktivitet, som måske ligger udenfor formålet.
• forsat kreditgivning til en nødlidende kunde, som medlemmet ikke tror kan betale tilbage.
• fortsat drift, efter at vedkommende mener, at overlevelse er håbløs.

Det enkelte bestyrelsesmedlem skal sikre sig dokumentation for, at han har stemt imod. Det fremgår direkte af SL § 128, at et tilstedeværende medlem, der ikke er enig i en beslutning, har ret til at få sin mening indført i protokollen.

Ved blot at få sin uenighed protokolleret og så i øvrigt fortsætte i bestyrelsen og acceptere, at den omtvistede beslutning gennemføres, er der risiko for, at det pågældende medlem efterfølgende anses for at have godkendt beslutningen. I så fald kan han ifalde ansvar på det grundlag.

3. Orientering til de kapitalejere, der har valgt ham/ hende
Normalt er arbejdet og forhandlingerne i bestyrelseslokalet omfattet af tavshedspligt. Alligevel antages det, at et bestyrelsesmedlem, som i et vigtigt anliggende har stemt imod en beslutning, har ret til at orientere de kapitalejere, der har valgt ham/hende, uden at dette vil være en overtrædelse af tavshedspligten.

Formålet er at give disse kapitalejere – som ikke selv er medlem af bestyrelsen – mulighed for at gøre brug af deres ret til at indkalde til en ekstraordinær generalforsamling. Denne mulighed er særlig aktuel i de ejerledede virksomheder, hvor der er flere kapitalejere.

Eksempel: En virksomhed ejes af A, B og C. A og B arbejder i virksomheden, mens C er passiv investor. Bestyrelsen består af A, B og et af C udpeget medlem.

På et bestyrelsesmøde besluttes, at A og B’s sønner skal ansættes i ledende stillinger.

Det af C udpegede bestyrelsesmedlem mener, at der er tale om nepotisme, og at sønnerne ikke er kvalificerede til de pågældende jobs. Han finder derfor, at der er tale om en utilbørlig beslutning, der favoriserer visse kapitalejere på selskabets eller de øvrige kapitalejeres bekostning. I denne situation vil det af C udpegede bestyrelsesmedlem have behov for at orientere C, som herefter kan indkalde til en ekstraordinær generalforsamling.

4. Udtræde af bestyrelsen
Den ultimative konsekvens af en uenighed er nedlæggelse af bestyrelseshvervet. Det kan ske når som helst. Ved at udtræde af bestyrelsen vil det pågældende bestyrelsesmedlem blive friholdt fra ansvar. Et fortsat ansvar i sådanne tilfælde vil kræve, at der foreligger helt ekstraordinære forhold.

Sammenfatning.
Hvad kan det enkelte bestyrelsesmedlem gøre for at undgå ansvar?

1. Vær forberedt.
2. Deltag i beslutningsprocessen.
3. Stem imod beslutninger, du mener er i strid med selskabets interesser.
4. Sørg for at din afvigende holdning protokolleres.
5. Evt. orientering til de kapitalejere, der har valgt dig (tavshedspligt).
6. Udtræde af bestyrelsen.

——————————————-

Beslutning om ansvarsfrihed – Decharge
Det er generalforsamlingen, der som udgangspunkt har kompetencen til at anlægge sag mod selskabets ledelse.

Det er sædvanligt, at generalforsamlingen i forbindelse med godkendelse af årsrapporten meddeler decharge til bestyrelsesmedlemmerne. Heri ligger et tilsagn om, at generalforsamlingen har givet ansvarsfrihed til bestyrelsen. I praksis er dette tilsagn dog af meget begrænset værdi. Generalforsamlingen kan nemlig ifølge SL § 364 alligevel anlægge sag, hvis der “ikke er givet i alt væsentligt rigtige og fuldstændige oplysninger til generalforsamlingen, inden beslutningen blev truffet”.

Domstolene fortolker denne undtagelse meget vidt, og et generelt tilsagn om decharge har derfor ingen retsvirkning. Hertil kommer, at et meddelt decharge ikke forhindrer et efterfølgende konkursbo i at anlægge sag. Kreditorer og tredjemænd er heller ikke bundet af den meddelte ansvarsfrihed.

Aftaler med selskabet om friholdelse for ansvar
Der er derfor anledning til i stedet at rejse spørgsmålet, om man kan aftale med selskabet, at selskabet friholder et bestyrelsesmedlem for det ansvar, som vedkommende måtte blive påført.

For så vidt angår det almindelige culpaansvar, der bygger på, at bestyrelsesmedlemmet bebrejdes, at han har handlet i strid med normalt accepterede handlenormer, vil svaret være nej. Et nej stemmer også overens med, at generalforsamlingen ikke er bundet, hvis der er givet decharge på ufuldstændigt grundlag. En generel friholdelse ville hvile på et ufuldstændigt grundlag, idet ingen kan vide, hvilke handlinger, der efterfølgende kunne blive aktuelle at undersøge.

Situationen er muligvis en anden, hvis der er tale om ansvar efter en skærpet ansvarsnorm, eventuelt ansvar, der efter en objektiv regel pålægges et bestyrelsesmedlem “uden skyld”.

Hvis der i visse amerikanske stater kan pålægges et bestyrelsesmedlem objektivt ansvar for mangler ved et produkt, vil det nok være vanskeligt at overtale de danske bestyrelsesmedlemmer eller en dansk koncernledelse til at påtage sig bestyrelseshverv i et datterselskab i sådan en stat.

Har det danske selskab alligevel interesse i at drive virksomhed i den pågældende stat, kan det meget vel være i det danske selskabs interesse at garantere de danske bestyrelsesmedlemmer, at de bliver friholdt for det ansvar, der rækker ud over, hvad de ville være blevet pålagt efter dansk ret.

Opstår denne situation, må det tilrådes, at bestyrelsesmedlemmerne indhenter erklæring om friholdelse på det danske selskabs generalforsamling. Friholdelsen skal omfatte den del af ansvaret, der overstiger det ansvar, der vil blive pålagt efter danske regler med tillæg af sagsomkostninger.

Aftale med kapitalejeren om at friholde bestyrelsen for ansvar
Aftaler med kapitalejerne er principielt forskellig fra aftaler med selskabet. En kapitalejer kan i forbindelse med, at nyt bestyrelsesmedlem indtræder i selskabet, afgive løfte om, at han aldrig på generalforsamlingen vil stemme for et sagsanlæg mod det pågældende medlem.

Det er uafklaret, om en sådan aftale vil være gyldig, men den vil i hvert fald kun forpligte løftegiveren, og ikke selskabet, kreditorerne eller andre kapitalejere.

Aftalen vil derfor ikke hindre et eventuelt efterfølgende konkursbo i at anlægge sag, men vil – afhængende af sit indhold – kunne forpligte kapitalejeren til af sine personlige midler at kompensere bestyrelsesmedlemmet.

Et eksternt bestyrelsesmedlem risikerer at blive gidsel i en ejerkonflikt. Det gælder især for den formand, der har fået tillagt den afgørende stemme. For at hindre en sådan situation kan medføre krav om erstatning vil det være nærliggende at alle kapitalejere, i forbindelse med et nyt bestyrelsesmedlems indtræden, afgiver løfte om, at de aldrig vil gøre bestyrelsesansvar gældende over for det nye bestyrelsesmedlem, så længe medlemmet ikke varetager egne illoyale interesser.

Som i eksemplet ovenfor, vil et sådant løfte ikke binde selskabet eller tredjemand. Alligevel kan løftet være værdifuldt for det nye bestyrelsesmedlem.

Indlægget er baseret på bogen ”SMV Bestyrelsen – hele vejen rundt”, skrevet af advokat, adjungeret professor Carsten Fode fra KromannReumert og professor Mette Neville fra Aarhus Universitet

Guide: Sådan kan kvinder fremmes i ledelseshierakiet

Morten W. Langer

-

28/06/2018

0

Guide: Sådan kan kvinder fremmes i ledelseshierakiet

Anbefalinger om fremme af kvinder på lederposter

Engelsk erhvervsliv har i mange år været frontløbere omkring kvinder i selskabsbestyrelser. I en ny rapport konstateres det, at de frivillige bestræbelser på at få flere kvinder ind i virksomhedernes bestyrelse forløber fint. Men det vurderes også, at tiden nu er inde til at fokusere på at fremme kvinder i den øvrige del af virksomheden. I rapporten, som er udarbejdet af blandt andet KPMG, opstilles en stribe konkrete anbefalinger til, hvad virksomhederne kan gøre for at få flere kvinder frem i de øverste ledelsesgrupper.

Rapporten opstiller således fem anbefalinger til, hvad virksomhederne kan gøre:

For det første må virksomhederne erkende, at det er svært at sikre ligestilling for mænd og kvinder i virksomhederne. Det skyldes dels et dårligt datagrundlag for at træffe beslutninger om, hvad der skal til for at fremme kvinder, dels fordi topledelsen har mange års erfaring og klare synspunkter om dét, der karakteriserer gode ledere, og der er ofte en skævhed mod mænd.

Et solidt datagrundlag ses som nødvendigt for at kunne ændre de opfattelser, som den eksisterende ledelse har om vurderingen af et ledelsespotentiale og om udviklingen af kommende ledere. Ledelsen skal arbejde med data, der afspejler kønsforskellene på alle niveauer i virksomheden, dvs. i hele pipelinen, som det udtrykkes i rapporten.

På ethvert niveau skal der være en opgørelse over kvindernes andel, og der skal være en oversigt over de funktioner, som mænd og kvinder har, så man kan se, hvordan kønsfordelingen er. Hvordan er fordelingen mellem mænd og kvinder på faste jobs og deltidsjobs? Hvilken performance har mænd og kvinder i de øverste ledelseslag? Hvor mange kvinder deltager i trænings- og ledelsesprogrammer? Topledelsen skal også sikre, at kvinder deltager i grupper og diskussioner, som vedrører virksomhedens fremtid, og ledelsen skal i særdeleshed sikre, at kvindelige ledere referer til topledelsen, så den direkte kan følge deres udvikling.

For det andet skal der udarbejdes en begrundelse for en mere ligelig repræsentation, og der skal sættes nogle mål. Begrundelsen skal være troværdig i udvælgelsesprocessen for både mænd og kvinder, og den skal være attraktiv for både mænd og kvinder, også i deres karriereplanlægning.

Begrundelsen skal være knyttet til virksomhedens situation, og den skal f.eks. bevise, at diversitet i ledelsen skaber bedre resultater, og at kvinders potentiale ikke bliver udnyttet tilstrækkeligt. Derfor skal der laves en bevisførelse, som viser, at teams med både mænd og kvinder giver bedre resultater end mandehold.

Det skal synliggøres, at kvinder har stor indflydelse på virksomhedens beslutninger om produkter og services. Det skal bevises, at det er spild af gode ressourcer, hvis ikke kvinder opnår lederposter, som svarer til deres andel af medarbejderstaben på ”gulvet.”

Målet for kønsdiversiteten må være, at kvinder skal have stort set samme andel af ledelsesposterne, som kvinder har på det tilsvarende område i samfundet – udtrykt på samme måde, som eksempelvis Lloyds Banking Group har gjort det, hedder det i rapporten.

For det tredje må der udarbejdes handlingsplaner og initiativer, som fungerer. Handlingsplanerne må knyttes til konkrete udfordringer, som virksomheden står over for. De må ikke ende som en snakkeklub eller med kun at give simple svar. Derfor bør ledelsen i første omgang kun udvælge 2-3 områder, hvor kvinderne skal have en større repræsentation.

Topledelsen skal dermed sikre, at der er tilstrækkelige ressourcer til at skabe succes, og derfor skal der være specifikke resultater i løbet af to år. Foreløbige erfaringer viser, at det er den rigtige fremgangsmåde at tage nogle små skridt ad gangen. At skabe synlige resultater kræver langt mere energi end de fleste virksomheder er klar over, viser de seneste par års erfaringer fra England.

For det fjerde må de konkrete kvindelige ledere mærke, at de får et slags ejerskab til deres afdeling og deres beslutninger. De kompetencer, som de kvindelige ledere får, må ikke kun være politiske hensigtserklæringer.

De skal udmønte sig i resultater. De kvindelige ledere må kunne se konkrete fordele for dem selv, og de skal føle, at det er op til deres egne beslutninger at opnå resultater. Derfor skal der være målsætninger, som dels skaber incitamenter for at leve op til målene, men som også gavner dem selv.

For det femte må der være en opfølgning, og den øverste ledelse skal sikre, at alle beslutninger om kønsdiversiteten også gennemføres. Sker det ikke, er der en stor risiko for, at processen ender med at skabe frustration for alle parter. Beslutningerne skal have et synligt resultat, men det skal også være på områder, der virkelig giver ”bang for the buck.”

Den slags initiativer har større chancer for at få opbakning i virksomheden. Ved at satse på en målbar og synlig virkning er det også muligt at skabe opmærksomhed om det uden for virksomheden.

Sparsom effekt af lov om måltal for kønsligestilling

Morten W. Langer

-

28/06/2018

0

Sparsom effekt af lov om måltal for kønsligestilling

Sparsom effekt af lov om måltal for kønsmæssig sammensætning i bestyrelser. Uddrag fra en evalueringsrapport : ”Der (har) siden 2008 været en positiv udvikling i andelen af generalforsamlingsvalgte kvinder i bestyrelsen fra 9,6 pct. i 2008 til 15,2 pct. i 2017 i de undersøgte virksomheder i kortlægningen 2008-2017.

I forhold til væksten i andelen af kvinder i bestyrelsen kan det desuden konstateres, at den årlige vækst har været lidt højere efter lovkravet trådte i kraft i forhold til inden. Den årlige vækst i kvindeandelen er mellem 2008 og 2012 i gennemsnit på 0,5 pct. point, mens den årlige vækst i kvindeandelen fra 2012 til 2017 er på 0,7 pct. point.

Udviklingen fra 2016 til 2017 er faldet med 0,1 pct.point. Samlet set er der for perioden, efter loven trådte i kraft, en svag tendens til en øget årlig vækst i andelen af kvinder i bestyrelserne i de største danske virksomheder. Det må dog også konkluderes, at lovkravets effekt indtil videre er noget begrænset, idet den årlige øgede vækst ikke overstiger 1,1 pct. point.”

Guide: Hvilken ledertype er din topchef?

Morten W. Langer

-

15/06/2018

0

Guide: Hvilken ledertype er din topchef?

Alle bestyrelsesmedlemmer ved naturligvis, at når de skal finde en ny CEO, skal det være én, hvis ledelsesstil og kompetencer passer til virksomheden og situationen. Hvad der måske står mindre klart er, at de også skal forholde sig til disse spørgsmål for den siddende CEO, også selv om alt i virksomheden går fint.

Det er ikke kun menige medarbejdere, der udvikler sig – topchefer gør det også. Bestyrelsen kan også være skiftet ud siden CEO’ens ansættelse, og ikke mindst kan virksomhedens situation have ændret sig på grund af nye markedsvilkår eller et anderledes økonomisk miljø. Det sidste handler ikke blot om, hvorvidt virksomheden har mødt nye udfordringer, der kalder på andre typer i ledelsen. Det kan også handle om f.eks. ”arvefølgen”, hvor efterfølgeren ideelt set gerne skal stå for en kontinuitet.

Derfor må bestyrelser også forholde sig til, hvilken ledertype den siddende topchef er. Heidrick & Struggles har i sin research identificeret otte ledertyper, hvoraf fire er typiske for topcheferne.

I en guide gennemgår rekrutteringsfirmaet de fire typer, og der peges på, hvor cheftyperne har deres styrker og svagheder:

Forecasteren er den helt klassiske CEO-type, der i langt højere grad end sine direktionskolleger ser fremad og analyserer, hvor udviklingen er på vej hen, med henblik på at træffe beslutninger om virksomhedens strategiske retning. En sådan topchef vil ofte være agtet for sin visdom og seriøsitet. Han vil alene i kraft heraf være en ledertype, som medarbejderne finder det naturligt at følge. Men forecasteren vil også ofte have nogle mangler, der alt efter situationen kan være alvorlige.

For det første er det ikke alle, der lader sig inspirere af kløgtige analyser. I nogle tilfælde vil situationen i højere grad kalde på en person, der har høj karisma, eller som inspirerer ved sine handlinger. Forecastere kan godt have disse egenskaber. Men hvis de ikke har dem, kan det være hensigtsmæssigt at en anden central person i virksomheden besidder disse egenskaber.

For det andet kan forecasteren blive fanget i en mental fælde af handlingslammelse, når det ikke er muligt at tænke sig frem til den bedste valgmulighed. Her kan bestyrelsen skubbe på, for at der bliver truffet en beslutning.

Skafferen er også meget almindelig som CEO-type. Skafferen lægger stor vægt på, at virksomheden når frem til best practice, og dermed slår konkurrenterne, og en del af metoden er at skabe de bedst mulige vilkår for, at medarbejderne kan fungere optimalt. Det er naturligvis en opskrift på en både populær og effektiv chef. Ulempen er, at skafferen i sin selvtillid kan være blind for, at der er andre måder at gøre tingene på. Det kan medføre, at virksomheden ikke kan nå helt op til best practice. Det er mangler, der især kan frastøde mere modne medarbejdere. Også for bestyrelsesmedlemmerne kan det være et irritationsmoment, hvis topchefen nok lytter og forstår (hvilket skafferen er god til), men udelukkende gør det med henblik på at forsvare sit eget synspunkt.

Producenten vil se resultater, jo mere håndgribelige, jo bedre, og han værdsætter hårdt arbejde for at nå frem til dem. Behovet for den ledertype ser man i mange situationer, hvor en virksomhed f.eks. halser efter konkurrenterne, og der er behov for en koncentreret indsats for at nå op til dem. Producenten har også det sympatiske træk at respektere virksomhedens tradition og udgangspunkt. Men heri kan også ligge en udfordring, hvis der er behov for en bundvending og skabelse af nye traditioner. Her må bestyrelsen træffe et valg. Det kunne ligne det dilemma, Mærsk-bestyrelsen står med for tiden. Den skal gøre noget ved aktuelt svage resultater og på en gang trække på virksomhedens stærke fundament og traditioner – og samtidig ændre dette fundament.

Holdspilleren lægger i sin ledelse hovedvægten på at få det bedste ud af hver medarbejder, og der bliver lyttet og samarbejdet i stor stil. Det er en særlig kvalitet i velkørende virksomheder, hvis fortsatte trivsel i høj grad er betinget af at kunne tiltrække og fastholde unge talenter. Problemet er naturligvis de situationer, hvor det ikke er optimalt at spørge medarbejderne – uanset om disse er nok så dygtige – om hvad disse mener. Men altså hvor der tværtimod er behov for, at topchefen træffer nogle beslutninger på egen hånd, selv om de gør ondt på nogle medarbejdere.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Risikostyring: Frygten for cyberangreb er eksploderet

”Vi ved ingenting om toplederkommunikation”

Årshjulet: Guide for dirigenter og aktive aktionærer

Guide: Uerfarne bestyrelsesmedlemmer giver udfordring

Guide: Nøglen til den innovative arbejdsgruppe

Hvad gør man for at undgå bestyrelsesansvar

Guide: Sådan kan kvinder fremmes i ledelseshierakiet

Anbefalinger om fremme af kvinder på lederposter

Sparsom effekt af lov om måltal for kønsligestilling

Guide: Hvilken ledertype er din topchef?

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind