Temaer - Side 69 af 99 - Bestyrelsesguiden

”Professionelle” i bestyrelsen trækker ned

Morten W. Langer

-

07/04/2017

”Professionelle” i bestyrelsen trækker ned

Det bliver ellers anset for at være en dyd, at bestyrelsesmedlemmer er uafhængige og ”professionelle” – i betydningen at de ikke har andet arbejde end at være bestyrelsesmedlem. Men en ny amerikansk forskning underminerer den gængse opfattelse.

Gennem de seneste mange års arbejde med god selskabsledelse er man kommet til at betragte det som en selvfølge, at det er en fordel, at bestyrelser er uafhængige og består af fuldtids ”professionelle” bestyrelsesmedlemmer.

Men forestil dig, at du aldrig før har hørt om fænomenet og skulle tage stilling til, om det var smart at vælge bestyrelsesmedlemmer, der ikke var involveret i den daglige drift af andre virksomheder. Ville du være nervøs for, om disse bestyrelsesmedlemmer havde føling med det aktuelle forretningsmiljø og markedsforholdene, måske med tendens til at være fantaster og imperiebyggere?

I så fald ville din mistanke være velbegrundet, viser en videnskabelig undersøgelse foretaget af forskere fra University of Toronto og George Washington University. Det er en undersøgelse, der kan vende op og ned på mangt og meget i toppen af ikke mindst dansk erhvervsliv.

Undersøgelsen viser nemlig, at aktiemarkedet ofte reagerer negativt, når der bliver udnævnt professionelle bestyrelsesmedlemmer.

Det kunne i sig selv skyldes, at aktiemarkedet reagerer uhensigtsmæssigt, eller at udnævnelserne bliver fulgt af en erkendelse af dybereliggende problemer i virksomhederne. I virkeligheden kan det altså være disse erkendelser, der får investorerne til at sende kursen ned. Man kan altså ikke udelukke, at miseren er knyttet til virksomhederne og ikke de professionelle bestyrelsesmedlemmer.

Professionelle træffer dårligere beslutninger
Ikke desto mindre er det påfaldende, at de professionelle bestyrelsesmedlemmer tenderer mod at træffe ”anderledes” og dårligere beslutninger end andre bestyrelsesmedlemmer: De støtter oftere opkøb, som aktiemarkedet reagerer på med en mistro, der skal vise sig berettiget, idet de finansielle resultater bliver dårligere – end i virksomheder uden professionelle bestyrelsesmedlemmer.

Analysen er foretaget på baggrund af et datamateriale med 8266 personer, der havde en eller flere bestyrelsesposter, men ikke anden beskæftigelse, i perioden fra 2003-2013. Udnævnelserne er sammenholdt med finansielle resultater, data for aktiemarkedet og oplysninger om fusioner og opkøb, således at lidt over 46.000 ”virksomhedsår” indgår. Konklusionerne er altså baseret på et meget omfattende datasæt.

Små profitable virksomheder uden vækst
I udgangspunktet er de virksomheder, der vælger professionelle bestyrelsesmedlemmer, mere profitable end andre virksomheder. Men de er også mindre, har mindre vækst, og de har færre produktkategorier, som imidlertid er spredt på flere geografiske markeder. Der tegner sig altså et billede af virksomheder, som trods god indtjening, oplever sig selv som sårbare.

Det kan være baggrunden for, at disse virksomheder er mere tilbøjelige til at foretage opkøb, og disse opkøb kan være strategisk velbegrundede, selv om de har en relativt lav succesrate: Måske er virksomheden nødt til at tage en chance, hvis den skal bestå i markedet.

På den anden side har tidligere studier vist, at selskaber med dårlig selskabsledelse generelt foretager flere opkøb. Og de professionelle bestyrelsesmedlemmers bidrag på denne front er tydeligt – jo flere af dem, jo flere opkøb. Forskerne tilskriver det, at de professionelle vil bruge mindre energi på en kritisk bedømmelse af direktionens forslag og på at forsvare investorernes værdier.

Professionelle træffer skødesløse beslutninger
Også andre delresultater tyder på, at det er en faktor, at de professionelle bestyrelsesmedlemmer – på trods af, at de har helliget sig til hvervet – træffer mere skødesløse beslutninger.

F.eks. er ikke-professionelle bestyrelsesmedlemmer faktisk mere tilbøjelige til at reagere med en fyring, hvis en topchef ikke leverer de lovede resultater. De professionelle investorer er også mindre tilbøjelige til at gøre topchefens løn performanceafhængig.

Det sidste kan dog tolkes både positivt og negativt. Det kan tænkes, at de professionelle faktisk bedømmer topchefens kvalifikationer, i stedet for blot at se på lønningerne i andre virksomheder.

Forskerne er heller ikke helt skråsikre om, at en lavere omsætning i virksomheder med flere professionelle bestyrelsesmedlemmer afspejler en ligefrem sammenhæng mellem årsag og virkning. Men faktum er, at sammenhængen findes.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Optimér med digitale menneskeanalyser

Morten W. Langer

-

24/03/2017

0

Guide: Optimér med digitale menneskeanalyser

Såkaldte digitale ”menneskeanalyser” (People Analytics) forudses at blive en central videreudvikling af erhvervslivets HR funktioner. Det handler om at udnytte nye redskaber og systemer til at måle, om medarbejdernes handlinger er optimale, og om organisationen giver plads til den optimale brug af de menneskelige ressourcer i virksomheden.

Erhvervsledere har brug for meget mere viden om, hvordan de ansatte agerer, og om virksomheden skaber de bedst mulige rammer, hvis virksomhederne skal videre ud af den vej, der hedder effektiviseringer og at gøre tingene ”smartere” og bedre. Faktisk er der i den nye digitale verden ved at opstå en stribe redskaber, som kan hjælpe erhvervslederne med denne forståelse.

I en rapport fra Deloittes CFO Insights gennemgås nogle af de nye værktøjer til at foretage ”digitale menneskeanalyser”:

For det første skal virksomhedens ledelse erkende, at de nye analyser ikke er noget, der bare overlades til HR-afdelingen, og de skal heller ikke udføres af en underafdeling i HR. Analyserne skal gøre brug af big data fra alle dele af virksomheden. Men de skal også bruge alle mulige andre informationer. Derfor er der brug for en ny afdeling for ”People analytics”, som kan arbejde på tværs og sikre sig input fra alle dele, og dermed også have en selvstændig ledelse.

For det andet skal ledelsen gør sig klart, hvad formålet med people analytics er: Det er at afkode og forstå, hvad der skal til for at skabe bedre resultater. Medarbejdere kan miste gejsten og motivationen. Men kan man måle, hvordan og hvornår det sker, og hvordan det påvirker effektivitet og kvalitet i arbejdet? Hvordan virker et svagt eller et stærkt engagement på effektiviteten og produktiviteten?

Med digitaliseringen kan den slags faktisk måles. På samme måde er det blevet lettere at finde ud af, i hvilke geografiske områder, arbejdstider og med hvilke ledelser, medarbejderne skaber de bedste resultater. På samme måde gør big data det lettere at måle, hvad kunderne sætter pris på – når der er interaktion med de ansatte.

For det tredje gør menneskeanalyserne det muligt at få et her-og-nu billede af forholdene, så nye data straks kan omsættes i konkrete handlinger. Det gør det også muligt at måle, hvis der er ændringer i de ansattes adfærd, og måske hvorfor der er ændringer. Det er måske hér, at nogle medarbejdere kan blive bekymrede. Når de konstant måles, bliver de så også presset til konstante forbedringer?

Adfærdsanalyse af medarbejderne
Spørgsmålet er relevant, lyder det i analysen, for ved brugen af f.eks. kunstig intelligens, AI, kan analyserne ikke blot bruges til at vurdere, hvor meget medarbejderne får fra hånden. Men analyserne kan også bruges til at danne et adfærdsmønster, der kan forudsige, om medarbejderne udviser tillid, og om der er risiko for svig eller tegn på faldende effektivitet.

Med AI kan der laves computeranalyser af medarbejdernes personlighed og ærlighed – som når efterretningsvæsener bruger løgnedetektorer. Analyserne kan eksempelvis også spotte, om der sker misbrug af overarbejde. En række virksomheder som SAP, Oracle, Workday, ADP og Ultimate Software har lavet modeller, der bruges til at udarbejde analyserne.

For det fjerde skal både ledelse og medarbejdere dog erkende, at systemet dybest set ikke handler om overvågning. Men om at gøre virksomheden så velfungerende og produktiv som mulig. Det kan altså også handle om at sikre, at der er et godt arbejdsmiljø og at de ansatte er tilfredse.

Kan træthed hos medarbejdere måles, giver det også en mulighed for at forbedre forholdene for medarbejderne. Det bliver muligt at hyre medarbejdere, der passer bedre til bestemte funktioner, når man har et knivskarpt billede af, hvad der er behov for, og hvilken type medarbejder, der klarer opgaverne bedst. Ligesom regneark i mange år har været styretøjet for virksomheden, og ikke bare for finansafdelingen, får people analytics med det digitale input også en tilsvarende vigtig funktion i virksomhederne.

For det femte skal virksomhederne erkende, at der skal arbejdes på tværs og med alle discipliner, og at der er behov for en flerårig træning af medarbejderne. Den menneskelige faktor kommer for alvor i højsædet, og virksomheden skal sikre sig, at de menneskelige data ikke misbruges.

Guide: Seks trin til en succesfuld fusion

Morten W. Langer

-

24/03/2017

0

Guide: Seks trin til en succesfuld fusion

Vi har hørt om det tusinde gange: Fusioner, der enten skuffer eller overrasker positivt. Det sidste er ikke entydigt godt, selv om aktionærerne umiddelbart er glade. Det optimale vil være, hvis man som køber har fuldstændig forstået, hvad man har købt.

Velkendt er det, at meget kan få en fusion til at gå skævt – også selvom synergieffekterne mellem de to virksomheder er helt oplagte. I en guide beskriver Boston Consulting Group i seks punkter, hvordan man holder fusionsprocessen på sporet. Organisatorisk samarbejde mellem due diligence og integration: Erfaringen viser, at det er meget almindeligt, at synergieffekterne er vurderet forkert, allerede inden et opkøb er aftalt.

En typisk fejlmargin er 20 procent på skønnede omkostningssynergier og 10 procent på omsætnings synergier. Det er der flere grunde til. Due diligence-teamet vil ofte arbejde under tidspres, og der kan være usaglige interesser i at skyde for højt eller for lavt. Men den måske mest typiske synder er manglende samarbejde mellem due diligenceteamet og de operative folk, som kommer bagefter for at integrere de to virksomheder og gøre de skønnede synergieffekter til virkelighed. Det kan være løsningen, at de operative folk bliver tildelt en hovedrolle allerede under due diligence processen, påpeges det.

Benyt ”karantæne”-hold: Ventetiden på myndighedsgodkendelsen vil være nervepirrende for enhver ledelse, der foretager et tilkøb eller indgår en fusion. Det kribler i fingrene efter at komme i gang, men fortrolighedsregler gør det vanskeligt. Indtil transaktionen er godkendt, er det jo to forskellige virksomheder, der af konkurrencemæssige hensyn ikke må udveksle hemmeligheder.

Problemet kan løses med såkaldte clean teams. Man skal forestille sig en gruppe, der bliver placeret for sig selv og skal beskæftige sig med fusionen, og ikke andet. Det kan være eksterne konsulenter, eller det kan være medarbejdere, som får en bonus for at bære den risiko, at de må forlade virksomheden, hvis fusionen falder til jorden. Clean teams kan f.eks. gennemgå begge virksomheders kundedatabaser og undersøge, om samme kunde får helt forskellige vilkår fra de to virksomheder, og i givet fald forberede oplæg til, hvad man gør ved det.

Tænk i best case: Realisme er godt, men ikke i den ”billige” form, hvor man i realiteten blot vælger den mageligste løsning. I en fusionsproces er det tværtimod vigtigt, at man – eventuelt med udgangspunkt i overslagene fra due dilligence-processen – gransker de mest optimistiske vurderinger, og måske endda lægger nye lag til dem. Det er dog afgørende vigtigt, at det ikke blot er baseret på håb og fornemmelser. Tværtimod er det en del af øvelsen, at man kan dokumentere og underbygge de positive muligheder. På den måde skaffer man sig vigtig viden i den nye, fusionerede organisation.

Ping pong om konkrete målsætninger: De sidste kan ledelsen ikke nå frem til på egen hånd, men den kan naturligvis heller ikke blot overlade det til integrationsteamet eller andre ansatte i virksomheden. Målsætningerne må altså udarbejdes i et samspil mellem de forskellige instanser. Boston Consulting Group har sin egen model for, hvordan det kan foregå – se den beskrevet mere udførligt i guiden, som der linkes til i artiklens start.

Forfølg ny omsætning med samme ildhu som besparelser: For nogle år siden var omkostningsbesparelser den store dagsorden i erhvervslivet, og det var også især med det motiv, man indgik i fusioner. Det er også så dejligt intuitivt, at man kan spare penge ved f.eks. at slå to parallelle distributionssystemer sammen. Desværre glemmer man ofte de gevinster, der kan være på toplinjen, og de fleste vil også opleve det sådan, at de via deres salg og markedsføring i forvejen gør alt for at øge omsætningen. Men også her kan de særlige muligheder efter en fusion – med lidt omhu – være talrige. F.eks. kan der opstå muligheder for krydssalg til de fusionerende selskabers respektive kunder. Ledelsen må grundlæggende angribe området på samme måde, som man angriber omkostningerne: Analysere mulighederne, sætte høje, men realistiske, mål og bygge de organisatoriske strukturer, der skal til for at realisere dem. De sidste vil ofte bestå af teams med medlemmer fra begge virksomheder.

Følg fremgangen nøje: Hvor lang tid skal en ledelse systematisk følge, hvordan det går med at realisere synergier? Boston Consulting Groups svar er: Indtil den sidste gevinst er høstet. Og i mindst de første to år skal afrapporteringen være månedlig. Konsulenthuset baserer sit råd på den erfaring, at meget lidt giver sig selv – det kræver målrettet arbejde, hvis ikke fusionen i bedste fald skal ende med, at man blot plukker de lavest hængende frugter.

Om skiftet fra det lille til det store lederskab

Morten W. Langer

-

24/03/2017

0

Om skiftet fra det lille til det store lederskab

De fleste ledere er begyndt i det små. De har f.eks. som unge fået ansvaret for den afdeling, de arbejdede i. Selv om de også viser sig dygtige til denne begrænsede opgave, kan de få et chok, når de bliver ledere på et højere niveau. Professor Michael D. Watsom fra lederuddannelsen IMD deler udfordringen op i syv delementer, som også den allerede erfarne topleder kan bruge i en vanskelig situation.

Fra specialist til generalist: En virksomheds afdelinger er subkulturer med deres egne regler og sprog. Ledere, som rykker op på et overordnet niveau, må derfor arbejde hårdt for at lære at forstå og bruge alle relevante begreber og ”sprog”. F.eks. kan en medarbejder med baggrund i marketing ikke bare lige adoptere stilen i forsknings- og udviklingsafdelingen. Men han kan opnå kendskab til de centrale begreber, redskaber og ideer, der anvendes i de forskellige afdelinger. Det er vigtigt, at den nybagte leder forstår nok til selv at være i stand til at foretage kvalificerede valg af ledere til de enkelte afdelinger.

Fra analytiker til integrator: Den primære opgave for lederen på gulvet – den funktionelle leder – er at udvikle og motivere sine folk til analytisk dybde på det relevante fokusområde. Som modsætning hertil må den generelle leder håndtere teams på tværs af funktioner, med den hensigt at løse vigtige, organisatoriske udfordringer. Den nybagte leder må altså lære at håndtere sammensatte problemer, og endnu vigtigere, at foretage valg om, hvad der er vigtigst for organisationen. Lederen skal også være klar til at samle bolden op, når der opstår problemer, som ingen person eller afdeling umiddelbart finder det naturligt at tage ansvar for, men som ikke desto mindre skal løses.

Fra taktiker til strateg: Den generelle leder vil i højere grad end den funktionelle foretage og kommunikere strategiske beslutninger. Alt i alt må de være i stand til præcist at definere, hvad mission og målsætninger består i, de nødvendige nøglekompetencer, strategien og visionen for forretningen (altså hvad, hvem, hvordan og hvorfor). De skal også være i stand til hurtigt at bevæge sig mellem det taktiske og det strategiske niveau (henholdsvis træer og skov). Men det er især vigtigt, at de vænner sig til den strategiske tankegang, der består i at identificere mønstre i komplekse informationer, at beskrive disse mønstre for andre, og at forudsige reaktioner på mønstrene fra stakeholdere og konkurrenter.

Fra murer til arkitekt: Efterhånden som ledere rykker op i systemet, bliver de i stigende grad ansvarlige for at lægge fundamentet for, at organisationen kan yde sit bedste. Det vil sige at skabe det miljø, hvori forretningsmæssige gennembrud kan ske. For at kunne dette, må de forstå hvordan strategi, struktur, systemer, processer og talenterne interagerer. De skal også være eksperter i principperne for organisatorisk design, forretningsprocesser og personaleledelse. Kun få potentielle topledere modtager nogen formel oplæring i organisationsudvikling, hvilket gør dem dårligt klædt på til at være arkitekterne i deres egne organisationer, eller blot at være kvalificerede til at forstå de ydelser, konsulenterne på området sælger.

Fra at løse problemer til at sætte dagsorden:
Mange ledere har første gang vist deres talent ved at løse konkrete problemer, men når de kommer op i overordnet position må de i højere grad fokusere på at sætte dagsordenen for organisationen. Dette indebærer at identificere og prioritere trusler, og at kommunikere dette på en måde, der sætter organisationen i stand til at handle. Det ultimative mål er at ruste organisationen til af sig selv at tænke sådan, således at virksomheden er den, der leverer de nye løsninger på sit marked.

Fra kriger til diplomat: Effektive ledere ser fordelen ved proaktivt at forme omgivelser og at styre vigtige relationer med udenforstående parter, herunder myndigheder, NGO, medier og investorer. De identificerer mulighederne for, at man i samarbejde med andre virksomheder kan medvirke til at skabe spillets regler. Den funktionelle leder er som modsætning hertil blot fokuseret på at optimere sin egen afdelings arbejde.

Fra birolle til hovedrolle: For den funktionelle leder kan det være godt nok at være effektiv i egen ret. Den generelle leder vil derimod stå midt på scenen og blive betragtet som en rollemodel, med hvad dertil hører af forventninger. Uanset om det lederen gør er klogt eller ej, tenderer rygtet om det til at forplante sig ned gennem virksomheden og sætte en norm. På længere sigt vil lederen også blive en model ved nyansættelser, hvormed der er skabt en selvforstærkende cirkel – ond eller god.

Artiklen er med tilladelse fra IMD oversat og lettere forkortet af Økonomisk Ugebrev Ledelse.

Guide: Universelle principper for god ledelse

Morten W. Langer

-

10/03/2017

0

Guide: Universelle principper for god ledelse

Hvad er ligheden mellem en idealistisk chokoladevirksomhed og en producent af beton? Den er overraskende stor, konstaterede ledelsesforskeren Eric J. McNulty, da han interviewede to topchefer med meget forskellig baggrund.

Ved det første indtryk udbyggede de to topchefer, henholdsvis Sophi Tranchell fra Devine Chocolate og Bill Sandbrook fra US Concrete, blot fordommene. Mens førstnævnte har en fortid som aktivist mod apartheid, og sender sine medarbejdere til Ghana for at opleve vilkårene for producenter af chokoladebønner, har sidstnævnte militær baggrund. Men de agerer i samme verden, og de skal begge tiltrække og motivere moderne mennesker som ansatte og ledere.

Eric J. McNulty sammenfatter i en artikel på stategy+business læren fra de to interviews:

Ansæt folk, der ser en mening i din virksomhed: Det er almindelig kendt, at især den yngre generation går højt op i, at deres arbejde har en dybere mening. For virksomhederne indebærer det imidlertid ikke blot, at de skal søge at præsentere en sådan mening for potentielle ansatte – de skal også udsøge sig kandidater, som de tror vil se en mening i den pågældende aktivitet.

For Devine Chocolate ligger det nogenlunde til højrebenet, når man hjælper fattige afrikanske bønder ved at give gode priser for deres råvarer. Men også når man handler med beton, har man en fordel: I en verden af digitalisering er der mange, som ønsker at beskæftige sig med noget konkret, synligt og fysisk.

Sæt klare mål: Både chokolade og beton bliver solgt på mange og vidt forskellige delmarkeder. Men det er vigtigt, at medarbejderne bevarer overblikket og ved, hvad virksomheden arbejder for. Derfor skal man ikke sprede sig på for mange målsætninger ad gangen, og de mål, man har, skal gøres synlige og forståelige. Det er i denne sammenhæng, at Sophi Tranchell sørger for at sende sine folk til Ghana. Punktet indebærer også, at der skal være en åbenhed og en ærlighed i kommunikationen til medarbejderne. Også selv om det i nogle situationer, hvor f.eks. forretningshemmeligheder er i spil, kan være vanskeligt.

Giv medarbejderne mulighed for at nå personlige mål: På ét punkt er den nye generation på arbejdsmarkedet ikke anderledes end den gamle: Der er regninger, der skal betales, og det fordrer nogle valg, som er mere af nødvendighed end af lyst. Det bedste er, hvis arbejdsgiveren kan tilbyde begge ting, og det handler i vidt omfang om at give gode karrieremuligheder, i to dimensioner: Medarbejderne skal kunne dygtiggøre sig og se vejen til forfremmelse, og samtidig skal de mere idealistiske sider af arbejdet være tydelige. Og jo, også beton har i høj grad en idealistisk side – trods et måske kedeligt ry er det et materiale, der har nogle helt unikke egenskaber, som skaber store muligheder i henseende til arkitektur og bæredygtighed.

Byg en positiv kultur: I enhver virksomhed er formelle regler nødvendige, og der må også være procedurer til at afværge fejl. Men det har en grænse, for der skal også være en åben og inkluderende kultur, så medarbejderne føler, de har plads til at røre sig på, og til at eksperimentere og lære, uden at helvede bryder løs første gang, de kommer til at gøre noget, som viser sig at være uhensigtsmæssigt. Det fremmer også den positive kultur, at man kan have det sjovt på arbejdet, og at hierarkiet ikke er alt for snærende. Noget så simpelt, som at cheferne viser, at de også kan være sammen med de menige medarbejdere i en mere social sammenhæng, kan gøre en stor forskel.

Lederskabet er ikke noget mål i sig selv: Lederskab handler næsten pr. definition om at få andre til at gøre noget, de ellers ikke ville have gjort. Men det er vigtigt at huske, at de teknikker, man kan lære i den henseende, er midler – ikke mål i selv. Det er således ikke kun medarbejderne, der skal have en højere målsætning med eller glæde ved deres arbejde. Det gælder også topcheferne. I de to cases suger topcheferne næring fra deres ungdomserfaringer:

Tranchell er fra sin tid som aktivist motiveret af, at hun sammen med et hold kan skabe forandringer i verden, og hun er stolt af, at det er lykkedes med Devine Chocolate, selv om firmaet i udgangspunktet bryder markedsøkonomiens tyngdelov ved at betale højere priser end nødvendigt for råvarerne.

Sandbrook på sin side er med sin militære baggrund opdraget til, at fiasko ikke er en valgmulighed, og at den nødvendige succes i nogle tilfælde skal komme på trods af alle odds. Det, at opnå det (næsten) uopnåelige, er meget karakterdannende, og det er noget, som også giver Sandbrook stor tilfredsstillelse i arbejdet med at drive en betonproducent.

Guide: Man skal ikke græde overfor chefen

Morten W. Langer

-

10/03/2017

0

Guide: Man skal ikke græde overfor chefen

Der hersker mange fordomme om personer, især kvinder, der fælder en tåre eller bliver hylet ud af den under en alvorlig snak med chefen, f.eks. under den årlige medarbejdersamtale. Men hvordan virker det overfor chefen og kollegerne?

En gruppe akademikere på Harvard Business School har sat sig for at se nøgternt på disse situationer og vurdere virkningen af følelsesudbrud. Også for at give cheferne en bedre forståelse for, hvorfor ansatte reagerer på forskellige måder. Konklusionen er klar: Det betaler sig ikke at græde. Generelt har de fleste svært ved at håndtere følelser på jobbet, ikke mindst i pressede situationer, og der er mange fordomme om følelsesudbrud: Mænd undertrykker dem og kommer ikke ud med dét, der plager dem. Og når de endelig reagerer, opfattes det ofte som udtryk for vrede eller passion overfor sagen, siger mange.

Kvinder, derimod, viser bare deres personlige følelser. Så er man sat i bås. Men forskergruppen fra Harvard-skolens afdeling for Negotiation, Organization and Markets har analyseret en række forskningsresultater om følelser og medarbejderes reaktioner. I november sidste år udgav Elizabeth Baily Wolf sammen med en række kolleger resultaterne i publikationen Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Følgende er hovedpunkterne i deres arbejde.

For det første finder de det afgørende, at man skelner mellem følelser og passion, hvor sidstnævnte også kan udtrykkes som lidenskab, f.eks. lidenskab overfor ens job eller ens arbejdsplads. Alle mennesker reagerer meget forskelligt overfor personer, der viser følelser, og overfor personer, der viser passion. Mens det ofte kan virke negativt, når en person viser følelser, så virker det langt mere positivt at vise passion. Chefen eller kolleger kan være uenig med den, der viser passion for fuld udblæsning. Men det betragtes som et stærkt engagement i en konkret sag. Følelsesudbrud bliver meget ofte anset for noget helt personligt – som om vedkommende ikke har styr på tilværelsen og dermed ikke på jobbet.

For det andet er det derfor vigtigt for den følelsesbetonede at omforme sine følelser til passion. Det er måske lettere sagt end gjort. Man kan også sige, at der helst skal være ægte følelser og ikke forstillelse. Men forskergruppen gør opmærksom på, at det ganske enkelt ikke nytter noget for en person at bryde sammen i gråd og ”bare” blive ked af det, når vedkommende f.eks. bliver kritiseret for sit arbejde.

Forskergruppen påpeger også noget vitalt: Folk bliver kun følelsesmæssigt berørt over noget, de er optaget af, og som de finder vigtigt. Hvis de bliver kede af, at chefen kritiserer deres arbejde, så må de ikke opfatte det som personligt, for kritikken vedrører jo arbejde. De skal vise passion og sige, at de har gjort alt muligt for at klare sagen, og de kan endog komme med forslag til, hvordan tingene kan gøres bedre.

De skal heller ikke betragte deres reaktion som uoprigtig, hvis de forsøger at vise passion fremfor at give følelserne frit løb, for det er jo den konkrete sag, de føler noget for, og som er årsagen til det følelsesmæssige problem. Det handler altså om, hvordan man håndterer følelserne – og omdanner dem til passion.

For det tredje skal både medarbejdere og chefen være klar over, at undersøgelser viser, at personer, der viser passion i stedet for følelser, virker mere kompetente – uanset om det er ved en jobsøgning eller efter mange år i virksomheden. Sagt på en anden måde: Personer får altså ikke noget ud af at lade tårerne trille ned ad kinderne eller at komme med undskyldninger. Det nytter heller ikke noget at klappe i og holde følelserne tilbage. Dem, der er passionerede, får en bedre bedømmelse.

For det fjerde viser et forsøg hos studerende på Harvards Decision Science Lab, at passion altid virker mere kompetent end at lade følelserne rulle. En gruppe skulle fortælle, hvordan en konkret vanskelig situation i deres liv havde påvirket deres studier. Halvdelen skulle beskrive, hvordan det påvirkede deres passion overfor studiet, mens halvdelen skulle beskrive, hvilken virkning det havde på deres eget følelsesliv. De, der lyttede til de to forklaringer, betragtede ”passionsgruppen” som betydeligt mere kompetent end ”følelsesgruppen.” Et andet eksperiment viste også, at kolleger i fuldtidsjobs skelner meget mellem de passionerede og de følelsesbetonede, når de tager stilling til deres kompetence.

For det femte viste et eksperiment, at passion og følelser spiller en store rolle i en beslutningsproces, f.eks. ved en ansættelse. Hvis ansøgere til et job under en test giver udtryk for, at de kan blive følelsesmæssigt påvirket af et arbejde, som de har brugt megen tid på – uanset om det går godt eller skidt – så bliver denne følelsesdimension vurderet negativt i forhold til de personer, der viser et passioneret engagement. 61,5 pct. vil gerne ansætte en person, der er passioneret, mens kun 47,4 pct. vil ansætte en person, der er langt mere følelsespåvirket.
Hugo Gaarden

Overbetalte CEOs underperformer finansielt

Morten W. Langer

-

10/03/2017

0

Overbetalte CEOs underperformer finansielt

Ekstremt høje lønninger til topdirektører forsvares ofte med, at der er tale om peanuts i forhold til den finansielle værdi, de skaber til aktionærerne. Herhjemme er det svaret til de mange kritikere af børsintroduktionen af Nets, som sikrede topdirektøren en gevinst på 585 mio. kr. Men to uafhængige undersøgelser baseret på amerikanske data dokumenterer, at sandheden snarere er den modsatte.

Selskaberne bag de 100 mest overbetalte CEO’s i det amerikanske aktieindeks S&P 500 har underperformet finansielt med 2,9 procentpoint i forhold til de øvrige selskaber i indekset. Det viser en omfattende analyse med titlen ”The 100 most overpaid CEOs – Are Fund Managers Asleep at the Wheel” som er offentliggjort af den amerikanske engagementvirksomhed As You Sow. Den negative sammenhæng bekræftes af MSCI ESG Research i undersøgelsen ”Are CEOs paid for performance”, offentliggjort i juli 2016.

Her har researchselskabet undersøgt sammenhængen mellem aflønningen af CEO og den finansiel performance i 429 Large Cap virksomheder over ti år fra 2006-2015. Hovedkonklusionen er, at selskaber som aflønnede deres topdirektør med mere end medianen i deres sektor, udviste en finansiel performance under medianen. De selskaber, som aflønnede under medianen, viste en akkumuleret finansiel outperformance på 39 procent.

”As You Sow’s” hovedformål med den nye undersøgelse har været at identificere de 100 mest overbetalte CEO’s blandt de førende amerikanske virksomheder i S&P 500. Det har de gjort primært ud fra en regressionsanalyse af den totale aflønning af topdirektørerne og det samlede finansielle afkast, Total Shareholder Return (TSR), over fem år fra de tilsvarende virksomheder. Hertil er inddraget 30 kvalitative kriterier med relevans for aflønningen af topcheferne.

Resultatet er en subjektiv, men konsistent, oversigt over de 100 mest overbetalte amerikanske CEOs, som toppes af direktøren for medieimperiet CBS, med en samlet årsløn på hvad der svarer til 400 mio. kr. Topcheferne for Salesforce og Yahoo er også på den øverste del af listen med en samlet årsløn på godt 200 mio. kr, mens Oracle topper med en årsgage til topchefen på hvad der ifølge undersøgelsen svarer til ikke mindre end 750 mio. kr.

Beskeden reaktion fra de største ejere
Af de 25 topoverbetalte CEO’s var 15 gengangere fra året tidligere, mens de ti øvrige optræder på listen for tredje gang, siden undersøgelsen blev udarbejdet første gang i 2015. De har underperformet lige siden.

Men det har ikke betydet en markant ændring i aktionærernes samlede reaktion overfor selskaberne. Investormodstanden mod ekstremt høje lønninger og specifikt de 100 mest overbetalte CEOs er blevet noget stærkere de seneste to år. Men ifølge analysen er der fortsat meget stor forskel på i hvor høj grad forskellige grupper af institutionelle investorer reagerer på åbenlyse misforhold mellem topchefaflønning og performance, selv om den såkaldte ”Dodd-Frank financial reform act” lægger op til det. 25 procent af de amerikanske aktier ejes af investeringsforeninger, som er forpligtede til at oplyse, hvordan de stemmer bl.a. i forhold til nye lønpakker til topchefen.

Heraf fremgår det, at de generelt er betydeligt mere tilbageholdende med at tage afstand fra kontroversielle lønpakker end pensionsfondene, som udgør den næststørste ejergruppe, når det gælder amerikanske virksomheder. Ifølge undersøgelsen har verdens største institutionelle investor, BlackRock, således kun stemt imod syv af de 100 mest overbetalte CEOs’ lønforhold. Tallet var det samme for Fidelity, mens det var lidt højere for Vanguard med ni og noget lavere for Goldman Sachs, der kun stemte imod tre af de 100 lønpakker.

En af de største pensionsfonde og mest aktive ejere i USA, CalPERS, stemte imod lige godt halvdelen af de 100 lønpakker. Nogenlunde det samme gælder for 11 såkaldte SRI fonde med særlig fokus på ansvarlige investeringer. Her er der dog en betydelig spredning mellem de enkelte selskaber.

En af de største udenlandske institutionelle investorer på det amerikanske aktiemarked, Den Norske Oliefond, stemte imod CEO lønpakken i 23 af de 93 selskaber på listen, som de havde investeret i gennem Norske Bank. Endelig anbefalede de to største proxyvoting selskaber, ISS og Glass Lewis, deres kunder at stemme imod henholdsvis 30 og 38 af de 100 særligt kontroversielle lønpakker.

Artiklen er skrevet af Erik Alhøj, direktør for Engagement International, som rådgiver institutionelle investorer om engagement og ansvarlige investeringer i samarbejde med MSCI ESG Research.

Toplederens løn i den meningsfulde virksomhed

Morten W. Langer

-

10/03/2017

0

Toplederens løn i den meningsfulde virksomhed

Topledernes samlede aflønning er over tre årtier steget markant mere end medarbejderes aflønning. På den ene side kan virksomheder skyde sig selv i foden, hvis de blindt underlægger sig offentlighedens forargelse over tårnhøje cheflønninger. På den anden side bør de forholde sig til den, lyder vurderingen i rapport.

Kommentatoren David Trads foragter alt det, som Nets-direktør Bo Nilsson står for, skrev han i sin blog på Jyllands-Posten . Anledningen var den velkendte personlige bonus på en halv mia. kroner, efterfulgt af et underskud i selskabet af samme størrelsesorden. Med de hårde ord er Trads vel inden for Institut for Menneskerettigheders definition af hate speech. Men han udtrykker givetvis en holdning, som mange deler. Og det er Nets og alle andre selskaber, som udbetaler gigantiske lønninger til deres ledere, nødt til at forholde sig til.

Men trods de opsigtvækkende eksempler, som Nets, er området langt fra entydigt, fremhæver Big Innovation Center (BIC) i en rapport om ”den meningsfulde virksomhed,” som tidligere har været omtalt i Økonomisk Ugebrev Ledelse. BIC understreger, at virksomhederne er nødt til at tage vreden over eksorbitante lønninger og bonusser alvorligt.

Det erkendes også, at der er tilfælde, hvor den udbetalte aflønning ikke er velbegrundet. Men samtidig er der mange myter forbundet med emnet. Eksempelvis er det ikke entydigt sådan, at ledernes aflønning er eksploderet, og i mange tilfælde kan det være skadeligt for alle parter blot at skrue ned for lønpakkerne.

Nuancerede undersøgelser
BIC fremhæver, at mange undersøgelser om lederaflønningen fra efter 1998 (hvor der kom krav om offentliggørelse af cheflønninger) frem til finanskrisen afdækker, at CEO lønningerne steg dramatisk, også i forhold til afkastet på aktiemarkedet. Men både i perioden forinden og efterfølgende faldt CEO lønningerne faktisk, relativt til investorernes afkast. Bundlinjen er, at ser man på hele perioden fra begyndelsen af 1980’erne, hvor erhvervslivet for alvor blev globaliseret, og til nu, er der – i hvert fald i Storbritannien – et nogenlunde sammenfald mellem afkast på aktiemarkedet og topchefernes lønstigninger.

De menige medarbejdere vil naturligvis snarere sammenligne med den løn, de selv modtager. Her er det sandt, at de er faldet langt bagud i forhold til topcheferne. Men de er også faldet tilsvarende langt bagud i forhold til andre specialister med særlige kompetencer.

Hvor topchefernes lønninger og bonusser nok er meget synlige, går man således skævt af problemstillingen, hvis man tror, at den specielt handler om dem. Det gør den ikke. Endvidere fremhæver BIC, at det ikke kun er i børsnoterede virksomheder, at topcheflønningerne er steget. Det samme ser man, når kapitalfonde, som ellers typisk vil komme med den udtalte hensigt at skære omkostninger til, overtager en virksomhed. De betaler markedsprisen for at få den bedste mand på posten.

Det vil måske ikke i sig selv være nogen stor trøst for medarbejderne, at de lønmæssigt er faldet bagud for mange andre end deres chef. Men de skal gøre sig klart, hvad deres interesse nøgternt set er. Eksempelvis vil en dyr, men dygtig, topchef måske skabe fremdrift i virksomheden, så der er grundlag for bedre løn til de menige medarbejdere og højere jobsikkerhed – end i den kriseramte virksomhed. I mange tilfælde skaber den høje chefløn altså nogle incitamenter, som stiller alle i virksomheden bedre, målt i penge.

Konkrete anbefalinger
Det fører alt sammen frem til fem anbefalinger om, hvordan den ”Meningsfulde virksomhed” bør agere i forhold til toplederlønninger:
• Man kan ikke se isoleret på topledelsens lønninger. Den må sammenlignes med de øvrige ansattes lønninger.
• Omhyggelig kontrol og forarbejde må sikre, at virksomheden ikke forfalder til uberettigede stigninger i lederaflønningen. I en del tilfælde, hvor der er givet usaglige lønstigninger, skyldes det, at man uden videre omtanke har reageret på lønstigninger i andre virksomheder.
• Fokus på ledelsesaflønning er afgørende for at genopbygge tilliden fra offentligheden.
• De menige medarbejdere må inddrages i dette arbejde.
• Der er behov for at forberede transparensen omkring lederaflønning, herunder også sammenhænge med andre lønninger i virksomheden og de konkrete KPI’er, der udløser bonus til topchefen.

Guide: 12 ledelsesråd om digitalisering

Morten W. Langer

-

24/02/2017

0

Alle taler om digitalisering, men det er et univers med mange muligheder for at fare vild – og for at miste medarbejdernes forståelse og opbakning. Digitalisering kræver altså solid ledelse. KornFerrry har sammensat tolv gode råd om digital transformation fra topchefer, der selv er på vej gennem processen.

Definer dine prioriteter: Digitalisering dækker over mange forskellige teknologier, og hver især bliver de markedsført intensivt, inklusive udførlige informationer om alt det onde, der vil ske for en virksomhed, der f.eks. ikke er forberedt på kunstig intelligens. Nogle af de nye ting vil blive store, andre ikke. Som virksomhed må man lægge fokus på, hvad kunderne ønsker og har behov for, og så derfra vælge til og fra.

Byg din sag op: I de fleste virksomheder, der har råd til at gennemføre en digitalisering, vil medarbejderne ikke føle noget akut behov for at ændre deres vilkår og hverdag. Det går jo fint, som det er. Derfor er ledelsen nødt til meget tydeligt at fortælle, hvorfor behovet er der, og hvorfor det er prioriteret højt. Det er en ledelsesopgave, som nemt bliver overset, men som er essentiel, for at projektet skal blive vellykket.

Opbyg alliancer: En anden ledelsesopgave er at få hele virksomheden med, også på afdelingsniveau. En central afdeling kan ikke gøre det alene; den må have opbakning fra ledere i de forskellige organisatoriske og geografiske afdelinger.

Led fra toppen: I mange tilfælde er det en afdeling, der tager initiativet. Det kan være it-afdelingen, men det kan også være markedsføring, der ser en udvikling i markedet. Det er også fint nok. Men man skal ikke gå fejl af, at topledelsen må tage styringen. En afdeling midt i organisationen har sjældent power til at sætte sin vilje igennem.

Vis handlekraft: Man kan tale om digitalisering i uendeligheder. Det skal man passe på med. Afhængigt af virksomhedens art kan man lade medarbejderne kaste sig ud i det, og så naturligvis acceptere, hvis de ikke har succes i første hug.

Spred talenterne: Det virker intuitivt, at man samler de bedste it-specialister i it-afdelingen. Men der skal også være dygtige folk andre steder. Det er dog ikke vigtigt, at de formelt er it-ansvarlige, hvis bare de gør jobbet.

Giv specialisterne opbakning: IT-medarbejdere bliver ofte set som mirakelmænd eller -kvinder, der kan (og bør) løse den konkrete opgave.

Men selv de dygtigste medarbejdere har behov for opbakning og informationer for at kunne udføre deres job optimalt.

Giv magt til frontlinjen: Der skal lyttes, når de medarbejdere, der står i forreste linje i henseende til kunder eller produktion, siger noget. De kan se, hvad der er behov for, og skal have mulighed for at agere på det.

Være åben over for netværk: At man skal sortere i de talrige gode råd, er ikke det samme som, at man ikke skal lytte til dem. Tværtimod skal man være åben over for input. Måske er kun et ud af ti råd brugbart – men det vil være ærgerligt at gå glip af dét.

Begynd med kunderne: Lidt i forlængelse af det første råd: Mange opfatter digitalisering som blot et stykke infrastruktur, og ergo som uvedkommende for kunderne, så længe de får deres vare eller ydelse. Men meget ofte – i nogle virksomheder altid – vil digitaliseringen være integreret i produktet. Helt simpelt vil det for kunden f.eks. gøre en forskel, positiv eller negativ, om fakturaen er digital eller på papir.

Det handler om kultur: Da den elektroniske tekstbehandling kom frem i 80’erne, var der mange chefer, der blev ved med at aflevere håndskrevne noter til sekretæren, som så skrev dem ind og printede ud. Forskellen til skrivemaskinens tid var minimal. Besparelsen kom først, da chefen selv skrev direkte ind i computeren. Men det indebar også, at et dagligt samspil mellem chef og sekretær faldt bort – et samspil som for begge parter signalerede, at de var betydningsfulde.

Det tilsvarende sker ved nutidens digitalisering, og groft sagt: Kun i det omfang, det lykkes at ændre kulturen, vil digitaliseringen få effekt. En af de chefer, KornFerry har interviewet, mener ligefrem, at det strategiske og de medfølgende investeringer er den nemme del. Den svære er at håndtere kulturforandringen.

Og i de svære stunder: Husk, hvorfor du gør det! Med en succesfuld digitalisering vil virksomheden stå stærkt i konkurrencen og måske have åbnet sig mod nye horisonter og markeder.

De interviewede chefer er Brett Pitts, digital chef i Wells Fargo, Rahul Asthana, divisionsdirektør i Kimberly-Clark, og Michelle Puleso, marketingdirektør i IBM (Ja, IBM har også brug for digitalisering). Artiklen ” Twelve Lessons from digital transformation Leaders ” kan læses efter registrering hos KornFerry.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

”Professionelle” i bestyrelsen trækker ned

Guide: Optimér med digitale menneskeanalyser

Guide: Seks trin til en succesfuld fusion

Om skiftet fra det lille til det store lederskab

Guide: Universelle principper for god ledelse

Guide: Man skal ikke græde overfor chefen

Overbetalte CEOs underperformer finansielt

Toplederens løn i den meningsfulde virksomhed

Guide: 12 ledelsesråd om digitalisering

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind