Guide: Nøglen til den innovative arbejdsgruppe

Man kan ikke få for meget af en god ting, siges der, og talemåden er ofte udgangspunktet, når virksomheder nedsætter de arbejdsgrupper, der skal skabe innovation. Men det er en misforståelse, argumenterer Cyril Bouquet, professor i strategi ved IMD, i dette indlæg. Han peger på tre områder, hvor man også skal have den hårde modsætning til de bløde værdier med.

Langt de fleste virksomheder tilstræber at være innovative, for at bevare eller forøge et forspring til konkurrenterne, og ofte nedsætter topledelsen ekspertteams til at opfylde ønsket om at være innovativ. Men hvad skaber et succesfuldt innovativt team? Dette fundamentale spørgsmål har specialister undersøgt over årene. Min erfaring fra IMD antyder, at store kreative øjeblikke ofte opstår, når teams formår at forene modsat rettede aspekter, som er i konflikt med hinanden.

Første trade off: En mangfoldighed af perspektiver og villighed til at samarbejde. Organisationer fremhæver ofte vigtigheden af det innovative team består af personer med forskellige kundskaber og perspektiver, som kan supplere hinanden. Et bredt udvalg af studier har da også vist, at bredt sammensatte teams evner at definere problemer på mere hensigtsmæssige måder. Og de kommer ofte med et bredere udvalg af originale og brugbare løsninger end homogene teams.

Men fordelene ved forskellighederne materialiserer sig ikke, hvis ikke medlemmerne er motiverede, deler en fælles målsætning, og er villige til at samarbejde. Alt for ofte har jeg set organisationer sammensætte teams oppefra og ned, ud fra en form for skabelon. Og den tilgang fungerer simpelthen ikke.

Innovation er nemlig hårdt arbejde. Uenigheder og konflikter vil opstå, og kemien mellem mennesker er lige så vigtig som det miks af færdigheder, de bringer med sig.

Andet trade off: Empati og objektivitet. Innovation forudsætter kapaciteten til at se, hvordan noget, som allerede eksisterer, kunne være bedre. Det forudsætter igen, at man er forbundet med den virkelige verden og kan sætte sig i andres sted – forstå deres liv og identificere de problemer, de vil have løst.

Ved hjælp af empati kan man forstå, hvad folk ”gør, tænker og føler”, og samtidig åbne deres sind for nye og kreative muligheder. Men innovation kræver også objektivitet. Og det, at man skal se verden fra andre menneskers perspektiv, betyder ikke, at man skal fjerne fokus fra objektive fakta og data.

Så ja – vi skal connecte til andre mennesker, men samtidig skal vi holde et åbent sind og sætte spørgsmålstegn ved antagelser, der kan sløre vores tanker. Det er ved at kombinere empati og objektivitet, at vi kan håbe at se verden som den er – ikke som vi tror, den er.

Tredje trade off: Mental tryghed og sunde gnidninger. Google havde på et tidspunkt et to-årigt udviklingsprogram med 280 teams. Selskabet fandt kun én forskel mellem de teams, der faktisk var innovative, og de, som ikke var: Mental tryghed.

Et team har mental tryghed, når medlemmerne føler, at de åbent kan dele idéer og prøve nye ting, uden at de behøver at frygte negative konsekvenser. Det var bestemt en rigtig observation fra Googles side – forudsat at den mentale tryghed ikke indebar, at teamet fortaber sig i over-venlige diskussioner, hvor enhver idé, der kommer op, bliver betragtet som god.

I virkelig innovative teams er man lidt rå overfor hinanden. Man siger, hvad man mener, og udfordrer ideer, indtil man kan få dem til at fungere. Vi skal skabe tryghed i et team, men ikke i en grad, så man får etableret et ”lykkeligt” arbejdsklima, hvor medlemmerne kommer hinanden ved og støtter hinanden – og altså ikke udfordrer hinanden. Sunde gnidninger er nødvendige for, at innovation kan blomstre. Det er ikke altid nemt at overvinde disse tre modsætninger. Man kan være fristet til at tro, at ens team er velfungerende, fordi det er sammensat på en måde, der sikrer forskellighed, empati og mental tryghed.

Men hvad med den anden side af teamets behov, hvis det skal fungere? Oplever du, at teamet har en stærk vilje til at samarbejde? I hvor høj grad bliver der anvendt evidens til at definere problemer og søge efter løsninger på dem? Er medlemmerne nok indfølende, men også tilstrækkeligt uhøflige i deres omgang med hinanden?

At skabe et velfungerende team kræver et subtilt miks af ingredienser, og det er ikke nemt at få op at flyve i praksis. Men at tænke over de tre modsætninger, der er præsenteret her, kan være et nyttigt redskab.
Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat af Økonomisk Ugebrev.