Efter 30 år i IT-konsulentbranchen trækker NNIT CEO Pär Fors først og fremmest på erfaringerne fra det brutale crash-kursus i krisehåndtering, han som ung mand fik under dotcom-nedturen lige efter år 2000. Fra en ekstatisk optur blev hele branchen tvunget til massefyringer, fordi kundeordrer forduftede fra den ene dag til den anden. I dette interview med fagredaktør Peder Bjerge understreger Pär Fors, at overlevelse i en krise afhænger af, hvor godt en virksomhed er i stand til at indhente informationer om kunderne og disses kunder.
En af de fejl, som Pär Fors begik som ung mand under dotcom-krisen, var at antage, at kundernes behov for IT-løsninger ville fortsætte som før. Og at de bestillinger, der var kommet i ordrebogen, nok skulle blive der.
”Jeg tog min pipeline og backlog af ordrer fra kunderne for givet. Også selvom de måske ikke længere var sikre midt i krisen”, siger NNIT’s svenske CEO.
Hvad han og mange andre ikke havde fanget dengang var, at lige inden troen på internet-kometerne forvitrede hurtigere end sne i juli, havde IT-branchen scoret stort på at sikre IT-systemerne mod at gå ned, når året 2000 ringede ud – den såkaldte Y2K frygt. Da efterspørgslen døde ud, bristede dotcom-boblen, hvad Pär Fors åbent erkender, kom som et råt chok.
”Vi blev ramt af to kriser på én gang. Den ene var en almindelig krise, i den forstand at efterspørgslen styrtdykkede, og den anden handlede om værdiansættelser. Begge havde de det til fælles, at efterspørgslen forsvandt ret pludseligt. Og når man – som i konsulentbranchen – sidder med en kort backlog, altså uden lang ordrehorisont, stod vi pludselig i den situation, at i stedet for at rekruttere tusinde af nye medarbejdere, havde vi en masse folk på bænken, vi skulle afskedige. Og jeg havde aldrig prøvet at være involveret i afskedigelser før. Det var bestemt ikke en behagelig opgave.”
Det lærte Pär Fors, hvordan en krise presser en CEO til at gå ekstremt tæt ikke bare på egen bundlinje, men også på medarbejderne og kunderne.
”Det bærer jeg virkelig med mig hele tiden – uanset om det er coronakrise eller finanskrise. Du er konstant nødt til at se på din forretning ud fra tre dimensioner. Uanset hvad, så skal enhver beslutning du træffer vurderes ud fra tre perspektiver:
- Hvordan skaber det værdi – eller hvordan påvirker det vores kunder? 2. Hvordan skaber det værdi – eller hvordan påvirker det vores medarbejdere? 3. Og så den tredje dimension: Hvordan skaber det økonomisk værdi for virksomheden? Det gælder ikke mindst i kriser, hvor du skal være endnu tættere på bolden. Du skal være endnu tættere på dine kunder, for det kan vise sig, at den backlog og pipeline, du troede, du havde, pludselig ikke eksisterer længere – eller er halveret.
Også selvom du havde en underskreven kontrakt med kunden. Står de f.eks. tæt på konkurs, kan du enten vælge at gå i krig med dem – eller acceptere, at de annullerer halvdelen af kontrakten. Skal du have et klart billede af kvaliteten af din backlog og pipeline, skal du meget tættere end ellers på kunderne.
For måden, du kan hjælpe dem på i en krise, er ofte meget anderledes end under normale forhold. Så dét at være ekstremt tæt på kunden er en gennemgående læring – både under pandemien og i tidligere kriser.
Det er som at køre på motorvejen: Hvis der ikke er meget trafik, kan du slappe lidt af. Men kører du på en lille landevej med meget trafik, skal du holde meget mere fast i rattet og være langt mere opmærksom.”
Hvordan kommer man tættere på kunderne under en krise?
”Bare for at undgå misforståelser: Vi har altid et meget tæt samarbejde med vores kunder i normale tider. Vi forsøger altid at være tæt på kunderne, forstå hvor de er, og finde nye muligheder – og samtidig vise dem, at vi virkelig ønsker at gøre forretning for og med dem.
Men i krisetider er det nødvendigt at udvide det samarbejde – virkelig tage dialogen om, hvad der reelt sker hos dem. Det handler om at være til stede hos kunden, og måske også udvide vores netværk hos dem.
Når vi har krisetider, er det som regel også svært hos kunderne. Vores primære kontaktperson kan f.eks. risikere at blive opsagt, og så er vi nødt til at have et bredere netværk hos kunden for at få indsigt i, hvad der foregår.
Vi er altså nødt til at bruge meget mere tid på at analysere og styrke netværket for at forstå, hvilken retning kunden bevæger sig i.
Vi skal også supplere med vores egen business intelligence ved at lytte til forskellige analytikere, følge med i markedsudviklingen, og læse om vores kunders kunder. Det kan ofte give os svar på, hvad der vil ske. Samtidig er vi også nødt til at lave vores egne vurderinger af, hvor en kunde er på vej hen.
Hvis deres efterspørgsel er ved at forsvinde, kan de ende et dårligt sted. Og så skal vi selvfølgelig passe på med at lægge alle æggene i den kurv. Måske skal vi begynde at se efter andre reder at finde æg i.”
Så den mest relevante lektie fra dotcom-tiden, når man ser på det i dag, er at stramme op og øge fokus på backlog?
”I det hele taget i langt højere grad i det daglige at overvåge, hvad der sker, for at kunne stille de rigtige spørgsmål og træffe rettidige beslutninger. I normale tider kan man være mere tryg ved sine indtægtsprognoser og kapacitetsplaner. Selvfølgelig er der udsving, men de er ikke dramatiske.
Men i en krise kan der som under dotcom-krisen ske dramatiske ændringer med meget kort varsel. Og for os som IT-konsulentvirksomhed, der dybest set ”sælger vores medarbejdere hver dag” – hvis jeg må sige det lidt skarpt – har det ganske alvorlige konsekvenser. Under dotcom-boblen antog hele branchen bare uden videre, at væksten fortsatte. Vi var lidt naive – vi manglede pipeline-overblik og konstant vurdering af, hvad der faktisk er på vej.
En af de største fejl eller farer i en krise er at blive for intern. Man opretter ”war rooms” og bruger alt for meget tid på at tale internt i stedet for faktisk at tale med kunderne. Og igen – det handler ikke bare om at tale med én kontaktperson hos kunden. Man skal tale med flere for at danne sig et mere samlet og – i gåseøjne – objektivt billede af, hvad der faktisk foregår hos kunde X.
Ofte får man meget forskellig input, som man skal vurdere. Ud fra det input, man får fra kunden, kombineret med sin egen vurdering af kundens situation, skal man så lave en samlet vurdering: Hvor er kunden på vej hen? Hvad er mulighederne – og hvad er truslerne?”
Hvad er risikoen ved ikke at gå den vej, du beskriver?
”Hvis man gør det virkelig dårligt, ender man med hverken at tale nok med kunderne eller sine egne medarbejdere. Man bruger for lidt tid på kunderne og for lidt tid på sine folk. Det betyder, at især de nærmeste ledere – altså dem i første linje – ikke får den nødvendige information.
De føler sig afkoblet fra, hvad planen er, og de kan derfor ikke give klar retning videre til deres teams. Hvis de bliver usikre, så ender man et dårligt sted. Man er virkelig nødt til at bruge meget tid på at få alle ledere med om bord i, hvad der sker, og hvad planerne er.
Det handler ikke kun om at give dem ro til at “keep calm and carry on”, men også om at være ydmyg omkring det, vi ikke ved. Du har brug for, at dine ledere er velinformerede og engagerede. Det er den eneste måde, man får en virksomhed som NNIT – eller enhver anden konsulentvirksomhed – til at fungere. Topledelsen må ikke gemme sig på øverste etage og forsøge at løse alle problemer alene.”
Her bliver medarbejderne med kundekontakt afgørende?
”Ja, de vigtigste ledere i vores forretning er dem, der er tættest på kunderne – altså førstelinjelederne. De er ofte både en konsulent og har ledelsesansvar, og de er helt afgørende. Når vi står i en krise, skal vi bruge endnu mere tid på dem. De sidder ofte ude på forskellige kontrakter – nogle hos kunder, nogle på kontoret, nogle arbejder hjemme. Selvfølgelig har vi løbende dialog også i normale tider, men når man står i en situation, hvor man måske er nødt til at afskedige en tredjedel af et team på tolv personer, så skal man tage sig rigtigt godt af dem, der bliver.
Man skal naturligvis være respektfuld over for dem, der må forlade virksomheden, men hovedfokus skal være på dem, der er tilbage. De skal have en klar forklaring på, hvorfor vi gør, som vi gør, og have ro til at fokusere på det, de kan gøre – nemlig at skabe værdi for kunderne hver dag. Og som konsulenter er det også vigtigt, at de forbliver tæt på kunderne og hjælper os med input derfra. Men fra et ledelsesperspektiv handler det i høj grad om at være endnu tættere på sine medarbejdere. Og det gælder hele vejen op gennem værdikæden.
Hvis du leder flere ledere, så skal du som leder være endnu mere engageret i at støtte dem. Det er netop førstelinjelederne, der tager det hårdeste slag i krisetider – og derfor har de brug for støtte. Det gælder også for mig. Jeg skal også støtte mine ledere og være synlig i deres ledergrupper, så de kan mærke, at vi har styr på tingene – men samtidig være ydmyg omkring det, vi ikke ved.”
Peder Bjerge
