Temaer - Side 5 af 107 - Bestyrelsesguiden

Netcompany CEO: ”Kriser skaber nye muligheder for vores kunder”

-

28/05/2025

Netcompany CEO: ”Kriser skaber nye muligheder for vores kunder”

Toplederinterview: I en krise er Netcompany mere relevant end før, argumenterer CEO André Rogaczewski: Afgørende er, at kunderne klart kan se, at deres driftsomkostninger på IT bliver lavere end før, og at de differentierer sig i forhold til konkurrenterne. Han ser ingen truende krise, men mere økonomisk usikkerhed, der kræver, at Netcompany er selektiv i forhold til, hvilke kunder man arbejder sammen med, understreger han overfor fagredaktør Peder Bjerge.

Verdens største teknologivirksomheder har annonceret massefyringer. I maj annoncerede Microsoft, at man skærer tre pct. af medarbejderstaben. I januar fyrede Meta fem pct. af medarbejderne. I marts gennemførte Oracle en fyringsrunde, som ifølge medier ramte 11.000 ansatte. Men André Rogaczewski, CEO for Netcompany, ser ikke nødvendigvis krise forude.

”Selvfølgelig er der øget økonomisk usikkerhed, men vi laver en masse løsninger, som er ”need to have” for vores kunder, og som differentierer dem – også i usikre tider.”

Ifølge sidste regnskabsmeddelelse lå det private marked fladt, mens salget til den offentlige sektor steg med 13,5 pct. Er I begunstiget af mere konstant efterspørgsel i det offentlige?

”Det, vi laver, er samfundskritiske løsninger. Det kan være både i det private og i det offentlige. Vi adresserer jo nogle af de helt store udfordringer, som vi står med i Europa i forhold til demografi og usikkerhed. Vi arbejder f.eks. med at sikre transparens i udbetaling af velfærdsydelser, effektiv toldbehandling og opkrævning af skatter. Vi fokuserer på at effektivisere hele Europa, så der bruges færre penge på administration og flere på kernevelfærd.

Vi kigger selvfølgelig også på kunstig intelligens som en kæmpe forandringsmotor – teknologisk innovation i det hele taget – der medfører en kæmpe forandring af alle brancher. Vi forsøger at være relevante for kunder i både den private og offentlige sektor, som begge er under voldsom forandring i Europa.”

Så I arbejder ikke med en krisestrategi, men derimod vækst?

”Nej, vi arbejder ikke med en krisestrategi. Vi arbejder ud fra idéen om, at forandring skaber muligheder. Det har vi altid gjort. Og siden vi er en teknologivirksomhed, skal vi være der, hvor forandringens vinde blæser.

Det skal man selvfølgelig være god til at forstå, både på kort, mellemlangt og langt sigt. Hvor er det, man tror, tingene bevæger sig hen? Og jeg mener, at teknologisk innovation er det eneste håndtag, der er tilbage, hvis Europa skal fastholde sin relevans som et toneangivende kontinent i den globale udvikling, og hvis Europa fremover skal have noget at leve af.

Vi har haft to vækstmotorer i Europa. Den ene har været globalisering og frihandel. Globalisering har været en kæmpe motor til at skabe vækst og velstand. Den anden store motor har været teknologisk innovation. Og når nu den første motor hoster lidt, bl.a. pga. den usikre tid vi har nu med toldsatser og geopolitisk opsplitning, så bliver den anden motor endnu vigtigere, end den har været før.

Det går rigtig stærkt med teknologisk innovation lige nu. Vi skal kunne gennemskue, hvad det betyder for den offentlige sektor. Eller for banker og pension. Og hvad betyder det for transportsektoren, hvor vi leverer til lufthavne og store transporthubs? Det er jo sådan nogle ting, vi skal kunne hjælpe vores kunder med både at kunne svare på, men også at bygge løsninger til, så de er forberedt på den udvikling.

Så nej, vi arbejder ikke med en krisestrategi, som det måske er for andre, og sådan er det jo. Det er sværere at differentiere sig, når alting bare vokser med tre eller fire pct. I dag skal vi i endnu højere grad komme med løsninger, som differentierer vores kunder fra deres konkurrenter.”

Og derfor vokser salget til kunder indenfor det offentlige, mens virksomhedskunderne, holder sig tilbage med at investere?

”Nej, det synes jeg ikke. Det seneste kvartalsregnskab, du henviser til, viser at vi både har private og offentlige kunder. Og vi har store private kunder, som gør nogle ret spændende ting. Vi har f.eks. kunder som lufthavne, som afhængig af det enkelte land kan være offentligt, halvoffentligt eller privat drevet. Vi kan godt lide at arbejde med regulerede industrier, som er store og komplekse, uanset om de er private eller offentlige.

I det offentlige er væksten drevet af faktorer som demografiske udfordringer, hvor det ikke kan nytte noget at sætte skatten op. I stedet skal man se på, hvordan man kan gøre tingene smartere og enklere. Derfor er der ingen tvivl om, at det offentlige er et interessant marked for os.

Der skal ske nogle forandringer, ikke bare i Danmark, men i hele Europa. Og Danmark er jo ret så digitaliseret, hvor bl.a. store europæiske lande ser på Danmark for at lære noget. Her er vi relevante som leverandør.”

Selvom I arbejder ud fra en strategi om vækst, kan I ikke undgå at blive påvirket af, at kunderne – i hvert fald i den private sektor – holder sig tilbage. Hvor ser du de største risici for virksomheden?

”Altså, risici er der jo altid. Der vil være to typer reaktionsmønstre i forhold til krisetider. Den ene er, at man tænker, at det blæser meget derude, så vi afholder os fra at investere i så meget nyt og holder os til vores kerneforretning. Mens nogle vil agere sådan, er der den anden type virksomheder, som ser muligheder for at udvikle sig ved at gøre noget nyt. Og i forhold til den sidste gruppe er det mulighedernes tid – også for Netcompany, selv om vi i mange lande stadig er en mindre spiller end i Danmark.

Men der er selvfølgelig altid risici. Og den største risiko, vi arbejder med er, hvis vi f.eks. bliver involveret i leverancer, som ikke går, som de skal. Eller hvis der er større kunder, som kommer i alvorlige vanskeligheder, så skal man selvfølgelig kunne håndtere det. Også når det bliver svært.

Så længe man altid husker at holde kvaliteten på det, man laver. Holde hovedet koldt og lade være med at love noget, man ikke kan holde og uden at underspille. Hold en professionel kommunikation: Vær ordentlig ved dine kunder og sørg for at være loyal overfor dem, som tror på det, vi gør. Og så tror jeg, at man kommer langt, også i såkaldte krisetider.”

Har I set en ændring i kundernes behov eller adfærd i takt med krisen har udviklet sig, hvor de f.eks. er blevet mere tilbageholdende?

”Ja, det vil altid være en risiko for os, at der opstår en beslutningsangst. Men der skal vi sørge for at være sammen med de kunder, som rent faktisk tænker lidt frem og ser mulighederne. Hvis du har dem som kunder, vil du også være relevant. Fordi dét, vi kommer med, er relevant for de kunder.

Omvendt, hvis du i IT-branchen blot sælger timer uden at tilføre så meget nyt, så tror jeg, at det er en risikofyldt tid. Fordi det er her, hvor der vil blive skåret ned, hvis tiderne er hårde – altså dét, der ikke nødvendigvis peger superlangt frem. I stedet vil kunderne kanalisere pengene hen på projekter, som bringer dem videre under eller efter krisen.

Og da vi leverer løsninger, der f.eks. åbner nye salgskanaler eller optimerer fødekæden, og hvis vi kan levere en alternativ måde for kunderne til at komme af med gamle systemer til fordel for nye, der er billigere og nemmere at vedligeholde, og som gør dem mere uafhængige, vil der være kunder for os.

Vi skal være sammen med netop de kunder, der ser de muligheder, og som også har evnerne og musklerne til at gøre det. Men for de kunder, som mest er optaget af blot at holde lyset tændt og forlænge verden med nogle brædder er Netcompany ikke den rigtige partner.

Jeg ser en klar tendens blandt kunderne til, at man er meget træt af høje OPEX-omkostninger på IT. I gode tider er der mindre fokus på dem, mens der i dårlige tider er langt større fokus på udgifter til softwarelicenser mv. Måske var det en god idé nu at se på, om man ikke kan få det hele billigere og smartere og få en hurtigere time-to-market. Og det er der, vi skal være som virksomhed.”

Så i kriser skal man være mere selektiv i forhold til kunderne?

”Jeg vil vove den påstand, at når tiden er hård, så kigger man altid på, hvor man kan gå hen for at skabe nye forretninger, eller hvordan man kan komme billigere rundt. Her er IT en vigtig priskomponent i ens OPEX.

Hvis vi ikke ville være i stand til at levere forslag til CAPEX-investeringer, der flytter kunderne hen, hvor deres OPEX bliver lavere, ville vi hurtigt blive en af de IT-virksomheder, der har det svært i den her tid. Men der er vi heldigvis ikke. Tværtimod.

Vi går efter, at kunderne foretager investeringer, som grundlæggende har to formål: Ét, få dine udgifter ned på IT, når du er færdig. Og to, giver dig en position, som er anderledes end alle andres, fordi du bruger dine ressourcer på en ny mere intelligent og effektiv måde.

Det er det, vi vil beskæftige os med. Vi skal altid sørge for, at vi kan vise synlige resultater, så kunderne kan se, at vi rent faktisk flytter dem et sted hen, hvor OPEX bliver lavere, og de differentierer sig i forhold til konkurrenterne. Når verden forandrer sig specielt indenfor teknologi, er der nogen som vinder, og nogen som ikke helt når at komme med.”

Peder Bjerge

Fem veje til at arbejde med geostrategiske risici

Maria Langer

-

28/05/2025

0

Fem veje til at arbejde med geostrategiske risici

Geopolitik fylder mere end nogensinde i topledernes bevidsthed. I 2022 steg omtalen i virksomheders regnskaber og børsmeddelelser med hele 600 pct. – og intet tyder på, at det geopolitiske landskab bliver mere stabilt foreløbig. Konsulenthuset Ernst & Young har set nærmere på, hvordan virksomheder forholder sig til geostrategiske muligheder og risici.

Geopolitiske udfordringer præger i stigende grad erhvervslivets hverdag. For virksomheder betyder det én ting: Strategien skal tilpasses en ny virkelighed. EY’s undersøgelse Geostrategy in Practice Survey 2025, baseret på input fra over 1.000 globale topledere, viser tydeligt, hvordan virksomheder allerede mærker konsekvenserne.

Over 60 pct. oplever udfordringer på drift og forsyningskæder, mens 57 pct. melder om øget negativ medieomtale og complianceudfordringer.

Selvom hele 94 pct. af virksomhederne over de seneste to år har øget deres fokus og investeringer i geostrategi, er der stadig meget at tage fat i. Mange virksomheder vil gerne blive klogere på ‘best practise’ på området. Derfor har EY udviklet et Geostrategy Index, som kortlægger, hvordan de mest geostrategisk modne virksomheder arbejder. Fem konkrete regler går igen hos dem, der klarer sig bedst.

1) Tilpas forsyningskæder. Geopolitiske spændinger, handelsrestriktioner og reguleringer har udfordret mange virksomheders forsyningskæder med forstyrrelser, flaskehalse og øgede omkostninger. Derfor vælger flere at omlægge deres forsyningskæder og flytte dem tættere på hjemmemarkedet.

Man bør vurdere, hvor udsat ens set-up er. Kortlæg hele forsyningskæden for at identificere potentielle risikozoner. Hvis analysen afslører en høj koncentration af risiko ét sted – f.eks. én dominerende leverandør i et ustabilt område – kan løsningen være at finde alternative leverandører, sprede produktionen geografisk eller i nogle tilfælde lave produktet helt om for at mindske risici.

2) Indarbejd geopolitik i investeringsbeslutninger.

De mest geostrategisk modne virksomheder inkorporerer nu geopolitik som en fast faktor i deres beslutningsgrundlag – særligt når det gælder større investeringer. Flere virksomheder har udvidet deres due diligence-processer til også at omfatte vurderinger af politiske risici. Det gælder især, når man træder ind på et nyt marked, hvor valg af geografisk placering ikke længere kun handler om omkostninger og arbejdskraft – men også om stabilitet, allierede handelsrelationer og regulatoriske forhold. Også i M&A-sammenhænge fylder geopolitiske hensyn mere.

3) Forbered dig på det uventede. For at stå stærkere i mødet med det uventede bør virksomheder arbejde aktivt med to tilgange. Den første er at styrke overvågningen af geopolitiske risici. Det handler om at indsamle og analysere både kvantitative og kvalitative data. Holde øje med udviklingen i centrale markeder. Identificere tidlige signaler på potentielle trusler. Et effektivt overvågningssystem.

Den anden tilgang er at anvende scenarieanalyse – en systematisk metode til at udforske flere mulige fremtider og deres konsekvenser. På den måde kan man forberede sig på forskellige udfald, før de opstår. Det ruster virksomheder til at reagere hurtigere og mere fleksibelt – også på hændelser, der ikke var forudset.

4) Inddrag bestyrelsen. Geopolitiske risici er rykket helt op øverst på dagsorden – og bestyrelsen bør spille en central rolle i håndteringen. Mens det i 2021 kun var 26 pct. af bestyrelser, der aktivt engagerede sig i geostrategi, er andelen i 2025 steget til 76 pct.

Men selvom engagementet er vokset, er det kun en tredjedel af bestyrelserne, der drøfter emnet regelmæssigt. Mange vælger i stedet at tage det op som et årligt tema – hvilket er alt for sjældent. En løsning er at uddelegere ansvaret til et specifikt bestyrelsesmedlem, der løbende følger udviklingen, og sikrer at emnet bliver behandlet med den nødvendige dybde og kontinuitet.

5) Sørg for geopolitisk governance på tværs af afdelinger. Geopolitiske kriser rammer bredt og kræver derfor en tværfaglig indsats. Det er ikke længere nok, at én enkelt afdeling håndterer geopolitik – samarbejde på tværs af teams og tydelig ledelse fra toppen er nødvendigt. Flere virksomheder har derfor ændret deres tilgang.

Hvor det tidligere var almindeligt, at én afdeling sad med ansvaret, er det i dag komitéer med repræsentanter fra flere afdelinger, der leder arbejdet. Centrale aktører i dette arbejde er ofte Chief Risk Officer, General Counsel, compliance- og public policy-chefer – et klart tegn på, at geopolitik i dag handler om meget mere end bare risiko.

MAL

Guide: Planlæg den langsigtede arvefølge i bestyrelsen

Økonomisk ugebrev

-

28/05/2025

0

Guide: Planlæg den langsigtede arvefølge i bestyrelsen

Mange bestyrelser har langsigtede planer for, hvem der kan afløse topchefen. Men udviklingen har også gjort det vigtigt at planlægge, hvem der over de næste fem-ti år skal afløse de nuværende bestyrelsesmedlemmer. En god rekrutteringsbase forudsætter, at man tænker langt udenfor medlemmernes personlige netværk.

Over det seneste årti er den periode, et medlemskab af en bestyrelse i et Fortune 500-selskab gennemsnitligt varer, næsten halveret – fra 12,3 til 6,7 år. En tilsvarende udvikling har været gældende for danske bestyrelser. Det afspejler professionaliseringen af bestyrelsesarbejdet. Der er langt mellem loppetjanserne nu om dage, når det gælder bestyrelsesarbejde.

Men det afspejler også, at bestyrelser i højere grad er bevidste om, at der er fordele ved en vis rotation, og at der er kommet mange nye forventninger til, hvilke kvalifikationer og personlige baggrunde en bestyrelse skal omfatte. Ikke mindst i kølvandet på de ændrede omverdensforhold, virksomhederne udsættes for.

Det gør det alt sammen mere vigtigt, at bestyrelsen tænker langsigtet om sin egen sammensætning. Men ifølge Heidrick & Struggles handler langt de fleste bestyrelser meget ad hoc-præget og besætter nye bestyrelsesposter, efterhånden som de bliver ledige. Rekrutteringsvirksomheden foreslår i en guide et trepunktsprogram til at arbejde langsigtet med arvefølgen i bestyrelsen.

For det første må bestyrelsen, hvis den ikke allerede har gjort det, etablere en proces for evaluering af sig selv. Heidrick & Struggles mener, at det skal ske mindst en gang årligt, lagt ind i kalenderen i en passende periode inden generalforsamlingen, samt ved behov, når der pludselig er noget i landskabet, der ændrer sig markant – som det er tilfældet med coronakrisen.

Mange bestyrelser evaluerer allerede sig selv med henblik på at sikre, at de løser deres opgaver, at samarbejdet fungerer, og at ingen medlemmer falder udenfor selskabet, men føler sig hørt og aktiverede. Men i henseende til den langsigtede planlægning må man også vurdere, om bestyrelsen besidder de kundskaber, som selskabets strategi gør vigtige. Og så er der hele spørgsmålet om diversitet, hvor den racemæssige dimension har fået større betydning.

Især for et globalt selskab skader det ikke, at medlemmerne kommer fra forskellige kulturbaggrunde. Endelig er der spørgsmålet om alder og anciennitet. Hvor en vis rotation er hensigtsmæssig, kan det også blive for meget, og man skal tænke over at opretholde en vis grad af erfaring i bestyrelseslokalet.

For det andet skal man tænke over, at fremtiden sandsynligvis vil blive anderledes end nutiden. Det er en mere abstrakt og fantasikrævende øvelse, da man jo ikke med noget nær sikkerhed kan vide, hvordan virksomheden og verden omkring den ser ud om fem eller ti år. Men er man f.eks. på vej ind i nye geografiske markeder, er det hensigtsmæssigt, at man i god tid holder øjnene åbne for potentielle bestyrelsesmedlemmer herfra.

En særlig faktor i fremtidsplanlægningen handler om it og teknologi. Den tid er forbi, hvor blot et eller to medlemmer af en bestyrelse havde kompetencer på disse felter – teknologi er mange ting, og ingen kan være eksperter i alt, så i dag forventes det snarere, at alle har en eller anden grad af kompetence på området.

Den hastige udvikling gør det også vigtigt at huske sin egen historik, hvilket igen taler for, at bestyrelsesmedlemmerne ikke bliver udskiftet alt for hurtigt.

For det tredje skal bestyrelsen tage konkret stilling til, hvem den nu og i fremtiden skal indstille til valg på generalforsamlingerne. Det er ikke nogen enkel opgave. Som udgangspunkt kan man have flere ønsker til kvalifikationer og baggrunde, og så må man prioritere, hvad der er vigtigst.

Der er dog også mulighed for at finde personer, som besidder flere af de ønskede kvalifikationer og baggrunde. Men skal det lykkes, er det sjældent nok at bruge de eksisterende rekrutteringskanaler – det vil ofte sige de eksisterende bestyrelsesmedlemmers personlige netværk.

En bredere rekrutteringsbase kan opnås ved at anerkende, at visse kompetencer kan være opbygget i flere forskellige funktioner. F.eks. er tidligere og nuværende adm. direktører efterspurgte, fordi de har konkret erfaring med daglig ledelse af store organisationer.

Men samme erfaring kan f.eks. en militær leder eller et menigt direktionsmedlem fra en meget stor virksomhed have. Søger man specifikke kompetencer, f.eks. indenfor it-sikkerhed, kan man ofte med succes lede endnu længere nede i hierarkiet.

Kan de ansatte lide chefen, skaber det bundlinje

Økonomisk ugebrev

-

28/05/2025

0

Kan de ansatte lide chefen, skaber det bundlinje

Alle ved, at det er vigtigt at være en god leder, men få forstår, hvor vigtigt det er: Det har ekstremt stor betydning for medarbejdernes trivsel, og i anden omgang for virksomhedens indtjening. Der er grænser for, hvor meget personaleledelse kan tillæres. Men topchefer kan arbejde aktivt for at få gode ledere ind længere nede i organisationen.

Enhver, der er eller har været chef, kender det: Man bliver et fyrtårn i sin daglige kreds. Ikke nødvendigvis et godt og effektivt fyrtårn, men medarbejderne vil tolke på selv de mindste signaler fra chefen. Og alt efter, hvordan de oplever det, vil de blive glade eller kede af det, motiverede eller demotiverede.

Mange chefer vil opleve dette som et pres. De skal vise overskud, selv på de dårligste dage. Men det er vigtigt, at man ikke giver op, anfører McKinsey i en artikel .

Stor bundlinjeeffekt
Der er gode grunde til, at medarbejderne følger nøje med i, hvad chefen tænker og føler i dagligdagen. Det har ikke bare stor betydning for deres job, men også for deres trivsel i livet generelt. I en undersøgelse gennemført i Europa svarede 25 procent af de ansatte, at tilfredshed i jobbet er den vigtigste faktor for, at de har, hvad de opfatter som et godt liv. Som enkeltfaktor er det kun overgået af et godt mentalt helbred, som 36 procent pegede på som vigtigst for deres liv.

Den største faktor for jobtilfredshed er, at man har gode relationer på arbejdspladsen – det overgår selv det at have et interessant job.

Den suverænt vigtigste relation på arbejdspladsen er dog forholdet til chefen. Det peger 86 procent af de ansatte på, mens kun 14 procent peger på vigtigheden af et godt forhold til andre medarbejdere. Så er man en god chef, som medarbejderne holder af, skaber man tilfredse medarbejdere, og det har en næsten direkte bundlinjeeffekt.

Der er også en stærk og dokumenteret sammenhæng mellem det at have tilfredse medarbejdere og tilfredse kunder. Det er måske umiddelbart lidt overraskende, at netop dette er den tydeligste effekt, men en stemning breder sig altså – både den gode og den dårlige.

Så vidt, så godt. Men hvordan bliver man så den gode chef? Det er en svær opgave, og der er langt fra kandidater nok med de naturlige anlæg til de chefstillinger på forskellige niveauer, der er i verden. McKinsey taler om ”the servant leader”, altså den tjenende eller ydmyge leder (underforstået: overfor medarbejderne), som et ideal.

Men som enhver chef fra virkelighedens verden har erfaret, går det ikke bare altid at være flink og venlig. Engang imellem må man disciplinere medarbejdere, og andre gange er det vilkår udefra, der betinger, at man må afskedige gode medarbejdere, eller forringe deres vilkår. Kunsten er at finde en balance i alt dette.

Klassiske fejl
Og som konsulenterne fra McKinsey anfører: Det er nemmere at gøre noget ved de chefer, man har under sig. Her kan man undgå nogle klassiske fejl.

Den ene er at forfremme dem, som fagligt gør det bedst – at gøre den bedste ingeniør til chef for udviklingsafdelingen, den bedste sælger til chef for salgsafdelingen og så videre. Man skal i stedet søge at hyre de bedste ledere til lederposterne, og så anerkende de fagligt dygtigste på en anden måde.

Den anden klassiske fejl er mere subtil: Når man skal ansætte en leder under sig, vil valget ofte falde på en, som viser stor selvsikkerhed, og som har autoritet i tilspidsede situationer. Men i en normal situation er heller ikke disse de bedste ledere; tværtimod. Deres selvcentrering er ikke med til at skabe en rummelig arbejdsplads.

Det er ikke bare et forhold, man skal tænke over, når man skal ansætte mellemledere, men også når man skal vurdere de mellemledere, man allerede har. Hvis man kun ser dem og anerkender dem ved de lejligheder, hvor de udfører en tiltrængt autoritativ handling, giver man dem netop et incitament til en adfærd, som i de fleste tilfælde er uhensigtsmæssig.

Som en sidebemærkning hæfter McKinsey sig også ved, at man i kraft af en god personalepolitik også kan leve op til den sociale dimension i CSR-arbejde – faktisk mere effektivt end med de fleste andre tiltag. Det er dog ikke en vinkel, der er så relevant i Danmark, hvor vi i højere grad tager den sociale dimension for givet, og samfundsansvaret i højere grad er fokuseret på miljø og klima.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Samarbejdet CEO-bestyrelse bør opgraderes

Maria Langer

-

21/05/2025

0

Guide: Samarbejdet CEO-bestyrelse bør opgraderes

Samarbejdet mellem virksomheders CEO og bestyrelse er helt afgørende, hvis man vil sikre høj performance. Alligevel siger kun en tredjedel af CEO’er, at de har stor tillid til, at bestyrelsen kan hjælpe dem med de udfordringer, der venter forude. Bestyrelsen selv har en anden opfattelse. Konsulenthuset Spencer Stuart dykker ned i samarbejdet mellem CEO og bestyrelse.

De dygtigste CEO’er ved, at bestyrelsen ikke kun er en overordnet styrende enhed, der tager sig af strategi og governance: Bestyrelsen rummer også personer med masser af erfaring og ekspertise, som den daglige ledelse bør trække på. Alligevel viser tallene, at det langt fra altid sker.

Kun 22 pct. af CEO’erne i en undersøgelse, udarbejdet af Spencer Stuart, føler sig godt støttet af deres bestyrelse, mens hele 43 pct. af bestyrelsesmedlemmer mener, at de faktisk yder en god støtte til den daglige ledelse. Der er altså en tydelig kløft i oplevelsen af, hvad der foregår.

Så hvad skal der egentlig til for at få et velfungerende dynamisk samspil mellem CEO og bestyrelse? Det har konsulenthuset undersøgt i deres globale undersøgelse Measure of Leadership, baseret på svar fra over 2400 CEO’er og bestyrelsesmedlemmer verden over. Undersøgelsen giver et klart billede af, hvad der kendetegner de samarbejder, der virkelig fungerer godt.

Undersøgelsen peger på tre gennemgående områder, hvor mange CEO’er efterlyser mere fra deres bestyrelse.

Personlig støtte og tillid. CEO’er har brug for at føle, at deres bestyrelse står bag dem. Mange savner et rum, hvor de kan sparre, dele tvivl og være ærlige omkring udfordringer. Det kræver en personlig relation, hvor der er plads til at vise følelser og sårbarhed.

Samtidig efterlyser flere, at bestyrelsen i højere grad træder aktivt til i krisesituationer – at der opstår en form for ‘alle mand på dæk’-mentalitet, hvor bestyrelsen engagerer sig og forsøger at løse problemer sammen med CEO’en.

Ekspertviden. Kun 43 pct. af CEO’erne oplever, at bestyrelsen tilfører den ekspertise, de har brug for. De oplever også, at bestyrelsen mangler tilstrækkelig kontekst og detaljer til at kunne stille de skarpe spørgsmål. Omvendt mener 63 pct. af bestyrelsesmedlemmerne, at de allerede leverer den ekspertviden, der efterspørges – så der er tydeligvis en forskel i opfattelse. Det gode er, at begge parter anerkender, at der er plads til forbedring. Og de er enige om, at efterspørgslen efter ekspertise især vil vokse indenfor områder som teknologi, AI, cybersikkerhed og regulering.

Mere tid til åben og strategisk dialog. Både CEO’er og bestyrelsesmedlemmer efterlyser flere strategiske drøftelser. De ønsker mere tid til åbne spørgsmål, idéudveksling og refleksion frem for blot statusopdateringer og formalia.

Det kræver dog, at man prioriterer anderledes. Enten skal der skæres ned på andre dagsordenspunkter, eller også skal bestyrelsesmedlemmerne være villige til at investere mere tid. I sidste ende handler det om at skabe rum for de samtaler, der virkelig rykker noget.

Her er tre nøgleområder, hvor CEO og bestyrelse med fordel kan rykke tættere sammen:

Skab klarhed. Det starter med tydelighed. Forventningsafstemning er afgørende, især fordi prioriteter og udfordringer hele tiden ændrer sig. Når nye situationer opstår, skal det kunne omsættes til konkrete forventninger til bestyrelsen.

Som en CEO formulerede det: “Man skal som CEO vide, hvor man har mest brug for hjælp, og så samarbejde med bestyrelsen om at få den støtte.” Jo mere løbende og ærlig dialog, desto nemmere er det at holde samarbejdet proaktivt, eksplicit og i takt med virkeligheden.

Sørg for den rette ekspertise i bestyrelsen. Bestyrelsen skal være strategisk relevant – ikke kun i titler, men i reelle kompetencer. Det er bestyrelsens ansvar at sikre, at medlemmerne har den nødvendige viden og erfaring til at støtte virksomheden både i dag og med blik på fremtiden.

Som et bestyrelsesmedlem sagde: “I en verden, hvor det hele går stærkt og forandrer sig hurtigt, er det vigtigt, at bestyrelser hele tiden lærer, udvikler sig og vokser med opgaven.”

Dyrk de vigtige samtaler om fremtiden. Det er vigtigt at skabe plads til de store samtaler – de store, åbne diskussioner. Dem, hvor idéer kan tage form, og hvor der både er plads til korte og lange perspektiver. Mange virksomheder har brug for bedre balance mellem det operationelle og det strategiske. Det kræver tid og rum til at tænke langsigtet, reflektere og tale om det, der ligger længere ude i horisonten.

MAL

Vækst-paradoks: I krisetider bør man skrue op – ikke ned

Maria Langer

-

21/05/2025

0

Vækst-paradoks: I krisetider bør man skrue op – ikke ned

Økonomisk usikkerhed, geopolitiske spændinger og teknologisk kompleksitet. Det kan være fristende at bremse op og vente på bedre tider — men det bør man ikke gøre, skriver konsulenthuset BCG. Det er nemlig i krisetider, at væksten for alvor kan accelereres.

Vækst i virksomhedens omsætning kommer ikke let i disse dage. I en tid præget af usikkerhed ser topledere ind i en hvirvelvind af udfordringer, når de kigger ud ad vinduet. Men det bør ikke tage modet fra dem.

Ifølge ny research fra Boston Consulting Group er er det nemlig nu, topledere bør gribe chancen og igangsætte vækstinitiativer. Det kan virke modsigende, når resten af verden er i gang med at bremse op. Men resultaterne viser, at transformationer faktisk har større succes, når det overordnede vækstniveau i markedet er lavt. Med andre ord: Det er i modvind, man for alvor kan rykke.

De virksomheder, der lykkes med deres vækstrejse, har det tilfælles, at de formår at navigere i paradokser – modsatrettede kræfter, der skal balanceres – ikke vælges imellem. I hjertet af enhver succesfuld transformation findes tre grundlæggende paradokser. Hver af dem repræsenterer en udfordring, som topledere må forstå og mestre for at skabe reel fremdrift.

Paradoks 1: Kreativitet vs. disciplin.

En af de største ledelsesudfordringer i transformationsarbejde er at skabe et arbejdsmiljø, hvor kreativitet og disciplin eksisterer side om side. Innovation er afgørende for vækst, og derfor er kreativitet en nødvendighed.

Men kreativitet bør ikke overlades til tilfældigheder. Gode idéer opstår sjældent ud af det blå – de opstår, når man bevidst leder efter dem. De mest innovative virksomheder er dem, der forstår at kigge udad og spotte mønstre og afvigelser i verden omkring sig. I stedet for at blive fanget i deres egen osteklokke henter de inspiration fra geopolitik, makroøkonomi, bæredygtighed og branchetendenser.

Men kreativitet alene skaber ikke transformation. Uden struktureret eksekvering risikerer man, at gode idéer forbliver netop dét – idéer. Derfor er disciplin mindst lige så vigtig.

Det betyder blandt andet, at man bør etablere et dedikeret transformationsteam med et klart mandat til at drive forandringen fremad.

Et team, der ikke kun udvikler idéer, men også sikrer, at de bliver ført ud i livet. Det er en balancekunst: At fastholde strukturerede rammer uden at kvæle den eksperimenterende tilgang, som kreativiteten trives i. I sidste ende handler det om at få kreativitet og disciplin til at sameksistere.

Paradoks 2: Vision vs. fundament.

Det andet vækstparadoks handler om balancen mellem det langsigtede og det kortsigtede – mellem den store vision og det konkrete fundament, der skal lægges her og nu. Vækst kræver, at virksomheder har en tydelig og ambitiøs retning for fremtiden. En stærk langsigtet vision øger chancen for at lykkes markant. Den skaber formål, retning og motivation.

Men en vision alene skaber ikke forandring. Den skal underbygges af handling. Ledelsen må derfor turde gøre visionen håndgribelig: Investere i innovation, ændre strukturer og tilpasse forretningsmodellen.

Det kræver mod at prioritere langsigtet værdi over kortsigtede resultater – især i en virkelighed, hvor presset fra markedet og investorerne er konstant. Netop derfor er det første, og måske vigtigste, skridt at få investorer og andre stakeholders med ombord. Når de forstår og tror på den langsigtede plan, er det muligt at skabe rum til midlertidige tilbageslag og nødvendige investeringer. Det giver ledelsen frihed til at tage de første vigtige skridt – også selvom de koster på den korte bane.

Paradoks 3: Erfaring vs. evnen til at tilpasse sig.

Transformation er ikke længere en engangsøvelse. I en verden præget af hastige fremskridt og uforudsigelige begivenheder er evnen til at tilpasse sig blevet en grundlæggende disciplin. Succesfulde virksomheder forstår, at forandring ikke er en undtagelse – det er en konstant.

BCG’s research viser, at virksomheder, som tidligere har gennemført store transformationer, har større sandsynlighed for at lykkes med det igen. Erfaring tæller. Den giver indblik i, hvilke tilgange der virker, og hvilke der ikke virker. Med andre ord: Forandringsparathed kan opbygges over tid.

Men erfaring alene er ikke nok. Den kan – paradoksalt nok – blive en hæmsko, hvis man ukritisk gentager gamle opskrifter i nye situationer. Tidligere succes kan skabe en falsk tryghed og få virksomheder til at tro, at dét, der virkede før, også virker nu. Det gør det ikke altid.

Succesfulde virksomheder formår at bygge videre på deres læring – uden at blive fanget i den.

MAL

Guide: Konkrete håndtag til at justere virksomhedskulturen

Økonomisk ugebrev

-

21/05/2025

0

Guide: Konkrete håndtag til at justere virksomhedskulturen

En virksomheds kultur er også dens sjæl, og den er svær at ændre, som mange topledelser ønsker. PwC foreslår at sænke ambitionsniveauet og tage små, men til gengæld virksomme, skridt med udgangspunkt i kvaliteterne i den kultur, der findes i forvejen.

Når en virksomhed transformerer sig, og f.eks. gennemfører en stor digitalisering af kerneaktiviteter, er det effektivt, hvis topledelsen kan flytte kulturen, så den passer til den nye digitale verden. Men en kulturændring er nemmere sagt end gjort, fremhæver PwC i en guide .

Pointen ved en virksomhedskultur er netop, at den ofte er meget dybt forankret i en mangeårig historie. Derfor anbefaler konsulenthuset en mindre ambitiøs, men til gengæld mere pragmatisk og realistisk, tilgang, hvor ledelsen med konkrete tiltag tager afsæt i kvaliteter i den eksisterende kultur.

Det kan være med til at løse konkrete udfordringer, og måske kan man over tid også opnå en kulturændring. I guiden beskrives ti kulturelle ”håndtag”, og vi refererer her fire af de mere interessante:

Vend det negative til noget positivt: Det er sjældent, at typiske kulturelle særkender i en virksomhed kun er positive eller negative. Det er f.eks. på mange måder negativt, hvis en virksomhed har tradition for rigid regelstyring. Men det vil også give høj forudsigelighed for medarbejdere og kunder, og alt andet lige højne compliance med love og regler.

Et eksempel: En medicinalvirksomhed havde en høj succesrate i sin forskning og udvikling, men havde svært ved at få sine produkter ud over rampen, fordi medarbejderne var for selvbevidste og fagligt ærekære til at indgå i en gensidig dialog med kunderne. Ledelsen valgte at beskrive god dialog som noget af det, man kunne have høj faglighed omkring, og dermed gøre ærekærheden til en styrke, også i salgsarbejdet.

Handlinger siger mere end ord: I hedengangne Enron fik ledelsen virksomhedens formelle værdier hugget ind i marmorgulvet i det store atrium på hovedsædet i Houston. Blandt disse værdier var respekt og integritet. Men det forhindrede som bekendt ikke, at selskabet gik ned i en sump af skandaler om svindel.

Det er et eksempel på, at formulerede officielle værdier ikke nødvendigvis udleves i konkrete handlinger. Faktisk er det omvendte mere effektivt: Eksempelvis hvis ledelsen ønsker, at medarbejderne skal tage større ansvar, er det mest effektive at overlade dem ansvar på en synlig måde, som de ikke er vant til.

Et andet eksempel er fra et teleselskab, hvis kundeservice havde et dårligt ry. Fremfor for blot at opreklamere høflighed som værdi, analyserede ledelsen, hvad der fik medarbejderne til at være uhøflige. Det var især dårligt kollegialt arbejdsmiljø, så ledelsen fokuserede på at styrke samarbejdet i teams.

Gå i alliance med de uformelle ledere: Alle, der har været på en større arbejdsplads, kender det: Der er chefer, der formelt har magt og ansvar. Men hverdagen kommer til at fungere i kraft af nogle få medarbejdere, der ingen ledertitel har, men som tager ansvar langt ud over deres formelle status. Forslaget er, at topledelsen, der ønsker en kulturændring, identificerer disse medarbejdere og allierer sig med dem.

Den uformelle leder kommer i adskillige versioner. Det kan være den kollega, der kender alt og alle i virksomheden, og som skaber kontakt mellem afdelinger. Det kan være den første, der tager en ny arbejdsform eller kundegruppe til sig. Det kan være dem, der har særlige evner. Eller det kan være dem, der bare løfter humøret på gulvet på en sur mandag morgen.

Gør det abstrakte konkret: Selv om kulturændringer har været højt på managementkonsulenternes dagsorden de senere år, er det langt fra et nyt fænomen. Det har længe været normalt f.eks. at indkalde til personalemøder, hvor ledelsen fortalte om nye initiativer eller udviklinger i markedet, og hvor man diskuterede, hvad disse indebar for medarbejderne.

Sådanne møder kan imidlertid også virke fremmedgørende for medarbejderne – specielt hvis de gentagne gange oplever, at ledelsen ikke følger op på de ting, der bliver talt om.

Eller hvis ledelsen ikke formidler sine budskaber, så den enkelte forstår relevansen af dem for sig selv.

Det er altså vigtigt at forbinde forandring til noget konkret. I et olieselskab, hvor man brugte for mange penge på reparation og vedligehold af materiel, og ledelsen ønskede større opmærksomhed på omkostningerne, fik en medarbejder den simple idé at sætte prisskilte på det forskellige materiel.

På den måde blev det mere klart i situationen, om det var bedre at reparere en komponent end blot at udskifte den.

Sten Thorup Kristensen

Den stærke forretningsmodel kommer ikke af sig selv – den skal trænes frem

Økonomisk ugebrev

-

21/05/2025

0

Den stærke forretningsmodel kommer ikke af sig selv – den skal trænes frem

De danske virksomheder har mødt masser af udfordringer i de seneste år. Nye teknologier udfordrer adgangsbarrierer til industrier, fasttømrede praksisser og eksisterende samarbejder. Derudover kæmper de med til tider manglende investeringslyst og internationale usikkerheder. Det er i dag ikke tilstrækkeligt, at man finpudser den markedsstrategi, man har levet af hidtil. Man må hele tiden tilpasse sin forretningsmodel. Christian Nielsen, der er professor i forretningsmodeller ved AAU, giver her et bud på et træningsprogram til dette stadige udviklingsarbejde.

Som med alle andre ting, man bliver god til, skal man også træne sine evner ud i at skabe fornyelse af forretningsmodellen – på nydansk kaldet business model innovation. Man skal ikke forvente at kunne frembringe en meningsfyldt, konstruktiv dialog, der skaber klarhed og strategisk retning om det, første gang temaet bringes på dagsordenen i bestyrelsen.

Hvilke fordele kan man få ud af at arbejde med forretningsmodeller?
Sammenhængskraft er et nøgleord i en forretningsmodel-kontekst. Forretningsmodeller er med til at klarlægge værdiskabelse og centrale sammenspil, der gør virksomheden i stand til at skabe værdi for kunderne. Kundernes behov er et centralt tankesæt i forretningsmodeller og kan bruges til at finjustere forretningsmodellen eller som afsæt til at skabe helt nye forretningsmodeller.

Start med at træne jeres forretningsmodel-sprog
Et godt sted at starte er med noget fælles litteratur. Jeg kan anbefale bogen ”Value Proposition Design” fra 2014 eller den banebrydende ”Business Model Generation” fra 2010, begge forfattet af Alex Osterwalder og Yves Pigneur. Skal det helst være på dansk, indeholder vores ”Kickass Companies” fra 2019 et introduktionskapitel til forretningsmodel-analyse. Derudover udgiver Journal of Business Models, hvis forretningsmodel er at være et Open Access tidsskrift, også en række kortere, praktikker-orienterede artikler om emnet. Giv eventuelt opgaven med at lave en læseliste til et par bestyrelsesmedlemmer.

Dernæst skal I have temaet på nethinden sammen. En optimal start er en 14 dages gratis Bootcamp for bestyrelsen. Ud over det er et gratis tilbud, udviklet af Aalborg University Business School i samarbejde med Acadal og med støtte fra Industriens Fond, “koster” træningsforløbet ca. 2 timer pr. deltager. Man skal mindst være fire deltagere, for at forløbet giver mening, og det vil være en samlet investering på 8 timer. Skriv jer op her.

Når I er kommet i gang med at tænke over, hvad forretningsmodeller egentlig er for en størrelse, og hvad de kan betyde for jer, skal I begynde at træne sammen. Book f.eks. halvanden time i jeres kalender, tag et stort Business Model Canvas, post-its og gode tuscher med, uddelegér proces-ansvaret til et bestyrelsesmedlem og referat-ansvaret til et andet bestyrelsesmedlem. Udfyld kanvasset så langt, I kan nå, konsolidér jeres inputs i de vigtigste bygge-blokke og overvej, om nogle af de elementer, der kom på tavlen, var vigtigere end andre.

Forstå, forny, forankre
Hvis I er kommet så langt, er I kommet længere end de fleste! Det fælles sprog omkring forretningsmodeller er nemlig en forudsætning for at komme til en fælles forståelse af forretningsmodellen. Derfor anbefaler vi, at I skaber en systematik omkring temaet i jeres bestyrelse, hvormed I sikrer, at I kommer hele vejen rundt om forretningsmodellen og jeres strategi i løbet af bestyrelsesåret. Måske kan I f.eks. finde plads på tre bestyrelsesmøder i løbet af et år til at diskutere:

1) Hvordan I forstår jeres grundlæggende forretningsmodel, og hvordan er den påvirket af aktuelle tendenser,

2) Hvordan har kundernes behov og krav ændret sig i den seneste cyklus (bestyrelsesåret), og

3) Hvad er det, de bedst indtjenende konkurrenter til jer gør anderledes?

Business Model Canvas er et udmærket værktøj til at komme i gang med. Men det har sine begrænsninger, når det kommer til at handle på analysen. For hvad er nu egentlig virksomhedens forretningsmodel, når alt kommer til alt, og hvordan kommunikerer vi det?

Sammen med Industriens Fond og Port of Aalborg arbejder vi på Aalborg University Business School med at kortlægge op mod 450 danske virksomheders forretningsmodeller, for at hjælpe disse med at skabe en klar og entydig kommunikation omkring, hvad det er, der driver deres værdiskabelse. Nøglen til den gode kommunikation har vist sig at gå gennem en kategorisering af forretningsmodellen i forhold til 71 identificerede konkrete forretningsmodeller og så bruge den teoretiske viden om disse konfigurationers value drivers til at give systematik til virksomhedernes kommunikation.

Systematik kan betale sig
Når man kender sit udgangspunkt, er det nemmere at forny sig, fordi man derved kender styrker og svagheder. Til dette kan man bruge sine opsamlinger fra Business Model Canvas-analyserne og de diskussioner, man har haft om kundebehov og markedstendenser. Man vil også kunne bruge de 71 forretningsmodel-konfigurationer som udgangspunkt til at inspirere på idé-niveau, eller på detalje-niveau i forhold til hvilke specifikke value drivers, en konkurrencekraft baserer sig på.

Her betyder systematik ikke, at man ikke må være kreativ, tænke ud af boksen eller være villig til at tage chancer. Systematik betyder, at man sætter temaet på dagsordenen, systematiserer inspirations-flowet, holder fokus, samler op og reflekterer sammen. At arbejde systematisk med fornyelse er ikke kun noget, der er vigtigt i forhold til forretningsmodeller. Det gælder såmænd innovation i almindelighed, men eksempelvis også ledelse og virksomhedskultur.

Anbefalingen herfra er, at man forankrer ansvaret for at forny sig i bestyrelsen ved at udpege et Forretningsmodel-udvalg på samme vis som Nominerings- og Revisionsudvalgene. Men forankringen skal også bæres ned i virksomheden. Dette kan initieres ved, at forretningsmodellen italesættes og kommunikeres fra bestyrelses- og ledelsesniveau til en begyndelse. Derefter bør organisationen involveres. Dette kan gøres ved at skabe opmærksomhed omkring nogle af de centrale elementer i en forretningsmodel.

Lad os sige, at kundeservice er et vigtigt konkurrenceparameter. Så kunne man sætte fokus på indfasning og træning af nye medarbejdere i denne afdeling, og deres forståelse for resten af virksomheden.

Fremtiden banker på
I de senere år har teknologiudviklingen opnået en modenhed, som gør mange teknologier “affordable” for de fleste virksomheder, og samtidig er der en kombinatorisk effekt af, at mange digitale teknologier gør hinanden bedre, når de optræder i et samspil. Digitalisering kan være med til at gøre processer bedre, hurtigere, billigere – eller overhovedet mulige.

Tænk blot på efficiensen i ordre- og betalingsmuligheder virksomheder imellem, eller tænk på hvordan teknologi er med til at skabe helt nye forretningsmuligheder, som eksempelvis delebilsløsninger.

Digital transformation kan have stor betydning for jeres virksomheds overlevelse på sigt, og ikke blot fordi det har potentialet til at skabe smarte målinger, der kan reducere jeres omkostninger og maksimere jeres værdilevering til kunder. Digital transformation kan også meget vel være den løftestang, der muliggør, at I kan håndtere den næste påkrævede innovation af jeres forretningsmodel. Men I skal nok gøre det inden jeres konkurrenter.

Sæt i gang!

Christian Nielsen er professor i forretningsmodeller og rapportering og leder af Aalborg University Business School. Han er desuden redaktør af det akademiske open access-tidsskrift Journal of Business Models.

Schouw-CEO: Den aktuelle multikrise stiller andre ledelseskrav

Peder Bjerge

-

14/05/2025

0

Schouw-CEO: Den aktuelle multikrise stiller andre ledelseskrav

Toplederinterview: CEO for Schouw & Co og bestyrelsesformand for store koncerner som Danfoss og Herman Sallings Fond, Jens Bjerg Sørensen, har 38 års erfaring som topchef. Men han har aldrig oplevet så mange kriser oveni hinanden: Pandemi, Ukraine-krig og handelskrig er kommet tæt på hinanden, og det stiller helt nye krav til dagens ledere, fortæller han Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Uanset om Jens Bjerg Sørensen agerer som CEO i industrikonglomeratet Schouw & Co. eller bestyrelsesformand i familieejede Danfoss og Herman Sallings Fond, er der én ting, der for ham står som det absolut afgørende i den række af kriser, der er væltet ned over danske virksomheder de seneste fem til seks år: ”Den absolut vigtigste lektie, jeg har lært gennem de mange kriser, er at bevare roen. Når man er yngre og ny, har man en tendens til at sige ’uha, det er farligt’ og blive overvældet af omfanget af krisen. I den situation er det afgørende at bevare roen og stadig tage ansvar ved at sætte velovervejet ind over for de aktuelle begivenheder.

Det er utrolig vigtigt, at man som leder forholder sig roligt og forsøger at se igennem situationen, uanset hvor kaotisk den måtte se ud. En krise løses ikke ved at gå i panik eller bare gøre noget for at gøre noget.

Selvom det kan være svært, skal man huske, at vi som virksomhed også er her på den lange bane. Hold fast i hele tiden at have det lange perspektiv på, hvor virksomheden skal hen. Selvfølgelig er det ikke altid, det kan lade sig gøre. Fordi når der er en krise osv., så er det jo alle mand på dæk, og så arbejder man med det, man har til rådighed.

Men lederen må hele tiden også have det perspektiv: Hvad er det, vi ser ind i på den lidt længere bane? Og hvad kan vi gøre ved det?

At bevare ro er så meget desto mere vigtigt, fordi det at komme igennem en krise handler om at få et team til at løse opgaver i samspil med en lang række andre mennesker. Her i Schouw har vi igennem mange, mange år præsteret at skabe resultater, også gennem kriser.

Det er så meget mere vigtigt at få det til at spille i en krise. Og hvis ikke man kan holde roen og få holdet til at fungere, er det som regel der, det går galt.”

Hvad har du konkret lært af de tidligere kriser, som du kan anvende i dag?

”Når man har den hårfarve, jeg har, har man oplevet mange kriser. Jeg har lige regnet på det. Jeg har været CEO i 38 år. Sammenlignet med de mange andre kriser var finanskrisen markant, fordi den var så omfattende, at vi i Schouw & Co. havde svært ved at have helt styr på, hvad der skete rundt om os og med de virksomheder, vi var involveret i.

Et andet eksempel er, da vi i sin tid var inde i NEG Micon (nu en del af Vestas, red.), der producerede vindmøller, oplevede vi, at aktiekursen faldt til 2,50 kr., da man var udsat for tekniske problemer med gearkasserne. Den slags virksomhedskriser har mange ledere oplevet. Men de store kriser, som rammer globalt, stiller helt anderledes krav til én som leder.

Og det er netop det, vi ser nu: De sidste fem til seks år har været nogle af de vanskeligste og turbulente, jeg har oplevet som topleder. Først kom COVID-19, så Ukraine-Rusland krigen og nu turbulensen med handelskrige som den tredje bølge. Jeg tror ikke, at mange ledere vil komme til at opleve, at der på den måde konstant er kommet en ubrudt stribe af helt uforudseelige kriser.”

Er der ligheder mellem de aktuelle kriser og de tidligere kriser, du har oplevet?

”Ligheden mellem dengang og i dag er, at i hvert fald coronakrisen ikke var noget, vi så komme. Omvendt med finanskrisen vidste vi jo, hvilke mekanismer, der var i spil. Men med pandemien skulle vi f.eks. forholde os til en helt ny måde til at få folk til at kunne komme på arbejde. Og hvordan vi kunne holde vores forsyningskæder i gang. Og en lang række andre ting.

Der tror jeg, at mange lærte rigtig meget omkring kriseledelse i forhold til, at verden lige pludselig ændrer sig. Hos os (i Schouw & Co., red.) havde vi en superstærk måde at gå til det, hvor vi lavede det, vi kaldte vores corona-cockpit.

Vores tagline var ’people before profit’. Det satte et helt andet momentum på, hvad det gør her, og hvad betyder det. Den måde, vi gjorde det på og iscenesatte det på, betød, at så kom indtjeningen og profit også, fordi vi fandt veje rundt om alle problemerne med bemanding, forsyningskæder osv.

I forhold til krigen i Ukraine var den store udfordring, at vi skulle til at lukke ned, flytte ud og lukke store aktiviteter i Rusland. Ingen havde forestillet sig, at vi skulle tænke så meget anderledes. Det var jo lige pludseligt meget store aktiver, vi skulle afskrive, fordi man ikke længere kunne gøre forretninger med Rusland.

Jeg har jo også været med nogle steder, hvor vi havde købt en virksomhed, fordi den havde en stærk position i Rusland, som var et uhyre spændende marked at begynde at arbejde med. Og indenfor et år må du lukke det hele. Det var virkeligt dyrt, men det svarer lidt til det, vi så i en anden tid med værnemageri. Vi kunne jo ikke arbejde med Rusland, fordi der kom et pres fra medier og alt muligt.

Nu kommer så hele det med de geopolitiske spændinger og toldkrig, hvor du ikke ved, om det, der blev sagt i går, holder i forhold til det, som bliver sagt i dag eller i morgen. Også her kan man som under finanskrisen ikke sparke til både højre og venstre.

Også her er du nødt til at danne dig et overblik over, hvor du tror, at det her vil ende henne. Vi står overfor nogle meget store bevægelser, som kan være meget svære at overskue konsekvenserne af.”

Hvordan håndterer man som ledelse at lukke aktiviteter ned i et marked som det russiske, hvor vi har set både Danfoss og ECCO få kritik.

”Man er nødt til at forstå, at det er enormt kompliceret. Se bare på Schouw & Co. Vi havde også medarbejdere i Rusland, hvor de havde været hos os i mange, mange år. De var en del af det, vi går og taler om. De havde taget virksomheden til sig med DNA, kultur og alt muligt.

Og lige pludselig klipper man bare snoren til dem for noget, som de ikke har noget ansvar for. Der er jo rigtig mange facetter i sådan noget. Det er en anden ledelsesdimension, hvor man bliver skubbet på en anden måde, end du har været vant til.

Alle de kriser, vi har oplevet indenfor meget kort tid, har stillet os overfor udfordringer, hvor vi har skullet agere på helt nye måder. Nu – til forskel fra pandemien og krigen i Ukraine – er det komplet uforudsigeligt. Vi ved grundliggende ikke, hvad der kommer i morgen. Vi har ingen anelse om, hvad der bliver besluttet, eller hvad man tænker. Nåh, der kom et eller andet tweet, så må vi se, hvad det så betyder.”

Hvilke ledelsesredskaber bruger du til at navigere gennem en krise?

”Jeg gør meget ud af at have tillid til systemet og folkene omkring os. De gør jo det bedste, de kan. Jeg er ikke naiv. Men jeg ved, at i de virksomheder, jeg har med at gøre, er der rigtig mange systemer og mennesker, der sætter i gang og gør noget. Afgørende er at sikre, at der er nogle teams, hvor man har de rigtige kompetencer med. Det er også et rigtig vigtigt redskab i en krise.

Måske er det gammeldags, men jeg er nødt til at sige det: Det handler altså om flid. Du er bare nødt til at være der og lave noget. Du skal være på og blive brugt. Det går aldrig af mode. Det kan jeg vist godt sige. Så det er jo også en vigtig del af det, at man må leve i det, når det er der.

Og så er det utrolig vigtigt at holde eller forsøge at få overblikket. Jeg ved, at det er nemt sagt, men forsøg at komme op i helikopteren og skab dig et overblik over muligheder og tænke konsekvenser igennem. Det får man kun ved at være sammen med de mennesker, der er dybt inde i de forskellige dele af en given virksomhed.

Det er jo grundliggende derfor, at vi har opdelingen mellem ledelse og bestyrelse, hvor man lægger sig på linje med hinanden, fordi det er med til at give den ro, jeg talte om før: ’Prøv at se. Det her er situationen. Og det her er, hvad vi vil gøre.’

Det i sig selv skaber en ro og et rum at operere i. Hvis det stormer, så alle råber og skriger, så giver det ikke retningen. Her er bestyrelsen med sin formand det nødvendige bolværk, så den operative ledelse får plads og ro til at gøre det rigtige ” Hvordan går bestyrelsesformanden ind og understøtter sin CEO i en krise?

”Som bestyrelsesformand skal man gøre sig klart, at man har en helt anden rolle end som CEO. Her er det, at man skal understøtte direktionen ved at hjælpe med at give den det rum og den plads, så den kan levere det fornødne overblik over krisens omfang.

Samtidig skal du som bestyrelsesformand være den, som en CEO kan tage snakken med. Du skal være i stand til at have en holistisk tilgang til det. Du skal kunne se det fra helikopteren. Det synes jeg er utroligt væsentligt.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Netcompany CEO: ”Kriser skaber nye muligheder for vores kunder”

Fem veje til at arbejde med geostrategiske risici

Guide: Planlæg den langsigtede arvefølge i bestyrelsen

Kan de ansatte lide chefen, skaber det bundlinje

Guide: Samarbejdet CEO-bestyrelse bør opgraderes

Vækst-paradoks: I krisetider bør man skrue op – ikke ned

Paradoks 1: Kreativitet vs. disciplin.

Paradoks 2: Vision vs. fundament.

Paradoks 3: Erfaring vs. evnen til at tilpasse sig.

Guide: Konkrete håndtag til at justere virksomhedskulturen

Den stærke forretningsmodel kommer ikke af sig selv – den skal trænes frem

Schouw-CEO: Den aktuelle multikrise stiller andre ledelseskrav

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind