Temaer - Side 5 af 104 - Bestyrelsesguiden

Ny Simcorp CEO: Her blev vores værdier testet til det yderste

-

05/03/2025

Ny Simcorp CEO: Her blev vores værdier testet til det yderste

En af de afgørende oplevelser for SimCorp CEO Georg Hetrodt var krigsudbruddet i Ukraine, hvor mere end 200 medarbejdere var i fare med nogen af dem fanget bag fjendens linjer. Alle kommercielle hensyn blev sekundære i forhold til at sikre de ukrainske ansatte. Hvis ikke man som leder i så ekstrem en situation holder fast i sine værdier som virksomhed, er de ikke meget værd, fortæller han Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Krigen i Ukraine er den krise, som har påvirket Georg Hetrodt mest som leder i SimCorp. Mens virksomheders bundlinje kan gå op og ned, og kunder kan komme og gå, handlede konflikten i Østeuropa bogstaveligt talt om liv eller død for mere end 200 af hans medarbejdere.

I så ekstrem en situation bliver en virksomheds værdier testet til det yderste: Er de mere end blot kønne ord på en PowerPoint eller ej?

For Georg Hetrodt gav svaret på det spørgsmål sig selv. Nok er han ny som CEO i SimCorp, men forinden har han brugt mere end 27 år som en del af ledelsen i den nu tyskejede softwarekoncern, så de ukrainske medarbejdere er ikke en abstrakt størrelse.

”Den krise, jeg har lært mest af, er krigen i Ukraine. Den udgjorde en enorm udfordring for mig som leder, fordi med ét handlede det ikke om folks jobs eller store IT-projekter. Men om virkelige menneskers liv og sikkerhed.

Jeg vil gerne sige det klart, at her i Danmark kan vi ikke forestille os, hvor forfærdelig den krig er, og hvad mennesker fanget i den skal håndtere i hverdagen hver eneste dag. Jeg har så meget respekt for mine kolleger i Ukraine.

Da krigen brød ud for næsten tre år siden, havde vi 200 plus medarbejdere i Kyiv. Så for os i SimCorp var krigen ikke noget i nyhederne eller abstrakt som den nye europæiske situation. Det handlede om vores kolleger, som jeg selv havde mødtes med mindst to gange om året i mange år.

Personligt var krigen en drastisk forandring for mig, der totalt ændrede, hvordan jeg som leder skulle håndtere det, fordi lige pludselig har jeg ansvaret for mine medarbejderes liv.

Det understregede for mig det vigtige i at gøre det rigtige i en ekstrem situation. Her bliver det klart, at det altoverskyggende er vores folks liv og sikkerhed, forretningen kommer på andenpladsen. Det viste sig at være den rigtige tilgang til situationen.

Og jeg er meget taknemlig for, at alle stakeholdere – alle vores medarbejdere, vores bestyrelse og også vores kunder – var med på den tilgang. Der var ingen kunder, som krævede, at virksomheden gik forud. Der var stor forståelse”, siger han.

Hvad lærte du som leder af den oplevelse?

”Gør det rigtige. Hold fast i dine værdier. Sæt de kommercielle hensyn på bagsædet og fokuser på at gøre det rigtige for dine medarbejdere.

Selvfølgelig kan det være hårdt, når du som leder skal træffe afgørelse om dine medarbejderes ansættelsesforhold, når de skal forlade os. Men den slags er jo på et helt andet niveau end det, vi så dengang i krigens start. Vi kæmpede jo for at holde styr på, hvor vores folk var.

Lige pludselig havde vi medarbejdere, som var fanget på den anden side af de russiske linjer. Det skal du finde ud af at håndtere som leder og virksomhed. Det er noget anderledes end, hvad man normalt ellers prøver som leder. I dag er de fleste af vores folk sikre.

Vi har en del, som nu arbejder for os udenfor Ukraine – i bl.a. Polen og Tyskland. Men de fleste af vores mandlige medarbejdere har ikke fået lov til at forlade landet, så vi har mange, som arbejder for os med base i Kyiv. De har det hårdt. Jeg har ikke selv oplevet det. Men jeg ved fra kolleger, at de kan sidde i et onlinemøde med deres ukrainske kolleger, hvor de må afbryde mødet for at løbe ned i et beskyttelsesrum, fordi luftalarmen lyder. Hver eneste dag kan katastrofen ramme.”

Med al respekt for den forfærdelige situation de medarbejdere står i, hvorfor er det vigtigt at holde fast i sine værdier i så ekstrem en situation?

”Jeg mener, at det er supervigtigt. Når vi i SimCorp taler om vores værdier som virksomhed, refererer vi til de fem C’er. En åbenlys er Customer succes, men vi har også en værdi, vi har givet overskriften Care, som betyder, at vi tager os af vores kolleger.

Det handler selvfølgelig om, hvordan vi som virksomhed behandler vores medarbejdere: At vi er hjælpsomme overfor hinanden. Man har aldrig for travlt til at hjælpe en kollega. Vi kan se, at vores medarbejdere bliver længe hos os, hvad der er afgørende vigtigt for en virksomhed som vores, hvor erfaring og kompetencer er meget vigtige. Det er blot et eksempel på, hvorfor den værdi er så vigtig, og hvorfor vi også skal leve op til den i en krig.”

Når du taler om værdier, handler det om en kultur, der er gået fra en start-up i Danmark til nu at være et datterselskab til Deutsche Börse Group. Har den rejse ændret virksomhedens værdier?

”Vi taler ofte om, at Deutsche Börse har de samme værdier som os, som det at gøre det rigtige eller gøre tingene ordentligt. Der er ingen modstrid mellem de to. Når vi taler om virksomhedskulturen, er den mere lokalt forankret. Men den måde, vi kører vores virksomhed, er uforandret. Jeg ved ikke, hvordan Deutsche Börse-kulturen er lokalt i deres regionale afdelinger. Men jeg ser det som en af mine vigtigste opgaver at holde fast i SimCorps kultur.”

Netop nu skal Georg Hetrodt føre SimCorp gennem, hvad der synes et minefelt af kriser: Krigen i Ukraine, et økonomisk usikkert marked, geopolitisk usikkerhed og stigende IT-kriminalitet. Ifølge ham er de mest relevante ledelseserfaringer i forhold til disse aktuelle kriser dem, han drog fra den globale finanskrise, der var et kritisk øjeblik i hans mere end 27 år i SimCorp.

”I en sådan krise handler det om at holde fokus på strategi og eksekvering. Selvfølgelig skal man sikre sig, at ens strategi stadig er den rigtige under en krise. Som et andet vigtigt punkt skal man sikre sig, at man kommer stærkere ud af en krise, end da den begyndte. Tag finanskrisen, vores løsninger var præcist, hvad vores kunder efterspurgte: Vi kunne give dem gennemsigtighed, fordi vi leverer én samlet platform, hvor vores konkurrenter ofte tilbyder et mere spredt landskab af forskellige systemer. Du skal altid kunne skabe værdi for dine kunder. Det er afgørende, at hvis de har penge til overs, går de til dig og ikke til konkurrenterne.

Samtidig skal du også være i stand til at tilpasse dig forandringer. Her har vi SimCorp formået at skabe en kultur, hvor forandringer er normalen. Ganske som hvis verden igen, som for mere end 100 år siden, blev ramt af den spanske syge, skal vi kunne tilpasse os en ny virkelighed.

Men husk at efter en nedtur går markedet altid fremad. Og det skal du være klar til, når det sker. Derfor må du ikke være for kortsynet. Vores kunder er pensionskasser og investorer, der arbejder med en 30-årig tidshorisont i deres virksomhed. Så det er vi naturligt nok også nødt til for at være en attraktiv partner.”

Hvordan sikrer du rent praktisk dette fokus på strategi, fleksibilitet og eksekvering?

”For det første er det afgørende, at du har en bestyrelse, som støtter den langsigtede strategi. Som teknologivirksomhed er du nødt til hele tiden at investere i dine produkter, så du er sikker på, at de svarer til kundernes fremtidige behov. Det skal du have bestyrelsens opbakning til. Og det har vi altid haft i SimCorp.

Når det gælder evnen til at tilpasse sig, er det nemmere i en vækstvirksomhed. Vores mål er altid at vokse med tocifrede vækstrater, og det gør det nemmere at ansætte nye medarbejdere. Hvis man skal reducere sine faste omkostninger, er det nemmeste at holde op med at hyre nye folk i en økonomisk nedtur.”

Er den økonomiske krise den største udfordring for en virksomhed som SimCorp, eller er der andre, der presser sig på?

”Som det første vil jeg fremhæve, at hele den geopolitiske situation er så forandret, at tingene er meget anderledes, end de var for bare fem år siden. Det er vi nødt til at kunne håndtere som virksomhed. F.eks. i forhold til vores ukrainske medarbejdere.

Cybersikkerhed er altid meget højt oppe på agendaen for os, som det også er for mange andre virksomheder. Men det er lige så vigtigt at kunne håndtere teknologiske forandringer som f.eks. AI (Artificial Intelligence, red.). Det vil være en afgørende faktor i forhold til vores og vores kunders virksomheder i fremtiden. Det skal vi være meget skarpe på.

Er ledere som dig selv klædt på til at håndtere de store forandringer, som vi har set ramme os indenfor en forholdsvis kort årrække med f.eks. mulige toldmure og stigende rente?

”Når du som mig har nået en vis alder, ved du godt, at penge kan være dyre. Når du som helt almindelig borger kan se af nyhederne, hvor drastisk verden har forandret sig, og der nu sættes spørgsmålstegn ved ting, man før tog for givet. Jeg tror, at du som leder er nødt til at finde mennesker, som før har prøvet at skulle håndtere den slags situationer. For os her i Vesteuropa er de helt nyt og ukendt land, men for folk fra andre kontinenter er der måske kompetencer at hente i forhold til den geopolitiske situation.”

Peder Bjerge

En ny æra: Virtuelle mødelokaler med AI-kolleger

Maria Langer

-

05/03/2025

0

En ny æra: Virtuelle mødelokaler med AI-kolleger

Vi ser ind i en fremtid, hvor den fysiske og den digitale verden smelter mere og mere sammen. Virtuelle mødelokaler, et team bestående af AI-agenter – en helt ny måde at arbejde sammen på. Dog forbliver menneskets unikke evner centrum for denne omvæltning, skriver Deloitte.

Virksomheder over hele verden eksperimenterer for tiden med AI i deres arbejdsprocesser. Et af de mest interessante perspektiver er ideen om AI-kolleger. Deloitte sammenligner samarbejdet med generative AI-drevne agenter med måden, vi arbejder i remote teams.

Konsulenthuset beskriver en fremtid, hvor medarbejdere ifører sig VR-briller (Virtuel Reality) og træder ind i et virtuelt mødelokale fyldt med AI-agenter – hver med et unikt ansigt, stemme og personlighed.

Disse AI-kollegaer kan i princippet fungere rigtig meget som et ægte team: Give statusopdateringer, stille spørgsmål og i modsætning til mennesker øjeblikkeligt præsentere komplekse data.

Disse AI-agenter er stærke redskaber, der kan behandle store datamængder, identificere mønstre og foreslå løsninger. De fungerer som værdifulde samarbejdspartnere. Deres anvendelse øger effektiviteten og medfører, at der bliver taget bedre beslutninger.

Samtidig frigør de tid for mennesker, som kan fokusere på de mere komplekse opgaver, hvor intuition og kreativitet spiller en afgørende rolle.

AI-agenters samarbejder med mennesker ses at blive opbygget om to hovedmodeller – hver med fordele og udfordringer.

Den enkeltstående, superintelligente agent. Denne model bygger på en generalist-AI. Den kan håndtere en bred vifte af opgaver, sammenfatte information og skabe overblik. Fordelen er, at den giver en helhedsorienteret tilgang og kan se det store billede.

Men netop fordi den ikke er specialiseret, kan den blive en flaskehals og mangle fleksibilitet. En anden udfordring er gennemsigtighed – det kan være svært at gennemskue, hvordan beslutninger træffes, hvilket gør det vanskeligere at opdage fejl.

Derudover indebærer modellen en vis sårbarhed: Hvis AI-agenten fejler, påvirker det hele systemet, da alt afhænger af én enkelt enhed.

Et team af specialiserede agenter. I denne model arbejder flere AI-agenter sammen, hvor hver agent har sin egen ekspertise – ligesom et normalt team, hvor forskellige kompetencer bidrager til at løse en opgave.

Én analyserer markedet, en anden udarbejder økonomiske budgetter, mens en tredje ser på påvirkningen af miljøet. Denne tilgang skaber et mere fleksibelt og robust system. Udfordringen ligger dog i at sikre et effektivt kommunikationsflow mellem AI-agenterne. Hvis der opstår overlap eller uklarheder i ansvarsområder, kan det føre til koordineringsproblemer.

Selvom AI-agenter kan udføre komplekse analyser og ræsonnere på en måde, der minder om mennesker, er det vigtigt at huske, at de ikke er mennesker overlegne – de er blot anderledes og kan andre ting.

AI kan behandle enorme mængder data, opdage mønstre og simulere logiske slutninger, men den forstår ikke verden, som mennesker gør. Den mangler følelsesmæssig intelligens, etisk dømmekraft og ægte kreativitet – egenskaber, der er helt afgørende.

For at samarbejdet med generativ AI skal være effektivt, bør man altså udnytte dens styrker samtidig med, at man sikrer, at mennesker forbliver ansvarlige for de endelige beslutninger. Derfor er det afgørende at fastsætte klare rammer for, hvordan AI anvendes.

Der eksisterer allerede store bekymringer om jobtab grundet AI, men man bør slå koldt vand i blodet. I stedet for at frygte automatisering bør vi ændre vores syn på menneskelig værdi på arbejdspladsen.

Arbejdsprocesser skal tilpasses, så menneskelige egenskaber som kreativitet og empati bliver sat i højsædet. Nogle job vil forsvinde, men der er stor chance for, at den øgede produktivitet vil skabe efterspørgsel andre steder.

Der vil altid være brug for mennesker. Omstillingen vil uden tvivl være en stor forandring. Men mennesker har altid tilpasset sig stor udvikling på kort tid.

Det handler ikke om at vælge mellem mennesker eller AI. I stedet bør vi fokusere på, hvordan teknologien kan forstærke vores evner og skabe en fremtid, hvor mennesker og AI arbejder sammen – ikke i konkurrence, men i synergi.

MAL

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Økonomisk ugebrev

-

05/03/2025

0

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Det er vigtigt at være godt forberedt, når man skal møde en headhunter: Hvis man ikke tager kontrollen over sin egen fortælling, vil headhunteren tage den i stedet. Når kandidater møder en headhunter eller en virksomhed på jagt efter en ny medarbejder, bør de overveje følgende gode råd, mener Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International.

Kend din egen indre drivkraft: Hvordan skulle det kunne være muligt at forklare andre om dine specielle egenskaber, hvis du ikke kan eller har lyst til at fortælle om dem? Hvad gør dig lykkelig, hvilke rammer synes at få det bedste frem i netop dig, hvilke overordnede trives du generelt i samarbejde med, og hvem lader til at trives sammen med dig? Hvorfor blev du sådan, som du er, og har det udelukkende med dig selv at gøre, eller har andre personer omkring dig været med til at forme dig? Hvad har dette gjort ved dig og din forståelse af samarbejde med andre mennesker og din forståelse for, hvordan verden hænger sammen?

Deltag og vær mulighedsorienteret: Hvis en headhunter har vurderet, at du kan være en interessant kandidat, så mød op. Dette er en glimrende mulighed for at skabe potentielle kontakter og netværk. Flere kvinder end mænd er henholdende med at tage imod en invitation fra en headhunter, og ønsker man adgang til muligheder, så er dette en dårlig idé.

Forbered dig til mødet: Mange kandidater møder headhuntere uden at have sat sig ind i disses baggrunde, og mange kandidater udenfor vore processer møder klienten uden at have gidet sætte sig ind i virksomheden. Kommer man uforberedt, tyder det jo ikke just på interesse og vilje.

Er der et mønster i det, du har udrettet? Når du ser tilbage på din samlede karriere og dit liv, er der så nogle mønstre, som den, der skal ansætte, bør lægge mærke til for at forstå, hvor du kan passe ind? Der findes altid mønstre, og de kan være fine eller grove, men de eksisterer – så tænk seriøst over det. Hvis du som kandidat ikke selv har gjort dig tanker om dette, så vil en interviewer konstruere dem for dig, og så mister du kontrollen over din egen fortælling, og så er det jo langt fra sikkert, at du får mulighed for at vise, hvem du egentlig er. Du er bedst tjent med at fortælle din egen historie, men det kræver, at du har gjort dig de nødvendige overvejelser og tanker.

Mod og integritet: I mødet med en overordnet er det fristende at være passiv lytter. Den rigtige overordnede vil ikke have en logrende leder/nyansat – de fleste foretrækker karakter og vil sætte pris på både mod og vilje. Det er i orden at være uenig og komme med bedre argumenter. Hvis en overordnet ikke kan tackle dette, bør man nøje overveje, om denne arbejdsplads er interessant.

Hvad er din underliggende motivation? Ønsker du læring, indflydelse, selvstændighed, eller ønsker du magt? Føler du dig tiltrukket af at bestemme og hvorfor – er det fordi, du altid har bestemt, eller fordi andre altid har bestemt over dig? Er evnen til at beslutte og bestemme en gave for dig, eller er den en belastning? Har du behov for at lede og påtage dig lederskab, og trives du med at se andre omkring dig vokse både som medarbejdere og som mennesker?

Hvilken chef ønsker du at få? Meget ofte er det rigtigste at gå på jagt efter en chef frem for at lede efter den ideelle virksomhed. Nogle mennesker har bare mere at tilbyde deres medmennesker end andre, og nogle ledere producerer ledertalenter, som på sigt vil forsvinde fra virksomheden. Det er relevant at gå efter den gode chef, næsten uanset virksomheden, og meget bedre end at gå efter en perfekt virksomhed med en mangelfuld leder. Mangelfulde overordnede gør dig ikke bedre, de udvikler dig ikke, og det har du ikke råd til. Med en god ledelse kan en middelmådig virksomhed vokse frem. Med en dårlig ledelse i en virksomhed, der er godt positioneret, er der sjældent håb.

Vær dig selv, så meget du kan: Så kan man vælge dig for den, du er, og ikke for den rolle, du spiller. Hvis du ikke viser ærligt, hvem du er, er det jo til syvende og sidst dig, som betaler prisen ved måske at få et job, som du ikke er egnet til eller tilfreds med. Virksomheden skal nok overleve, men du bliver taberen.

Prøv ikke at være perfekt: Ingen tror på det alligevel. Har du ingen fejl og mangler, er det jo uinteressant og uhyre ensomt for andre at kommunikere med dig.

Unyttige staldtips til kandidater: Der er udgivet mange bøger om jobsøgning. Som hovedregel bliver jeg træt, når jeg læser litteratur, der handler om, hvordan en kandidat bør klæde sig, eller hvordan et CV skal skrives og opstilles grafisk for at give det bedst mulige resultat. Hvad der er ”rigtigt” at sige, og hvilken respons, der er mest hensigtsmæssig. Jeg finder den slags ødelæggende for den forskellighed, som alle ved er nødvendig for at imødekomme de krav, som vores omverden stiller. Det er helt meningsløst at forsøge at kopiere andre, og det siger sig selv, at dette vil gøre det om muligt endnu vanskeligere at skille sig ud. Hvad med for eksempel at være den du er – det er vel dette, der gør dig speciel?

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Økonomisk ugebrev

-

05/03/2025

0

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Tiden for lockdowns er formentligt ligger heldigvis bag os, og dermed er det heller ikke længere nødvendigt at erstatte fysiske møder med digitale. Men nu, hvor folk har lært at begå sig i de sidste, vil der være en efterspørgsel efter at fortsætte med dem i visse sammenhænge. Ledere bør derfor være opmærksomme på, at selvom det digitale møde har sine begrænsninger, giver det også en række fordele og nye muligheder.

Her er en helt u-underbygget iagttagelse: Entusiasmen omkring hjemmearbejde og møder via Zoom, Skype og så videre, er ikke så stor, som den har været. Under første bølge af lockdowns var der bred overraskelse over, at det overhovedet kunne lade sig gøre, og medarbejdere så for sig, at de også efter coronaen kunne spare timers transport hver dag, og virksomhederne at de kunne spare husleje.

Men efterhånden har man også set ulemperne. Det digitale møde mangler bl.a. en stor del af den tomgang, som umiddelbart virker som spild af tid, men hvorunder kreative idéer opstår. Og en ting er, at rutinerede medarbejdere kan skifte til online-møder – noget andet hvad der sker, når man skal integrere nye medarbejdere i staben.

Men der er næppe nogen tvivl om, at de digitale møder vil forblive almindelige i nogle sammenhænge. Her må ledelsen ikke bare affinde sig med ulemperne, men også aktivt udnytte de fordele, der er ved at mødes via hver sin skærm. Konsulenthuset Bain & Company peger i en arti kel på sin hjemmeside på fire sådanne fordele:

Deltagerne kan holdes til ilden. Man mødes, begejstres, aftaler nogle ting – og så sker der intet som helst, og ved næste møde har man mere eller mindre glemt idéen, så man kan begynde forfra. Dette fænomen kender de fleste. Umiddelbart er risikoen for, at det sker, bare endnu større, hvis mødet foregår digitalt. En del af funktionen ved tomgangen med løs snak og socialisering er, at deltagerne smider en større indsats ind, og de giver måske endda helt bogstavelig hånd på det, de aftaler.

Men mødelederen i den digitale verden kan gøre ulempen til en fordel. Det, som man ofte vil gøre ved et fysisk møde for at undgå, at processen går i stå, er at give hinanden ”lektier” for. Man aftaler, hvem der skal gøre hvad inden næste møde. Når processen foregår digitalt, er man ikke på samme måde bundet op på møder, der foregår med mellemrum på uger, eller måske endda måneder. Man kan bedre aftaler fikspunkter hen ad vejen, og mindre grupper kan mødes i mellemtiden for at få praktiske problemer løst.

Man kan få de rigtige med. En ting, som ofte begrænser værdien af mødet i den virkelige verden, er, at vigtige personer ikke kan deltage. De sidder måske langt væk, og de må prioritere deres tid, så de ikke bruger for lang tid på transport. Der kan også være en helt lavpraktisk begrænsning i henseende til, hvor mange der kan sidde omkring et mødebord. Personer, der af den eller anden grund er fraværende fra mødet, går glip af både begejstring og detaljer, og de forstår måske heller ikke, hvad der forventes af dem. Men disse ulemper er nulstillet, når mødet foregår online. Her kan alle deltage, uanset hvor de sidder i verden. Det digitale møde bliver forvirrende, hvis for mange skal deltage aktivt. Men der er ubegrænsede muligheder i henseende til, hvor mange der kan deltage passivt.

Man kan neutralisere de dominerende. Gennem alle fordelene ved den sociale interaktion under et møde i den virkelige verden, har denne også en solid ulempe: Den favoriserer dem, som er bedst til at begå sig socialt, og det kan være på bekostning af dem, som sagligt set har de mest relevante input, eller som det bare er vigtigt at høre. Eller sagt mere direkte: På det fysiske møde kan nogle deltagere dominere og tromle de andre, uanset om det er forsætligt eller ej.

På det digitale møde er det sværere at overhøre alle stemmer. Her kan alle tydeligt markere det, hvis de ønsker at sige noget. Hvortil kommer, at tolerancen med den dominerede person er mindre i et digitalt forum end live, hvor man måske kan finde noget underholdning og hygge i situationen.

Tidens gave: Engang imellem bliver det sagt lidt højstemt, at tid er det største gode, og den største ressource, i en rig verden. Man ønsker at være effektiv i sin karriere, og ikke mindst ønsker man fritid til at udnytte al sin velstand. På det punkt kommer det digitale møde som kaldet. Der har udviklet sig en fælles forventning om, at når der indkaldes til et møde online, er det for at få løst helt konkrete og veldefinerede problemer. Det går ud over det sociale samvær, men det sparer også deltagerne for meget af den eftertragtede tid.

Sten Thorup Kristensen

McKinsey: Den intelligente tidsalder: Europa sakker bagud

Maria Langer

-

26/02/2025

0

McKinsey: Den intelligente tidsalder: Europa sakker bagud

Det bliver dyrt – rigtig dyrt, hvis Europa ikke får repareret på sin konkurrenceevne, som er ved at synke til bunds. McKinsey og World Economic Forum konkluderer i ny rapport, at det kan komme til at koste Europa 2-4 billioner euro årligt i tabt værditilvækst inden 2040 – hvilket er mere end Europas samlede udgifter til sundhed, forsvar og klima.

I sin kerne drives konkurrenceevne af investeringer. Konkurrencedygtige økonomier tiltrækker investeringer på grund af deres kvalificerede arbejdsstyrke, avancerede infrastruktur og innovationskultur.

Det styrker væksten yderligere – en positiv spiral – en snebold, der ruller sig større og større – noget Europa ikke har oplevet i lang tid. Europa står nemlig overfor en grundlæggende udfordring: Vi sakker bagud, og det går stærkt.

Det har i mange år været et samtaleemne, at Europa har svært ved at følge trop med andre økonomier, USA og Kina i særdeleshed. Men nu ser det ud til, at vi faktisk er ved at være fuldstændig ude af konkurrencen. Det er især tech-området, hvor den er helt gal.

I 2010 brugte amerikanske virksomheder 16 pct. mere på innovation, i 2015 brugte de 36 pct. mere og i 2022 brugte de hele 76 pct. mere end europæiske virksomheder – og kløften fortsætter med at vokse.

Selvom Europa klart har tabt momentum, er der stadig områder, hvor vi står stærkt: en robust industriel sektor, frontløber på bæredygtighed og uddannelsesfronten. Men det er utilstrækkeligt og kan ikke gøre op for den manglende innovation og udbredelse af nye teknologier.

Europa står over for en skillevej

Europas langsomme tempo i teknologiinvesteringer risikerer at koste mellem 2-4 billioner euro årligt i tabt værditilvækst inden 2040. Dette beløb overstiger Europas samlede årlige udgifter til sundhed og forsvaret, samt finansieringsbehovet for at nå klimamålene om Net Zero.

Hvis ikke disse huller lukkes, kan det få alvorlige konsekvenser. Men europæiske virksomheder står over for strengere regulering, højere omkostninger og begrænsede vækstmuligheder – en svær nød at knække. Så hvad skal Europa egentlig stille op?

Hvis det skal lykkes Europa at blive mere konkurrencedygtig indenfor en overkommelig periode, bør Europas ledere i den private og offentlige sektor erkende, at det er for sent at vinde på alle fronter, hedder det i analysen.

En målrettet tech-strategi. Først om fremmest handler det om prioritering, og erkendelsen af, at Europa ikke kommer til at være i førerposition på alle nye teknologier. Man må derfor vælge, hvor man vil satse.

Hvor Europa allerede har en stærk position, bør fokus være på at udvide og beskytte positionen. I nye teknologiområder, hvor Europa har et forspring, bør der investeres massivt i hurtig opskalering og kommercialisering.

Hvor Europa halter efter, kan løsningen være at springe en teknologisk generation over, eller fokusere på mere specialiserede nichepositioner. I områder, hvor Europa er langt bagud, bør ressourcer relokeres fra forsøg på at indhente konkurrenter, og i stedet at sikre investeringer og teknologi fra globale frontløbere.

Skabe momentum med private initiativer. Udvalgte private fyrtårnsprojekter kan sætte skub i udviklingen og bane vejen for større fremskridt. Det kan for eksempel være udvikling af avancerede industrielle eller specialiserede AI-løsninger samt integrerede systemer indenfor finans- eller sundhedssektoren. Eller et branchedrevet uddannelsesprogram for halvlederteknologi.

Samtidig kan disse projekter vise, hvor investeringsmiljøet skal forbedres for at gøre det mere attraktivt for virksomheder at satse på ny teknologi.

Forbedre innovationsmiljø via store offentlige finansieringsprojekter. McKinsey og World Economic Forum nævner ti initiativer, der indenfor en relativt kort periode kan skabe et bedre fundament for investeringer og innovation i Europa. Øverst på listen er behovet for et fælles sæt investeringsvenlige regler og standarder i hele Europa.

Da forenkling af regulering er en udfordring, kunne EU-lederne vælge at indføre et nyt, enkelt og simpelt regelsæt. Andre eksempler er at lade den offentlige sektor blive en stor aftager af banebrydende innovation indenfor sundhed, forsvar og energi.

Alle aktører skal samarbejde for at omsætte idéer til handling. Den private sektor ved, hvor Europa bedst kan konkurrere, mens den offentlige sektor bør være villig til at tage modige beslutninger.

MAL

CEO-guide: Har du, hvad der skal til?

Maria Langer

-

26/02/2025

0

Fra CFO til CEO. Mange CFO’er drømmer om at tage det sidste skridt op ad karrierestigen. Men hvilke udfordringer står de over for – og hvilke færdigheder skal de mestre for at lykkes? Konsulenthuset Spencer Stuart prepper CFO’er og andre i topledelsen til at blive ideelle CEO-kandidater.

CEO. Chief Executive Officer. Toppen af kransekagen. Enden af karrierestigen. En eftertragtet position – også af CFO’er. Rigtig mange CFO’er vil nemlig gerne tages i betragtning, når der skal skiftes ud på øverste etage. De er også et naturligt valg – de kender virksomheden, udfordringerne, økonomien, menneskene.

Men visse ting spænder ben for CFO’en. CEO’er, der er blevet forfremmet fra deres CFO-stilling, er generelt langsommere til at vækste på toplinjen end andre. Kun 8 pct. formår at føre deres virksomheder til at være i Top 25 pct.

Til sammenligning har CEO’er, der er forfremmet fra to eller flere niveauer under CEO-posten, samt divisions-CEO’er langt større sandsynlighed for at overgå konkurrenterne. Der er altså nogle forhindringer for finansielle ledere, der ønsker at træde et skridt opad.

Spencer Stuart har talt med mere end 40 topledere, som tidligere har været CFO’er om, hvilke kompetencer de var nødt til at udvikle for at blive seriøse CEO-kandidater. Det er kogt ned til en liste på ti færdigheder:

1) Følg med. Flere CEO’er nævner, at man aldrig må stoppe med at lære, være nysgerrig, blive klogere. Man bør læse bøger, artikler, rapporter, analysere konkurrenter, følge med i hvad der sker rundt omkring i verden.

2) Plej dit netværk. Ikke underkend værdien af et stærkt netværk. Tag til receptioner, middage – snak og netværk. At kende folk i branchen, diskutere trends og udveksle idéer er en del af at være CEO. Så uanset hvor travlt, man selv synes man har, bør man sætte tid af til at socialisere med branchen.

3) Stærk formidler. Det kræver en fremragende kommunikator at blive CEO. Som CFO bør man allerede have en del erfaring på dette område med præsentationer, investormøder og finansielle opdateringer. Som CEO vil dette kun intensiveres – oveni skal man kunne motivere og inspirere – hvilket er en særdeles vigtig og svær opgave.

4) Holistisk blik. CEO’en bør have et bredere mere holistisk blik på virksomheden end CFO’en. Det kræver et skifte i mindset at skulle træde ud af detaljerne og tallene og i stedet have det store overblik.

5) International erfaring. At have været ude og arbejde internationalt er et stort plus. At prøve kræfter med et nyt sprog, anderledes kultur og komme ud af sin komfortzone vil være værdifuld erfaring i en CEO-stilling.

6) Vækstfokus. Som CFO har man naturligt mere fokuseret på udfordringer og potentielle risici. Men som CEO bør man også have fokus på vækst og være villig til at træffe modige beslutninger – ellers kan man risikere at virksomheden går i stilstand.

7) Kend hele forretningen. Et gennemgående tema er behovet for, at CFO’er supplerer deres viden med operationel erfaring. Som en måde at skabe nye relationer og få bedre føling med, hvad der foregår ude i marken. “Kom væk fra dine excel-ark”, rådede en CEO. CFO’er bør altså aktivt sætte sig ind i andre aspekter af virksomheden – fra drift og marketing til forskning og udvikling.

8) Lederskab. En dygtig CEO har ledelseserfaring. Dette vil komme helt naturligt fra den praktiske erfaring med at lede økonomiafdelingen. Derudover lærer man også af de ledere, man har mødt på sin vej – både de gode og de dårlige – herunder hvilke vaner man bør undgå, og hvilke man gerne vil tage til sig.

9) Risikovillighed. CFO’er har fokus på tal. Overvågning af cash flow, finansielle rapporter, budgettering. Men sådanne opgaver har typisk den konsekvens, at man er mere tilbageholdende med at tage risici. CEO’er skal kunne se ud over det finansielle perspektiv. Hvis man ønsker at bevæge sig mod en CEO-stilling, er det derfor vigtigt at kunne tage kalkulerede risici og være modig.

10) Omstillingsparat. Det er også vigtigt at forstå, at uanset hvor meget man forbereder sig på rollen som CEO, findes der ingen erstatning for reel erfaring. Det, der måske ser ud som en lige vej, vil i virkeligheden være pakket med uforudsete begivenheder.

Prioriteter vil ændre sig, og overraskelser vil opstå. Man bør være tryg ved, at man ikke ved, hvad morgendagen bringer. Vigtigst bør man sikre sig, at man har ærlige og åbne mennesker omkring sig, som tør fortælle, hvad der virkelig foregår.

MAL

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Sten Thorup Kristensen

-

26/02/2025

0

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Når en virksomhed skal transformere sig selv, skal medarbejderne ikke bare forstå, hvad der venter. De skal også forstå, at det er vigtigt, hvad der sker. Men at bibringe dem denne forståelse er nemmere sagt end gjort. Ledelsen skal balancere mellem at advare om truslerne uden at tabe troværdighed, og at lokke med alt det gode, der kan komme ud af transformationen.

Når patienter bliver udskrevet fra en bypass-operation, ændrer kun en ud af ti deres livsstil, så de kan reducere deres nu meget håndfast dokumenterede risiko for at få blodpropper. Sådan var det i hvert fald i 2005, da Alan Deutschman udgav sin bog Change or die – et bidrag til den dengang kun gryende forståelse af, at virksomheder nogle gange var nødt til at disrupte sig selv for at overleve. Siden er bogens pointe om, at forandring kan være livsnødvendig for en virksomhed, blevet almindelig anerkendt, og den har også bredt sig ud over sit oprindelige fokus på digitalisering.

Men en udfordring har ikke ændret sig: Man skal stadig have medarbejderne med på tankegangen. Bypass-patienternes adfærd viser, hvor svær denne opgave kan være. Nogle gange vil mennesker bogstaveligt talt hellere risikere død end at lægge deres liv om, og så vil de naturligvis også risikere at miste deres job. Det er PwC, der i en guide trækker den gamle historie frem. De giver ikke nogen færdigpakket løsning til, hvordan ledelser så skal ”sælge” transformationer til medarbejderne.

Sådan en one size fits all-løsning findes simpelthen ikke. Men de tager hul på en interessant diskussion, hvor ledelser, der står overfor problematikken, kan lade sig inspirere af konkrete cases.

En af disse cases er Ørsted. Tilbage i 2008 skrev daværende CEO Anders Eldrup en kronik i Politiken, hvor han forklarede den nye strategi med at konvertere til alternative energikilder. Klimadagsordenen var også stor dengang, men langt fra så stor som nu, og få selskaber lavede endnu andet end symbolske omlægninger i den anledning.

Så medarbejderne i DONG, som selskabet hed dengang, der i mange tilfælde havde deres hjerte og sjæl i olie- og gasbranchen, måtte spørge sig selv, hvorfor netop de skulle gå forrest i en risikabel omlægning.

Eldrups kronik sparkede således nok så meget gang i en intern debat og kulturændring. Eftertiden har vist, at det alligevel blev en tumultarisk proces. Transformationen af DONG var nær ved at vælte en regering og skabte – retfærdigt eller ej – en udbredt mistanke om urent trav. Omvendt tør man dårligt tænke på, hvor selskabet havde været i dag, hvis det ikke i god tid havde søgt væk fra fossile energikilder. Strategien var rigtigt tænkt. Eksekveringen var måske også så god, som den kunne være, men den del er stadig til debat.

En anden case er Auto Trader – et britisk medie, hvor private kan annoncere interesse for salg eller køb af bildele. Det havde naturligvis oprindeligt foregået på papir, men fra 1996 var mediet også at finde på nettet, og siden 2013 kun dér.

Det lyder ligefremt, men frygten var naturligvis, at man undervejs ville miste sin stærke markedsposition og tilknytning til kunderne – i internettets tid kan enhver nemt og billigt oprette et annonceforum. Man håndterede det ved nogle klare strategiske valg. For det første blev både medarbejdere og kunder involveret i overvejelserne om, hvordan man fik en netplatform, der var mere værdiskabende end blot summen af annoncer, op at stå.

For det andet besluttede man helt at skippe det mindretal af kunderne (ca. 10 procent), der kun var interesserede i den klassiske papirversion. Det sidste valg gjorde det klart for alle, at man mente det alvorligt, og at man var parat til at ofre noget for transformationen.

En virksomheds ledelse kan godt tale dunder til sine medarbejdere og advare om alle de ulykker, der venter, hvis man ikke transformerer sig. Men risikoen er ikke bare, at folk ikke lader sig skræmme. Man risikerer også at have råbt ”ulven kommer” for mange gange, når det bliver konkret alvor. Derfor kan det være et bedre alternativ at lokke medarbejderne med alt det gode, der følger med.

Det har USA’s førende detailhandler, Walmart, haft succes med. Den var om nogen truet af den stigende nethandel, og især af Amazon. Walmart så en chance i at kombinere det bedste fra nethandel og det bedste fra fysisk handel, og med udgangspunkt i henved 5000 mega-varehuse har man skabt et bedre produkt, som både giver medarbejderne mere interessante arbejdsdage og stolthed over den virksomhed, de er en del af.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Sten Thorup Kristensen

-

26/02/2025

0

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Stillet overfor et problem vil langt de fleste erhvervsledere automatisk begynde at overveje, hvordan de kan løse det ved at gøre mere – også selv om det er nok så oplagt i stedet at gøre mindre. Det viser et videnskabeligt studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature, som er lærerigt for virksomheder, som har det med at blive stadig mere komplekse og omkostningstunge.

Når en virksomhed er i økonomiske problemer – eller bare, når investorerne er utilfredse med afkastet – vil den typisk gøre to ting: Foretage besparelser, enklest gennem fyringsrunder, og tynde ud i sortimentet, så de udbudte varer og tjenester bliver mere overskuelige for både virksomheden selv og kunderne.

Man forbløffes igen og igen over, at det er muligt at køre virksomheden videre med nogle tusinde færre medarbejdere og færre produkter at sælge. Men det er det, og der er vel opstået en uudtalt accept af, at organisationer nu engang over tid får mere sul på kroppen, så de en gang imellem må på slankekur.

Det er for så vidt også rigtigt. Men fedtlaget kommer ikke af ingenting – det skyldes en menneskelig faktor, som man langt hen ad vejen kan undgå, hvis man er opmærksom på den, viser et studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature. Det handler alt sammen om, at et eller andet får os til at fravælge den enkle løsning. Står vi med problem, er vores første indskydelse, hvad vi kan gøre mere – ikke hvad vi kan gøre mindre.

Man oplever det f.eks. under madlavning. Hvis retten ikke smager så godt, som man ønsker, begynder man at eksperimentere med nye krydderier og smagskilder. Meget sjældent overvejer man, om det måske ville give et bedre resultat at udelade en af de vanlige ingredienser næste gang.

Også sportsfolk kender det. Fungerer f.eks. et fodboldhold ikke optimalt, diskuterer man nye taktiske detaljer, mere træning eller udskiftning af spillere eller trænere. Om problemet snarere er, at man har gjort taktikken for vanskelig for sig selv, indgår sjældent i overvejelserne.

Studiet, der er udført af fire forskere fra amerikanske universiteter, viser, hvor dybt denne adfærd stikker. 1585 forsøgspersoner blev anmodet om at løse forskellige opgaver med bl.a. mønstre og legoklodser. Nogle blev f.eks. præsenteret for mønstre med hvide og grønne felter, hvor de kunne ændre farverne i enkelte celler med et klik. Opgaven var nu at skabe symmetri. Ca. 80 procent valgte at gøre det ved at tilføje flere grønne felter, selvom de også kunne have opnået symmetrien ved at fjerne nogle grønne felter. Da den sidste løsning også havde givet et enklere mønster, antager forskerne, at muligheden end ikke er faldet de 80 procent ind – så ville også de have valgt den. Der er dog også den mulighed, at der er en tilfredsstillelse ved at lave noget komplekst.

Den mulighed blev imidlertid skudt ned i et andet forsøg. Her fik deltagerne udleveret en lego-figur, hvor den eneste forbindelse mellem en plade øverst og fundamentet var en enkelt klods i hjørnet af pladen. Opgaven var nu at gøre pladen stabil, så der kunne bygges videre oven på den, og der blev endda stillet en præmie i udsigt: For hver klods, der lå tilbage på bordet, fik deltagerne en dollar. De tjente altså penge på at spare på klodserne.

Alligevel valgte størstedelen at sætte en ny klods under hver af pladens tre øvrige hjørner, i stedet for at fjerne den enlige klods, så pladen lå direkte på det stabile fundament.

En række andre eksperimenter indgik i studiet, og forskerne konkluderede, at tre forhold gør det mindre sandsynligt, at man overser den enkle løsning: At man undervejs får hints om, at den findes, at man har flere chancer til at komme i tanke om den, og at man ikke har hovedet fuldt af andre udfordringer.

Oversat til dagligdagen i en virksomhed kan man konkludere, at når en proces i virksomheden skal ændres, er det en god ide at give de involverede, som skal komme med et oplæg eller træffe beslutningen, god tid til at tænke sig om, og samtidig skal de gøres opmærksom på, at de ikke behøver foreslå at gøre mere – de kan også foreslå at gøre mindre.

Det løser ikke hele problemet, men hvis man kan udsætte det tidspunkt, hvor fedtlaget tynger organisationen ned, med bare et år eller to, er meget også nået.

Sten Thorup Kristensen
Nature: People systematically overlook subtractive changes . Af Gabrielle S. Adams, Benjamin A. Converse, Andrew H. Hales og Leidy E. Klotz.

Jobindex CEO: Vi slår tech-giganterne på lokal kundeservice

Peder Bjerge

-

19/02/2025

0

Uanset om det er en finanskrise, COVID-19 eller den aktuelle krise, skal man som CEO altid have medarbejdere og ressourcer klar til at gribe de muligheder, selv en økonomisk nedtur åbner, lyder budskabet fra Kaare Danielsen, CEO i Jobindex. Han er vant til at navigere i op- og nedture. Afgørende for at klare sig gennem usikkerhed og trusler fra tech-giganter med gigantiske budgetter er at have adskillige alternative planer klar i skuffen, fortæller han fagredaktør Peder Bjerge.

Når krisen rammer eller usikkerhed om fremtiden lurer, kan det være fristende at skære omkostningerne til.

Ifølge Kaare Danielsen kan den automatreaktion afskære en virksomhed fra at udnytte de muligheder, en krise eller økonomisk nedtur åbner for. Han fremhæver som et eksempel finanskrisen som et afgørende vendepunkt i konkurrencen med konkurrenter med meget mere kapital end hans danske forretning.

”Det var ganske voldsomt at miste halvdelen af vores omsætning fra det ene år til det andet under finanskrisen. Under COVID mistede vi også det halve af vores omsætning. Men det var fra den ene dag til den anden. Til gengæld var det forholdsvis hurtigt overstået.

Det var finanskrisen bestemt ikke. Men her holdt vi fast i, at hver gang, der er en ændret situation, åbner der sig nye muligheder, mens andre bliver lukket. Så ja, vi blev hårdt ramt, mens vores konkurrenter faktisk blev endnu hårdere ramt.

Selvfølgelig er det sjovt at skovle penge ind på at sælge en masse jobannoncer. Men under krisen var der til gengæld en bunke jobansøgere på markedet, og dem kunne vi så gafle i stedet. Vi var de eneste, der fortsatte vores TV-markedsføring i 2009. Det lykkedes os at få lige så mange TV-spots i 2009 som i 2008, men for det halve budget, fordi vi fik bedre priser og skar dem ned fra 30 til 20 sekunder.

Det betød, at folk, der ledte efter et job, vænnede sig til at bruge os i stedet for konkurrenterne. Det var i virkeligheden der, vi løb fra de store konkurrenter som StepStone, der havde meget mere kapital end os.

Allerede i 2011 var vi tilbage på samme omsætning som i 2008, mens de andre aldrig kom sig efter finanskrisen. Man skal dog gøre sig klart, at sådant kræver, at man tænker tre til fire år frem, og har ressourcerne til at tænke langsigtet.”

Hvordan håndterer man som CEO at drive en virksomhed i et marked, der er blandt de første til at blive ramt af en krise?

”Det første, jeg siger til nye medarbejdere, er, at hvis de godt kan lide rolige og stabile forhold, så er de kommet det forkerte sted hen.

Jobmarkedet er rigtig meget konjunkturfølsomt. Samtidig skal man tage højde for en kombination af internetmarkedet, hvor der sker store teknologiske forandringer, og rekrutteringsmarkedet, der svinger 10 gange mere end BNP-tallene. Det giver en ekstrem usikkerhed, og har gjort det igennem alle de 29 år, jeg har ledet Jobindex.”

Kaare Danielsen fremhæver, at han og Jobindex i dag står i et så usikkert marked, at virksomhederne holder sig tilbage med at investere – både i nye medarbejdere, annoncer og konferencer.

”Konjunkturerne, de går op og ned. Det er jeg ikke så nervøs for. Jeg har mere været nervøs i forhold til en stigende udenlandsk konkurrence fra tech-giganter som Microsoft, LinkedIn og Google, der f.eks. har lanceret Google for Jobs. Nu er vi allerede pludselig oppe at konkurrere med nogle spillere i en helt anden skala end tidligere, hvor vi før fint kunne klare os mod aviserne, fordi vi havde lidt bedre programmører og systemer. Det er jeg ikke sikker på er nok i dag, når vi står overfor Google og Microsoft. Skal vi ind i et slagsmål med dem om AI (kunstig intelligens, red.), har de langt flere ressourcer end os.”

Det lyder som en næsten umulig konkurrence. Hvordan håndterer du så store strukturelle forandringer i markedet?

”I den situation må man prøve at finde et eller andet sted, hvor der er plads i markedet. Uanset om udviklingen går i retningen af noget godt eller skidt, giver det altid nogle nye muligheder. Vi kan ikke konkurrere mod Google og LinkedIn på AI eller kvaliteten af vores programmører.

Til gengæld har vi noget, som de ikke har, nemlig medarbejdere i Danmark, som arbejder med markedet for rekruttering, hvad hverken Google eller LinkedIn har. De kan ikke rådgive kunderne, som vi kan. Deres lokale kundeservice er yderst begrænset og mere generisk. Så vi satser på, at der vil være kunder, der efterspørger, at vi er til stede fysisk.

Igen gælder det hele tiden om at være bevidst om, når markedet åbner nye muligheder, og hvordan vi udnytter det. Det er sådan noget, vi har været gode til, nemlig at forudse, hvordan udviklingen ser ud de næste fire til fem år: Hvordan skal vi navigere i det hajfyldte farvand?”

Hvad er så dine vigtigste ledelseserfaringer i det usikre marked, I står overfor nu?

”Generelt i forhold til usikkerhed er man nødt til at operere med mange forskellige planer. Det er ikke nok med en plan A. Jeg har også en plan B og også gerne en plan C, D og E. Der skal være mange forskellige muligheder at agere efter.

Hvad der så kommer til at ske afhænger jo af udefrakommende begivenheder. Vi kan f.eks. gå tilbage til starten af Ukraine-krigen i slutningen af 2022. Der var mine medarbejdere meget nervøse, fordi jobmarkedet faldt kraftigt. Jeg var nødt til at stille mig op foran dem med budskabet: Der er tre muligheder. Enten så fortsætter det nedad. Det kan også være, at der pludselig kommer fred i Ukraine og markedet går op, hvad jeg ikke tror på. I stedet mener jeg, at vi kommer til at se en blød landing. Og det viste sig også at være tilfældet. Men vi havde da også en plan for, hvad vi skulle gøre, hvis markedet fortsatte nedad. Som under finanskrisen sørgede vi også for at have lidt ekstra medarbejdere, hvis markedet pludselig skulle begynde at stige igen. Så det gælder om at være forberedt på lidt af hvert, uanset hvad der sker.

Samtidig skal man have nogle medarbejdere, der er indstillet på at flytte sig hurtigt. Da krigen brød ud, troede jeg, at den ville være overstået allerede indenfor nogle dage eller uger. Men da jeg så, at det ville trække ud, og vi ville få ukrainske flygtninge, gik jeg ned i udviklingsafdelingen og sagde: Nu skal vi lancere et jobsite for jobs til ukrainere. Det jobsite på ukrainsk fik vi i luften 14 dage efter, krigen var brudt ud. Det viser værdien af at have en organisation, der kan rykke hurtigt, når det skal være.”

Hvordan går du rent praktisk til det at arbejde med forskellige scenarier?

”Først og fremmest må vi ikke være forudindtagede i forhold til, hvad der kan ske. I stedet er vi åbne overfor, at der kan ske forskellige ting, og vi skal have lidt redundans som f.eks. lidt ekstra medarbejdere, hvis der pludselig bliver brug for det. Men det vigtigste er at indstille sig mentalt på, at der kan ske mange forskellige ting, og det ofte ikke er os, der bestemmer, hvad der kommer til at ske.

Jeg havde på et tidspunkt en salgsdirektør, der havde en anden holdning til ledelse. Han mente, at det var forkert: Man sætter i stedet et mål, hvor man skal være om fem år, og så gør man de ting, der er nødvendige for at nå det. Sværere er det ikke. Den tilgang tror jeg ikke på.

Selvfølgelig skal vi have med, at han var direktør for salg, hvor det er lidt nemmere at planlægge. Han lavede bl.a. en tegning, som han hængte op i salgsafdelingen. Den viste en by af guld ude i horisonten og en vej, der viste, hvordan man skulle komme derhen med mål for salg, kvalitet osv.

Min reaktion – som chef for bl.a. rekrutteringsafdelingen – var at lave plakater, hvor der også var en by af guld ude i horisonten. Desværre var der en jungle mellem byen og os. Min pointe var, at vi ikke vidste, hvordan vi bedst kunne tjene penge på rekruttering. Mit budskab var, at vi ved godt, hvor vi skal hen. Det springende punkt er, hvordan vi kommer derhen. Og den bedste strategi til at komme igennem en jungle er at sende mennesker ud i forskellige retninger. Hvis man så finder et eller andet sted, hvor der er hul igennem, er det den vej, man går. Det er ligesom at være med i en Indiana Jones-film. Man ved nogenlunde, hvordan filmen ender, man ved bare ikke, hvad der sker i næste scene.”

Hvordan får du dine medarbejdere med på rejsen gennem et så konjunkturfølsomt marked?

”Du er nødt til at skabe trygge rammer. I dag er der ikke nogen, som er nervøse for, at firmaet går neden om og hjem. Det kan godt være, at der sker nogle ting ude i markedet, men vi er i stand til at håndtere dem. Uanset hvad LinkedIn og Google gør, så skal vi nok finde en vej ud.

Og selv om du i dit stille sind kan have dine tvivl om, hvordan det nu går, er det ikke noget, man skal fortælle medarbejderne om. Ellers gør man dem nervøse. Medarbejderne kan sagtens håndtere forandringer, men bare ikke usikkerhed. Du er nødt til at sige til dem, at vi alle sammen nok skal komme igennem det her.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Ny Simcorp CEO: Her blev vores værdier testet til det yderste

En ny æra: Virtuelle mødelokaler med AI-kolleger

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

McKinsey: Den intelligente tidsalder: Europa sakker bagud

Europa står over for en skillevej

CEO-guide: Har du, hvad der skal til?

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Jobindex CEO: Vi slår tech-giganterne på lokal kundeservice

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind