Temaer - Side 40 af 101 - Bestyrelsesguiden

Tænk alternativt for at få kvinder ind i bestyrelserne

Maria Langer

-

25/01/2021

Tænk alternativt for at få kvinder ind i bestyrelserne

Det kan sagtens lade sig gøre at få flere kvinder ind i bestyrelserne i de traditionelt mandsdominerede virksomheder. Man skal bare tænke ud af boksen, siger Agnete Raaschou-Nielsen i dette interview. Hun er bestyrelsesformand for entreprenørvirksomheden Arkil Holding A/S og emballagevirksomheden Brødrene Hartmann, hvor der begge steder er en høj kvindeandel

”Hvis man virkelig vil det, så kan man også få flere kvinder ind i bestyrelserne,” siger Agnete Raaschou-Nielsen. Men hun indrømmer også, at det naturligvis ikke er let, når det drejer sig om af finde kvinder til bestyrelser i brancher, hvor kvinder er svagt repræsenteret. Ifølge Agnete Raaschou-Nielsen rekrutteres kvalificerede kandidater til tunge bestyrelsesposter normalt fra direktionsgangene i lignende virksomheder.

”Den tænkning har meget godt i sig. Som bestyrelsesmedlem skal man i bestyrelsen være slagkraftig og respekteret. Derfor er det normalt også nødvendigt, at de enkelte medlemmer kommer med en baggrund, der som minimum matcher direktionen og den øvrige topledelse. Det vil sige, at man typisk leder efter personer til bestyrelsen fra samme branche. Det nytter selvfølgelig ikke, hvis bestyrelsen består af folk, der er letvægtere i forhold til direktionen i virksomheden,” siger hun.

Hvis man er i en branche, hvor der er mange mænd, så er det naturligt, at der også er mange mænd i både bestyrelsen og i direktionen. Det er den helt store udfordring i hele fødekæden, hvis det er meget mandsdomineret, hvor man skal arbejde sig hele vejen op. Så vil der statistisk set også komme flest mænd gennem ledelsesniveauerne i virksomheden.

”Det er klart, at det kommer til at gå for langsomt med at øge andelen af kvinder i bestyrelser, hvis vi udelukkende sammensætter bestyrelsen efter det her respektable, men lidt gammeldags mindset. Altså at alle bestyrelsesmedlemmer skal have været CEO’s i en stor tilsvarende virksomhed. Det bliver vi nødt til at gøre op med og tænke nye veje.”

Agnete Raaschou-Nielsen mener, at man i søgningen efter nye bestyrelsesmedlemmer skal tænke meget bredere omkring relevante fagkompetencer. Hun mener, at man skal tænke en bredere i virksomhederne omkring de fagkompetencer, man har brug for, og ikke kun traditionelle branchekompetencer. Altså hvor man typisk går efter bestyrelsesmedlemmer fra samme branche.

Driver man for eksempel en forskningsvirksomhed, så kan det være relevant at få en professor ind, som er ekspert inden for et relevant forskningsfelt, mener hun. Det gør ikke noget, at professoren ikke har den samme ledelseserfaring eller kommercielle indsigt, som CEOs vil have, for professoren skal nemlig bidrage med specialviden, som de andre i bestyrelsen ikke har den samme viden om.

”Det kan også være en kvinde, som har et stort kendskab til håndtering af det politiske niveau, så kunne det jo være, at man kunne finde en tidligere politiker. Eller det kan være én der har en digital eller IT-faglig baggrund. Der er en bevægelse i gang, og jeg tror vi vil se flere bestyrelsesposter, som er lidt skæve i forhold til det, der har været traditionelle krav til tung topledelse,” siger Agnete Raaschou-Nielsen.

Agnete Raaschou vil ikke komme med et opråb til andre virksomheder. Hun har en stor forståelse for, hvor svært det kan være at finde de rette kandidater, når der er så få kvinder, som sidder som CEOs. ”Det er ikke let. Men det er noget med at ville og have fantasien og forestillingsevnen til at se, hvem der kunne fungere godt. Man skal tænke en lille smule ud af boksen. Så er der rigtig meget, der kan lade sig gøre,” siger hun.

Men hvorfor er det overhovedet nødvendig, at have flere kvinder i bestyrelserne, hvis de ikke tager det store slæb med at arbejde sig op?

”På dette niveau i samfundet, hvor der tages mange tunge beslutninger, virker det ikke så moderne, at der er fora, der er fuldstændig umangfoldige. Og der vil jo være en forventning blandt yngre mennesker og kvinder, om at kunne se sig selv repræsenteret i samfundet. Set fra virksomhedernes synspunkt, så er det en begrænsning, at man bemander – i det her tilfælde bestyrelser – med udelukkende det ene køn, da mangfoldighed give en bredere debat i bestyrelserne til gavn for virksomhederne, siger Agnete Raaschou-Nielsen.

Fem spørgsmål, virksomhedens ledelse bør stille sig selv om diversitet

Maria Langer

-

25/01/2021

0

Fem spørgsmål, virksomhedens ledelse bør stille sig selv om diversitet

Spørgsmål 1: Opgør I kønsfordelingen og lægger I tallene åbent frem? Hvis I både opgør kønsfordeling og gør tallene synlige på alle niveauer i virksomheden, så skaber I et godt udgangspunkt for at sætte mål og retning for en bedre kønsfordeling. Opgørelserne kan bruges til at sætte måltal, ikke kun for bestyrelsen, men også for de øvrige ledelseslag i virksomheden. På den måde kan fremdriften måles og rapporteres årligt. Det kan også sætte gang i en dialog om behovet for målrettede indsatser fx overfor enkelte afdelinger eller i forbindelse med rekrutteringen, og det kan indgå i ledelsens performanceevaluering.

Spørgsmål 2: Appellerer virksomhedens ledelseskultur også til kvinder? Virksomheden vil have nemmere ved at tiltrække og fastholde kvindelige ledere, hvis topledelsen skaber en ledelseskultur, hvor I viser, at begge køn kan gøre sig gældende, at forskellighed tillægges værdi, og at arbejdsmæssige og sociale sammenhænge tilrettelægges, så der tages hensyn til ledelsesgruppens kønsmæssige sammensætning. Indsatsen handler også om at være tydelig med hensyn til de karriereveje I kan tilbyde, og hvilke faglige og personlige kompetencer man evalueres på som leder.

Spørgsmål 3: Tilbyder I fleksible arbejdsforhold til både mænd og kvinder? Ved at tilbyde fleksible arbejdsforhold, som fx hjemmearbejdsplads og orlovsordninger, tilgodeser virksomheden både mænd og kvinder, som i stigende grad ønsker en lederkarriere, hvor der også er plads til familie og fritid. Det handler især om at vise og kommunikere, at barsel ikke er en hindring for kvinders karriereudvikling i virksomheden, og at I aktivt tilskynder, at mænd også tager forældreorlov. I den forbindelse er det vigtigt at fremhæve både kvindelige og mandlige rollemodeller.

Spørgsmål 4: Understøtter I kvinder med lederambitioner? Giv de kvinder, som ønsker en lederkarriere, mulighed for at sparre med ledere, som de kan lære af, og som kan hjælpe dem med at udvide deres netværk ved at have både mandlige og kvindelige ledere som rollemodeller og mentorer. Det handler også om, at kvinder skal have lige muligheder for at deltage i virksomhedens ledelsesudviklingsprogrammer, der fx også kan indeholde særskilte programmer og netværk for kvindelige ledere.

Spørgsmål 5: Sikrer jeres rekrutteringsprocedurer tilstrækkelig kvindelige kandidater? Sørg for at der altid er kvindelige kandidater ved rekruttering til stillinger med ledelsesansvar i virksomheden. Det betyder, at I får en pipeline af kvindelige mellemledere, der kan rekrutteres fra til de øverste ledelsesniveauer. Her skal I være særligt opmærksom på, at kvinder kan være mindre selvpromoverende end mænd, og at de kan have behov for et ekstra skub. I forbindelse med rekruttering til bestyrelsen kan I med fordel genoverveje kompetencekravene og fortolke dem bredere, end man normalt gør Kilde: Erhvervsstyrelsen

Jacob Aarup-Andersen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

13/01/2021

0

Jacob Aarup-Andersen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

ISS-koncernens nye topchef, Jacob Aarup-Andersen, lægger afgørende vægt på at have et stærkt team omkring sig. Vil man have det fulde udbytte af samarbejdet i dette team, skal man være parat til at sætte sine egne meninger i baggrunden, fortæller han fagredaktør Peder Bjerge i dette toplederinterview.

Efter en karriere som leder i Goldman Sachs, Danske Bank og nu ISS er Jacob Aarup-Andersen, ISS-koncernens CEO, med egne ord blevet mere ”afrundet og klar” i forhold til, hvad han mener, er god ledelse: ”Det kan være forskelligt fra person til person. Jeg har meget stor respekt for, at der er meget forskellige måder at gå til det at være leder. Det gælder i lige så høj grad i forhold til at opnå succes som leder.

Min egen erfaring er, at det bedste er at være autentisk som leder. Du kan ikke påtage dig en bestemt lederrolle, når du går ind ad døren til ISS om morgenen. Din måde at være leder på skal flugte 120 procent med din person, og den måde, du arbejder på. Du kan ikke være én person derhjemme og en anden på jobbet. Den type job her er ikke på fuld tid, men altid”, siger han.

Og det er med den indledning, at man skal forstå Jacob-Aarup-Andersens fem vigtigste ledelseserfaringer.

1. Du er ikke stærkere end dit team
”Den første erfaring er, at du som leder ikke er stærkere end dit team. Det er utrolig vigtigt for mig at sammensætte et stærkt og diversificeret hold, hvor der er det rette miks af tung erfaring indenfor branchen og stærke funktionelle kompetencer.

En af mine erfaringer har været, at det er meget vigtigt at have en kognitiv diversitet. Med andre ord skal der være folk, som kan udfordre hinanden. De har flere diskussioner, som jeg kalder konstruktive konflikter. Men det er den diversitet, som er med til at skabe de bedste resultater.

Min succes har altid været afhængig af at sammensætte det rette lederteam. Du er virkelig nødt til som leder at bygge et team, som komplementerer dig, altså ikke ligner dig. De skal heller ikke ligne hinanden. Du skal skabe en organisme, ikke en flok individer, så du får et team, som er stærkere end summen af hvert enkelt individ. Det kræver, at man skal være villig til at tage nogle anderledes typer ind på holdet.

De bedste er ikke altid dem med de højeste karakterer fra universitetet. Når du skal finde folk til dit team, skal du som leder nøje overveje, hvad du vil opnå. Som administrerende direktør i ISS har jeg en rejse og en retning, jeg gerne vil have virksomheden til at tage. Det kræver en blanding af kompetencer. Det kræver folk, der kan kernen i vores forretning utroligt godt. Det kræver folk, som vil forandring. Men også personer som kan tallene. Alle de kompetencer skal jeg have i mit team. Men det kræver også de rigtige værdier, mindset, hvor de alle er dygtige individer, men trives bedst i teams.

Dem forsøger vi først at finde i vores organisation med brug af eksternt headhunterfirma. Skal vi så supplere med folk udefra, må vi så det. Her er det vigtigt at krydstjekke referencerne. Folk kan se rigtig fine ud på papirerne. Men der er ikke noget mere værdifuldt end at tale med personer, som har arbejdet med dem. Så man kan finde ud af, om de rent faktisk har leveret det, de siger, de har leveret.”

2. Vær ydmyg og nysgerrig
”Tidligt i min karriere har jeg, også på den hårde måde, lært, at jeg ikke ved alt. Din viden bliver hele tiden forældet. Så lyt til folk omkring dig og respektér deres holdninger. Pres dig selv til ikke at blive låst fast i dine holdninger. På møder lader jeg f.eks. altid debatten om emner køre, uden at jeg giver min holdning til kende.

Men det kræver, at du meget målrettet arbejder på at få en kultur, hvor der er plads til, at de rette typer af debatter kan udfolde sig. Jeg omgiver mig med super kompetente mennesker. Det kommer ud af nr. 1, vi talte om før, nemlig det rigtige team. Så derfor ændrer jeg gladelig holdning, hvis fakta tilsiger det. En af mine ledestjerner er, at det er det bedste argument som vinder, ikke antal stjerner på skulderen. Det indebærer også, at jeg ikke altid har ret.

Jeg tror egentlig, at det er noget, de fleste ledere prædiker, men ikke lever efter. Jeg kan også tage mig selv i det. Det er noget af det sværeste at udøve. Det er jo absurd, hvor mange kræfter vi som ledere brugere på at sammensætte de rigtige hold, uden bagefter rigtigt at lytte til dem. Det er faktisk skræmmende.

Selvfølgelig kommer jeg til møder med en klar holdning om, hvad der er det rigtige at gøre. Men hver eneste gang, tvinger jeg mig selv til at holde mig tilbage, så vi sammen kan finde en mere nuanceret og klogere løsning, end jeg selv kunne. Samtidig undgår du også den fælde, som man nemt falder i, fordi det er naturligt for os mennesker at forsøge at please chefen eller gruppen. Det er noget, du hele tiden er nødt til at kæmpe med. Nemlig at tvinge den konstruktive debat ud i det åbne. Det øjeblik, du som team begynder at være enige hele tiden, har du et problem.”

3. Værdier trumfer alt
”Jeg driver ledelse ud fra et værdisæt, som jeg er meget åben omkring. På min første dag i ISS holdt jeg et town hall-møde med 40.000 ledere, hvor jeg talte om mine værdier, og hvad jeg forventede af dem. Her skal du huske, at din konkrete adfærd skal flugte med dine værdier 100 procent. Det betyder, at du også er nødt til at tage konsekvensen, når folk ikke lever op til vores værdier.

Hvorfor trumfer værdier alt?
Det gør de, fordi det skaber en organisation, hvor der er tillid, samarbejde og engagement. Jeg skal kunne vende ryggen til organisationen, uden at den kommer til at ændre på de værdier, virksomheden arbejder efter. Man kan laver alle de processer, regler og strukturer, man vil.

Men er der ikke de rigtige værdier, kan den menneskelige adfærd altid omgå dem. Så derfor slår jeg utroligt hårdt ned, når folk ikke lever op til de rigtige værdier. Det har fulgt mig hele livet igennem. Det tog jeg med fra mit allerførste job (studentermedhjælp i Finansrådet, red.), hvor min første chef var en discipel af værdibaseret ledelse. Han var meget klar i sine forventninger til mig, min adfærd og mine resultater. Han satte hegnspælene, og indenfor de rammer måtte jeg agere, som jeg ville, så længe jeg opnåede, hvad jeg skulle nå.”

4. I sidste ende handler det om at eksekvere
”Nøglen til det hele er at kunne eksekvere. Alle kan lave en god plan. Men det er evnen til at kunne eksekvere den, som gør forskellen. Det betyder, at man som leder skal investere tilstrækkeligt med tid til at lave klare detaljerede planer og have folk til at eksekvere dem. Det må for alt i verden ikke blive en PowerPoint-fabrik. Du skal som leder kunne konvertere planerne til specifikke mål, som kan føres ud i livet. Det har jeg lært på den hårde måde.

Jeg har igennem min karriere været fascineret af typer, som var gode til at sige de rigtige ting, og definere de rigtige strategier. Men jeg har prøvet at brænde nallerne på at mangle eksekvering af de rigtige planer. Den lære har jeg taget med mig, så jeg gør meget ud af at definere konkrete målsætninger for mine kolleger og medarbejdere.

Hvis vi skal se det i en kontekst med ISS, kom vi f.eks. her i december med en langsigtet vision for, hvad vi gerne vil være. Men vejen til at leve op til den vision skal brydes ned i konkrete målsætninger og delmål, så folk omkring mig præcist ved, hvad de arbejder hen imod. Det er rigtig vigtigt, for i sidste ende vil du altid blive målt på, hvad du har eksekveret.

Indimellem er det taknemligt nemt at sige, hvor du vil hen. Det rigtigt svære er at få det delt op i bidder, så du også får gjort det rigtig konkret og målbart. Det gælder også, når du skal sammensætte dit hold. De skal være gode til at opnå resultater. De skal gå efter bolden. Hvis der er internt fnidder eller politikker, slår jeg hårdt ned på det.”

5. Vær positiv
”Den energi, du som leder bringer ind på arbejdspladsen, multipliceres ud i organisationen, hvad enten den er positiv eller negativ. Folk skal have lyst til at følge dig, og det gør de kun, hvis de kan tro på, at du vil noget bedre, og at du har en klar plan for at nå det.

Jeg er konsekvent aldrig i dårligt humør på jobbet. Jeg lader mig ikke gå på af tilbageslag: så sætter vi bare mere tempo på for at pløje os gennem problemerne. Det har altid været vigtigt for min ledelse at have et positivt mindset og outlook. Som leder får du kun noget ud af at løse problemerne. Du får intet ud af at artikulere, hvor svære de er. Du skal skabe folk, der gerne vil følge dig i en tro på det, du vil.

Så kan man godt en gang imellem gå hjem, sætte sig ved aftenkaffen og sige til sin hustru, at den her, den er sgu svær. Men den energi du kommer med, jo højere du sidder i hierarkiet, jo mere bliver den spredt ud i organisationen. Jeg havde en rigtig god chef, der sagde til mig, da jeg kom ind i direktionen: ”Du skal bare huske, at den megafon, du render rundt med er lige blevet 10 gange større. Alt hvad du siger eller ikke siger, vil blive set i organisationen.”

Derfor vil du, hvis du arbejder i nærheden af mig opleve, at der er en meget høj grad af positivisme. Det mener jeg, at man skal som leder.”

NYTÅRSBREV FRA CHEFREDAKTØREN: Vi skærper profilen og tilpasser os ny omverden

Bestyrelsesformandens Guide

Jesper Nielsen

-

07/01/2021

0

NYTÅRSBREV FRA CHEFREDAKTØREN: Vi skærper profilen og tilpasser os ny omverden

Morten W. Langer

Onsdag 06. januar 2021

Kære læser

Virksomheden Økonomisk Ugebrev A/S og vores udgivelser er under konstant forandring ligesom den øvrige verden: Vi forsøger hele tiden at blive mere relevante for vores læsere, og vi forsøger at tilpasse vores forretning til den omverden, vi skal konkurrere i. Det kræver, at vi hele tiden fornyer os.

I det følgende vil jeg beskrive nogle af de projekter, vi arbejder med i virksomheden Økonomisk Ugebrev, og hvordan vores udgivelser rettet mod erhvervslivet og finanssektoren allerede fra årets første udgivelse er moderniseret: Vores tre kerneudgivelser indenfor b-t-b, ØU Finans, ØU Ledelse og ØU Samfundsansvar, har her fra årets start fået en skarpere profil.

ØU Ledelse vil blive udvidet fra mest at handle om bestyrelsesarbejde, governance og samfundsansvar, til at have et meget klart fokus på de 300 største erhvervsvirksomheder i Danmark. Den skarpere profil omfatter artikler og analyser af konkrete strategier, regnskaber, performance og ledelsesforhold i de store ikke-finansielle virksomheder.

Udgaven vil også omfatte Økonomisk Ugebrevs faste kortlægninger af blandt andet Top 100 Selskabsledelse, Top 100 Investor Relations, Top 100 Direktør Rating og Top 100 ROIC Rating, samt mange andre temaanalyser, som kan ses her .

Fagredaktør Morten Sørensen beskriver de strategiske nydannelser i de store danske erhvervsvirksomheder, med fokus på fællesnævnere og nye tendenser i selskabernes lederskab.

Artiklerne om samfundsansvar, herunder ansvarlige investeringer, aktivt ejerskab og ESG Ratings, flytter over i en ny selvstændig udgivelse, ØU Samfundsansvar, som har premiere på mandag. Artiklerne i den nye udgivelse vil have fokus på investorernes skærpede krav til de børsnoterede selskabers ESG, og hvordan disse krav udfoldes gennem et aktivt ejerskab. Vi ser i disse år en revolution, som drastisk vil forandre verden mod klima, bæredygtighed, samfundsansvar og mere transparens.

Redaktionelt vil udgivelsen blive unik i den danske medieverden, ikke mindst fordi analyseredskabet Xklude.com, som kan ses på www.ansvarligeinvesteringer.dk, vil danne grundlag for en del af journalistikken. Xklude.com giver mulighed for at matche kontroversielle sager og selskaber op mod aktiebeholdningerne i de danske pensionsselskaber.

Endelig vil vi i ØU Finans fremover øge det redaktionelle fokus på finansielle virksomheder med flere dybdeborende konkrete regnskabs- og strategianalyser. Vi vil gå tættere på branchetendenser for at spotte de underliggende drivkræfter, der bestemmer udviklingen i den finansielle sektor. Hovedvægten vil ligge på virksomhederne indenfor bank, realkredit, pension, forsikring og investering. Vores ugentlige temaanalyser har alene fokus på finansielle brancher. Se oversigten her.

Økonomisk Ugebrev har i 2020 oplevet, at erhvervslivet har efterspurgt forståelse af, hvad der ligger forude, og hvordan vores omverden kommer til at forandre sig efter COVID-19 krisen. Det har givet vores udgivelser medvind, så vi kommer ud af 2020 med abonnementsindtægter solidt højere end året før.

Trods corona har efteråret været forretningsmæssigt opmuntrende for Økonomisk Ugebrev: ØU’s traditionelle investormøder, hvor børsnoterede selskaber præsenterer sig selv, er gennemført som streamede webmøder. Bestyrelsesguiden.dk med 700 gratis artikler om praktisk bestyrelsesarbejde er relanceret som en gratisversion, og vi har fået proof of concept på salg af rådgiverprofiler i Bestyrelsesguiden, hvor vi forventer 10.000 unikke månedlige besøgende dette forår.

Økonomisk Ugebrev fik i foråret 4,5 mio. kr. fra nye aktionærer, og pengene skal anvendes på at udvikle virksomheden. I efteråret har vi lanceret ny webside og nye overskuelige webprodukter, og abonnementssalget herfra har oversteget vores forventninger.

Investeringsfonden AktieUgebrevet Invest med en formue på 42 mio. kr. har præsteret en god performance i 2020 med et afkast på 28 procent. Målsætningen er at øge AuM betydeligt i 2021.

Overordnet forventer vi et fremgangsrigt 2021 for både dansk erhvervsliv og for Økonomisk Ugebrev. Udrulningen af vacciner og åbningen af samfundsøkonomien vil helt sikkert medføre øget vækst. Men det er usandsynligt, at verden bliver som før krisen. Derfor vil Økonomisk Ugebrev have fokus på at beskrive den ændrede adfærd og den nye omverden, virksomhederne skal agere i.

Godt Nytår

Med venlig hilsen

Morten W. Langer
Chefredaktør

Tvede: Sådan vil Covid-19 forandre ledernes virkelighed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

04/01/2021

0

Tvede: Sådan vil Covid-19 forandre ledernes virkelighed

Toplederinterview: Finansmanden Lars Tvede giver her sit bud på, hvordan pandemien har accelereret en række tendenser, som får afgørende betydning for den virkelighed, man skal håndtere som leder de kommende år. Han er forfatter til flere bøger, herunder om ”Supertrends”, der handler om de bevægelser, som kommer til at præge vores fremtid. Og det gælder også ændrede arbejdsvilkår for erhvervsledere. De kan lige så godt begynde at revurdere, hvordan de får det bedste ud af deres medarbejdere, fortæller Lars Tvede til fagredaktør Peder Bjerge.

Virksomheder over det meste af Danmark har sendt tusindvis af medarbejdere hjem, mange for at arbejde videre hjemmefra. Alle venter på, at hverdagene som før COVID-19 vender tilbage. De hverdage kan dog på sigt komme til at tage sig meget anderledes ud, end før pandemien og den økonomisk krise, hvis man spørger erhvervsmanden Lars Tvede.

”Denne krise vil accelerere en række tendenser, som vi allerede kunne se i samfundet, før krisen kom,” siger han. Det gælder blandt andet virksomhedernes interne arbejdsprocesser, som også vil forandres hurtigere end ellers.

Digitale møder er mere effektive
Generelt vil vi se et øget brug af digitale redskaber som f.eks. videotjenester, der gør det muligt at holde virtuelle møder med flere deltagere. Martin Thorborg, CEO for Dinero, har tidligere her i Økonomisk Ugebrev beskrevet, hvordan virksomheden anvender Slack, Google Hangout eller Zoom til at holde møder med alle medarbejderne, der nu under krisen arbejder hjemmefra. Det samme gælder Lars Tvede.

”Jeg mener selv, at min produktivitet er vokset med 20 procent, måske mere”, siger han og fortsætter: ”Den tid, man sparer i forhold til almindelige møder, er virkelig meget værd. Jeg tror, at den omstilling, som måske ville have taget ti år, nu tager ét år, fordi rigtigt mange virksomheder er nødt til at omstille sig hurtigere til den nye virkelighed. Selv om man har kunnet gøre det længe, har der ikke været en kultur for det. Men nu tror jeg, at det begynder at gå op for dem, at det generelt er mere effektivt.”

Han fremhæver sin ven, TV2s tidligere chef, Per Michael Jespersen, der som chef altid har praktiseret management by walking around, som en måde at være nærværende på. ”Det kan du også lave elektronisk. Det er virkelig effektivt at holde et hurtigt møde over Zoom om morgenen, relativt hurtigt. Det er altså mere effektivt, specielt i en geografisk distribueret organisation, end fysisk walking around, fordi man meget hurtigt kan udveksle vigtig information”, siger Lars Tvede.

Mindre enheder og produkter
Faktisk er det muligt at være mere synlig som leder ved at anvende den type digitale redskaber i stedet for at være fysisk til stede, lyder hans pointe. Men hvor de største barrierer for at lede på den måde, indtil nu har været kulturelle, vil krisen betyde, at ledelse lige som mange andre processer bliver en mere digital disciplin end tidligere.

”Mine børn har en kultur, hvor de ofte sidder med computeren og arbejder på et projekt, men hvor de samtidig er online med video med en ven eller kæreste hele tiden. De er altså totalt fortrolige med, hvordan man kan være sammen socialt, selvom man lige nu er adskilt fysisk. Den kultur kan ældre generationer lære noget af.”

Denne udvikling falder sammen med en anden tendens, han også ser forstærket af krisen: Nemlig at virksomhederne i stedet for fastansatte i stigende grad anvender freelance arbejdskraft eller ansatte på korte kontrakter.

”Over 25 år blev gennemsnitsstørrelsen på virksomhederne i USA halveret, fordi der kom flere og flere mindre virksomheder.”

Lars Tvede mener, at man i fremtiden oftere ikke kan få et godt svar på ”hvor” folk arbejder. I stedet vil de kunne svare på ”hvad” de arbejder med.

”Selv arbejder jeg med 16 forskellige projekter med en hel masse mennesker. Det gør jeg til enhver tid derfra, hvor jeg nu engang er. Og den arbejdsform, tror jeg, vil blive mere udbredt”, siger Lars Tvede.

Det hænger sammen med den konsekvens af digitaliseringen af samfundet, at ligesom data på en computer nu opdeles i bits og bytes, opdeles klodens arbejde i meget mindre enheder, som der opstår separate markeder for.

”Disse markeder har ofte variable priser samt rating funktioner. Tænk på Uber eller 99designs”, siger Tvede.

Og når landskabet bliver langt mere atomiseret, vil det også kommer til at stille helt nye krav til lederne.

”Det kræver, at man som leder er i stand til at lede et netværk i stedet for en pyramide. Man skal kunne håndtere et løsere økosystem af forskellige enheder, der bidrager på forskellige måder. I stigende omfang vil nogle af de enheder i øvrigt være skabt af kunstig intelligens. Hermed mener jeg, at du ikke outsourcer eller crowdsourcer til web-designere i Ukraine eller grafiske designere i Pakistan, men derimod til computertjenester. Det kræver også, at man som leder erkender, at man ikke længere kan have den fulde indsigt i alle dele af organisationen”, siger Lars Tvede. ”Når arbejdet decentraliseres, decentraliseres noget af indsigten og intelligensen bag det også.”

Læg ansvaret fra dig
Et eksempel er den hollandske virksomhed, Buurtzorg, som leverer privat hjemmepleje. I stedet for den offentlige model, der i Holland var lige så djøfiseret som i Danmark, valgte virksomhedens grundlægger, Jos de Blok, at lægge ansvaret for klienterne ud til små gruppe på otte til ti medarbejdere.

”Virksomheden er på seks år vokset til 16.000 medarbejdere i Holland. Jeg besøgte deres hovedkvarter i forbindelse med en dokumentarfilm, og der var kun 28 mennesker ansat der. Resten, dvs. over 99 procent, var varme hænder”, siger Lars Tvede.

På medarbejdertilfredshed blandt virksomheder med over 1000 ansatte er den nu nummer ét i Holland. Blandt klienterne er den klart højere vurderet end den offentlige hjemmepleje. Ifølge ham er den et eksempel på, at ved at lægge viden, beslutninger og ansvar ud til medarbejderne forøger man intelligensen i virksomheden.

”Det kan være meget mere effektivt end at lægge ansvaret centralt hos økonomer med regneark. Tænk på, at det nu er 16.000 mennesker, som både må og skal tænke selv, i stedet for 500 i et hovedkvarter, der prøver at styre processerne. Tænk på, at den hjemmeplejer, der sidder ude hos patienten, langt bedre kan vurdere vedkommendes behov og, hvordan det passer sammen med f.eks. den lokale købmand eller naboerne. Det er jo stille viden, som bliver aktiveret. Decentraliseret intelligens bliver ofte til meget større intelligens”, siger Lars Tvede.

Angiv mål ikke midler
Han fortsætter: ”I takt med at den teknologiske udvikling fortsat accelererer med større usikkerhed til følge, bliver det nødvendigt at kunne outsource beslutningerne til enheder, som er meget tæt på konsekvenserne af beslutningerne. Selvfølgelig kan man ikke generalisere. McDonald skal stadig lave burgere på samme ensrettede måde. Men tendensen er, at man i virksomhederne vil udvikle sig i retning af mindre decentrale enheder, som man som leder i stedet for skal orkestrere. Som leder angiver du målet, men styrer ikke, hvordan enhederne når det.”

Den tendens forstærkes af den nuværende situation, hvor krisen og pandemien atomiserer organisationer.

Lars Tvede fremhæver også, at man som leder er nødt til at dele langt flere informationer end før med medarbejderne for at få indblik i, hvad der foregår rundt omkring i organisationen. Men endnu vigtigere er det, at de deler med hinanden.

Samtidig anbefaler han, at ledere i højere grad fortæller omverdenen, hvad der interesserer dem. Ganske som han f.eks. på bl.a. LinkedIn og Facebook deler analyser og ny viden, han er faldet over, med sine godt 50.000 følgere. De vender så tilbage med andre analyser og viden om samme emner.

”Med andre ord har jeg tusinder af øjne og ører ude omkring, som alle bidrager med noget nyt. Men det gør de kun så længe, at jeg også bidrager med noget. Jeg har potentielt 50.000 analytikere til min rådighed. Og der er omvendt 50.000 mennesker, som har mig til deres rådighed.”

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

04/01/2021

0

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Topleder interview: Viljen til at ville være den bedste er en afgørende drivkraft for virksomheder, uanset om det gælder Superligaen eller Lalandia, lyder det fra Jan Harrit, øverste chef for Parken Sport & Entertainment. Han fortæller her fagredaktør Peder Bjerge om sine vigtigste erfaringer fra karrieren som topleder.

Om noget er Jan Harrit formet af karrieren i to virksomheder, Lego og Lalandia, de to virksomheder, hvor han har tilbragt det meste af sin erhvervskarriere. Som koncernchef for Parken Sport & Entertainment bringer han netop de erfaringer i spil, siger han.

1. Nummer to er bare den bedste af taberne
”Vi vil gerne være de bedste. Uanset om det er på banen i Parken eller i Lalandia, vil vi være de bedste. Det kræver, at man har et godt hold omkring sig. Og dem på holdet skal bidrage på den plads, de nu har. Man skal udfordre hinanden i at blive bedre. Alle dem på holdet har hver især et ansvar for, at holdet bliver bedre.

Man er nødt til at være et konkurrencemenneske. Man skal have ambitionen om at flytte sig. Jeg er selv et konkurrencemenneske. Det ligger i min måde at drive ledelse på. Det passer meget godt til Parken og FCK, hvor man hele tiden kæmper om at blive nummer ét. Nummer to er bare den bedste af taberne.

Men det passer også til den måde, jeg har ledet Lalandia på. Vi er den største virksomhed indenfor feriecentre. Vi er også førende i forhold til at håndtere gæsteservice og værtsskab. Det går vi meget op i at måle på.

Hvis ikke man tæller point, når man f.eks. er ude at spille tennis, ved man ikke, hvor god man er. Står man bare og varmer op, er man tæt på at være lige gode. Først når man begynder at spille om point, ved man, hvem der er bedst. Sådan er det også i en virksomhed. Man er nødt til som virksomhed at have nogle målepunkter, så man kan holde styr på, om man er så god, som man selv går og tror.

I Superligaen giver det sig selv, hvem der er bedst. Men i en almindelig virksomhed skal man spørge kunder og andre for at finde ud af at flytte sig i den rigtige retning. I FCK har den kultur altid været der. I Lalandia har jeg også praktiseret det. Jeg mener, at det gælder generelt i erhvervslivet og ikke bare for virksomheder, der har med sport at gøre.”

2. Stol på din mavefornemmelse
”Som leder arbejder man ofte med data og research, men for mig er det også afgørende, at der skal være sund fornuft i det. Mavefornemmelse er vigtig, når man træffer beslutninger. Hvis der ikke er tid til at få analyserne helt på plads, er man nogle gange nødt til at træffe nogle beslutninger på det grundlag, som ligger. Her er det vigtigt at tage de beslutninger med hovedet uden at glemme at få maven med.

Nogle gange skal man kunne hæve sig op over de data, som foreligger – for at mærke, hvad ens mavefornemmelse siger en. Hvis jeg har taget en beslutning, hvor jeg ikke havde den rigtige mavefornemmelse, er der en større sandsynlighed for, at jeg fortryder den. Ens succesrate afhænger meget af, om man husker at lytte til sin mavefornemmelse.”

3. Hav modet til at behandle folk forskelligt
”I Lego lærte jeg, at man er nødt til at behandle medarbejderne forskelligt for at behandle dem ens. Nogle mener, at hvis man gør sådan i forhold til en medarbejdergruppe, er man nødt til at gøre det samme i forhold til andre medarbejdere. Det gælder i nogle situationer.

Men i en virksomhed som vores er jeg øverste chef for mange forskellige fagområder. I Lalandia driver vi restauranter, butikker og sportsaktiviteter. Det er man nødt til at tage højde for som leder.

Når man er leder for så mange forskellige typer medarbejdere, er man nødt til at behandle dem forskelligt. Når medarbejdere spørger: Hvorfor kan de får lov til at gøre sådan og sådan derovre? Hvis de vil have andre rettigheder, kan de jo søge et andet sted i organisationen eller udenfor.

Ud over det rent faglige kan der være forskellige funktioner i en koncern, hvor der er forskel på, hvornår man har travlt på en given position. Når Superligaen spiller, eller Lalandia har højsæson, er medarbejderne der nødt til at være fuldt på. Dem, der sidder i regnskabsafdelingen, er nødt til at være fuldt på, når vi har årsafslutning. Man skal som leder have modet til at behandle folk forskelligt.”

4. Vær enkel i din kommunikation
”Man skal også sørge for at kommunikere enkelt og forståeligt, uanset om det er nedad i forhold til medarbejderne eller opad til i forhold til bestyrelsen. Særligt når man er leder for mange medarbejdere.

Når vi i Lalandia skal forklare medarbejderne, hvilken vej vi skal, tager vi ofte udgangspunkt i vores mission om at give børnefamilier tid til nærvær og glæde. Når gæsterne ankommer, er der værter til at tage imod dem. De har ansvaret for, at gæsterne får et godt ferieophold.

Hvis man som vært kan komme i tvivl om, hvad der lige skal ske i en konkret situation, kan man holde sig til missionen. De kan spørge sig selv: hvis jeg gør det her, får familien så mere tid til nærvær med børnene? I og med det bliver kort og præcist, kan medarbejderne bruge det i dagligdagen.

I forhold til bestyrelsen gælder det, at man selvfølgelig som leder skal have kendskab til detaljerne, men det er vigtigt at kunne skabe et overblik for bestyrelsen. Man er nødt til at kunne prioritere, hvad man skal holde enkelt og hvor man skal ned i detaljen, når man skal kommunikere opad.

Skal man derimod kommunikere upopulære beslutninger, er man nødt til også give nogle af ræsonnementerne bag. Hvis ikke medarbejderne skal stå og undre sig, er man nødt til at fremhæve de væsentligste årsager til beslutningen. Man må ikke efterlade medarbejderne i et tomrum, hvor de tror, at man ikke har lavet de rigtige mellemregninger. Men det skal stadig være klart og enkelt i sit budskab, så medarbejderne forstår det. Også selv de ikke er enige.

Sådan er det i en dansk sammenhæng. Skal man kommunikere overfor medarbejdere fra andre lande, skal man gøre det helt anderledes. I en amerikansk virksomhed er der f.eks. ikke den samme kommunikation. Her melder man bare beslutningen ud.”

5. Kultur afgør din ledelse
”I tre år var jeg CFO i et nystartet Legoland i Californien. Jeg havde til opgave til at få det godt i gang samt som kulturbærer at bringe Lego-værdi til USA. Her oplevede jeg virkelig, hvad kulturelle forskelle betyder, når man skal lede forskellige nationaliteter.

I USA oplevede jeg f.eks., hvor meget det betyder, hvilken titel man har. Ens titel afgjorde, hvor meget man skulle bidrage til at løse en opgave. Der var ikke forventning om, at personale med en lavere rang skulle bidrage til løsningen af opgaven.

Mange af mine amerikanske medarbejdere ville hellere have fortalt, hvordan tingene skulle gøres. Det er mere detaljeret ledelse end i forhold til danske medarbejdere, som gerne vil have at vide, hvilke opgaver de skal løse, men de vil have friheden til at vælge metoden til at løse opgaven. Lysten til at tage ansvar har jeg oplevet som større i Danmark end i USA.

I USA er man vant til at få en ordre om, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Der er ikke tradition for at sætte spørgsmålstegn ved det, chefen siger. Kulturen er anderledes. Og det kræver, at man som leder skal have mod til at behandle medarbejdere anderledes end i Danmark.”

Hvornår bør man udtræde af bestyrelsen?

Morten W. Langer

-

04/01/2021

0

Loven kræver, at der skal skrives et referat fra bestyrelsesmøderne, og at referatet skal underskrives af samtlige tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer.

I denne kommentar skriver advokat Morten Samuelsson, der er partner i advokatfirmaet Mazanti-Andersen, om formalia omkring bestyrelsesreferatet, og hvornår et bestyrelses- medlem bør overveje at trække sig fra bestyrelsen.

Lovgivningen om aktieselskaber indeholder mange bestemmelser, der minder om selvfølgelige ordensregler. Men i erstatningssager kan de få afgørende betydning. Loven kræver, at der skal skrives et referat fra bestyrelsesmøderne, og at referatet skal underskrives af samtlige tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer.

I erstatningssager ser det ikke godt ud, hvis der ikke er holdt bestyrelsesmøder eller kun ganske få møder. Det samme gælder, hvis der ikke er referater, eller hvis referaterne er intetsigende. Bestyrelsen kan ikke forsvare sig med, at der blev holdt møder, men ikke taget referat. Der skal nemlig skrives et referat. De menige medlemmer kan ikke forsvare sig med, at formanden undlod at indkalde til møde. Så kunne de bare selv kræve, at der blev indkaldt til møde.

Hvis forretningsordenen bestemmer, at bestyrelsen skal gennemgå perioderegnskabet og vurdere budgettet (det skal der stå i forretningsordenen, hvis det er et børsnoteret selskab) står man dårligt i en erstatningssag, hvis referaterne viser, at regnskaberne og budgetterne ikke har været behandlet. Det er ikke tilstrækkeligt med rene „paradereferater“. Referatet skal vise, at der har været en reel behandling.

Rettigheder ved uenighed: Man har ret til at få tilført en dissens (altså et særstand- punkt i referatet), hvis man er uenig i bestyrelsens beslutning. Det er vigtigt, fordi bestyrelsen ikke har noget kollektivt ansvar. Hvert medlems ansvar bedømmes individuelt. Hvis flertallet træffer en beslutning, som fører til erstatningsansvar, kan man gå fri, hvis man beviser, at man stemte imod. Men det kan man ikke, hvis ikke det fremgår af referatet.

Loven siger oven i købet, at man har ret til „at få sin mening indført“ i protokollen. I egen interesse bør man sikre, at der ikke blot står, at man har stemt imod, men at referatet indeholder begrundelsen for, at man var uenig. I mange tilfælde vil det ikke engang være nok for at slippe for ansvar, at man har stemt imod flertallet. Det kan være nødvendigt at træde ud og måske endda gøre noget aktivt for at advare de, der risikerer tab. Men hvis der ikke engang står i referatet, at man stemte imod, kan man risikere alligevel at blive ansvarlig for den beslutning, man var imod – selvom man forlod bestyrelsen på grund af uenigheden.

Referatet skal underskrives af de tilstedeværende. Det er stort set umuligt at bevise, at referatet er forkert, eller at der skete andre væsentlige ting, end det der står i referatet, hvis først referatet er underskrevet.

Hvis ikke man kan godkende referatet, skal man ikke blot nægte at underskrive. Man skal som minimum skriftligt meddele de andre bestyrelsesmedlemmer, hvad man mener der burde stå i referatet. Gør man ikke det, kan det blive umuligt senere at føre bevis.

Udtræden ved uenighed om referat: Hvad gør man, hvis ikke formanden vil ændre referatet eller indføje dissensen? Så er der ikke længere den tillid, som er nødvendig for at sidde i bestyrelsen. Så må man træde ud og sikre skriftligt bevis for, hvorfor man udtrådte, herunder præcisere, hvad man selv mener, der skulle have stået i referatet.

Bliver man i bestyrelsen, trods referater man ikke kan godkende, er man selv ude om det!

Selvom referatet føres loyalt, skal man alligevel overveje, om det er holdbart at blive i bestyrelsen, hvis man er uenig i flertallets beslutninger. Hvis man har dissentieret, fordi flertallet vil foretage retsstridige eller uforsvarlige dispositioner, eller fordi bestyrelsen vil undlade at gribe ind for f.eks. at bringe orden i bogføringen, inddrive ulovlige aktionærlån eller lignende, så bør man træde ud.

Hvis selskabet er i økonomisk krise, er det særlig vigtigt, at bestyrelsens arbejde dokumenteres. Bestyrelsen skal sikre, at der løbende rapporteres med hyppige regnskabsoplysninger og analyser, og at materialet fremlægges på bestyrelsesmøderne og cirkuleres blandt medlemmerne ind imellem møderne. Det samme gælder for de beslutninger, som bestyrelsen træffer om, hvordan man skal håndtere krisen.

Ofte er det skønsmæssige dispositioner, hvor der ikke kan gives en præcis facitliste for, hvad der er rigtigt eller forkert at gøre.

Domstolene tilsidesætter nødigt et forretningsmæssigt skøn, hvis man kan se, at der blev arbejdet seriøst og grundigt. Men det gælder ikke, hvis papirerne fra bestyrelsesarbejdet efterlader indtryk af, at man arbejdede på et ufuldstændigt og sløset grundlag.

Udform en tidsbegrænset bestyrelseskontrakt

Morten W. Langer

-

04/01/2021

0

Udform en tidsbegrænset bestyrelseskontrakt

Ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden.

Med udgangspunkt i sin bog: „Den familieejede virksomhed – forretningsudvikling og generationsskifte“, skriver statsautoriseret revisor Teddy Wivel i Ugebrev for Bestyrelser om de overvejelser en ejerleder bør gøre sig i relation til anvendelse af en ekstern bestyrelse som et element i virksomhedens udvikling, risikostyring og generationsskifte.

Mange ejerledede virksomheder har en familiebestyrelse, som reelt intet har med en bestyrelse at gøre. Den er alene et forum, hvor der nikkes til allerede trufne beslutninger, og hvor de mere formelle selskabsretlige ting konfirmeres. Man kan med rette stille det spørgsmål, om den familieejede – ofte ejerledede – virksomhed da har brug for en ekstern bestyrelse? (Med en ekstern bestyrelse menes en bestyrelse, der består af personer, der ikke er afhængig af ejeren, og som har mod og mandshjerte til at give udtryk for deres egne meninger). Og hvis ja, hvordan finder man så den rigtige bestyrelse?

Svaret til det første spørgsmål er som alt overvejende hovedregel ja, når virksomheden kommer op over en vis størrelse – som niveau over 50 mio. kr. i omsætning. Der er tre gode grunde til at ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden:

Pludselig en dag er ejerlederen der måske ikke mere. Hvem skal tage vare om virksomheden og hjælpe familien, hvis (når) det sker.
Ingen er god til det hele, og ingen kan overskue alt. Det at have kvalificerede sparringspartnere er af uvurderlig betydning.
Bestyrelsen har samme ansvar for virksomheden, hvad enten de løfter det eller ej. Og kan man i længden tillade sig at påføre sine nærmeste den risiko, det dog er at sidde i bestyrelsen, uden de gives mulighed for at løfte ansvaret?

For at komme i gang med etableringen af en ekstern bestyrelse er det nødvendigt at ejerlederen har gjort sig sine behov klart. Hvad er samarbejdsbetingelserne, og hvem skal sidde i bestyrelsen? Hertil kan der være behov for sparring fra en uafhængig person, men ejerlederen kan også selv tegne konturerne til en bestyrelse.

Det er for tidligt at tage kontakt til et bestyrelsesnetværk, idet disse ofte vil starte med at få kandidater på banen, inden behovene er klarlagt.

Vedrørende samarbejdsbetingelserne må man først og fremmest gøre sig forskellene på et selskab med mange ejere og den ejerledede virksomhed helt klare.

I den førstnævnte vælger ejerne en bestyrelse, som så ansætter en direktion. Hvis der er uenighed mellem direktion og bestyrelse må direktionen gå. I den sidstnævnte vælger direktionen (ejeren) bestyrelsen og ved uenighed må bestyrelsen gå. Det er derfor en god idé at arbejde med en skriftlig bestyrelsesaftale – en slags ansættelseskontrakt – byggende på følgende elementer – idet disse elementer også udgør de betingelser ejerlederen må indstille sig på:

Bestyrelsen har en forretningsorden, som respekteres af ejerlederen
Mindst to eksterne bestyrelsesmedlemmer (én kan gå i en tilvænningsperiode)
Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger
Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens resultater
Der afholdes regelmæssige møder og mindst ét årligt strategimøde
Der er klar aftale om honorar
Der er aftale om varighed og forhold ved opsigelse. En tidsbegrænset aftale er vigtig. Hvis ejerlederen ikke føler, at samarbejdet bibringer den værdi, som han havde tænkt sig, er det hensigtsmæssigt at have et tidspunkt, hvor der kan ske udskiftning, og personer med andre kompetencer naturligt kan blive indvalgt i bestyrelsen.

Bestyrelsesaftaler er ikke almindelige i dag, men netop fordi der reelt er tale om et ansættelsesforhold, vil det være rimeligt og naturligt, at de dækkes af en aftale. Vedrørende sammensætningen er det vigtigt at bestyrelsen skal sammensættes som et team, der totalt set rummer de kompetencer, den pågældende virksomhed har brug for, samtidig med at der er tale om personer, der hver for sig har deres meningers mod.

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Økonomisk ugebrev

-

22/12/2020

0

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Toplederinterview: Den største udfordring er at rekruttere de bedste medarbejdere. Skal man lykkes med den opgave, er man som CEO nødt til at tænke langsigtet og opbygge relationer, fortæller Klaus Holse, CEO i SimCorp, til fagredaktør Peder Bjerge. Her er Klaus Holses fem vigtigste ledelseserfaringer.

De sidste år har der været mangel på IT-medarbejdere i en grad, så de bedste af de bedste ofte kan vælge og vrage blandt virksomheder. Det gør det sværere at rekruttere nye medarbejdere. Men Klaus Holse, CEO i SimCorp, har erfaret, at det ikke er umuligt at hente medarbejdere fra den øverste hylde, hvis man tænker langsigtet. En vigtig forudsætning er, at de ansatte får eller har en leder, som de ansatte ser op til, og som de gerne vil følge og arbejde sammen med.

1. Som leder skal du være værd at følge
”Som leder må man først og fremmest erkende, at det at være leder forudsætter, at der er nogen, som gerne vil være følgere. Lederskab handler ikke om hierarki. Lederskab handler derimod om, at der er nogen, som har lyst til at følge dig i et eller andet. Det kan være alt muligt. Lige fra religion til borgerrettigheder. Eller noget mere jordnært og praktisk som det, vi går og roder med i hverdagen.

For mig er der meget stor forskel på, om du har formelt ansvar, eller om du har et mål, som folk har lyst til at være med til at nå. Du kan ikke være leder uden det sidste. Et eksempel er den offentlige sektor, hvor min oplevelse er, at ledere ikke altid får lov til at lede, men er styret af, at et sæt aktiviteter bliver gennemført, så de kan sætte flueben i et skema.

Er man f.eks. leder af et plejehjem, er det vigtigt, at man både har lyst til og får lov til at gå forrest i at sige og vise, at det vigtigste i verden er at pleje de ældre. Og at det er det, vi er sammen om. Hvis man i stedet blot er der for at sætte kryds de rigtige steder i regnearket, vil man ikke blive oplevet som leder, og de ansatte vil selv skulle finde motivationen eller kommer blot på arbejde, fordi sådan et skal man have. Uden lederskab kan det føre til ubehagelige oplevelser for alle. Så lad lederen lede, og tage ansvaret for at hans følgere er motiverede.

Som leder skal du kunne tegne en mission eller et projekt, hvor du kan sige til folk: Vi skal op ad bakken her, fordi der er grønnere ovre på den anden side. Skal vi ikke se at komme afsted? Du skal give dem følelsen af, at vi er sammen om noget. Det er at være leder og ikke bare en chef. Det sidste får man ikke noget energi ud af. Det får du ikke nogen medarbejdere til at sige ja til.

Det bringer mig videre til det næste, nemlig det at kunne tiltrække de bedste medarbejdere. Dem får du nemlig ikke ved bare at gemme dig inde på kontoret.”

2. Gå efter de dygtigste
”Du skal prøve at samle de allerdygtigste mennesker, du overhovedet kan finde. Du skal ikke være bange for at hente folk fra den allerøverste hylde. Hvis de er dygtigere end dig, og du får dem ansat, er det fantastisk. Det er et privilegium at være leder for den slags mennesker. Det gør det muligt at skabe endnu mere værdi.

Men det er næsten også det sværeste i en mindre eller mellemstor virksomhed i Danmark. De bedste folk i vores branche vil ofte søge mod de største virksomheder som Google, Facebook og Microsoft. Her skal du virkelig vride hjernen for at finde på noget, som kan tiltrække de bedste af de bedste.

I SimCorp er vi så heldige, at vi er en større dansk IT-virksomhed. For nogen af de bedste, som ikke har lyst til at flytte ud af landet – måske har de små børn eller familie her – er vi et godt valg. Her kan de komme til at arbejde på hovedkontoret i en global virksomhed, som er dansk. Det er en af de måder, som vi kan rekruttere nogle af de bedste.”

3. Sådan kan du rekruttere de bedste
”Taler vi om at finde de bedste medarbejdere, har du basalt set to former for ansættelsesprocesser, når du skal finde en erstatning for en medarbejder. Du kan gå den slagne vej med et jobopslag eller anvende en headhunter. Her er det vigtigt at være tålmodig og vente på, at den rigtige kandidat dukker op.

Men der er også en anden metode. Et langt stykke ad vejen har jeg selv har gjort det, at når jeg møder folk på min vej, hvor jeg tænker, hold da op, hvor er de dygtige til dette og hint, tager jeg en mental note af dem. Jeg sørger for at opbygge en relation til dem, fordi jeg synes, at det kunne være sjovt og spændende at arbejde sammen med lige netop dem.

Jeg tager måske en kop kaffe sammen med dem for at sige, at hvis de en dag skulle få lyst til at arbejde et andet sted, må de meget gerne ringe til mig. Nogle gange går der et halvt år. Andre gange går der måske fem år, før jeg får chancen for at ansætte dem.

Jeg har altid nogle stykker på hylden, som jeg er klar til at ansætte. Så kan det godt være, at jeg ikke lige har stillingen til dem, når de bliver ledige. Men så kan man måske skabe jobbet til dem. Måske lykkes det aldrig at ansætte dem, men det gælder om hele tiden at holde relationen til dem.”

4. Skab et team
”Hvis du kan samle et team af den slags mennesker, de bedste, kan du nå enormt langt. For mig er det velfungerende team en anden af nøglerne til fremgang. Men det kan du kun, hvis medlemmerne af det hold virkeligt stoler på hinanden. Som leder er du nødt til at skabe en følelse af, at de er sammen om at nå et mål. Og det kan du ikke, hvis der er nogen på holdet, de andre ikke kan respektere. Du kan ikke have en primadonna eller en person, der ikke går ind for projektet. Der skal være tro og tillid til, at alle vil den samme vej. Det betyder, at alle hver især skal forstå hinandens motivation.

For mig starter det med respekt. Hvis der ikke er en gensidig respekt, går det ikke. Så det er en leders opgave at samle folk, hvor der er gensidig respekt. Alternativt at skille sig af med dem, som ikke passer ind, uanset om det er personlighed eller kompetencer, som ikke er de rigtige. Hvis der ikke er den nødvendige respekt for ens person, kan man ikke være en del af holdet.

Omvendt så længe man respekterer sin kollega fagligt og har tillid til, at vedkommende arbejder for at nå det fælles mål, skal det nok gå. Så kan man altid tage en snak om de andre ting, som man ikke forstår eller kan lide. Men man skal have tillid til, at man ikke får en kniv i ryggen ved først givne lejlighed. Man skal tro på, at kollegaen gør, hvad han eller hun gør for at nå frem til det fælles mål. Diversitet og forskellighed er godt, så længe der er en tillid til, at alle vil nå det fælles mål sammen.

Du kan krænge 1.000 sportsfloskler ned over det. Selv om f.eks. et fodboldhold har superdygtige spillere, nytter det ikke, hvis de ikke spiller for hinanden. Alle skal have tillid til, at når de afleverer bolden til en holdkammerat, går det godt for holdet. Så kan det godt være, at man synes, at de er mærkelige eller noget andet, men har man tilliden til, at de arbejder for holdet, skal det andet nok komme.”

5. Vær nysgerrig som leder
”Hvis ikke du er nysgerrig og villig til at lære som leder, er der noget galt. Du skal være villig til at prøve noget af, begå fejl og lære af dem. Hvis ikke, går tingene i stå. Der, hvor folk er bange for at prøve noget nyt, går tingene i stå. Hvis du ikke er villig til at erkende, at du ikke ved alting, stivner organisationen.

Du vil altid have medlemmer af et team, som har lyst til at prøve noget. Lad dem gøre det. Virker det, er det fint. Virker det ikke, jamen så må vi komme videre. Mange gange står man som leder og tænker: ”Det der kommer aldrig til at lykkes. Det er fedt, hvis det lykkes, men vi har prøvet det før”. Men selv om du er skeptisk, så lad dem prøve på ny med en anden tilgang eller strategi. Og hvis det virkelig lykkes denne gang, skal man som leder eller kollega lade være med at blive misundelig, men blot glæde sig over, at det gik godt.”

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Tænk alternativt for at få kvinder ind i bestyrelserne

Fem spørgsmål, virksomhedens ledelse bør stille sig selv om diversitet

Jacob Aarup-Andersen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

NYTÅRSBREV FRA CHEFREDAKTØREN: Vi skærper profilen og tilpasser os ny omverden

Morten W. Langer

Tvede: Sådan vil Covid-19 forandre ledernes virkelighed

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Hvornår bør man udtræde af bestyrelsen?

Loven kræver, at der skal skrives et referat fra bestyrelsesmøderne, og at referatet skal underskrives af samtlige tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer.

Udform en tidsbegrænset bestyrelseskontrakt

Ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden.

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind