Interview om ledelseserfaringer: Grundlæggeren af skomærket Roccamore, Frederikke Antonie Schmidt, har en systematisk proces til at sikre de rigtige medarbejdere til virksomheden. Hun vil have ansatte, som ejer deres deadline og deres arbejdsopgaver. ”De skal råbe højt, hvis de ikke kan nå det eller udføre dem. Siger de ikke noget, hvis de ikke kan løse opgaverne, flyder tingene”. Og så skal de have ja-hatten på: ” Kort sagt skal de kunne finde løsninger i stedet for at se begrænsninger”, siger hun i lederinterview med fagredaktør Peder Bjerge.
Frederikke Antonie Schmidt tøver overhovedet ikke, da hun bliver bedt om at fremhæve de fire vigtigste ledelseserfaringer, hun har gjort sig gennem karrieren, der har slået mærket Roccamore fast i det danske modelandskab:
”Den første må være at finde et værktøj, der gør dig i stand til at ansætte folk, som ikke er ligesom dig”, siger hun for næsten i samme åndedrag at levere den næste vigtige ledelseserfaring: ”Den næste er at stole på sin egen mavefornemmelse, selvom du ikke kan forklare hvorfor.” Som den tredje fremhæver hun, at det vigtigste ved ledelse er, at det aldrig nogensinde handler om hende som leder: ”Man kan også udtrykke det som, at man som leder skal sætte andre i centrum”.
Den sidste ledelseserfaring handler om at være bevidst om, at folk vil have mulighed for at påvirke deres egen arbejdsdag og de projekter, de har ansvaret for: ”Selvbestemmelse er med til at skabe accountability”.
I forhold til din første ledelseserfaring, hvordan har du selv fundet frem til det bedste redskab til at ansætte medarbejdere? ”Jeg anvender en talenttest, fordi jeg fra starten vidste, at jeg ikke er særlig god til at navigere mellem hvilke mennesker, der ville være dygtige i virksomheden kontra de mennesker, jeg kan lide. Og jeg var ikke interesseret i at ansætte folk, som jeg kun har det sjovt sammen med. Jeg har brug for folk, som både kan løfte deres opgaver, og som jeg godt kan lide. Jeg har brug for den kombination.
Jeg fandt frem til den talenttest, som er ret fed. Den er bygget op om, at alle mennesker har 32 talenter, hvor de tolv mest markante er de vigtigste.
Og efter at have anvendt den test gennem efterhånden mange år kan jeg ret hurtigt gennemskue, hvad det er for mennesker, der har det rigtige fit til Roccamore. De har alle de samme tre talenter. Jeg ved af erfaring, at dem, der ikke har de talenter, heller ikke synes, at det er sjovt at være her. Eller også arbejder de ikke godt nok.
Samtidig har jeg matchet mine og virksomhedens behov, så jeg kan ret hurtigt se, når vi har tomme huller. Hvis der er nogle, som siger op, flytter eller ikke længere er en del af virksomheden, har jeg et overblik over, hvem der smutter, og hvem er det, vi har brug for nu. Jeg skal have hele pladen fuld. Ellers ender det med tunnelsyn, hvor det bare bliver en omgang mennesker, som synes, at vi alle sammen er fede, og at det bare er verdens bedste idé at lave lige det der.”
Hvilke tre talenter er det, som er afgørende for at passe ind i virksomheden? ”Det vigtigste er den, som hedder responsible. At man er ansvarlig eller accountable. De mennesker er dem, som ejer deres deadline og deres arbejdsopgaver. De råber højt, hvis de ikke kan nå det eller udføre dem. Ikke-responsible mennesker siger ikke noget, hvis de ikke kan løse opgaverne. De lader tingene falde.
Og du kan gå rundt og lege detektiv for at finde ud af hvornår og hvordan. Og hvorfor er det ikke lavet? Det er nok noget af det mest stressende, jeg nogensinde har prøvet, da jeg skulle forsøge at opdage, hvad andre mennesker ikke har gjort. Det er meget mere roligt at arbejde sammen med folk, der har styr på deres ting. Det er ikke så vigtigt, at vi arbejder perfekt eller når alting, men det er afgørende, at vi har kommunikationen omkring det.
Det andet talent hedder organizing, som jeg selv betegner evnen til at navigere i det kaos, som en vækstvirksomhed altid er. De synes, at det er sjovt. Det er evnen til at kapere mange forskellige informationer, som kommer ad mange forskellige kanaler på samme tid. Og det kan alle i Roccamore.
Det skal de kunne. Ellers vil de blive overvældet over alle de mange projekter, vi har gang i, og de mange informationer, som kommer parallelt. De, der ikke kan det, bliver stressede over, at der hele tiden kommer noget nyt. Og de kan aldrig være helt sikre på, hvad der skal til for at gennemføre projekterne, fordi de hele tiden ændrer sig.
Det sidste er et positivt talent. Der er seks forskellige positive talenter. Det er ligegyldigt, hvilket af dem du har, bare du har ét af dem. Det handler om at have en ja-hat. Hvis jeg kommer til dig med en opgave eller et eller andet går i stykker fem minutter i lukketid, skal du kunne finde ja-hatten frem: Ja, det finder vi en løsning på. Kort sagt skal du kunne finde løsninger i stedet for at se begrænsninger.”
Som din anden ledelseserfaring siger du, at man skal stole på sin mavefornemmelse, selvom man ikke kan forklare hvorfor. Hvordan har du lært det? ”I starten af Roccamore gjorde jeg rigtig mange ting, og tog rigtig mange beslutninger baseret på, hvad jeg troede, andre mennesker ville synes var det rigtige at gøre. Det gik altid galt. Efter noget tid kunne jeg simpelthen ikke rumme følelsen af, at når ting gik galt, ville det have fungeret, hvis jeg i stedet havde gjort tingene på min måde.
Det var jo mig, der bestemte, så jeg kunne for pokker bare gøre det på min egen facon. Min måde virker for mig. Men det tog noget tid til at have nok selvtillid til at turde kunne det. Jeg er ikke uddannet til at drive virksomhed. Så i begyndelsen havde jeg en forventning om, at det ville jeg ikke vide nok om. Der var nok andre, som vidste bedre. Det lyder logisk. Men realistisk set er det kun dig selv, som ved, hvad der fungerer for dig og din virksomhed.
Jeg har senere læst mig til, at mavefornemmelse er den del af din hjerne, som ikke har adgang til sprog. Det er faktisk ikke din mave, men din hjerne, som prøver at fortælle dig noget. Men fordi den ikke har adgang til ord, kan den ikke formulere en tanke. I stedet anvender den følelser gennem dit nervesystem. Derfor er en ubestemmelig mavefornemmelse lige så valid som formulerede tanker.”
Hvem forsøgte du at kopiere i stedet for at følge din egen mavefornemmelse? ”Jeg kopierede nærmest alle, jeg kunne komme i nærheden af, som havde prøvet at bygge virksomheder op. Jeg mødtes med utroligt mange mennesker i begyndelsen, fordi jeg ville hente inspiration til, hvordan jeg skulle gøre.” Hvad mener du med den tredje ledelseserfaring: God ledelse handler ikke om dig? ”Et eksempel var en dag, der var virkelig hård. Mit privatliv var messed-up. Jeg kom på arbejde og skulle så rumme et andet menneskes behov for at snakke om, at hun var bange for at tage sin hund med til dyrlægen.
Jeg kan huske, at jeg under den samtale tænkte: for fuck’s sake, kan du ikke bare få styr på det der? Det kommer ikke mig ved! Men det gør det jo.
Jeg er leder, og det er mit ansvar at rumme min ansattes behov. Det var jo ikke en lang samtale. Vi brugte ikke mange timer på det. Men jeg oplever ret ofte, at en af de ting, en leder skal kunne, er at rumme de andre menneskers behov først.
Jeg forestiller mig, at det er lidt det samme som at være mor. Jeg er ikke selv mor, men jeg tænker, at det er lidt i samme retning. Det kan være enormt hårdt at høre på andre have det slemt i forhold til den ene opgave, de har ansvaret for: Vil du gerne høre lidt om de 48 opgaver, jeg har liggende på mit bord?
Men at sige det kan man ikke tillade sig som leder. Du er nødt til at leve med, at der ikke er nogle, som kommer og klapper i hænderne over det, du præsterer. Specielt når du samtidig er ejer, er der aldrig nogensinde nogle af de andre, der siger ”godt arbejde” til mig. Det er altid mig, der skal sige det til dem. Det tog lidt tid, men nu har jeg fundet fred med det. Det er ikke mine medarbejdere, som skal validere mig. Det er mig, som skal validere dem. Jeg skal ikke finde den bekræftelse hos dem. Den må jeg få et andet sted.”
I forhold til samtalen om hunden kunne man argumentere for, at den samtale ikke har sin plads på en arbejdsplads. ”Det kan man sagtens, det er bare ikke en særlig venlig måde at tale til et andet menneske på. Hun vil føle sig afvist. I en virksomhed som vores handler det meget om, at vi er fælles om at styre den her båd. Og hvis man sætter nogle ud på spidsen på den måde, føler de sig ikke som en del af fællesskabet. Som leder er det ikke op til mig at vurdere, hvor vigtigt det er for dig. Min opgave er at rumme det.”
Kan du uddybe din ledelseserfaring om accountability? ”For mig har det været ret naturligt, at de folk, som skal løse opgaverne, er med fra starten. Hvis de er med til at sætte retningen fra starten, tager de mere ejerskab for det, end hvis de bare fik udstukket opgaven. Hvis du ikke kan forklare mig, hvorfor jeg skal gå til højre, jamen så går jeg ikke til højre. Så nemt er det. Det er meget barnligt, men det illustrerer meget godt, hvorfor det er vigtigt at give folk det nødvendige ejerskab.”
Peder Bjerge
