Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
ForsidePraktisk BestyrelsesarbejdeCEO-profil & CEO-skiftHeadhunter: her er de fem vigtigste karakteristika for topledere

Headhunter: her er de fem vigtigste karakteristika for topledere

Den erfarne headhunter Lars Esholdt udpeger fem karaktertræk, som er blandt de vigtigste for at få succes som topleder. Det er det, han i særlig grad ser efter, når han skal finde egnede kandidater til jobs i erhvervslivets top. ”Det værste, medarbejdere ved, er uforudsigelige ledere. De skaber frygt, angst og usikkerhed. Det er ikke godt”, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Hvad skal der til for at få succes i erhvervslivets absolutte top? Det spørgsmål har mange rigtige svar og ikke et enkelt facit, man nemt og bekvemt kan sætte to streger under. I løbet af denne serie har en lang række CEOs og bestyrelsesformænd givet deres bud på de vigtigste ledelseserfaringer. Mens en del erfaringer går igen, er der også mange anderledes ledelseserfaringer imellem. En af dem kommer fra Lars Esholdt.

Den erfarne headhunter Lars Esholdt har i mere end 15 år drevet Esholdt Executive Search AS, ESDA International, og før det var han hos Korn Ferry og stiftede Human Capital Group, som blev solgt til Korn Ferry. Når han rekrutterer kandidater til erhvervslivets top, peger han på følgende fem karaktertræk:

1. En leder skal være forudsigelig og stabil
”Mange siger, at fleksibilitet er det vigtigste. Her ser jeg lidt anderledes på det”, siger han.

”Meget vigtigt er, at en leder er forudsigelig. Det er en meget effektiv indikator for succes. Her kan du sige, at et ord som stabilitet er et andet, som hører til i den kategori. Det er ikke bevist, at ekstroverte ledere leverer bedre resultater end introverte ledere. Det er en total illusion, der omkranser begrebet den sociale leder. Nøgleordet er snarere forudsigelighed og stabilitet. Det gælder i forhold til virksomhed og marked, ligesom det gælder i forhold til andre ledere, medarbejdere og andre interessenter.

Forudsigelighed er ekstremt vigtig som egenskab, hvor enkelte topledere kontinuerligt må arbejde med sig selv for at holde det. Mange har en bevidst eller ubevidst opfattelse af, at ledelse er en gave. Men det er mere en profession, hvor du meget bevidst må arbejde med at kende dig selv så godt som muligt.

Det værste, medarbejdere ved, er uforudsigelige ledere. De skaber frygt, angst og usikkerhed. Det er ikke godt. Her er medarbejdere og markedet to sider af samme sag, de kan tåle utroligt mange karaktertræk, men de skal bare være stabile set over tid. Der er absolut mange erhvervspersonligheder i Danmark, hvor du kunne sige, at de ikke er det eller det andet. Nej, men det er forudsigeligt og stabilt. Omverdenen ved, hvad de har at forholde sig til. Her kan de placere sig i forhold til det.”

2. Er du ydmyg nok?
”Det nytter ikke at åbne et vindue, når hele væggen er virkeligheden. En leder forventes at have respekt for kompleksitet, sammenhænge og have den rigtige attitude i forhold til kompleksitet og problemløsning. Hvis stabilitet og forudsigelighed hænger sammen i den første kategori, så er ydmyghed nok kodeordet i denne sammenhæng; er du som leder ydmyg nok, ved du godt, at du ikke kan drive showet selv. I stedet skal du være det samlende punkt for en ledergruppe.

Er du ikke ydmyg nok, tror du, at du i virkeligheden kan drive det hele selv. Og i det tilfælde har du ikke noget at gøre som leder. Enerådende ledere passer i enkelte faser, i afgrænsede sektorer og på givne tidspunkter, men at møde omverdenen med en mangfoldig ledelsesstruktur er i hvert fald en vinderopskrift, især hvis virksomheden også skal leve videre, efter at du er gået. Ellers bliver det katastrofalt. Du gør simpelthen ikke dit job godt nok, hvis du ikke forstår at håndtere den komplekse virkelighed både overfor din egen ledergruppe og omverdenen. Hvis du har den fornødne ydmyghed, vil du også benytte den samlede ledergruppe i forhold til at drive virksomheden fremover. Det hænger sammen med næste punkt, nemlig altid at ansætte ledere, som er bedre end dig selv.”

3. Ansæt altid ledere, som er bedre end dig selv
”Det er bare desværre ikke altid virkeligheden. Det modsatte, nemlig at ansætte ledere dårligere end dig selv, har man et begreb for, The syndrome of the emotional pygme, som jeg selv meget godt kan lide.

Hvis vi trækker det ind i erhvervslivet igen, så er det at samarbejde med virksomheder, som er bedre og mere fuldkomne, end du selv er, og din virksomhed er, positivt.

Fordi det at udfordre sig selv og sin virksomhed er i længden den eneste måde at skabe varige værdier på. På ledelsesniveau handler det om, at jo mere, du skal strække dig i forhold til kompetencer og den øvrige ledergruppe, jo bedre er det for dig. Jo mere, du skal anstrenge dig i forhold til konkurrenter, jo mere udvikler du dig også. Findes de ikke i Danmark, må du møde dem internationalt. Hvis du ikke gør det, rådner du langsomt, men sikkert. Så det at hyre medarbejdere og ledere, som er bedre, end du selv er, er ekstremt vigtigt.

4. Hav et bredt eget liv
”Det at have en egen bred kreds i dit eget liv, udenfor virksomheden, er også en meget vigtig parameter at se på, når man leder efter kandidater til chefposter. Så mit budskab er: Gå ud i de små klubber og vær med i mange forskelligartede aktiviteter. Behold fodfæstet og tag vare på de mennesker, som respekterer dig for den person, du er og ikke det, du gør. Her tænker jeg, at det, som det egentlig handler om, er, at ledelse kræver nysgerrighed. Og omgang med for homogene miljøer er jo ikke udviklende.

Husk på, at det at være leder afkræver et samfundsengagement, særligt lige nu. Så en forståelse for andre sammenhænge er en forudsætning for at drive lederskabet. En topleder er en værdiskaber og et kulturelt fyrtårn, fordi han tegner virksomheden i form af branding. Medarbejdere og aktionærer forventer at kunne være stolte over både virksomheden og topchefen som et fyrtårn.

Mange, eller i hvert fald en del, ledere bevæger sig i enormt små kredse, hvor man på en måde mangler forståelsen eller respekten for bredden og måske også kompleksiteten. Det er lidt som at spise på en Michelin-restaurant, hvor tjeneren synes, at han er finere end dig, som er gæsten. Han synes egentlig, at du er en lazaron og en frygteligt udannet person, fordi du ikke holder perfekt på glasset eller gaflen, selv om det er dig, som betaler regningen og i sidste instans hans løn. Det er fordi, han identificerer sig med de mennesker, som ellers kommer på restauranten. Det svarer til, at en leder identificerer sig med andre topledere og ikke bredden i den virkelighed, han og virksomheden er en del af. Hvis ikke han eller hun formår at bevæge sig udenfor kredsen af topledere, ender vedkommende med at være dum.

Jeg tror, det er vanskeligt at gøre noget ved den indavl på de ledelsesniveauer, men det har noget at gøre med et niveau af ansvarlighed og det at have empati til at forstå helheden. Det kan da godt være, at det rent økonomisk kan være nødvendigt at foretage ændringer som at afskedigede medarbejdere. Men det er også nemmere at kommunikere, hvis du har en grundlæggende forståelse for, hvad der foregår på de forskellige niveauer i virksomheden.

HD-uddannelsen, hvor du er ude i en virksomhed, bliver du ikke dummere af. Den gamle teknikumuddannelse som ingeniør fostrede nogle ledere, som også havde en forståelse for folkene på gulvet. Det kan godt være, at de ikke behøver at identificere sig med de medarbejdere, men de kan i hvert fald respektere dem, fordi de kender deres virkelighed.

Et ord som respekt er et ord, der på fuld fart er på vej ind igen. Du behøver ikke at være en leder, som alle kan lide, men du skal være en leder, som alle respekterer. Der er jo en grund til, at ledere tjener så mange penge. Så må man omvendt også forvente noget mere af dem, nemlig at mestre en profession som ledelse. Du er jo ikke leder, fordi det står på dit visitkort. Det er noget, du konstant skal arbejde med for at blive bedre som leder.”

5. Har du et tilstrækkeligt selvværd?
”At være leder er kun til låns i et begrænset tidsrum. En kandidat til et sådant job, skal være bevidst om, at en toplederstilling ikke er et job for livet, og det gælder om at bruge den tid til at skabe sunde forretningsmæssige principper og trivsel. Det er det, vi forventer, at topledere skal kunne. Hvis du bare skal lægge en mursten i bygningen af et stort hus, efterlader du alligevel noget, hvor du har bidraget til vækst og medarbejdernes udvikling. De to ting hænger vældigt godt sammen.

Det kan kun opnås gennem det, som vi var lidt inde over i begyndelsen, nemlig en tilstrækkelig selvindsigt og et reelt selvværd. Desværre er selvværd ikke noget, du får gennem langvarige akademiske uddannelser. Selvindsigt kan du erhverve dig. Men selve selvværdet er unikt og helt vildt vigtigt hos en topleder, for har du ikke det kloge sind og tålmodet til at udvikle andre på en positiv måde og for virksomheden en hensigtsmæssig måde, er du ikke den rigtige til jobbet.”

Peder Bjerge

Seneste artikler

Seneste Temaer

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog