Psykologisk adfærd ved administrativt rutinearbejde

Besparelser på administration er populære hos aktionærer. Men de kan være dyre, demonstrerer en britisk undersøgelse. Administrative medarbejdere, der udfører rutinemæssigt arbejde, bliver efter få timers koncentreret arbejde trætte i hovederne, hvorefter de griber til løsninger, der er nemme – uanset om de er uhensigtsmæssige for virksomheden og kunden.

Når en børsnoteret virksomhed melder ud, at den iværksætter et program for at spare omkostninger, vil det typisk have en positiv kurseffekt. Naturligvis kan en virksomhed sande til i overflødigt bureaukrati, men en britisk undersøgelse viser, at sammenhængen langt fra er entydig.

Det kan være, at forbedringen af bundlinjen kun er midlertidig, og at sparede omkostninger efter kort tid vil blive modsvaret af mindre omsætning, eller af tab andre steder i resultatopgørelsen.

Det er ikke mindst i banksektoren, at der over de seneste årtier – og især efter finanskrisen – har været den ene sparerunde efter den anden. Det er der gode grunde til. Bankydelserne er blevet mere skrabede og ny regulering og digitalisering har givet omfattende mulighed for selvbetjening. Og måske fik mange banker også rigeligt med fedt på kroppen i de glade dage i begyndelsen og midten af 00’erne.

Det er netop en bank, forskerne Tobias Bear og Simone Schnall fra Department of Psychology ved Cambridge University, tager udgangspunkt i. De har fået stillet materiale til rådighed fra alle sager i marts 2016, hvor kunder bad banken om henstand eller en anden afbetalingsordning end den allerede aftalte. To tredjedele af disse ansøgninger blev behandlet automatisk af algoritmer, andre kunne afgøres på stedet af f.eks. frontpersonale i filialer. Tilbage stod ca. 26.000 sager, som en stab på 41 medarbejdere skulle forholde sig til.

Hver af disse medarbejdere skulle afgøre ca. 30 sager pr. arbejdsdag. Med den mængde siger det sig selv, at der indgår en del rutine. Men immervæk var der tale om reelle beslutninger – ellers kunne algoritmerne have klaret dem. Materialet viser, at dagen startede godt. De første tre timer blev mange ansøgninger godkendt. Men senere på dagen – især i den første time efter frokosten – faldt godkendelsesprocenten markant. Medarbejderne, der nu var trætte i hovederne, forfaldt simpelthen til den nemme løsning, det er at sige nej. Først i den sidste time inden fyraften steg deres mentale overskud, og godkendelsesprocenten steg igen.

Der er et mønster i, hvilke ansøgninger, der i særlig grad blev afvist i de dårlige timer. Det var f.eks. ikke specielt fra de ansøgere, der uden at få lov til det havde misligholdt deres låneaftaler. Hvordan det gik, kan man følge, fordi datasættet stammer helt tilbage fra marts 2016.

I princippet kunne det godt tænkes, at de mange afvisninger fra middagstrætte medarbejdere kom banken til gode. Men det modsatte var tilfældet, og det i meget markant grad.

Tabet fra de overfladiske beslutninger var hele ni gange så højt som de pågældende medarbejderes løn. Tabene opstod f.eks., fordi en kunde, der ikke får mildere afbetalingsordning, efter noget tid helt mister betalingsevnen, fordi kunden bliver hæmmet i sin vækst, der også ville komme banken til gode, eller fordi kunden skifter til en anden kreditgiver.

På trods af det store tab vil forskerne ikke umiddelbart gå videre til den konklusion, at banken skulle have undladt at effektivisere behandlingen af ansøgningerne. Men virksomheder må som minimum være på det rene med, at samlebåndsarbejdet har nogle ulemper, som man på en eller anden måde må tage højde for.

Man kan f.eks. arbejde med pauser og skiftende arbejdsopgaver over arbejdsdagen, ligesom medarbejdere et stykke hen ad vejen kan trænes til at undgå den nemme, men forkerte, afgørelse.

Måske har det hjemmearbejde, der er blevet almindeligt under coronakrisen, også hjulpet netop i tilfælde som dette. Som bekendt førte hjemmearbejdet i nogle tilfælde – overraskende for virksomhederne – til højere effektivitet, og det skyldes måske bl.a., at medarbejderne kan lægge pauserne efter, hvor de har brug for det, og ikke efter hvornår de undgår et misbilligende blik fra chefen.

Sten Thorup Kristensen

Tobias Bear og Simone Schnall: Quantifying the cost of de- cision fatigue: suboptimal risk decisions in finance. Royal Society Publishing.