Jan Lehrmann: ”Oplæringen som leder foregår i livets skole”

Jan Lehrmann er nok mest kendt som investor i tv-serien Løvens Hule. Men han havde mange års erfaring som iværksætter før sin entré i TV-programmet, blandt andet som storaktionær i Normal og i First North-noterede Thropy Games. ”I de unge år var jeg lidt bange for at udstille det, men som ældre fandt jeg ud af, at man er nødt til at sejre gennem andre”, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge i dette interview om hans vigtigste ledelseserfaringer.

Hvis dine ansatte halser efter dig, mens du som leder tonser afsted alene langt fremme, har du ikke sat dig godt ind i, hvad der motiverer dine ansatte. Det var en af de erfaringer, den unge Jan Lehrmann gjorde sig som leder, inden han for alvor blev iværksætter. I dag er han kendt som medvirkende i det landskendte tv-program Løvens Hule, hvor han selv er med til at coache unge iværksættere. Selv udviklede han tidligt i karrieren sine lederegenskaber på arbejdspladsen TV2, som han betegner som et beskyttet værksted.

ØU: Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? JL: ”Jeg blev faktisk lønmodtager og leder, før jeg blev iværksætter. Jeg begyndte som sælger, og jeg var god til salg. Efter et stykke tid fik jeg i starten af 90’erne øje på TV2, hvor jeg fik job i det, der senere blev til TV2 Interactive. Dengang hed det TV2 Tekst-TV. Her begyndte jeg som en slags iværksætter, hvor jeg lancerede kommercielt tekst-tv. Måske kan du huske alle de forskellige reklamer på tekst-tv, hvor man kunne købe rejser eller indhente finansieringstilbud fra banker. Egentlig kan man sige, at mit første iværksættereventyr var i et beskyttet værksted, nemlig TV2.

Vejen til at blive leder foregik på TV2, hvor min første indsigt var, at vi hver især ikke nødvendigvis bliver motiveret af de samme ting. Jeg blev opmærksom på det, da min chef på TV2 begyndte at kalde mig ”den ensomme ulv”. Det gjorde han, fordi jeg løb 400 meter foran flokken og ikke forstod, hvorfor de andre ikke fulgte med. Min chef begyndte at coache mig i forhold til at forstå, at det, der motiverede mig, ikke nødvendigvis var 110 pct. det samme som mine medarbejdere. Jeg var nødt til at se mere på den enkelte medarbejders motiver, hvis jeg skulle have dem til at løbe i samme retning og tempo som mig.

Det handler om at lægge mærke til sit team. Hvad gør dem glade? Hvad gør forskellen på en god og en dårlig dag? Læg mærke til, hvornår de trækker på smilebåndet. Er de målstyrede eller procesorienterede? Jeg begyndte dengang at bruge NLP, altså neurolingvistisk programmering for at komme hurtigt op ad indlæringskurven som leder og for at forstå mine omgivelser.

Hvis du spørger mig i dag, hvad jeg er god til eller godt kan lide at gøre, så er mit svar, at jeg kan lide at få virksomheder og mennesker til at gro. Da jeg var på TV2, var mit fokus på virksomheder, og jeg tænkte ikke så meget på mine kolleger. Senere i livet er jeg blevet meget bedre til at forstå, at måden at få virksomheder til at vokse er at få mine kolleger i den til at gro. Dybest set går det ud på at erkende, at man ikke kan det hele selv. I de unge år var jeg lidt bange for at udstille det, men som ældre fandt jeg ud af, at man er nødt til at sejre gennem andre.”

Hvordan er du ellers gået til opgaven med at opbygge dine kompetencer som leder? ”Jeg tror faktisk ikke, at der findes noget brugbart kursus om, hvordan man bliver en god leder. Ikke i min verden i hvert fald. Der findes alle mulige redskaber, jeg har forsøgt at lære. Men samlet set foregår oplæringen som leder i livets skole.

Selvfølgelig findes der dem, der helt fra barnsben er udstyret med lederevner. Og uden at jeg skal kunne bedømme, om jeg er godt udstyret i den sammenhæng fra barnsben, så synes jeg, at jeg har lært det af livets skole. Det har været svært, men samtidig faldet mig naturligt. Gennem mit liv har jeg mødt en del mentorer, der har hjulpet mig med at blive en bedre leder.”

Hvor har du fundet de mentorer?
”I mit tilfælde har det været mine kolleger eller investorer. Og jeg har selvfølgelig også lært meget af gode venner. Jeg havde et år i reklamebranchen, hvor jeg blev udsat for Johnny Henriksen og Thomas Wibroe, der var chefer i reklamebureauet Rapp-Collins. Jeg faldt aldrig rigtigt til i reklamebranchen, men jeg har aldrig lært så meget af de to mennesker. De lærte mig at tænke strategisk. De lærte mig at lave de rigtige tilvalg og fravalg.

Efterfølgende kom jeg til Johnny Laursen på Benjamin Medier, hvor jeg var adm. direktør i 8 år, indtil vi solgte til Bonnier. Samtidig startede vi også Bilbasen sammen med Den Blå Avis, hvor jeg var direktør de første seks år. Bilbasen solgte vi til eBay. Johnny Laursen, som også er min ven og forretningspartner i dag, lærte mig meget om at fremelske det, jeg vil kalde følgeskab. Når du kan det, bliver det naturligt for en masse mennesker at følge dig.

Meget kort fortalt handler det om at være god til at tegne sin vision på en indlevende måde og så udleve den. Det kan medvirke til at skabe et sammenhold og et engagement, som går langt udover, hvad den månedlige lønseddel retfærdiggør.

Vi vil alle gerne elske mandag morgen, og det er meget nemmere med en vision, man virkelig tror på. Det gælder om at spille sine kolleger gode og kunne forvente det samme af dem.

Det handler også om at ære det gode forsøg, også selv om det ikke førte til det rigtige resultat. Det har jeg fra Nelson Mandela. Han sagde: ”I never lose – I either win or learn.” Jeg plejer at sige, at en fejl ikke er en fejl, før den er begået to gange. Første gang er det en kalkuleret risiko, som man ikke kendte udfaldet af. Begår man fejlen igen, er man lidt tykhudet.

Dybest set er alle de virksomheder, jeg involverer mig i, af en natur, hvor alle fejl, der begås i dag, kan rettes i morgen. Jeg er glad for, at jeg ikke arbejder med Mærsk, hvor købet af det forkerte containerskib er en investering, jeg hænger på de næste 30 år. I mine virksomheder er det i stedet langt vigtigere at få losset bolden efter kassen, og måske ramme otte ud af ti gange i stedet for at skulle være så sikker, at man kun når at losse tre gange.

Det, jeg som leder ønsker at fremelske, er empowerment og lysten til at være direktør i eget hus. Når man har fået et ansvar for noget, skal man sgu også kunne træffe en beslutning og føre den ud i livet. Man skal huske, at når man som leder giver ansvaret fra sig, skal man huske at lade beslutningskompetence følge med. Vi lever i en meget kompleks verden, og derfor er det vigtigt som leder at erkende, at man ikke kender hele sandheden. Den kollektive tankekraft er større end din alene.”

Hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været afgørende for, at du fik succes? ”Jeg tror, at de vigtigste ledelsesmæssige beslutninger, jeg har truffet for at få succes, har været at omgås med de rigtige mennesker, hvor vi sammen har været stærke. Det gælder om at supplere det, man selv kan, med mennesker, der kan noget andet. Her er Johnny Laursen et rigtigt godt eksempel. Vi er på ingen måde ens, men sammen er vi ret helstøbte.

De mangler, jeg har, dækker han godt af, og hans mangler kompenserer jeg for. Og fordi vi respekterer de forskelle, er vi et ret fantastisk team. Jeg kan sige, at det vigtigste for mig har været at omgive mig med mennesker, der kan det, jeg ikke kan. Man skal finde mennesker, der tænker anderledes end sig selv. Og helst er lidt klogere end én selv. Jeg kan ikke huske hvem, der sagde det, men det er så rigtigt: ”if you are the smartest person in the room, you are in the wrong room.”

Har der været andre partnerskaber, som har været skelsættende for dig? ”Jeg har aldrig været god til store politiske systemer. Jeg har brugt rigtigt mange timer af mit liv på at udtænke planer for samarbejder med store virksomheder, som skulle hjælpe små virksomheder, som jeg repræsenterede, med at blive større.

Ingen af gangene har det været timerne værd, forstået på den måde at du ender med at være et lille kuriosum i deres verdensbillede. Du bliver aldrig en vigtig ting i deres prioriteringer, og derfor ender du med at bruge rigtig meget tid på et samarbejde, som aldrig rigtig tager fart.

Der er gået hundredvis af advokattimer og store ringbind på at beskrive et strategisk samarbejde, der i sidste ende har haft meget lille indflydelse på succesen bagefter. De virksomheder, jeg har være en del af, har fået meget mere ud af selv at smøge ærmerne op. I bund og grund handler det om, at lige børn leger bedst.”

Peder Bjerge