Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsideTemaserierDet lærte jeg om ledelse som iværksætterMikkel Bjergsø: Sådan oplevede jeg mit livs værste krise

Mikkel Bjergsø: Sådan oplevede jeg mit livs værste krise

Stifteren af det verdenskendte bryggeri Mikkeller, Mikkel Bjergsø, kom sidste år ud i en shitstorm, der fik ham til at tvivle på den virksomhed, han havde skabt og drevet frem. Han fortæller Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge om den svære tid og omkostningerne ved at være perfektionist som iværksætter og leder.

Om noget er Mikkel Bjergsø indbegrebet af Mikkeller, det danske mikrobryggeri, han stiftede sammen med Kristian Klarup Keller i 2006. Her mere end 16 år senere har Mikkeller åbnet barer i de fleste verdensdele, bl.a. i Tallinn, hvor Økonomisk Ugebrev fangede Mikkel Borg Bjergsø i telefonen, mens han ventede på sit fly hjem til København.

ØU: Hvor har du oplevet de største hindringer eller kriser som leder? ”Det var, da jeg skulle bygge en organisation, fordi jeg var så involveret i virksomheden. Jeg syntes dengang, at det var ekstremt svært at afgive beslutningskraft; at tro på, at jeg kunne finde folk, som arbejdede i samme retning som mig. Det har været den største hæmsko for Mikkeller. Jeg er så skideperfektionistisk, at det næsten er umuligt at gøre det godt nok.

Det hører jeg også fra ansatte: at det kan være svært at føle, at man kan gøre mig tilfreds. Jeg forventer, at de skal yde 110 pct., fordi jeg selv yder 120 pct. Og jeg ved godt, at det kan man ikke forvente, fordi en ansat får sin løn for at gå på arbejde. Selvfølgelig vil de gerne gøre det godt. Men de har jo ikke det samme incitament til at gå de ekstra skridt.”

Så kulturen er dig?
”Jamen det er rigtigt. I Mikkeller lever vi på stoltheden over vores brand og produkter. Og det har gennemstrømmet alle mine ansatte, at de har været stolte over at arbejde her. Det er et brand, som får ret meget opmærksomhed. Brandet Mikkeller er stærkere end selve virksomheden, og det skaber en særlig kultur. Igen er det mig, som skal gå forrest. Hvis jeg viser stolthed over vores produkter og barer, smitter det forhåbentligt også af.”

Hvordan oplevede du den MeToo-shitstorm, I var ude i forbindelse med anklager om sexisme og dårligt arbejdsmiljø? ”Vores stolthed fik et knæk sidste år, da vi var ude i den MeToo-kritik. Det var ekstremt hårdt, fordi det var en direkte kritik af noget, som jeg har skabt og er stolt af. Når der så kommer den slags kritik udefra, blev jeg meget i tvivl: er brandet og virksomheden i virkeligheden det, jeg selv tror, at det er?

Det tror jeg dog stadig, at det er. Nu er det også kommet på afstand. Men dengang var jeg meget i tvivl om det hele – altså om det var en pissegod virksomhed, som en masse gode mennesker var stolte over at arbejde for. Eller om det bare var noget, jeg havde bildt mig selv ind. Det var ikke en god tid, for nu at sige det mildt.”

Var det følelsen af at være magtesløs overfor kritikken? ”Ja. Nu er Mikkeller, uanset hvad man mener om det, meget personificeret med mig. Heldigvis blev der sidste år ikke rettet direkte anklager mod mig, fordi jeg faktisk havde opført mig ordentligt. Men alligevel var det jo mig, der stod for skud og blev trukket ind i medier for at forsvare mig.

I manges øjne var det jo mig, der havde skabt en dårlig kultur. Det gjorde det ekstra hårdt, når jeg egentlig følte, at jeg ikke havde gjort noget galt. Jo, jeg blev anklaget for, at jeg burde have opdaget det og gjort noget for at stoppe det. Men fakta var, at jeg ikke kendte til de klager. Og så er det svært at gøre noget.

Men når det så er sagt, så tager jeg det på mig. Fordi i sidste ende er det mit ansvar, at tingene fungerer, som de skal; fordi det er min virksomhed. Jeg har selvfølgelig også gjort de ting, der skulle gøres for at rette op på tingene, så det ikke kommer til at ske igen. Jeg ønsker aldrig nogensinde at stå i en sådan situation igen.”

Har du nogensinde været ved at kaste håndklædet i ringen? ”Jeg var tæt på det sidste år. Der var jeg tæt på at løbe væk fra det hele. Man kan faktisk sige, at det har jeg jævnligt: Er livet det værd at arbejde så hårdt og have så mange søvnløse nætter? Nu har jeg de seneste år prioriteret at se mine børn. Men de første mange år så jeg ikke meget til dem. Jeg var altid ude at rejse. Jeg har ofte tænkt, at hvor ville det være fedt bare at være skolelærer: At tage på arbejde kl. otte og komme hjem kl. 16, og så var det ligesom det.

Men jeg er også kommet til den erkendelse, at jeg bare ikke er den type. Jeg har et eller andet mærkeligt drive, hvor jeg altid skal præstere noget ekstra.

Så selv om det har en masse omkostninger, og selv om jeg en gang imellem har lyst til at sige: ’for Satan, nu gør jeg noget andet’, vil det ikke være det rigtige.

Jeg prøvede det i 2020, hvor jeg ansatte en ekstern CEO for at kunne trække mig fra den daglig ledelse. Men det lykkedes ikke, bl.a. fordi jeg ikke kunne acceptere en anden rolle i virksomheden. Også selv om jeg mest havde lyst til at sætte mig på en strand i Thailand efter 16 års arbejde. Jeg må erkende, at lige så længe Mikkeller eksisterer, skal jeg være en stor del af den.”

Er der samarbejder eller partnerskaber, som har været afgørende for, at du fik succes med Mikkeller? ”Der er mange eksempler. Jeg tror meget på, at succes er bygget på partnerskaber og at arbejde sammen med de rigtige mennesker på de rigtige tidspunkter. Det har jeg været meget bevidst om. Men jeg har også haft en del held.

Engang var der en af sælgerne i Mikkeller, som kender mig rigtigt godt, der sagde, at Mikkellers største styrke er min evne til at få folk til at bidrage til virksomheden. Et eksempel er, at vi lavede en øl til Noma, dengang den var blevet kåret til verdens bedste restaurant. Det var en ekstrem gevinst i forhold til vores brand, at vi kunne det. Også SAS og andre har bedt os om at lave øl kun til dem.”

Er de partnerskaber noget, som SAS og Noma har taget initiativ til? ”De første år var det meget mig, som gjorde det. Vi var relativt ukendt. Indenfor vores verden er der noget, der hedder collaborations, hvor man laver øl sammen med andre bryggerier. Det er en kæmpe ting i dag, men jeg lavede nogle af de første i verden sammen med to amerikanske bryggerier, der dengang var blevet kåret som nr. et og to i verden.

Jeg var bare lige startet, men skrev til dem ud fra devisen, at man altid kan få et nej: ’Hej, skal vi ikke lave en øl sammen?’ De sagde begge to ja, og jeg tog til USA for at brygge sammen med dem. Og når de to bedste bryggerier brygger en øl, hvor der står Mikkeller på, er der et helt andet kendskab til vores navn både i USA og resten af verden. Nu er Mikkeller et af de kendte bryggerier, så nu får vi mange henvendelser. Jeg prøver også at give noget tilbage på alt det, jeg har fået ud af at arbejde sammen med andre folk. Når det gælder SAS, var det dem, som henvendte sig til os, om vi ville lave en øl til dem.

Nu har vi fået en kontrakt med Warner Brothers om at lave en Game of Thrones-øl. Igen var det dem, som henvendte sig til os.”

Der er et meget langt stykke vej fra at være ene mand med et bryggerianlæg til det, I er i dag. Er der ledelsesbeslutninger, som har været afgørende for dig på den vej? ”Det er svært at sige, for jeg har bare ansat de mennesker, som jeg selv syntes havde det, der skulle til. I Mikkeller gjorde jeg det – som jeg tror, er meget normalt – at jeg ansatte mine venner, altså dem som stod tættest på. Og det fungerede rigtigt godt i mange år.

Men det er jeg gået væk fra nu, hvor jeg prøver at hente folk baseret på deres kompetencer, og ikke fordi de tilfældigvis stod der. Det er noget, alle virksomheder som min går igennem på et eller andet tidspunkt. Det er måske ikke den rigtige måde at gøre tingene på. Bare fordi man er en god bartender, er man måske ikke den bedste til at sørge for logistik.”

Hvor lang tid gik der, før du udviklede dig fra iværksætter til leder? ”Jeg startede virksomheden sammen med en partner i begyndelsen af 2006, efter han gik ud af virksomheden i 2007, fortsatte jeg alene, hvor jeg også havde et fuldtidsjob som skolelærer ved siden af. Min første ansatte fik jeg i 2009, hvor vi kørte et parløb indtil maj 2010, hvor jeg åbnede min første bar i Victoriagade på Vesterbro. Her var jeg nødt til at ansætte min medarbejder nr. to som bartender. Her skiftede virksomheden karakter.”

Hvordan oplevede du den forandring?
”For mig var det ikke vigtigt at have en virksomhed med ansatte. Det var heller ikke min spidskompetence. Jeg er uddannet skolelærer og har ikke gået på CBS eller sådan noget. Jeg har ingen uddannelse inden for at drive virksomhed. Så det var selvfølgelig en udfordring at skulle have ansvaret for andre.

Jeg er ekstremt perfektionistisk, så det var meget svært for mig at afgive kontrol. Man skal jo kunne stole på, at en ansat kunne gøre tingene ordentligt. Det synes jeg var lidt svært, så jeg brugte meget tid på at tjekke, om de nu også gjorde det ordentligt. Det har egentligt præget min karriere i Mikkeller, at det var svært for mig at afgive kontrollen.”

Peder Bjerge

foto: Tobias Kobborg/Ritzau Scanpix

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

249 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang

Hver anden uge bringer vi et portræt af en iværksætter fra erhvervslivet, der fortæller om, hvilke ledelsesmæssige erfaringer, vedkommende har gjort sig i karrieren.
Det er naturligvis lærerigt for såvel ledere som bestyrelser på denne måde at få indsigt i personlige erfaringer og historier fra erhvervslivet i Danmark.


Artikler i temaet:

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind