Louise Herping Ellegaard: Det lærte jeg som iværksætter

Som medstifter af den succesfulde startup Clio, der i 2018 blev solgt til Bonnier-koncernen for et større millionbeløb, har deltager i ”Løvens Hule” Louise Herping Ellegaard tilegnet sig ”de nødvendige” ledelseskompetencer hen ad vejen. Læs hvordan hun gik til opgaven med at udvikle sig som leder, fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Louise Herping Ellegaard er i dag kendt som en af de erfarne iværksættere og investorer i tv-programmet Løvernes Hule. Men hendes kompetencer er tillært på den hårde måde. Som blot 26-årig stiftede Louise Herping Ellegaard e-læringsplatformen Clio, som hun og hendes medstiftere i løbet af 12 år udviklede fra umoden startup til et salg til den svenske mediekoncern Bonniers for et større ukendt millionbeløb. Hendes succes blev blandt andet mulig gennem en løbende erkendelse af, hvilke ledelsesredskaber der virkede, og hvad der ikke virkede i forhold til de medarbejdere, som kom til under udviklingen af virksomheden.

Hvor tidligt gik du fra at være iværksætter til at være egentlig leder? ”I Clio fik vi hurtigt ansat folk. Faktisk allerede efter et år. I begyndelsen var det unge studentermedhjælpere, vi havde. Efter halvandet til to år henne i vores udvikling begyndte vi at ansætte ”voksne” mennesker. Vi var alle sammen førstegangsledere i slutningen af 20erne og kunne ikke forstå, at de her medarbejdere ikke bare arbejdede lige så hårdt for virksomheden, som vi gjorde.

Vi fandt senere ud af, at en almindelig lønmodtager er anderledes skruet sammen end en iværksætter. Der er meget stor forskel på at eje arbejdspladsen selv og blot være en del af arbejdspladsen som ansat. Det tog sin tid for os at lære, men da vi fandt ud af, hvordan folk er skruet sammen oppe i hovedet, og hvordan man kan motivere folk, blev vi til sindssygt gode ledere.”

Hvordan lærte du det?
”Du ved, når man laver fejl som iværksætter, lærer man hurtigt at vurdere, hvad gik godt, og hvad gik mindre godt. Og var det ikke så godt, prøver man noget andet næste gang. Det var learning-by-doing. Vi var da også på nogle ledelseskurser. Men det var meget de løbende erfaringer, der gjorde den største forskel.”

Du nævnte, at der er forskel på at eje en virksomhed og være ansat. Overvejede I at gøre medarbejdere til medejere for at øge deres motivation? ”Det var slet ikke noget, som var moderne i 2006, da vi startede. Alt sådan noget er kommet indenfor de seneste år. Det var ikke på tale. Samtidig bliver folk jo også i dag beskattet i hoved og røv med den type aktier. Så det var slet ikke noget, vi overhovedet havde på radaren. Det, som vi arbejdede med, var sådan noget med barns første sygedage, pension, barsel, fri telefon eller internet, hjemmearbejdsplads, fleksible arbejdstider osv., som mange andre først begyndte at anvende under Corona-lockdown.”

Det lyder meget leverpostejsagtigt. Kan man virkelig få medarbejderne til at brænde for deres arbejde eller opgaver i en startup på den måde? ”Ja, først og fremmest handler det om selv at komme frem til den erkendelse som ejer/leder, at dine medarbejdere er motiveret af noget helt andet, end du selv er. Derfor giver det overhovedet ingen mening at tilbyde det fryns, som du selv synes er fedt. Du bliver nødt til at finde ud af, hvad dine medarbejdere synes er fryns. Det er sådan noget, du finder ud af hen ad vejen. Og det øjeblik det går op for dig, hvad folk i virkeligheden vil have, og bruger det aktivt, er du milevidt fremme. Det er i bund og grund et psykologisk spil at være leder. Det handler om at spotte spillereglerne.”

Men de spilleregler er vel ikke ens for alle. Også medarbejdere er vel forskellige i forhold til, hvad der motiverer dem hver især? ”Lige præcis. Det er det, man i teorien kalder situationsbestemt ledelse. Det er et begreb, jeg har lært bagefter. Der er mange ting, som vi har lært hen ad vejen og implementeret, og bagefter lært, at hov, Gud, det har også et teoretisk navn i fagbøgerne. Jeg har altid godt kunnet lide ledelsesdelen. Det er vildt spændende. Det har altid drevet mig.”

Du nævnte learning-by-doing og ledelseskurser. Har der været andre steder, hvor du har hentet ledelseskompetencer? ”Jeg har haft nogle studiejobs, hvor jeg har haft nogle ledere, som var gode, og nogle, der var knap så gode. Så jeg tror, at det i lige så høj grad har været en erkendelse af, hvordan vil jeg ikke være. Det er den eneste tidlige erfaring, jeg kunne trække på.

Så har jeg læst ledelsesbøger, men i bund og grund har jeg for det meste bare prøvet mig frem. Det har været det vigtigste i min metode. Men jeg synes, at der efterhånden skete et skifte, da jeg selv regnede reglerne ud. Lige der synes jeg, at der kom et kæmpe skred i min udvikling som leder; altså som jeg nævnte før: at møde medarbejderne på medarbejdernes banehalvdel.”

Kan du give et eksempel på en form for ledelse, hvor du fra starten kunne sige, at det er ikke mig, og det bliver det heller aldrig? ”Jeg havde engang en medarbejder, der syntes, at jeg blev for venlig eller personlig. Jeg har altid givet meget af mig selv og været meget transparent. Jeg har fx ikke været bleg for at acceptere venneanmodninger fra medarbejdere på sociale medier. For jo mere jeg kender det hele menneske, jo bedre. Så kan jeg mandag morgen ved den første kaffekop spørge til, hvordan det så gik med at være sammen med svigerfamilien i sommerhuset i løbet af weekenden. På et tidspunkt havde jeg en medarbejder, der hellere ville have en mere formaliseret ledelse, lidt mere corporate. Men det gider jeg ikke. Jeg giver mig selv helt, og jeg tager også den hele medarbejder. Det er en 100 pct. vi-kender-hinanden-godt-ledelse.

Hvis vi har haft medarbejdere, der er gået ned med stress eller sådan noget, har jeg taget det nært. For mig er det vigtigt at vide, om du som medarbejder har det godt, eller om der er knas på hjemmefronten af en eller anden art.” Hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været afgørende for, at Clio fik succes? ”Jeg synes, at det må være vores insisteren på at være transparente. Jo mere kontekst, man kan give sine medarbejdere, jo mere køber de ind på værdierne. Jo mere information, man giver folk, jo tryggere bliver de ved de beslutninger, der skal tages. Plus at de på den måde er med til at træffe nogle beslutninger, fordi de kan komme med input på et mere oplyst grundlag. Derfor er jeg en meget transparent leder. Det har jeg fundet ud af fungerer bedst for mig. Så undgår man, at der bliver muggen i krogene.”

Hvorfor er det vigtigt for succes?
”Mennesker er ikke robotter. De sætter sig jo ikke ind ved samlebåndet, går i gang, indtil det er fyraften. De har brug for et formål med det, de laver. Derfor.”

Hvor har du oplevet de største hindringer af ledelsesmæssig eller strategisk karakter? ”Det er nok mest, når jeg f.eks. har været uenig med mine partnere i Clio, forstået på den måde, at vi på et tidspunkt ikke var enige om, hvordan vores regler for barsel skulle være for medarbejderne. De havde et mere økonomisk perspektiv, hvor jeg havde et mere menneskeligt perspektiv. Sådan nogle ting kunne vi være uenige om. Og så er det to mod en, og jeg havde kun en tredjedel af ejerandelene, så sådan var det. Det er et konkret eksempel på, hvor vi på et ledelsesmæssigt plan har været uenige.”

Har du nogensinde været ved at kaste håndklædet i ringen? ”Nej, aldrig. Det hele gik jo så godt, at jeg aldrig kom i nærheden af at give op.”

Hvad er de to vigtigste ting, du som iværksætter har lært om ledelse og at drive virksomhed? ”Det er først og fremmest det, jeg var inde på tidligere, at almindelige medarbejdere ikke nødvendigvis er motiverede på samme måde som ejerne. Der er en anden grund til, at de står op om morgenen. Og det er også okay.

Som det andet har jeg lært, hvor langt man kan gå med sine medarbejdere, hvis man bare er transparent. Da vi f.eks. gik ind i Sverige med et datterselskab, kom vi ind på markedet på absurd kort tid indenfor deadline og budgettet. Årsagen var, at folk var med på toget. Og det var de, fordi jeg var så åben om, hvad der skulle ske.

Vi løftede virkelig i flok, og det havde medarbejderne virkelig respekt for. Netop fordi de vidste præcist, hvorfor vi var på vej herhen. Jeg synes, at det er fascinerende, hvor langt man kan komme som flok. Jeg tror, at det er, hvad man kalder empowerment.

Hvis man nu er nødt til at komme med en kontraordre, fordi der er kommet nye data eller informationer, så man er nødt til at gå til højre i stedet for at gå til venstre, ved medarbejderne, hvorfor det sker. Og så køber de ind på det, og føler ikke, at de har spildt kræfterne eller tiden. Der er ikke noget værre end at have lavet spildt arbejde. Nogle gange sker det, fordi man ikke har overblik over fremtiden. Hvis medarbejderne ikke får de nødvendige informationer, fordi man ikke er transparant nok, giver det mistrivsel på arbejdspladsen. Det er ikke råd til i en iværksættervirksomhed.”

Peder Bjerge