Ungt CEO-talent bruger CEO-far som sparringspartner

Toplederinterview om praktisk ledelse: Selvom den unge CEO i vækstvirksomheden Norlase, Oliver Hvidt, er udpeget som et af Danmarks største ledelsestalenter, søger han især råd og viden fra sin far, den tidligere CEO i bl.a. B&O og Brüel & Kjær, Kalle Hvidt Nielsen. Mentorforholdet viser, hvordan unge erhvervsledere kan anvende erfarne erhvervsfolk som sparringspartnere til at udvikle deres ledelseskompetencer, og hvordan de kan forholde sig til strategiske problemstillinger, skriver fagredaktør Peder Bjerge i dette lederinterview.

På mindre end ti år er teknologivirksomheden Norlase gået fra tre mand i en kælder til 54 ansatte mestendels i USA og Danmark. Selv om Oliver Hvidt knapt er fyldt 30 år, er han som CEO blevet sat til at styre virksomhedens vækst på bl.a. det vigtige amerikanske sundhedsmarked. Og er senest udpeget som et af fremtidens ledelsestalenter af Berlingske Tidende.

Men selv et ledelsestalent har brug for nogen at spørge til råds. Og det er ofte hans far, Kalle Hvidt Nielsen, nuværende CEO i DPA Microphones og tidligere CEO i virksomheder som B&O og Brüel & Kjær. Han har givet sin søn nogle af de vigtigste råd til, hvordan han bedst håndterer jobbet som. Det vender vi tilbage til.

Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være egentlig leder? ”Jeg var en del af ledelsen fra starten af, selvom der ikke var meget at lede, fordi i begyndelsen var vi bare tre ansatte i en kælder på DTU. Så det første skridt for mig i retningen af egentlig ledelse var tilbage i 2018, da vi var ved at nærme os markedet i USA og skulle samarbejde med de amerikanske sundhedsmyndigheder. Der flyttede jeg til USA for at tage ansvaret for at opbygge et amerikansk datterselskab.

Det var første gang, at jeg havde medarbejdere, der rapporterede til mig. Det helt store skift kom i slutningen af 2019, hvor jeg blev CEO for hele virksomheden. Her kunne jeg mærke, at der skete et skifte til, at jeg brugte størstedelen af mit fokus og min tid på ledelse, at få resten af teamet til at lykkes, og hvor resten af ledelsesteamet rapporterede til mig.”

Hvad lærer du om ledelse i din tid i USA?
”Jeg har haft fordel af at arbejde med ledelse i en relativt ung alder. På det tidspunkt var jeg 24-25 år. Det stod meget klart for mig, at der var meget, jeg havde brug for at lære. Jeg tror, at det var meget naturligt for mig at give mine medarbejdere en masse tillid og plads. Det har jeg oplevet som et vigtigt ledelsesredskab, fordi gør man det rigtigt, får man en masse tillid og motivation retur.”

Men amerikansk virksomhedskultur er ganske anderledes og ofte meget mere hierarkisk orienteret. Kolliderer det ikke med en typisk dansk tilgang til ledelse? ”Det er helt rigtigt, at der er mange kulturelle forskelle på det punkt. Vi har nemmere ved at opbygge et tillidsforhold i Danmark. I USA er kommunikationen typisk meget mere direkte. Det tror jeg faktisk har været meget vigtigt for mig, fordi vi er en international organisation, hvor vi nok har en masse amerikanske medarbejdere, men vi har også ansatte med andre baggrunde. Det har været en fordel for mig, fordi en af nøgleudfordringerne for os lige nu er, hvordan sikrer vi, at alle de forskellige kulturer kan blive ved med at spille sammen, altså at skabe en virksomhedskultur, vi kan samles om på trods af, at folk kommer med forskellige bagager.

Min erfaring med ledelse af amerikanske medarbejdere er, at det tager lidt længere tid, før de finder ud af, at man rent faktisk mener det. Men jeg synes, rent menneskeligt går det nemmere, hvis man lykkes med at opbygge et tillidsforhold, hvor man nok gør tingene lidt anderledes end i en traditionel virksomhed. Men fordelen for dem er rent faktisk, at de får mere frihed og mulighed for at sætte deres erfaringer og kompetencer i spil, end de har oplevet tidligere i hierarkiske organisationer. Over tid er det noget, også amerikanerne køber ind på.”

Hvordan går man konkret til værks for at opbygge den tillid? ”Mange af de ting handler om konsistent over tid at vise, at man mener det. I det første lange stykke tid vil mange amerikanske medarbejdere have det sådan, at ja det lyder fint, men på et eller andet tidspunkt bliver jeg bare tromlet.

Særligt i pressede situationer er det så vigtigt at holde fast i, at ja vi tager stadig dine synspunkter alvorligt. Og ja, vi vil stadig hellere bruge den ekstra tid, der skal til for at afstemme en kurs, som vi alle sammen kan købe ind i. Så man opbygger tilliden i den løbende eksekvering. Er man så en lille startup, kommer der naturligt mange situationer, hvor man har mulighed for at vise, at man mener det, man siger, alvorligt.

I min erfaring tager mellem et og to år, før de medarbejdere for alvor har købt ind på den danske måde at gøre tingene på. Det er en gradvis, langsigtet proces. Men omvendt skal man også gøre sig klart, at der altså også er noget, som danskerne kan lære af amerikanernes virksomhedskultur. Man kan hurtigt rynke på næsen af det som dansker. Men bruger man tid på at finde ud af, hvad en amerikansk medarbejder oplever i en dansk virksomhed, vil man se, at der er nogle uhensigtsmæssigheder i forhold til at gå rundt om den varme grød med alt for subtil kommunikation.

Nogle gange skaber det forhindringer, der ikke behøvede at være der. Mens vi i Danmark er vant til at formulere os meget blødt og underforstået, kan det, når man får lejlighed til at se det udefra, gå op for en, hvor vanskeligt det kan være at kapere for udlændinge. Så jeg tror, at for os som international startup gælder om at kombinere det bedste fra de to kulturer.

Tag for eksempel, når en dansk medarbejder har givet en præsentation. Så siger man, at det gik super, men der var bare lige et par ting, hvor det kunne være bedre. Her ville amerikanerne direkte sige, at det der var bare ikke godt nok. Her er man som dansk-amerikansk virksomhed nødt til over tid at nærme sig en fælles forståelse af kommunikationen.”

Har du taget den amerikanske måde at kommunikere på med dig ind i jobbet som CEO? ”Ja, i stigende grad, men det er noget, jeg arbejder med. Det er noget, jeg gerne vil forfine, og hvor jeg ser noget potentiale. Det kan være enormt effektfuldt at kommunikere mere direkte, især overfor folk, der ikke er vant til det. Men der er også nogle faldgruber. Hvis man skal gøre det i en dansk kontekst, skal man være erfaren i at kommunikere. Man skal bl.a. kunne se, om de pågældende kan tage det, så det bliver forstået rigtigt. Man er nødt til erkende, at jo mere man ved om det, jo mere kompliceret er det.

Jeg føler stadig, at jeg er i en læringsproces, hvor jeg kan blive overrasket over, hvad personen på den anden side af bordet tænker.”

Når man som du er blevet CEO for 54 medarbejdere i så ung en alder, hvordan går man så til opgaven med at opbygge de rigtige kompetencer? ”Jeg har hele tiden været enormt heldig, at vi har en meget erfaren bestyrelse at støtte os til. Her kan vi både trække på erfaringer med at styre startups og meget store globale virksomheder. Ud over det har min far (Kalle Hvidt Nielsen, red.) også været topleder i dansk erhvervsliv gennem mange år.

Han har bl.a. været CEO i Bang & Olufsen og Brüel & Kjær sammen med en række bestyrelsesposter. Så her har jeg meget viden og erfaring at trække på. Og for at det ikke skal være løgn er han også gået med i bestyrelsen i Norlase, hvor vi hele tiden har satset på at have en blanding af danske og amerikanske kompetencer.

Han har lært mig, at der er ingen ”secret sauce” som topleder. Det er nok noget, jeg har fået ind tidligt i mit mindset. Jeg kan huske engang, mens jeg stadig studerede, hvor vi talte om en stor børsnoteret virksomhed, der på daværende tidspunkt var i problemer. Vi talte om hvordan det kunne gå så dårligt for virksomheden, når nu de havde en erfaren topledelse.

Min fars svar var, at erfaring ikke er nogen garanti for succes. Faktisk kunne han sagtens forestille sig, at jeg eller mine studiekammerater kunne have gjort det bedre end de erfarne topledere. Han sagde det ikke for at pumpe min selvtillid op, men mere henkastet. Det var meget tankevækkende.

Selvfølgelig er der mange ting, man kan med erfaring og gode folk omkring sig. Men i sidste instans handler det om at tænke rationelt og sørge for, at man har de gode folk med sig. Jeg tror ikke, at der på noget tidspunkt kommer en eller anden gylden åbenbaring, når du har x års erfaring. Jeg tror, at det handler om noget så basalt som at forsøge at gøre sit bedste.”

Peder Bjerge