FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelsens Kriseforebyggelse Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Den store fordel for ejerledede virksomheder er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser. Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med krisehåndtering, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel og beskriver fem konkrete udfordringer.

SAS – det skandinaviske luftfartsselskab har mange gange skiftet strategi. Med skift fra decentralisering til centralisering og med varsling af nye afskedigelser. Hver gang SAS skifter strategi, varsles der afskedigelser. En lille luns hver gang for med årene at blive den organisation, man burde have været for år tilbage.

Men hvad har det så med ejerledelse at gøre?

Alene som et skræmmende eksempel på, hvordan store organisationer er nødt til at lave ”strategiskift” (som i sig selv koster en masse penge) for at kunne handle og tilpasse. Men tingene kan faktisk gøres utrolig meget enklere. Og den store fordel ved især ejerledede virksomheder, er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser.

Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med de fem store udfordringer:

  • Handling frem for strategi
  • Tilpas omkostningerne nu
  • Ned med arbejdskapitalen
  • Hellere for hård end for blød
  • Cash is King
  1. Handling frem for Til forskel fra den store virksomhed behøver ejerlederen ikke vente. Et effektivt bestyrelsesmøde, hvor situationen vendes med personer (bestyrelsen), som kender virksomheden og som har erfaringer fra andre virksomheder kan etablere en handlingsplan i løbet af få dage. Og det der er brug for er handling. Ikke for at vise handlekraft, men for at realisere resultater og tilpasning på kort sigt.

2. Tilpas omkostningerne Faste omkostninger er gift for enhver organisation. De er netop faste i ordets værste betydning. Man får ikke taget dem op til regelmæssig vurdering og ”dårlige” omkostningsvaner får lov til at gro fast. Det er svært at bryde med indgroede måder at gøre tingene på, men al erfaring viser, at der kan spares penge i enhver organisation.Det kræver kun en ting: At gøre det. Og så må man huske, at når tingene går lidt hurtigere igen behøver de dårlige vaner ikke at komme tilbage. Lige nu vil alle i virksomheden kunne forstå, at der skal spares.

3. Ned med arbejdskapitalen. Som med omkostninger er ”faste” likviditetsbindinger i virksomhedens arbejdskapital ofte udtryk for indgroede Arbejdskapitalen består af varelagre plus debitorer minus kreditorer. Gennemgå varelageret med henblik på om indkøbsvaner har gjort, at vi ligger med visse varer i for store mængder. Er vores leveringstider ”for korte” på den måde at forstå, at vi har alle vore varer på lager, selv om kunderne er villige til at vente? Hvad er kredittiderne til debitorerne og bliver de overholdt? Er vi effektive nok til at rykke for penge? Fokus på området vil også mindske risikoen for tab. De, der trækker betalingerne, er måske i vanskeligheder. Endelig kan vi måske trække kreditten lidt længere hos vores kreditorer. Men her skal vi være opmærksomme på, at de måske går med samme tanker som os og er ved at stramme grebet om deres debitorer.

4. Hellere for hård end for blød. Nogen vil måske være nervøs for at skære for bredt og for Men man bør være mere bekymret for det modsatte. På samme måde som den mindre/mellemstore virksomhed kan reagere hurtigt i nedgangstider, kan den gøre tilsvarende i opgangstider. Og med de nuværende konjukturer og udsigter er det bedre at skære helt i bund.

5. Cash is King. Initiativer og projekter er ikke nødvendigvis bandlyst i krisetider. Men der er ét ufravigeligt krav: De skal vise et positivt cash flow eller alternativt skal der være skaffet finansiering inden igangsættelse. Tiderne er ikke til at vente med at gå til sin bankforbindelse, når likviditeten stram Hav banken med hele vejen. Det giver tryghed for både banken og virksomheden.

Den positive melding er, at der ikke er noget, der er så slemt, at det ikke er godt for noget. Benyt som SAS – krisen til at få ryddet ud i dårlige omkostningsvaner og for store pengebindinger. Alle vil kunne forstå, at der må gøres noget – NU.


Stadig mere tyder på, at den europæiske og globale økonomi står foran en opbremsningsperiode, som i værste fald kan føre til en økonomisk recession, med minusvækst i flere kvartaler. Aktiemarkederne taler sit tydelige sprog, og det samme gør en stribe ledende økonomiske indikatorer og signaler for den finansielle usikkerhed.

Erhvervslivets bestyrelser bør på grundlag af de foreløbige signaler forberede deres virksomheder på ændrede og vanskeligere markedsvilkår, med vigende afsætning, forstærket prispres og sværere finansieringsvilkår.

Bestyrelsen bør altså starte arbejdet med en stribe handlingsplaner for, hvordan man skal forholde sig, hvor man analyserer virksomhedens muligheder for at skabe et robust udgangspunkt til næste økonomiske krise.


Artikler i temaet:

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer