Temaer - Side 84 af 101 - Bestyrelsesguiden

Konkurrenceevne handler om at kunne omstille sig

-

05/09/2014

Konkurrenceevne handler om at kunne omstille sig

For ikke så mange år siden var ”forandringsparathed” det store dyr i åbenbaringen. Når man ikke bruger begrebet i medarbejder- og organisationsudvikling så meget længere, er det måske fordi, det kom til at betyde alt, og dermed intet. Begrebet havde ikke megen anden effekt end at stresse medarbejdere, der forstod, at der var store krav til dem – men ikke hvad disse krav gik ud på.

Konsulentfirmaet Korn Ferry søger i en guide at gøre det hele mere håndterbart, for virksomhederne såvel som for deres ansatte. Skribenterne tager udgangspunkt i det ret banale, at der ligger øget konkurrencekraft i at være i stand til at omstille sig til nye markeder og nye tider – man taler om learning agility; evnen til smidig indlæring. Så vidt er der blot tale om en ny måde at sige forandringsparathed på.

Men finten ligger i, at det er meget forskelligt fra den ene virksomhed til den anden, hvilke mere specifikke egenskaber, der er behov for. Man behøver altså groft sagt ikke være omstillingsparat på alle punkter, men kun på de relevante.

Learning Agility i fem underpunkter

Learning Agility bliver delt op i fem underpunkter:

1. Mental agility; at kunne begå sig i kompleksitet og trives ved at tænke anderledes end sædvanligt.

2. People Agility; at føle sig tilpas blandt fremmede.

3. Change agility; villigheden til at gå foran i en forandring.

4. Result agility; at kunne forandre samtidig med, at driften kører og leverer tilfredsstillende resultater.

5. Self-awareness; at kunne klare det hele i en dialog, hvor man er opmærksom på egne styrker og svagheder.

Hvor alle disse egenskaber i sig selv er gode at besidde, er det altså afhængigt af situationen, hvilke der er mest behov for – og hvilke der mere eller mindre kan undværes.

Det gør f.eks. en stor forskel, om man begår sig mest på kendte markeder eller på emerging markets, om man er i en branche med høj kundeloyalitet eller det modsatte, om der i branchen og virksomheden er behov for en restrukturering af eksisterende aktiviteter, og så videre.

Korn Ferry Institute bruger imidlertid en helt fjerde modsætning til at beskrive problemstillingen. Det handler om hvilke strategier, virksomheder med ambitioner om vækst tager i anvendelse. I den ene ende er der innovative virksomheder, der satser på organisk vækst gennem at udvikle nye markeder eller produkter/ydelser. I den anden ende er der de virksomheder, der opnår væksten gennem opkøb og fusioner.

Eksemplet på en innovativ virksomhed er en asiatisk teleudbyder, der har vist særligt talent for at udvikle nye services, som kunderne tager til sig. En analyse af medarbejderne viste, at 84 % af dem scorede højt på enten Change Agility eller Mental Agility, og heraf godt halvdelen på begge dele. Men blot 16 % viste høj score på de andre parametre. Det indebærer altså, at denne succesfulde virksomhed med aktiviteter i 20 lande kommer frem over stepperne, selv om meget få af de ansatte er særskilt gode på f.eks. de personlige kompetencer – at omgås nye bekendte eller reflektere over egne styrker og svagheder.

Eksemplet på virksomheden, der satsede på tilkøbt vækst, er et konglomerat, der er bygget op over et par årtier, i nogle perioder med et opkøb om ugen. Her var omvendt People Agility en af de to mest almindelige egenskaber, medarbejderne scorede højt på. Change Agility gik igen som den anden egenskab, der altså også fandtes i den innovative virksomhed. Men i konglomeratet viste der sig også en noget større spredning i de egenskaber, medarbejderne besad. Det var således 30 %, der havde deres spidskompetencer på andre felter end de i virksomheden to mest almindelige.

Dette sidste resultat rimer med det, som talrige undersøgelser har dokumenteret omkring opkøb – at de er svære at styre, og at meget ofte går galt i den forstand, at de ikke bliver så lønsomme som planlagt.

Hvis man baserer hele eller dele af sin vækststrategi på opkøb, har man altså her et instrument til at vurdere, om organisationen besidder folkene til at kontrollere et opkøbsforløb – og i modsat fald hvilke typer, man skal kigge efter under en rekrutteringsfase.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan fastholdes kvindelige talenter

Morten W. Langer

-

22/08/2014

0

Guide: Sådan fastholdes kvindelige talenter

Der er mange teorier om, hvorfor der er langt flere mænd end kvinder i ledende positioner i erhvervslivet. Men hvad årsagen end er, så er den i hvert fald ikke, at de kvinder, der påbegynder en erhvervskarriere, er mindre ambitiøse eller har mindre selvtillid end deres mandlige kolleger.

Det forholder sig faktisk omvendt, dokumenterer en undersøgelse fra Bain & Company. Af de nyansatte kvinder i undersøgelsen var det 46 %, der havde blikket rettet mod en toppost, mod 34 % af mændene.

I de første år efter ansættelsen sker der imidlertid et markant skifte, grundlæggende således at mændene fastholder deres ambitioner og tro på projektet, mens en meget stor del af kvinderne mister begge dele. Det er skidt for virksomhederne, uanset om de har målsætninger for en højere andel af kvinder i ledelse eller ej. Andre undersøgelser har nemlig vist, at selve troen på muligheden for personlig karriere er meget motiverende, og tilstedeværelsen af denne motivation slår direkte igennem på bundlinjen.

Bain & Company har identificeret tre områder, man særligt skal arbejde med for at holde de kvindelige talenter til ilden.

Forskellige karriereveje: Unge mænd og kvinder er meget enige i deres vurdering af, hvad arbejdsgiveren forventer de leverer, før de bliver forfremmet. Det kan være anderledes i Danmark, men i USA er villigheden til at påtage sig ledelsen af projekter, samt villigheden til at arbejde mange timer, de absolutte topscorere. Der er altså en konsensus om, hvad det vil sige at være den ideelle medarbejder.

Men mens mænd tilpasser sig og accepterer denne profil, opleves den som snærende af kvinder. Ikke så meget fordi den kolliderer med hensynet til familie – det afviser de i hvert fald selv – men mere fordi de dels bedømmer sig selv hårdere end mænd, dels fordi de helt generelt oftere når til den konklusion, at de ikke vil ofre deres personlige liv eller personlighed for at opfylde skabelonen om den ideelle medarbejder.

For virksomheden er kunsten altså at tilbyde mere end én karrierevej – at gøre det muligt at få en karriere, der fører til overordnet ledelsesansvar, på andre måder end den gængse.

Opbakning fra supervisor: Mænd og kvinder oplever ifølge undersøgelsen stort set samme opbakning fra deres supervisor i virksomheden, kort efter ansættelsen. Men også her er billedet at mens mænd bliver ved med at opleve denne opbakning, oplever en meget stor del af kvinderne, at den bliver mindre eller falder helt bort.

Bain & Company antager, at det i høj grad skyldes en konservativ inerti: Størstedelen af supervisorerne er selv mænd, og de har i den funktion meget nemmere ved at kommunikere med aspiranter af deres eget køn. Her føler begge parter sig trygge ved at dialogen handler om praktiske ting. Kvinder forventer derimod i højere grad, at forholdet til deres supervisor skal være en egentlig personlig relation, mens den mandlige supervisor vil opleve noget sådant som uprofessionelt og vanskeligt at håndtere.

Disse modstridende følelser og forventninger kan være vanskelige at gøre noget ved, men supervisorerne kan komme et stykke hen ad vejen ved at ikke at være alt for firkantede i deres udmeldinger. Konkret oplever kvinder ofte, at de bliver affejet med begrundelser om, at de bare ikke er gode eller ambitiøse nok til et avancement.

Fravær af rollemodeller: Den store mængde af biografier om erhvervsledere, der bliver udgivet, viser, at der er et stort behov for rollemodeller. Man har behov for at se, hvordan andre har håndteret udfordringer på vej op i karrieren, og hvordan de håndterer det at være på toppen. Det gælder både for mænd og kvinder, og for begge køn gælder det også, at rollemodellerne får mindre og mindre betydning – eller bliver sværere at finde – som man bliver ældre og selv har gjort sine erfaringer.

Men der er et mismatch for så vidt, at kvinder på vej mod topledelse i højere grad træder ind i nyt territorium, og således har mere brug for rollemodeller, samtidig med at der er færre til at udfylde denne rolle.

Virksomhederne kan kompensere for det ved i højere grad at highlighte de kvindelige ledere, man har i organisationen, og særligt fokusere på, hvordan de har håndteret nogle af de problemstillinger, der er særligt relevante for kvinder – f.eks. hvordan man kombinerer børn og karriere.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan bliver chefen mere inspirerende

Morten W. Langer

-

27/06/2014

0

Guide: Sådan bliver chefen mere inspirerende

Traditionelt har udvikling af funktionsledere handlet om at give dem instrumenter til at holde orden i deres del af butikken. Men en ny tendens vinder frem: Nu skal det også handle om at gøre lederne inspirerende for deres medarbejdere. Konsulenthuset Bain & Company gennemgår i en guide nogle hovedtræk i udviklingen og beskriver, hvordan man konkret udmønter den i sin egen virksomhed.

Det med at være inspirerende har været betragtet som en personlig egenskab, som man ikke rigtigt kunne skrue på. Men det er en misforståelse, og på andre områder er det for længst blevet almindeligt at modellere på personlige egenskaber. Allerede i 80’erne var der et stort gennembrud i servicesektoren, hvor man indså, at indtjeningen frem for noget afhang af, at frontlinjemedarbejderen gav kunden en god og behagelig oplevelse. Senere har man dyrket medarbejdernes evne til at arbejde i teams, være innovativ, tænke ud af boksen og så videre.

Sammenlignet med disse tendenser er det ikke mindre vigtigt, at lederne er inspirerende i forhold til deres medarbejdere. Det handler ikke om, at alle skal have kvaliteter som Nelson Mandela. På et langt mere jordnært plan kender de fleste af os betydningen af en eller flere mentorer – personer, vi har arbejdet sammen med, og som fra en seniorfunktion har givet os ikke bare en faktuel indsigt, men også en mere overordnet tilgang til vores fag.

Hvad der ifølge Bain & Company ofte går galt, når man inddrager inspiration i lederudvikling, er, at den bliver set som en underordnet disciplin i forhold til de andre ting, lederen skal lære: ”Husk også at være inspirerende for andre, når du…”. Det er en forkert måde at gribe det an på. At være inspirerende er en disciplin i sig selv, som lederen selv må integrere i sin helhed. Der er netop ikke nogen formel, der passer på alle. Her er nogle af de hovedpunkter, som fremhæves:

Det handler om styrker: Medarbejdere værdsætter som regel, at chefen altid er til rådighed, hvis de har problemer. Det er også en fin egenskab, men den må ikke forveksles med det at være inspirerende. Det handler i stedet om at lederen har nogle særlige evner. Hvad disse evner består i, er naturligvis helt individuelt fra person til person. Lederen må have et realistisk billede af, hvor hans eller hendes styrker ligger, og fokusere på disse i sin del af ”opdragelsen” af medarbejderne.

Learning by doing: Man kan blive en bedre inspirator eller mentor ved at kigge på andre. Men i sidste ende må man finde sin egen form. Det er ikke en disciplin, der kan læres i et klasselokale. Den skal opøves og forfines i det virkelige liv.

Rækker ud over kommandovejen: Der kan sagtens være andre vigtige inspiratorer i en afdeling end den formelle leder – i mange tilfælde er det faktisk en person uden egentlige lederevner, som alligevel kan nogle ting, som andre suger til sig. Derfor skal man heller ikke begrænse dyrkelsen af inspiratorer til den formelle kommandovej. I princippet kan den omfatte alle i virksomheden.

Processen begynder med det samme: Det er måske imod intuitionen at begynde at dyrke inspirationsevner hos helt nye medarbejdere. Men Bain & Company pointerer, at disse evner opbygges over tid, så det er hensigtsmæssigt at begynde med det samme. Måske er der her tale om en pointe, der er strammet fra konsulenthusets side. Men i hvert fald er det væsentligt, at det ikke kun er medarbejdere, der har høj anciennitet og indgroede vaner, der tjener som inspiration for deres kolleger.

Som i andre af det forgangne årtis tendenser inden for personaleudvikling er det i høj grad servicevirksomheder, der fører an i henseende til at udvikle inspiratorer og mentorer. Praktiske programmer for den slags vil omfatte individuelle udviklingsplaner, der kan indeholde elementer både i og uden for arbejdstiden, og som den enkelte medarbejder i vidt omfang selv er med til at fastlægge. Endnu er tendensen som nævnt ny, men som udgangspunkt er der ikke tale om programmer, der bliver afsluttet, men derimod om kontinuerlige programmer, hvor medarbejderen gør sig erfaringer, som han eller hun eller hun dels vurderer selv, og dels får bedømt af kolleger eller konsulenter.

Sten Thorup Kristensen

Kobling mellem ringe CSR og uetisk lobbyisme

Morten W. Langer

-

27/06/2014

0

Kobling mellem ringe CSR og uetisk lobbyisme

Det er med blandede følelser, at man i disse år betragter virksomhederne bruge stadig flere ressourcer på at udføre lobbyaktiviteter på egen hånd: På den ene side er det i sig selv positivt, at politikere og myndigheder får flere informationer, inden de træffer små og store beslutninger.

På den anden side medfører lobbyisme som institution, at den, som har flest ressourcer, kommer mest til fadet, og fagets fortrolige natur kan give udenforstående en mistanke om urent trav. En amerikansk undersøgelse tyder desværre på, at summen af gode og dårlige elementer er negativ, og dermed altså, at den nuværende udvikling i Danmark er uheldig: Det havde været bedre med det gamle system, hvor stort set al lobbyismen var formaliseret gennem brancheorganisationer og ikke sker gennem private lobbyfirmaer, som kæmper om de økonomiske lunser fra gadehjørne til gadehjørne. Husk Waterfront.

Nok viser undersøgelsen, at lobbyismen sammenlagt skaber værdi. Men meget tyder på, at det er de ”slemme drenge” i erhvervslivet, der får den klart største del af gevinsten. Det er også usikkert, om lobbyismen skaber en ekstra værdi i henseende til at formidle de virkeligt komplekse problemstillinger i erhvervslivet.

Undersøgelsen tager et lidt pudsigt udgangspunkt; nemlig i en erhvervsskandale fra 2006, som for længst er trængt i baggrunden af de skandaler med langt større rækkevidde, der skulle vise sig et par år senere. Sagen i 2006 var, at en fremtrædende lobbyist i Washington, Jack Abramoff, erklærede sig skyldig i en række tilfælde af bestikkelse af politikere. På den måde reddede han sine kunder fra yderligere anklager, hvorimod politikerne kunne retsforfølges. Den slags forløber naturligvis ikke, uden at politikere svarer igen og prøver at genoprette tilliden til det system, de repræsenterer. Modtrækket dengang var ny lovgivning, der over en bred kam begrænsede mulighederne for lobbyisme, og som også stillede krav om større åbenhed.

Forskernes tese er så, at har lobbyisme positiv værdi for virksomhederne, må det være et værditab for dem, når muligheden for lobbyisme blev begrænset. Og ganske rigtigt: Ud fra data fra aktiemarkedet, både da Jack Abramoff erklærede sig skyldig, og da den nye lovgivning blev introduceret, fandt forskerne, at de virksomheder, der havde et stort lobbybudget, mistede signifikant mere værdi end dem, der havde et småt lobbybudget.

Men en ting er den ”rene” lobbyisme, hvor virksomhederne bringer faktuelle informationer frem til politikerne. Noget andet den ”beskidte” del, hvor der også forekommer en praksis, som i bedste fald tenderer mod at være bestikkelse.

Forskerne havde naturligvis ikke noget statistisk grundlag for at fastslå, hvilke virksomheder der var på lovens kant. I stedet brugte de data, som kunne afspejle sådanne forhold: Dels at virksomhederne var straffede for urent trav i forbindelse med aktiehandel eller lignende – tesen er, at er man uredelig i én sammenhæng, er man det med større sandsynlighed også i anden. Dels kiggede man på virksomhedernes ry og rygte i henseende til CSR. Især på den sidste parameter var der udslag: Selskaber med en god track record i henseende til CSR tabte i gennemsnit 162.000 USD i værdi pr. 100.000 USD på lobbybudgettet. For virksomheder med en dårlig track record var tabet i værdi over ti gange så stort – nemlig 1,7 mio. USD. Også de virksomheder, der havde sager ved aktiemarkedsmyndigheden SEC, oplevede større værditab end andre virksomheder. Her var tabene dog ikke helt så markante, og de var heller ikke statistisk signifikante.

I en perfekt verden skulle værdien af lobbyisme især vise sig i de meget komplekse virksomheder – politikere og myndigheder har alt andet lige nemmere ved at forstå et supermarked eller en maskinfabrik, end de har ved at forstå en kemisk industri, der leverer usynlige indholdsstoffer til andre virksomheders produkter. Men forskerne fandt ikke, at de komplekse virksomheder tabte mere værdi ved den nye og mere restriktive lovgivning, end de mere simple virksomheder gjorde.

Forskerne påpeger dog, at dette sidste resultat kan skyldes, at de komplekse virksomheders lobbyaktiviteter bliver betragtet som ”renere”, og dermed heller ikke i nogen særlig grad blev ramt af den nye lovgivning. Det er dog i det hele taget en svaghed ved undersøgelsen, at den forudsætter, at aktiemarkedets reaktioner afspejler det reelle værditab. Denne forudsætning indebærer, at aktiemarkedet skal have en egentlig viden om, hvordan lobbyisme virker i praksis, hvilket næppe er tilfældet.

Sten Thorup Kristensen

Formanden: Medarbejdervalgte skal være på

Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer

Morten W. Langer

-

23/06/2014

0

Formanden: Medarbejdervalgte skal være på

De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer er et plus for bestyrelsesarbejdet.

Jens Borelli-Kjær, tidligere bestyrelsesformand for den mindre elektronikvirksomhed Topsil Semiconductors, mener, at det danske system med medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer fungerer godt, og at det er et plus for bestyrelsesarbejdet. Men det kræver også at de medarbejdervalgte virkelig lægger sig i selen, siger han i dette interview.

Hvordan får virksomheden og bestyrelsen – set gennem dine formandsbriller – mest udbytte af de medarbejdervalgte?

Det er klart, at bestyrelsen får mest ud af aktive bestyrelsesmedlemmer, der har sat sig godt ind i tingene og som har nogle relevante kompetencer. Jeg har oplevet medarbejdervalgte, der næsten ikke sagde noget på bestyrelsesmøderne. Men det er sjældent, da det jo normalt ikke er de stille, der stiller op til valg til bestyrelsen. Medarbejdervalgte kan have nogen meget relevante kompetencer, ikke mindst når virksomheden står overfor udfordringer, der skal håndteres praktisk.

Hvor synes du at de medarbejdervalgte typisk kan bidrage mest i bestyrelsesarbejdet?

De har jo en indsigt fra dagligdagen i virksomheden, som de eksterne medlemmer ikke har. De har viden fra de forskellige dele af virksomheden, hvor den ekstra viden kan være nyttig for bestyrelsen. Så her kan de helt bidrage med ekstra viden og erfaring. Det handler i høj grad om forhold som den daglige produktion, hvor de typisk også vil blive mere inddraget end eksempelvis i en gennemgang af finansieringsanalyser, som nok er mere abstrakt. Det er klart, at når vi snakker produktionsforhold kigger jeg mere hen til de medarbejdervalgte, end når vi snakker internal rate of return.

Er det din opfattelse at medarbejdervalgte ofte har medarbejderkasketten på – på bekostning af, hvad der er godt for virksomheden?

Når der i bestyrelsen drøftes nedskæringer eller omstruktureringer, er det jo normalt fordi der er et behov. Og det kan de medarbejdervalgte sagtens forholde sig til. Derfor tror jeg ikke, at der normalt er stor opposition fra de medarbejdervalgte. Men i sidste ende handler det meget om ledelsens stil, og derudover er nogle brancher jo også mere fagforeningstunge end andre. Det er afgørende, at bestyrelsen ikke bliver en kampplads. Et medarbejdervalgt medlem, som føler, at han eller hun skal varetage medarbejdernes tarv, har misforstået sin rolle. Han eller hun i er i bestyrelsen på fuldstændigt de samme vilkår som alle andre. Bare med nogle andre kompetencer.

Er det en fordel eller en ulempe, at det medarbejdervalgte bestyrelsesmedlem også er tillidsmand?

Der kan være både fordele og ulemper. På den ene side kan det blive vanskeligere at holde kasketterne adskilt i og udenfor bestyrelseslokalet. Hvor skal de lægge deres loyalitet: hos virksomhed eller hos kollegerne? På den anden side vil den ekstra viden, som tillidsmanden har opnået på bestyrelsesmødet eksempelvis om nedskæringer og omstruktureringer gøre det lettere at forstå, hvorfor det sker.

Undersøgelsen viser, at der i mange bestyrelser holdes formøder uden de medarbejdervalgte. Hvad siger du til det?

Jeg kan forestille mig, at det måske er formandsskabets formøder, forud for bestyrelsesmøderne, som opfattes som ”møder uden de medarbejdervalgte”. Men formøderne bruges jo typisk til at få agendaen til bestyrelsesmødet på plads og få afstemt forventningerne til bestyrelsesmødets forløb og vægten af de enkelte emner.

Hvordan ser du på den medarbejdervalgtes dilemma mellem at skulle være ”chef” for den adm. direktør i bestyrelseslokalet den ene dag og almindelig ansat næste dag?

Hvis der opstod situationer, hvor det medarbejdervalgte medlem følte situationen var ubehagelig og afholdt sig fra at sige sin mening på grund af frygt/ bekymring for ledelsens efterfølgende reaktion, og det kom mig som formand for øre, ville det helt klart være noget jeg som formand skulle bore lidt dybere i. Jeg ville nok tage en snak med direktøren for at klargøre spillereglerne, som skal holdes. Men der hvor jeg er formand, har jeg svært ved at forestille mig, at det skulle kunne ske. Formanden må tage action, hvis der opstår problemstillinger.

Tror du generelt, at virksomhederne gør nok for at uddanne de medarbejdervalgte?

Mit indtryk er, at både store og små virksomheder sikrer, at de medarbejdervalgte kan deltage i kurser og efteruddannelse, specielt for nyvalgte, og det synes jeg også er det helt rigtige. Vi er interesserede i, at de medarbejdervalgte bliver klædt bedst muligt på til at deltage i bestyrelsesarbejdet. Og jo bedre uddannede de er, jo mere kan de bidrage med.

For og imod medarbejdere i bestyrelsen 1/

Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer

Morten W. Langer

-

23/06/2014

0

For og imod medarbejdere i bestyrelsen 1/

Skal virksomhedens ledelse og beslutningstagningen bredes ud til ikke kun at tage højde for aktionærernes interesser, men også de øvrige interessenter, herunder medarbejdere, kunder, leverandører, kreditorer og det omgivende samfund?

Det er essensen i debatten omkring stakeholder value kontra shareholder value. Ved fokus på stakeholderne identificeres de interessegrupper, som selv har interesse i en fremgangsrig og positiv udvikling af selskabet, og som derfor bør indgå i ledelsens over- vejelser ved formulering af selskabets strategi og den daglige ledelse.

I tidsskriftet ”Corporate Governance – The International Journal of Business in Society” skriver forskere fra Wolverhamton Business School, at eksperter gennem tiden har vist bekymring over den konventionelle teori for virksomheder ved at stille følgende spørgsmål: ”Who should control the firm? What should be the objective of the firm? Why are the suppliers of capital allocated control rights rather than other stakeholders in the firm, in particular employees?”

Bestyrelsen og aktionærerne: I den konventionelle vestlige selskabsret er det normen, at selskabets bestyrelse primært skal varetage selskabets ve og vel. Traditionelt udlægges det som, at bestyrelsen alene skal varetage aktionærernes interesse. Ifølge artiklens forfattere er der en stigende erkendelse af, at selskabet har forpligtelser langt ud over hensynet til aktionærerne.

Blandt forskere har der i mange år været kritikere af det traditionelle principal-agent paradigme, som tager udgangspunkt i rendyrket shareholder-tænkning. Kritikerne argumenterer for en teori, som tager udgangspunkt i, at selskabet opererer i en kompleks sammenhæng med forskellige interessenter, og at selskabets aktiviteter har betydelig indflydelse på samfundet og miljøet.

Da selskaber har langt mere magt og indflydelse end de individer, som er afhængig af dem, er det også i samfundets interesse, at der findes et effektivt system, som fremmer ansvarlighed i de enkelte virksomheder, hedder det.

Forfatterne fokuserer særligt på hensynet til virksomhedens medarbejdere. De lægger vægt på, at de færreste selskaber kan få succes uden veluddannede, kompetente og engagerede medarbejdere. De erkender, at enhver stakeholdergruppe kan påpege egen vigtighed. Men det er trods alt medarbejderne, som fremstiller produkterne eller leverer den service, som skaber overskud på bundlinjen.

Forfatterne påpeger, at medarbejderne er direkte påvirket af næsten enhver beslutning i bestyrelseslokalet. Medarbejderne anvender i gennemsnit ca. 88.000 timer af deres liv i virksomhederne, alligevel er de ofte ekskluderet fra afgørende beslutninger i virksomheden, hedder det.

Medarbejdernes livskvalitet og velfærd er afhængig af deres jobsituation, og forkerte ledelsesbeslutninger i virksomhederne går oftest mest ud over medarbejderstaben.

Medarbejderne bliver hårdest ramt: Det engelske LO, The Trade Union Congress (TUC) vurderer, at medarbejderne som regel bliver hårdere ramt end aktionærerne i situationer med nedskæringer og omstruktureringer. Investorerne spreder som regel deres risiko ved at placere deres kapital i en række forskellige virksomheder. Den mulighed har medarbejderne ikke, fordi de ikke uden videre kan hoppe fra den ene arbejdsplads til den anden.

TUC skriver om medarbejdernes udsathed: ”They invest their labor, time, skill and their commitment in the company, and cannot diversify this risk. If this investment goes wrong, for whatever reason, employees and their families pay a heavy price – the loss of employment and loss of incomeskills, confidence and health, that this can bring.”

Især i lande med angelsaxisk ledelsesform er det opfattelsen, at medarbejdernes deltagelse i ledelsen giver konflikter og derfor ikke er til gavn for selskabet. Erfaringerne fra lande med medarbejderindflydelse bekræfter imidlertid ikke denne opfattelse, vurderer forskerne. Blandt andet Danmark og Tyskland har lovreguleret medarbejderdeltagelse i bestyrelsen.

Denne artikel er den første af 3 om ”fordele og ulemper ved medarbejderindflydelse” :

For og imod medarbejdere i bestyrelsen 1/

Fordele og ulemper ved medarbejdervalgte 2/

For og imod medarbejdervalgte 3/

Fordele og ulemper ved medarbejdervalgte 2/

Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer

Morten W. Langer

-

23/06/2014

0

Fordele og ulemper ved medarbejdervalgte 2/

Medarbejdernes deltagelse i selskabets ledelse følger meget forskellige traditioner i forskellige dele af den vestlige verden.

Eksempelvis i Danmark og Tyskland har medarbejderne lovfæstet deres rettighed til valg af repræsentanter i bestyrelser for virksomheder over en vis størrelse. Mens det i engelske og amerikanske selskaber er et relativt ukendt fænomen og altså ikke en lovfæstet ret. Der er da også både fordele og ulemper ved medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, ifølge artiklen ”Employee roles in governance” i det internationale tidsskrift ”Corporate Governance–The International Journal of Business in Society.”

Vi har tidligere bragt første artikel i denne serie, og den trak linjerne op i den gammelkendte debat om shareholder value kontra stakeholder value.

Hensyn til andre end aktionærerne: Forfatternes holdning er, at selskabets bestyrelse bliver nødt til også at tage hensyn til andre interessenter end alene aktionærerne. Og de peger på medarbejderne som en af de vigtigste interessentgrupper.

Deltagelse af medarbejdere i bestyrelsen giver selvfølgelig både fordele og ulemper. Af fordele nævnes følgende:

• Bedre beslutninger: Medarbejdere i bestyrelsen kan give bedre beslutninger. De ansatte har ofte viden om forhold i virksomheden, som den øverste ledelse ikke har. Det kan give en mere nuanceret og grundig debat om forholdene.

• Større engagement: Medarbejderne vil ofte være mere villige til at implementere beslutninger, som de selv har været med til at beslutte. De vil have en bedre fornemmelse af, hvad der forventes af dem, og ved selv at have påvirket beslutningen vil de føle sig mere ansvarlige overfor udførelsen.

• Større kreativitet: At medarbejderne oplever, at de deltager i beslutningsprocessen, kan fremme deres kreativitet, arbejdsglæde og give følelsen af respekt på arbejdspladsen.

• Bedre Kommunikation: Medarbejderdeltagelse kan forbedre kommunikation og samarbejde på arbejdspladsen: De ansatte vil i højere grad kommunikere med hinanden i stedet for at kommunikationen skal gå gennem ledelsen. Det sparer tid og giver mere effektive arbejdsprocesser.

• Selvstyrende medarbejdere: Deltagende og engagerede medarbejdere vil i højere grad kunne fungere i selvstyrende grupper frem for under mellemledere. Det kan spare mellemledere og lønomkostninger – og være med til at tillære ansatte lederegenskaber.

• Færre arbejdskonflikter: Deltagelse giver medarbejderne en følelse af magt og værdighed, og det kan reducere behovet for at vise magt gennem konflikter og arbejdsnedlæggelser.

• Større loyalitet: Deltagelse giver større loyalitet og identifikation med organisationen og selskabet.

• Bedre forhold til fagforeninger: En åben, konstruktiv og positiv dialog mellem tillidsfolk og ledelsen kan smitte positivt af på dialogen mellem fagforeningerne og virksomheden.

Som ulemper ved medarbejderdeltagelse i selskabets ledelse nævnes følgende:

• Mindre informerede bestyrelsesmedlemmer: Medarbejdervalgte kan være dårligere informeret om virksomhedens omverdensforhold end topledelsen. Og forudsætningerne bag deres holdning til afgørende beslutninger kan være meget forskellige. Værdien af, at medarbejderne bliver ekstra motiverede ved deltagelse i bestyrelsen kan være større end deres bidrag i beslutningsprocessen.

• Bordet fanger: Når der først er skabt tradition i virksomheden for medarbejderdeltagelse, kan det være vanskeligt efterfølgende at afvikle ordningen.

• Modstand mod forandringer: Forandringsangste medarbejdergrupper kan gøre fælles front og gå imod topledelsen ved overvejelser om større forandringer i virksomheden.

• Bestyrelsesposter en sovepude: Ikke alle medarbejdervalgte bliver nødvendigvis motiveret til at engagere sig stærkere i virksomheden og arbejde for øget kreativitet og bedre resultater for virksomheden.

• Reduceret forhandlingsstyrke: Deling af fortrolige oplysninger med selskabets medarbejdere giver fagforeningen ekstra forhandlingsstyrke i en konfliktsituation, så virksomheden måske taber opgøret. På den anden side kan et godt samarbejde mellem medarbejdere og ledelsen også betyde, at fagforeningen mister sin berettigelse og legitimitet.

Denne artikel er den anden af 3 om ”fordele og ulemper ved medarbejderindflydelse” :

For og imod medarbejdere i bestyrelsen 1/

Fordele og ulemper ved medarbejdervalgte 2/

For og imod medarbejdervalgte 3/

For og imod medarbejdervalgte 3/

Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer

Morten W. Langer

-

23/06/2014

0

Indflydelse til medarbejderne, blandt andet i form af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, giver færre konflikter i virksomhederne.

I hvert fald har der gennem en periode på 20 år været systematisk færre arbejdsnedlæggelser i Tyskland, hvor der er stærk medarbejderindflydelse, end i England uden medarbejderindflydelse.

Der kan imidlertid også være andre forklaringer, idet der er andre forskelle mellem de to ledelsessystemer, blandt andet ejerstrukturer, selskabsregulering og struktur på arbejdsmarkedet.

Det fremgår af artiklen ”Employee roles in governance” I det internationale tidsskrift ”Corporate Governance–The International Journal of Business in Society.”

Vi har tidligere bragt 2 artikler i denne serie, der trækker linjerne op i den gammelkendte debat om shareholder value kontra stakeholder value – med hovedvægt på medarbejder- indflydelse.

Kortsigtet tænkning i England og USA: Artiklens forfattere mener, at den anglo-saksiske ledelsesmodel (som anvendes i England og USA) har fremmet kortsigtet ledelsestænkning, hvor forskellen mellem ledelsens og de menige ansattes aflønning er vokset markant mere end i Tyskland. Holdningen er, at mange børsnoterede selskaber i England og USA er domineret af selvsupplerende oligarki-bestyrelser, som alene tænker i shareholder value.

Forfatterne peger på, at den kortsigtede tænkning ofte betyder, at selskaberne glemmer langsigtede hensyn i form af investeringer, forskning & udvikling og hensyn til medarbejderne i nedgangstider. De fremhæver, at engelske selskaber i afmatningsperioder ofte opretholder udbyttet til aktionærerne, mens de fyrer medarbejdere med kompetencer og viden om selskabet, som er opbygget over mange år.

Med dette udgangspunkt har forfatterne sammenlignet medarbejderindflydelsen i England og Tyskland, der altså har vidt forskellige ledelsessystemer. I England har der generelt været skepsis overfor fagforeninger og medarbejdervalgte i bestyrelsen – af frygt for massive arbejdsnedlæggelser. Historien viser imidlertid noget andet:

I Tyskland med markant medarbejderrepræsentation i bestyrelserne benyttes strejkevåbenet kun som den allersidste nødløsning. I perioden 1989-1993 var der pr. 1000 ansatte i Tyskland 20 strejkedage, mens der i England var 70.

Forfatterne vurderer, at tyske virksomheder tænker mere langsigtet. De har tålmodige ejere, typisk banker og krydsejerskab med andre erhvervsvirksomheder, og i mindre grad institutionelle investorer. Medarbejderne er væsentligt længere i selskabet, ofte hele arbejdslivet. Det giver en mere varig opbygning af human kapital, hvor ledelsen er indstillet på at investere i uddannelse af medarbejderne.

Medarbejderrepræsentation i Tyskland: I større tyske erhvervsvirksomheder sidder medarbejderne på halvdelen af sæderne i bestyrelsen, og fagforeningen får nogle af disse stole.

Med andre ord kommer der langt mere fokus på selskabets langsigtede udvikling og bevarelse af arbejdspladser, angiveligt nogle gange på bekostning af kortsigtede aktionærinteresser. Tyskland har også et relativt stift arbejdsmarked, hvor det kræver en længere proces omkring varsling af fyringer og afskedigelse af medarbejdere.

I England er forholdene markant anderledes. Der tages måske nok hurtigere strategiske beslutninger i bestyrelsen, også omkring nye produktionsprocesser, markeder og produkter. Der er ikke samme tradition for langvarige ansættelser. Det er lettere at afskedige, og medarbejderne skifter også selv oftere arbejdsplads.

Det giver virksomhederne mindre incitament til at investere i videreuddannelse af medarbejderne, fordi det måske ikke kommer virksomheden til gavn. På grund af kortere arbejdsperioder har også medarbejderne, herunder mellemledere, mere kortsigtet fokus på at skabe resultater. Kritikerne af den engelske model mener, at manglende hensyn til andre interessenter betyder, at virksomheden ikke har styr på vigtige risikoforhold.

Grundfilosofien i den ”tyske” model er, at informerede medarbejdere understøtter virksomheden og også den generelle samfundsvelfærd. Den betyder også, at aktionærernes interesse ikke altid står øverst på dagsordenen, men medarbejderne og fagforeningerne er ”sociale partnere” i erhvervslivet. Kritikerne af den tyske model mener, at den kan fremme konservative strategier, hæmme teknologiudvikling og udløse overdrevne hensyn til medarbejderne.

Denne artikel er den tredje af 3 om ”fordele og ulemper ved medarbejderindflydelse” :

For og imod medarbejdere i bestyrelsen 1/

Fordele og ulemper ved medarbejdervalgte 2/

For og imod medarbejdervalgte 3/

“>

Medarbejdervalgte kan styrke egen indflydelse

Morten W. Langer

-

23/06/2014

0

Medarbejdervalgte kan styrke egen indflydelse

Koordinering internt mellem de medarbejdervalgte kan bidrage til, at de fremstår samlet, således at den øvrige bestyrelse vil lytte mere. Derfor bør de medarbejdervalgte „cleare“ deres holdninger, inden selve mødet går i gang.

I denne kommentar (2005) skriver lektor Caspar Rose, Ph.D., fra Handelshøjskolen i København, CBS, at systemet med medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bliver udfordret af tendenserne på det internationale finansmarked. Han har tillige udarbejdet en større undersøgelse om de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, som viser, at de kan gøre flere ting for at styrke deres indflydelse i bestyrelsen.

Medarbejderne har nu i over 30 år haft ret til at lade sig repræsentere i virksomhedens bestyrelse. De nuværende regler giver de ansatte ret til at vælge en tredjedel af pladserne i virksomheder med over 35 ansatte. Systemet har levet sit eget stille liv uden den store opmærksomhed, men en ny empirisk undersøgelse, som jeg har udarbejdet sammen med Kurt Kvist sætter fokus på systemet, især i relation til diskussionen om god corporate governance.

Fra politisk side har man bevidst valgt ikke at ændre på systemet eller foretage en nærmere analyse af hensigtsmæssigheden i at lade medarbejderne være repræsenteret i danske bestyrelser. Dette kan imidlertid vise sig at være uholdbart i en tid, hvor landenes kapitalmarkeder bliver stadig mere integrerede.

Dette har den konsekvens, at virksomhederne i højere grad fokuserer på shareholder value tankegangen, sådan som den kommer til udtryk i USA og UK, og hvor medarbejderrepræsentation er et totalt ukendt fænomen.

Bestyrelsens sammensætning og funktion er et emne som Nørby rapporten beskæftiger sig indgående med. Paradoksalt nok indeholdt den første rapport ikke et ord om de medarbejdervalgtes rolle. I den nyeste udgave kritiserer rapporten indirekte systemet med de medarbejdervalgte i bestyrelsen, eftersom der peges på, at de ikke kan anses som uafhængige.

Derfor anbefaler rapporten, at man forklarer systemet til omverdenen. Det skinner således igennem, at man ikke er særlig begejstret for systemet, især af hensyn til udenlandske investorer, som ikke er bekendt med medarbejderinddragelse i virksomhedens bestyrelse.

Undersøgelsen fokuserer på to hovedspørgsmål. For det første søges det dokumenteret, om de medarbejdervalgte overhovedet har noget at sige, samt hvad indflydelsen i givet fald afhænger af. De medarbejdervalgte vil i sagens natur altid være i mindretal, og de kan derfor i princippet fryses ud af de generalforsamlingsvalgte.

For det andet søger forfatterne at belyse, om de medarbejdervalgte vægter hensynet til andre stakeholdere eller interessenter højere end bestyrelsen som sådan.

Medarbejdervalgte har andre interesser: Undersøgelsen viser, at de medarbejdervalgte vægter hensynet til andre interessenter end aktionærerne højere end bestyrelsen som sådan.

Dette gælder bl.a. hensynet til lokalsamfundet og sociale hensyn samt ikke overraskende; hensynet til virksomhedens ansatte. Generelt viser undersøgelsen, at de medarbejdervalgte, især i børsnoterede selskaber, i mange tilfælde har indflydelse på beslutningsprocessen.

Undersøgelsen viser samtidig, at graden af indflydelse ikke afhænger af personens stilling i virksomheden eller uddannelsesmæssig baggrund.

Derimod viser det sig, at deltagelse i bestyrelseskurser og i forskellige netværk, koordinering med de andre medarbejdervalgte samt det antal år, man har været medlem af bestyrelsen, har en positiv indflydelse på graden af indflydelse.

Deltagelse i bestyrelseskurser kan være med til at „klæde“ den enkelte medarbejderrepræsentant bedre på til opgaver f.eks. ved, at man bliver bedre til at læse regnskabet, forstå budgetter og strategiplaner.

Det kan ligeledes tænkes, at det enkelte bestyrelsesmedlem bliver mere afklaret over for sine rettigheder og pligter, f.eks. hvad kan man gøre, hvis man er uenig i et punkt på dagsordenen, dvs. dissens i bestyrelsesprotokollen, eller hvordan tavshedspligten skal håndteres.

Ved at man mere eller mindre formelt deltager i forskellige netværk med andre medarbejdervalgte fra andre virksomheder, kan man udveksle erfaringer og ideer, der kan forbedre muligheden for indflydelse f.eks. ved at gøre den øvrige bestyrelse opmærksom på, hvorledes man i andre virksomheder har håndteret et spørgsmål, der diskuteres i bestyrelseslokalet.

Koordinering internt mellem de medarbejdervalgte kan bidrage til, at de fremstår samlet og ikke virker fragmenterede, således at den øvrige bestyrelse alt andet lige vil lytte mere til medarbejderrepræsentanterne. Derfor bør de medarbejdervalgte „cleare“ deres holdninger, inden selve mødet går i gang.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Konkurrenceevne handler om at kunne omstille sig

Guide: Sådan fastholdes kvindelige talenter

Guide: Sådan bliver chefen mere inspirerende

Kobling mellem ringe CSR og uetisk lobbyisme

Formanden: Medarbejdervalgte skal være på

De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer er et plus for bestyrelsesarbejdet.

For og imod medarbejdere i bestyrelsen 1/

Skal virksomhedens ledelse og beslutningstagningen bredes ud til ikke kun at tage højde for aktionærernes interesser, men også de øvrige interessenter, herunder medarbejdere, kunder, leverandører, kreditorer og det omgivende samfund?

Fordele og ulemper ved medarbejdervalgte 2/

Medarbejdernes deltagelse i selskabets ledelse følger meget forskellige traditioner i forskellige dele af den vestlige verden.

For og imod medarbejdervalgte 3/

Indflydelse til medarbejderne, blandt andet i form af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, giver færre konflikter i virksomhederne.

Medarbejdervalgte kan styrke egen indflydelse

Koordinering internt mellem de medarbejdervalgte kan bidrage til, at de fremstår samlet, således at den øvrige bestyrelse vil lytte mere. Derfor bør de medarbejdervalgte „cleare“ deres holdninger, inden selve mødet går i gang.

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind