Temaer - Side 84 af 113 - Bestyrelsesguiden

Bedst innovation opnås med eksterne opfindere

Morten W. Langer

-

10/02/2017

Bedst innovation opnås med eksterne opfindere

Verdens største virksomheder køber sig til innovation i langt højere grad end for blot få år siden, viser en ny undersøgelse. Men det er langt fra så simpelt, som det lyder. Der bliver arbejdet intensivt med, hvordan man får det optimale ud af ressourcerne, når man engagerer unge mennesker med gode ideer.

Suttons lov bliver brugt indenfor lægevidenskaben, og tilsiger, at man skal begynde at afprøve den mest oplagte diagnose, en patient kan have. Budskabet er altså, at man skal undgå fortænkte sidespor. Loven er opkaldt efter den notoriske bankrøver William Sutton (1901-1980), der på spørgsmålet om, hvorfor han røvede banker, skulle have svaret, at det var fordi det var dér, pengene var.

Sutton afviste selv, at han skulle have sagt de bevingede ord. Men ikke desto mindre synes filosofien bag dem at blive brugt hos verdens store virksomheder: De er pressede til at være innovative for at følge med i den teknologiske udvikling. Men frem for selv at udvikle ideer fra bunden, går de i stedet til de opfindere og iværksættere, der allerede har ideerne. Og virksomhedernes brug af sådanne kilder bliver hastigt mere kreativ og systematisk.

Det fremgår af en undersøgelse fra Boston Consulting Group, der på basis af grundige studier af 210 virksomheder har opgjort, hvordan man udvikler udviklingen – så at sige.

Tre pointer står krystalklart:
• For det første, at der er sket meget markant oprustning blot siden 2010.

• For det andet at partnerskaber med iværksættere og opfindere bliver stadig højere prioriteret.

• For det tredje at de allerstørste virksomheder samtidig holder innovationen tættere inde på kroppen, end de næststørste gør.

Rekrutteringen af iværksættere kan grundlæggende ske på to måder: Enten ved, at man investerer i deres opstartsvirksomheder, eller ved at man billedligt talt stiller en kuvøse til rådighed for dem i virksomheden. Altså at man giver de faciliteter, de har behov for, og eventuelt også betaler dem løn imens.

Det er især den sidste form – innovationsacceleratoren – der er slået igennem. I 2010 var det kun nogle få af virksomhederne, der brugte den, i dag er det næsten halvdelen. Dropbox og AirBnb er nogle af de bedst kendte eksempler på selskaber, der er udviklet i en innovationsaccelerator. Sideløbende med dette er det også blevet meget mere almindeligt, at virksomhederne optræder som ventureselskaber, i håbet om at de en dag vil være medejer af en teknologi, som de enten selv kan bruge, eller som de kan få andre til at købe dyrt. Den fremgangsmåde brugte 40 procent af virksomhederne i 2015, mod 27 procent i 2010.

Disse tal fortæller endda kun en del af historien. Sideløbende er virksomhederne blevet mere professionelle og aktive, som venturekapitalister betragtet. De leder efter synergieffekter mellem dem selv og opstartsvirksomhederne, og de er i det hele taget mere opmærksomme på, hvordan opstartsvirksomhedernes teknologi og ideer passer ind i det store billede i branchen.

Blot 19 procent af virksomhederne satser på interne innovationslaboratorier. Det er dog også fire gange så mange, som brugte denne form ved årtiets indgang. Og det er også især her, at man ser de helt store virksomheders præference for at have innovationen helt inde i huset:

Blandt dem er det 41 procent, der har innovationslaboratorier, hvilket så må indebære, at ret få af virksomhederne i andet lag har en sådan aktivitet. De allerstørste bruger også i højere grad end andre virksomheder partnerskabsmodeller i innovationsacceleratorer.

Uanset hvor stærk en innovationsaktivitet, man har, kan man ikke hver gang have heldet eller dygtigheden til at udvikle de produkter eller tjenester, der gør, at ens egen virksomhed også i fremtiden er blandt de førende. Derfor må man engang imellem gå til sagen på den hårde måde og i dyre domme købe de virksomheder, der på de pågældende områder har haft både dygtighed og held. At være en dygtig opkøber er i sig selv en disciplin, der kræver, at man er i stand til at se, om en ny teknologi, der har vist sig velfungerende, også vil blive stor på markedet.

Facebook er et eksempel på en virksomhed, der med succes har udfyldt huller gennem dyre opkøb. Indenfor de første par år efter børsnoteringen i 2012 erhvervede Facebook således to virksomheder for sammenlagt 3 mia. dollar.

Den ene var Instagram – det billedbårne sociale medie, der blandt de yngste brugere er mere populært, end Facebook selv er. Cisco er et eksempel på en virksomhed, der er særdeles aktiv med opkøb. 175 af dem er det blevet til siden 1993.

Seks holdepunkter for ”det meningsfulde” selskab

Morten W. Langer

-

10/02/2017

0

Seks holdepunkter for ”det meningsfulde” selskab

For mange virksomheder er det blevet hverdag at fokusere på kortsigtede indtægter og omkostninger, og det egentlige formål med aktiviteterne går nemt i glemmebogen. Men det er vigtigt at huske dem. Dette er tredje artikel i serien om ”det meningsfulde selskab”.

Carlsberg er et dansk eksempel på en virksomhed, der er stiftet med en meget klar vision: Den skulle brygge godt øl til danskerne, og overskuddet skulle investeres i kultur og viden. Senere kom minoritetsaktionærerne ind, og de har nogle – ofte kortsigtede – interesser, som nødvendigvis må tilgodeses. Og for at gøre det hele endnu mere besværligt, ændrede grundlaget for Carlsbergs oprindelige vision sig også. Der er kommet mange andre til, der brygger godt øl eller støtter kultur og videnskab.

Carlsberg rummer således også et udpræget eksempel på et paradoksproblem, der rammer mange virksomheder, især børsnoterede: Det er meget svært at kombinere den oprindelige mening med virksomheden, den sunde forretningsmæssige drift og hensynet til minoritetsaktionærer. I praksis er det ofte den første del, der bliver ofret, vurderes det i den tidligere omtalte rapport The Purposeful Company fra den britiske tænketank The Innovation Center.

Og dette er på det lange sigt problematisk, vurderes det videre. Retfærdigt eller ej, er det vigtigt for offentlighedens accept af en virksomhed, at den opfylder et formål – at der er en mening med dens virksomhed, ud over at tjene penge til ejerne. For bestyrelsen er det altså en overvejelse værd, hvad virksomhedens overordnede betydning i samfundet er.

Rapporten identificerer seks forskellige veje at gå i den henseende:

At gøre det eksklusive generelt: Google har gjort informationer, som man tidligere skulle have adgang til fornemme biblioteker for at få, tilgængelige for menigmand. Tilsvarende sørger IKEA for, at man selv på en lav indkomst kan gøre et hjem elegant møbleret. De to virksomheder opfylder altså en ideel funktion om at skabe lige muligheder, eller i hvert fald at indsnævre uligheden. Det opleves som retfærdigt. Men virksomheder af den art bliver udfordrede, den dag alle tager det som en selvfølge, at der er lige muligheder på det felt, de betjener.

Innovation: Apple og Tesla er virksomheder, der har skabt (eller søger at skabe) nye teknologiske muligheder, som kommer verden til gode. De, og ligesindede virksomheder, er præget af en pionerånd. Men den er vanskelig at opretholde i længden. Også pionervirksomheden vil en dag stå i den situation, hvor den fristes til at koncentrere sig om at beskytte sig mod nye pionerer, der ønsker at ændre markedet.

Outsideren: Her er Uber det bedste aktuelle eksempel. Virksomheden vækker vrede, fordi den underløber en branche, hvor mange finder en beskæftigelse, der gør, at de kan klare dagen og vejen, men så heller ikke meget mere. Konceptet består alligevel, fordi der omvendt også er mange almindelige mennesker, der er glade for at tjene lidt ekstra ved Uber-kørsel, eller for at blive transporteret billigere. Som ved den innovative virksomhed er det dog svært at bevare stemningen af det friske indslag, når man selv bliver den store.

Det bedste af det bedste: B&O gør det så udpræget som nogen virksomhed i verden: Satser på at levere det bedste og smukkeste indenfor sit felt, uanset om det betyder, at priserne bliver så høje, at meget få vil købe produkterne. Netop heri ligger også udfordringen for den type virksomheder. Gruppen af forbrugere, der lægger vægt på at få det bedst mulige, kan være så lille, at forretningen ikke hænger sammen.

Global ansvarlighed: Dette er en vej, som nogle meget store selskaber, der ellers har haft et skidt image som nogle af verdens ansigtsløse kapitalister, er slået ind på. For eksempel Nestlé lægger nu om dage stor vægt på, at deres utallige produkter skal produceres så bæredygtigt, som det er praktisk muligt. Hvor det internt kan være med til at give en mening med arbejdslivet, og lejlighedsvis kan give god PR – eller afværge dårlig PR – kan det også være svært at gøre det troværdigt.

Menneskelige værdier: SAS har kastet håndklædet i ringen og vil nu drive flyruter fra Irland, så man kan nøjes med at give medarbejderne de samme skrabede vilkår, som lavprisselskaberne giver. Amerikanske Southwest Airlines er gået i den modsatte retning og har en erklæret målsætning om at sætte kunderne først. Det hjælper åbenbart, for selskabet har også den største kundetilfredshed i USA.

Men strategien er vanskelig at følge, hvis kunderne først og fremmest går efter lave priser. For Southwest Airlines går det aktuelt glimrende , men der er ingen garanti for, at det varer ved i f.eks. en krise, hvor husholdningsbudgetterne strammer til.

Sten Thorup Kristensen

Corporate Governance – målt og vejet

Morten W. Langer

-

27/01/2017

0

Alle taler om det, og der er også sket store fremskridt på området. Men hvordan afgør man, om et selskab, man leder – eller investerer i – har god selskabsledelse? Finanshuset Societe Generale har konstrueret en matematisk model til at afgøre sagen med en udregnet score.

Kvaliteten af selskabers afrapportering om corporate governance kan være svær at gennemskue, fordi ledelsen ofte fokuserer på de velfungerende og velordnede forhold, som næsten altid beskrives i blomstrende termer. I Societe Generales skabe lon bliver der sat konkrete værdier på ti forskellige målepunkter for god governance.

Også dette giver naturligvis et lidt forenklet billede, men det er velegnet til en første screening, hvor man som interessent kan gå dybere ned i materien, hvis scoren umiddelbart er lav (hvilket er tilfældet for de færreste store selskaber). Vi henviser til skabelonen for en detaljeret beskrivelse af den matematiske sammenvejning. Men her er de ti punkter, Societe Generale måler på:

Bestyrelsens uafhængighed: Dette er et af de punkter, hvor den matematiske sammenvejning er relativt kompliceret, fordi der er forskellige veje til at opnå uafhængigheden, og forskellige grader af den. Først ser man på, om bestyrelsesformanden er uafhængig, og hvis ikke, om der så er et andet bestyrelsesmedlem, der har en formel rolle i henseende til at bidrage med uafhængighed.

Herefter ser man på andelen af uafhængige menige bestyrelsesmedlemmer, og der indgår også et par bløde parametre – om bestyrelsen synes at agere uafhængigt, og om den summa summarum lever op til normal standard.

Kontrol over aktiekapitalen: I denne sammenhæng er den i Danmark ofte sete model med A- og B-aktier upopulær. Det er negative faktorer i sammentællingen, hvis der er forskellige aktieklasser med forskellige stemmerettigheder, hvis der er stemmeretsbegrænsning for store aktionærer, hvis stemmevægten øges ved langvarigt ejerskab, eller hvis der er andre forhold, der stiller aktionærer forskelligt i henseende til stemmeret eller dividende.

Anciennitet i bestyrelsen: Societe Generale anser ti års medlemskab af bestyrelsen – hverken mere eller mindre – for at være optimalt, og det giver minuspoint, hvis over halvdelen af medlemmerne har siddet i længere tid. Men da det naturligvis ikke kan lade sig gøre at opretholde en bestyrelse, hvor alle har siddet i præcis ti år, er der omvendt point for, at man er omhyggelig med den løbende udskiftning.

Kønsfordeling: Det kan dels være et mere eller mindre formelt krav, at der skal være personer af begge køn i bestyrelsen, men det anses også for en ledelsesmæssig gevinst, idet kønnene bidrager med forskellige tilgange – og kvinder i øvrigt er mere trofaste til at deltage i møderne. Societe Generale regner det for negativt, hvis færre end en tredjedel af medlemmerne er kvinder, men giver dog også point, hvis der i det hele taget er kvinder i bestyrelsen. Det giver i øvrigt også point at have formulerede politikker på området.

Adskillelse af topchef- og formandsroller: Arbejdende bestyrelsesformænd tæller negativt. Det samme gør det, hvis bestyrelsesformanden er enten hovedaktionær eller tidligere topchef, således at der, uanset det formelle setup, er risiko for en sammenblanding af rollerne.

Internationale medlemmer: Det regnes for positivt, at bestyrelsen ikke er et rent nationalt foretagende. Societe Generale måler her kun på et punkt og giver minuspoint, hvis alle medlemmer kommer fra enten selskabets hjemlande eller andre nære markeder.

Tilstedeværelsen af en hovedaktionær: Selv om forskellige aktieklasser som nævnt tæller negativt, er det ikke fordi det er dårlig corporate governance at have en hovedaktionær – tværtimod. At have en kontrollerende aktionær tæller positivt, fordi alternativet er, at selskabet bliver sårbart over for aktivistiske aktionærer med for selskabet uhensigtsmæssige interesser.

En Golden Share: En aktie, der giver ejeren rettigheder til f.eks. at nedlægge veto med visse vedtægtsændringer, opfattes omvendt som en særlig aktieklasse, og dermed negativt.

Planlægning af arvefølge: Et selskab er sårbart, hvis det ikke har en plan for, hvem der skal overtage topchefposten – både ved pludseligt forfald og ved et kontrolleret forløb. Fraværet af oplysninger om en sådan plan tæller negativt.

Bestyrelsens størrelse: En for lille bestyrelse vil næppe rumme de ønskede kompetencer og vil også have svært ved at udføre sine opgaver. Omvendt kan der også være for mange medlemmer, hvilket får effektiviteten af arbejdet til at falde. Societe Generale sætter grænserne ved 6 og 18 medlemmer og tæller negativt, hvis bestyrelserne er henholdsvis mindre og større end dette – hvilket der så heller ikke er mange bestyrelser, der er.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan tænkes IoT ind i strategien

Morten W. Langer

-

27/01/2017

0

Guide: Sådan tænkes IoT ind i strategien

IoT – Internet of Things – for erhvervslivet handler langt mere om interne processer, end om salg af styring- og overvågning til private husholdninger. IoT bliver de næste ti år et kæmpe vækstområde, som virksomhederne bør indtænke i deres strategi, både som producent og som bruger.

Blandt analysehusene er der bred enighed om, at Iot de kommende år bliver en kæmpe forretning, som rummer enorme muligheder for de virksomheder, som er fremme i skoene. Boston Consulting Group vurderer, at alene Business-to-business markedet i 2020 runder 250 mia. euro, og at dette marked bliver større end erhvervslivets øvrige IT-investeringer.

Der forventes en generel vækst på IoT på tyve procent årligt, men med meget store forskelle fra forretningsområde til forretningsområde. Spørgsmålet er så, hvor den største vækst kommer på IoT-markedet, og hvilke brancher, der kan få mest ud af de nye teknologiske muligheder? Det forsøger Boston Consulting Group at give et svar på i analysen ”Winning in IoT: It’s All About the Business Processes.”

Konsulenthuset starter med at fremhæve tre konklusioner:

For det første findes i dag ikke et egentligt sammenhængende IoT marked. Dette marked er derimod drevet af spredte konkrete cases og lærestykker.

For det andet: Mens det generelle marked ventes at vokse voldsomt de kommende år, så vil halvdelen af den samlede IoT investering ligger i tre brancher.

For det tredje er det ikke alle IoT segmenter, der ventes at vokse meget markant. Der vil være store forskelle i fremdriften, hvor der kan hentes de største gevinster i lønsomheden på IoT effektiviseringer.

På fem års sigt ventes de største delmarkeder at ligge inden for service af kunderne, på den måde, at produkter integreres med IoT, så virksomheden kan aflæse, om produkterne virker efter hensigten, og om der er behov for service eller reparation eller udskiftning. Altså grundlæggende en bedre kundeforståelse. Det andet store område ventes at blive bedre overvågning og sammenkobling af virksomhedens interne processer med henblik på sikre høj effektivitet og kvalitet.

Konsulenthuset giver også et bud på, hvor IoT helt konkret kan bidrage med mest merværdi til virksomhederne, og på hvilke områder: Er det eksempelvis i relation til øget kundetilfredshed? Er det i relation til forbedret produktkvalitet? Er det i relation til øget effektivitet og lavere omkostninger? Eller er det i relation til udvikling af helt nye forretningsmodeller, eksempelvis med datadrevne services?

På den helt korte bane ventes IoT at blive anvendt til bedre at forstå kundernes efterspørgselsmønster, til flådemanagement (altså overvågning af en bil- eller lastvognspark), i distribution og lagring og til ”smart” måling af andre forretningsprocesser. Men det er ikke på disse felter, der forventes de største investeringer.

Større investeringer ses 2-5 år ude i tiden, og de vedrører vedligeholdelsesprocesser i produktionsapparatet, som selv forudsiger nødvendige handlinger, og selvoptimerende produktionsprocesser. Særlig vil brancher som fremstillingsindustri og energiforsyning kunne høste frugter her, men også på lidt længere sigt health care.

Vedligeholdelse, som forudsiges ved hjælp af Iot: Velkendt er det, at fremstillingsvirksomheder mister kostbar produktionstid og penge, når udstyret bryder sammen eller stopper af andre grunde. Det koster også dyrt med produktionsstop uden for den planlagte vedligeholdelse. Iot scannere kan forudsige og afkode, hvornår der er et stop på vej, og det kan eliminere ikke-planlagt nedetid.

Selvoptimerende produktion: Lidt i samme boldgade giver IoT store muligheder for at installerede styringsmekanismer, som løbende overvåger og justerer produktionsudstyr, så der kan ske løbende optimering i forhold til spild, kvalitet og effektivitet. Andre store områder er automatisk lagerstyring, som kan kobles sammen med supply chain og tracking af forsendelse, blandt andet på temperatur, luftfugtighed og eventuelle skader.

På lidt længere sigt ses IoT at give store muligheder for patientovervågning, så der reageres hurtigere overfor patienter med alvorlige sygdomme eller som er alene. I første runde ses langt de største fordele indenfor brancher som fremstilling, transport, logistik, forsyningsvirksomhed og dernæst i IoT udstyr til private forbrugere.

I opgøret om det fremtidige IoT marked ses som vigtige konkurrenceparametre følgende forhold:

For det første, hvad er virksomhedens styrke, og hvordan kan den udvikles til en brugercase?

For det andet, hvilken type kunder ønsker man at levere til, og kan man eksempelvis udvikle eksisterende kunder til fremtidige IoT kunder?

For det tredje, hvad er det egentlig for produkter, som virksomheden kan tilbyde, og hvilket på hvilke felter har man i forvejen kundeforståelse og indsigt i eventuelle nye behov?

Hvad kan topchefen lære af Trump?

Morten W. Langer

-

27/01/2017

0

Den tidligere præsident viste sig at være som humlebien, der teoretisk set ikke kan flyve, men som gør det alligevel. Om man kan lide ham eller ej, så har han anvendt en form for kommunikation, der fungerer – og netop den del kan topchefer lære af.

”Lock her up” var en af de faste slaglinjer i Trumps kampagne. Mange så med afsky og frygt på, hvordan han ville spærre sin modkandidat i et demokratisk valg inde. Men ordene, der gjorde Hillary Clinton til den store skurk, havde en afledt og tilsigtet effekt: De gjorde hans publikum fra middel- og underklassen til heltene. Det var dem, der ikke var korrupte, men som tværtimod var ofre for korruptionen, alt imens de selv arbejdede hårdt og ærligt. Se et øjeblik bort fra, om Trumps beskyldninger mod og udtalelser om Clinton var rimelige og berettigede. Den underliggende teknik var særdeles velfungerende som kommunikation. Folk, der hører et budskab, kan godt lide, at de selv er i centrum af det, ligesom heltene.

Netop den detalje kan mange erhvervsledere lære af. Det argumenterer Susan Cram, ledercoach og selv tidligere topchef, for i en artikel hos konsulenthuset Strategy+business. Som enhver topleder ved, er der en vis mystik over ledelse: Det er grundlæggende et mysterium, at f.eks. en topchef kan give ordrer, og så er der titusindvis af medarbejdere rundt omkring i verden, der retter ind. Som bekendt fungerer det heller ikke altid sådan. Nogle gange følger medarbejderne ordrer som en vane: i ren automatik. Men i det lange løb skal de motiveres. Det kan være med konkrete instrumenter som trusler om fyringer og løfter om mere løn. Men rigtigt effektivt bliver det kun, hvis lederen kan overbevise sine medarbejdere om, at hans eller hendes ordrer er gode og kloge, også for medarbejderne selv.

Og det er her, mange topchefer taler hen over hovedet på deres medarbejdere, mener Susan Cram: De vil ofte afgive en ordre, efter en lang og saglig forklaring på det behov, ordren forholder sig til. Men ofte vil medarbejderne blot opfatte forklaringen som, at topchefen blærer sig med sin intelligens og sin viden. Bedre bliver det ikke, hvis topchefens forklaring handler om bundlinje og investorer. Medarbejderen føler sig ikke inkluderet i denne ligning.

Trump brugte også et andet trick i sine taler. Det kan illustreres ved budskabet om, at der skal opføres en mur mod Mexico, og at Mexico selv skal betale for den. Den saglige indvending er naturligvis, at man ikke bare kan sende regninger til andre lande. Men det forstår Trumps vælgere formentligt også udmærket, så de ikke i en bogstavelig forstand forventer, at Mexico betaler muren.

Men budskabet går klart igennem: Den illegale indvandring skal stoppes, og nabolandet, hvorfra migranterne kommer, har et medansvar for, at det faktisk sker. Mangen en topchef kan bruge den model: Et budskab står stærkere ved at være firkantet, også selv om det nøgternt set bliver usagligt. Medarbejderne vil forstå, at der er nogle mellemregninger, som de ikke er involverede i.

Susan Cram understreger, at det (heldigvis) ikke er sådan, at topchefer skal kopiere Trump fra A til Z. Tværtimod er der elementer i hans kommunikation, som er alt andet end velfungerende. Det gælder f.eks. hans impulsivitet – ofte springer han i sine taler fra emne til emne, så talen ikke giver meget mening på en udskrift.

Det er heller ikke nødvendigt at være negativ og anklagende for at sende firkantede budskaber. Tværtimod støder man mange fra sig med den fremgangsmåde. Det kan Trump måske leve med – hans succeskriterium var, at han skulle have halvdelen af valgsmandsstemmerne. Det vil sige op mod halvdelen af vælgerne bag sig. Så ringe opbakning kan få topchefer leve med.

Aktiemarkedet modtager Trump positivt
De finansielle markeder har reageret positivt på valget af Trump. Især forventningen om ekspansiv finanspolitik har sendt aktierne i vejret. Men det skal man ikke lægge for meget i – faktisk slet intet, ifølge en analyse fra tv-stationen CNCB, der har gennemgået aktieudviklinger ved alle præsidentvalg siden 1950.

Som median stiger aktiemarkedet med 3,7 procent fra valget til indsættelsen af præsidenten. Men der er ingen korrelation i henseende til, hvordan det går efterfølgende. Senest markedet for alvor faldt tilbage efter et valg, var ved Obamas første valgsejr i 2008. Markedet faldt 15,5 procent, inden han blev indsat i januar året efter. Men i hans første 200 dage som præsident steg markedet igen med 22,7 procent.

Topledere skal lære at takle psykiske problemer

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

21/01/2017

0

Topledere skal lære at takle psykiske problemer

En overraskende høj andel af topchefer kommer med en dårlig barndom i bagagen. De kommer nemt til at lide af udbrændthed – og de kæmper for anerkendelse, de alligevel aldrig oplever at få. Sådan lyder det fra to coaches fra IMD, der giver nogle råd til, hvordan de ramte topchefer kommer videre.

Topchefer står ofte i offentlighedens billede som en slags supermennesker med høje scorer på karisma, selvdisciplin og ydeevne. Hvis de endelig bliver tillagt væsentlige negative karakteregenskaber, er det ud fra en overvejelse om, hvorvidt der gemmer sig psykopatiske eller sociopatiske træk i dem. Men i virkeligheden er der ofte en helt tredje psykologisk profil på spil, skriver forskerne Nicholas Janni og Michael Watkins fra IMD i en ny artikel med den sigende titlen ”Are You Running on Empty?”

De bygger deres erfaringer på talrige coaching-forløb med topledere. Under fortrolige samtaler er det kommet frem, at toplederen ofte er på flugt fra sin virkelighed, eller at han er på en evig jagt efter anerkendelse. En anerkendelse, de håber at få i kraft af deres præstationer. Men som, når triumferne viser sig, sjældent giver mere varme end den, garvede spillere på enarmede tyveknægte føler, når de vinder et par hundrede kroner.

”Mange ledere er, uanset om de selv indser det eller ej, drevet af historier om afsavn, og endda traumer. Det er almindeligt, at de i deres formative år har oplevet fattigdom, fravær af menneskelig varme i familien, fraskilte eller bare fraværende forældre, eller endda mere alvorlige tilfælde af fysisk eller psykisk misbrug. Ofte har de søskende, som er meget dysfunktionelle; brødre og søstre med dårligt psykisk helbred og/eller misbrugsproblemer. De (topcheferne, red.) er overleverne, fastbesluttede på aldrig at havne der, hvor de kommer fra. Det er dette, der driver dem fremad,” skriver forfatterne.

Intet menneske går gennem tilværelsen uden sår på sjælen, og disse sår kan både være noget, som holder nogen tilbage, men også noget som motiverer os til at gå fremad. Men hvis man gennem sit arbejde jager anerkendelse, som man ikke fik i sin barndom, risikerer man at brænde ud. Og netop dét sker også jævnligt på de fineste kontorer på direktionsgangen. Udbrændthed er ubehageligt for alle. Men for en topchef er det ekstra giftigt, fordi han bærer et stort ansvar på sine skuldre. Det er ikke bare lige at melde sig syg, hvis man er chef for det hele.

Altså må man som topchef være opmærksom på, hvorfor man gør, som man gør, og vise agtsomhed ved tegn på udbrændthed eller andre psykiske problemer. Man kan begynde med at stille sig selv fire simple spørgsmål: Føler man sig nervøs og urolig, når man er alene og i hvile? Hvem er man, når man i andre sammenhænge ikke er chefen? Hvor ofte føler man sig afkoblet fra sig selv og fra andre? Hvor ofte oplever man virkelig glæde eller begejstring?

Hvis man ud fra de fire spørgsmål indser, at man har et problem, gælder det om at forholde sig til det. Her må man:

• Indse, at man ikke kan tage de næste skridt alene. En terapeut eller lignende er påkrævet. Dette skal være en person, hvis kompetencer rækker ud over almindelig ledelses-coaching.

• Være villig til at hvile og reflektere, også selv om det i udgangspunktet ikke opleves som behageligt.

• Opdage, at det at lukke op og mærke smerten fra det afsavn, der skabte det mentale underskud i første omgang, ikke er ødelæggende for tilværelsen, men at det tværtimod er essentielt for at kunne fortsætte tilværelsen, som man kender den.

• Overvinde frygten for, at det at beskæftige sig med det mentale underskud vil fjerne ens drive. Det vil det ikke – det vil blot efterlade en anden form for brændstof.
De sidste to punkter er vigtige. Det er normalt for folk, der for første gang går ind i et mentalt behandlingsforløb, at de er klemt mellem deres problem og deres frygt for, om behandlingen fører til, at deres personlighed bliver udslettet.

Det kan være særligt relevant for topchefer, for ifølge Nicholas Janni og Michael Watkins er de sjældent ramt af egentlig depression. De bliver, selv i deres udbrændte tilstand, ved med at gå på arbejde hver dag og træffe beslutninger, måske uden at medarbejderne opdager noget. Men der er ikke noget at frygte: Den mentale terapi udsletter ikke personligheder – den uddyber dem.

Den oversete ”grundlov” for erhvervsvirksomhed

Morten W. Langer

-

13/01/2017

0

Den oversete ”grundlov” for erhvervsvirksomhed

I ledelseslitteraturen fyger det med gode råd og nye principper eller tilgange, som virksomhedsledere bør forholde sig til. På den måde glemmer man nemt det helt basale og mere tidløse. Tidsskriftet Strategy+Business har samlet fem sådanne grundlæggende principper.

Turings teori: Kan man sætte en maskine til at foretage beregninger? For os i dag virker svaret på dette spørgsmål indlysende, men det indeholder stadig en vigtig pointe, og da matematikeren Alan Turing som den første besvarede det i 1936, var det revolutionerende: Han fastslog, at enhver beregning, som en maskine teoretisk set kan foretage, kan den også i praksis foretage, hvis bare computerkraften er stor nok.

Det er altså ikke sådan, at nogle beregninger kræver uendelige mængder af computerkraft. Det er det sidste, der stadig er relevant: Det kan meget vel være, at en løsning, som ingeniørerne i udviklingsafdelingen har tænkt sig frem til, er for omkostningstung at sætte i verden med den nuværende teknologi. Men når og hvis teknologien udvikler sig tilstrækkeligt, vil det blive muligt at sætte løsningen i værk.

Coase’s teorem: Hvis din virksomhed kan spare penge ved at outsource hele sin produktion – så har den ikke nogen berettigelse, og den vil snart blive udkonkurreret. Også økonom og senere nobelprisvinder Ronald Coase arbejdede i 30’erne, og hans teorem kan i dag synes ret selvfølgeligt. Men den måde, hvorpå han formaliserede betragtningen om konkurrence, er stadig lærerig.

I samtiden var industrien blevet moden, og når én virksomhed fandt på en smart måde at gøre tingene på, lærte de andre hurtigt af det. Det undrede Coase, at der alligevel var nogle, som udkonkurrerede andre. Forklaringen ligger blandt andet i det, vi i dag kalder overhead, og at nogle virksomheder f.eks. har større logistiske omkostninger end andre, fordi de ligger uhensigtsmæssigt. Helt præcist siger teoremet, at bortset fra transaktionsomkostninger vil den mest effektive løsning vinde i markedet.

Bells lov: Apple lancerede den første iPhone i 2007, og i løbet af forbløffende kort tid havde vi alle en smartphone, som mange bruger flere timer om dagen. Ti år forinden var laptoppen det store dyr i åbenbaringen. Med den var vi ikke længere bundet til et bestemt skrivebord, som PC’en – introduceret midt i 80’erne – forudsatte det.

Frekvensen af disse store innovationer viser, at ingeniøren Gordon Bell ramte plet, da han i 1972 formulerede en lovmæssighed: At cirka hvert tiende år kommer en ny computerklasse, der er billigere og bedre, og som forandrer alt. Det er en vigtig lov at forstå for virksomheder, fordi de nemt kan blive kørt over, hvis de tror, deres eksisterende produkt vil leve til evig tid. Det kan Nokia tale med om. Ifølge Bells lov er det igen ved at være termin til en stor nyskabelse inden for it. Det kan være internet of things.

Baldwin & Clarks koncept om modulering:
Når vi taler om smartphonen, så tag den i hånden og tænk over, hvad der skaber den nyttige helhed. Det gør forskellige små stumper hardware, der typisk vil være udviklet af hver sin producent, samt en lang række programmer, som der ligeledes står mange softwareudviklere bag. Igen har vi vænnet os til, at sådan er det bare. Men det er imod intuitionen på den måde, at hvis man helt fra bunden skulle udvikle noget, vil man tænke over, hvilken helhed, man skulle nå frem til.

Men professorerne Carliss Baldwin og Kim Clark fra Harvard konstaterede allerede i 90’erne, at innovation går langt hurtigere, når produktet er bygget op af moduler, som igen kan udvikles individuelt, eller som kan pilles helt ud, hvis de viser sig at være i vejen. Det samme princip gælder i organisationer – også her er der en klar gevinst ved at tænke i moduler frem for i, hvad der teoretisk set vil være den optimale helhed.

Nakamotos lov: Ingen ved, hvem Nakamoto er, og hans (eller hendes) observation fra 2008 er aldrig blevet formuleret som en lov. Men der er tale om et princip, som er baggrunden for de måske allerstørste forandringer i disse år – det, som kan lægge blandt andet store finansielle virksomheder ned.

Helt simpelt konstaterede Nakamoto, at det hæmmede nethandlen, at parterne skulle have en bank imellem sig til at håndtere betalingen. Det var Nakamoto, der introducerede Bitcoin som et alternativ. Om den rent digitale valuta slår igennem som sådan er endnu et åbent spørgsmål. Men givet er det, at bankerne vil få svært ved at overbevise om, at de skal tjene nogen penge af betydning på at håndtere simple, elektroniske betalinger. Det tilsvarende er et problem i f.eks. mediebranchen: Når folk kan sende informationer direkte til hinanden, hvad skal det ”gamle” medie så til for?

Artiklen fra Strategy+Business findes her .

Sten Thorup Kristensen

Meningsfulde virksomheder tiltrækker talent

Morten W. Langer

-

13/01/2017

0

Meningsfulde virksomheder tiltrækker talent

Såkaldte meningsfulde virksomheder – purpose-driven companies – adskiller sig fundamentalt fra traditionelle virksomheder i den måde, de tiltrækker og behandler medarbejderne på. De agerer helt anderledes end andre, når det drejer sig om ansættelsesprocedurer, lederudvikling, medarbejderkommunikation og evaluering af medarbejderne – ja, de adskiller sig også, når det drejer sig om køb og salg af deres produkter og tjenesteydelser.

Den måde meningsfulde virksomheder fungerer på, kan ses i det daglige og ikke bare i nogle strategier eller businessplaner, konstaterer Korn Ferry i en analyse, og rådgivningsfirmaet opstiller følgende markante kendetegn:

For det første tiltrækker de medarbejdere på en helt anden måde end traditionelle virksomheder, og det gælder ikke bare ledere, men samtlige medarbejdere. Virksomhederne ser holistisk på ansøgerne. Det er hele personen og ikke blot baseret på konkrete faglige færdigheder, de ansætter på. De går efter personer, der har sympati for virksomhedens formål og værdier, og det betyder mere end deres evner og erfaringer.

Når medarbejderne er ansat, behandles de også efter de holistiske principper, hvor man vurderer personerne i en helhed. F.eks. lægger virksomhederne mere vægt på personens integritet og motivation end på viden og erfaring. Det sker ud fra den opfattelse, at hvis integriteten ikke er solid, kan motivationen hurtig blive udfordret. Hvis man går videre i denne tankegang, så er medarbejdernes viden ikke noget værd, hvis der ikke er nogen motivation, og faglig viden kan altid opsamles og tilegnes hos andre medarbejdere i virksomheden.

For det andet er indslusningen i virksomheden vital. Nogle virksomheder bruger en hel uge som introduktion, hvor de nyansatte orienteres om virksomhedens historie, formål og værdisæt. De nye medarbejdere skal forstå virksomheden til fulde fra starten, for dermed kan de også træffe bedre beslutninger, når de tager fat på deres opgaver.

For det tredje lægger virksomhederne særdeles megen vægt på ledertræningen. 72 pct. af de meningsfulde virksomheder, som Korn Ferry undersøgte, betragter lederudvikling som et kerneområde, og 28 pct. sagde, at de burde investere mere på dette felt. Mange virksomheder har flerårige lederprogrammer. Kernen er også her at sikre sig, at lederne føler en total overensstemmelse mellem deres egne mål og holdninger – og virksomhedens. Det er altså ikke en økonomisk performance, der er målet for lederudviklingen.

For det fjerde skal de holdninger, ledelsen har – eller som skal udvikles – også gælde samtlige medarbejdere. Udgangspunktet er, at alle mennesker har nogle mål, holdninger og værdisæt i deres privatliv. Men det er sjældent, at virksomheder så at sige ”tapper” disse ressourcer. Men det gør de meningsfulde virksomheder.

De værdsætter de værdier og holdninger, medarbejderne har i deres privatliv, og de vil gerne overføre disse værdier til virksomhederne. Det er derfor, at hyringsprocessen er så afgørende. Det er medarbejdernes ”hele jeg”, som skal arbejde i virksomheden, og ikke bare nogle økonomiske eller tekniske færdigheder. Samlet set giver det langt mere engagerede medarbejdere.

Dermed fostrer disse virksomheder også en ejerskabsånd hos medarbejdere. De føler, det er deres virksomheder, og de er altid parate til at give den en skalle, når det kniber. Erfaringen er, at det mærker leverandører og kunder.

For det femte skal medarbejderne vurderes for deres holistiske bidrag til hele organisationen, og det skal også være det bærende element i fastsættelsen af deres aflønning. Der er altså ikke kun deres forretningsmæssige resultater, der bliver vurderet og belønnet. Sagt på anden måde, så vurderer nogle af disse firmaer succes gennem værdier og ikke gennem overskuddet.

For det sjette er gennemsigtighed af stor vigtighed. Der skal være åbenhed om alle forhold i virksomheden, og medarbejderne skal være informeret om alle beslutninger og processen fra de første skridt. Det er vigtigt for at skabe og bevare engagementet. Men gennemsigtigheden vedrører også leverandører og kunder. Kunder kræver i stigende omfang gennemsigtighed. De vil vide, hvordan produkterne bliver lavet.

For det syvende kan holdningen til medarbejderne ikke adskilles fra relationen til forsyningskæden og leverandørerne. Når kunderne f.eks. kræver økologiske produkter, og når de kræver, at leverandører skal behandle deres medarbejdere ordentligt og sikre en positiv virkning i deres lokalområde og på miljøet, så bliver kundekravene integreret i virksomheden og dens medarbejdere. Dermed opstår der en kultur, der gennemsyrer hele forsyningskæden, og for medarbejderne bliver der ikke et skel mellem arbejde og fritid.

Hugo Gaarden

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

Transformationens hvad, hvem og hvordan

Morten W. Langer

-

13/01/2017

0

Det er en kendt sag, at succesraten for virksomheders store forandringsplaner og transformation er ganske lav: Kun i cirka ét ud af ti tilfælde opfylder virksomhederne de opstillede målsætninger. Bain & Company giver her sit bud på, hvordan man kan strukturere processen for at øge chancen for succes.

I gennemgangen foreslås det, at man som topchef starter med at stille sig selv tre spørgsmål: Hvad består forandringen i, hvem skal føre den i mål, og hvordan skal forandringen drives? Tricket ligger i, at svarene på de tre spørgsmål ikke er helt så ligefremme, som de måske umiddelbart forekommer.

Det centrale spørgsmål er naturligvis det første:
Hvad er det, man vil forandre? Det forekommer måske klart nok for bestyrelsen og direktionen, og målsætningerne er i nogle tilfælde også nemme at kommunikere til medarbejderne. Derimod er det langt fra givet, at netop de menige ansatte har samme motivation for at kaste sig over opgaven, som topledelsen har. Derfor må ”hvad” besvares i bredere termer end blot det faktuelle om, hvilke ændringer ledelsen ønsker at gennemføre.

Bain & Company bruger to metaforer for at forklare kommunikationsopgaven: Stranden og (hospitals-) sprøjten. Det første hentyder til den drøm, man kan have, når man køber en ferierejse og er mere optaget af det skønne billede i kataloget end af de faktiske oplysninger. I tilfældet med forandringsledelse er det dog ikke gjort med nogle smukke ord, som ledelsen finder på i løbet af en eftermiddag. Visionen skal være oversættelig til de forskellige grupper af medarbejdere, både fagligt og geografisk.

Metaforen med sprøjten hentyder til, at det ikke er nok at sige, at der f.eks. skal være større fokus på kunderne. Medarbejderne skal vide, hvordan de konkret skal prioritere anderledes, og ledelsen må også gøre denne del klar med sig selv.

Angående for hvem, der skal håndtere forandringen, vil der meget ofte være enten en naturlig eller til lejligheden skabt organisation til at stå i spidsen for projektet. Den naturlige organisation kan være udviklingsafdelingen, hvis forandringen er baseret på en innovation, mens det i andre tilfælde ofte kan være en sekretariatsfunktion, der håndterer en omlægning af strategien, der ikke indebærer nye produkter eller lignende.

Men ultimativt er det ikke den centrale organisation, der skal udføre forandringen. Det skal i stedet være folk på gulvet, der helt praktisk producerer og sælger. De skal altså forstå, hvad det præcist er, de skal gøre anderledes, og de skal motiveres til at gøre det. Til det formål må deres nærmeste ledere også have informationer, og det samme må deres ledere igen – kort sagt, hele linjen fra top til bund. Topledelsen må altså gøre sig klart, hvordan kommandovejen reelt fungerer (det er ikke nødvendigvis sammenfaldende med det formelle setup). Og så må den være klar med coaches i de led, hvor der kan opstå knas.

Spørgsmålet hvordan handler om, hvorvidt organisationen faktisk har mulighed for at gennemføre de ændringer, der lægges op til. Forhindringerne kan være talrige. Det kan f.eks. være, at nogle nøglepersoner, der får pålagt nye opgaver, allerede er overbebyrdede. Det er endda den nemme del at håndtere – her kan man i princippet bare ansætte nogle flere. Værre er det, hvis medarbejderne er desillusionerede, fordi de ikke synes, de får mulighed for at gøre en plan færdig, før den næste bliver sat i værk, eller hvis de ikke ved, hvem de skal gå til med spørgsmål og bekymringer.

Netop den slags problemer kan være svære at fange i opfølgende systemer – de ledere på forskellige niveauer, der skal rapportere tilbage, har det med at fremstille tingene mere positive, end de er, og problemer, de ikke hører om, kan de naturligvis slet ikke håndtere.

Af disse grunde må ledelsen være meget omhyggelig med det system, der skal overvåge, om processen går som den skal, og hvor der er forhindringer. Ydermere: Ledelsen må være parat til at gribe ind, også på måder, som den ikke bryder sig om. Det kan vise sig, at det er andre projekter, som ligger i vejen og i den praktiske verden spærrer for den aktuelt ønskede forandring. Der kan altså være tale om, at disse gamle projekter skal lukkes ned.

Bain & Company nævner, at en fusion også kan betragtes som en forandringsproces, og at man altså kan bruge hvad, hvem, hvordan-modellen i en sådan situation også. I mange tilfælde vil medarbejderne i mindst et af de fusionerende selskaber være uvillige og uforstående, og så er det særligt vigtigt at gøre noget ud af metaforen med stranden: Medarbejderne skal kunne forestille sig de gode tider på den anden side, når de har gennemgået alt det ubehagelige.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Bedst innovation opnås med eksterne opfindere

Seks holdepunkter for ”det meningsfulde” selskab

Corporate Governance – målt og vejet

Guide: Sådan tænkes IoT ind i strategien

Hvad kan topchefen lære af Trump?

Topledere skal lære at takle psykiske problemer

Den oversete ”grundlov” for erhvervsvirksomhed

Meningsfulde virksomheder tiltrækker talent

Transformationens hvad, hvem og hvordan

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind