Temaer - Side 79 af 106 - Bestyrelsesguiden

Guide: Seks tricks til at afsløre en løgner

Morten W. Langer

-

11/11/2016

Guide: Seks tricks til at afsløre en løgner

Vi afkoder instinktivt kropssprog og mimik, så vi kan blive ledt på sporet, hvis en person lyver for os. Men meget af nutidens kommunikation foregår jo via telefon eller e-mail, og hvad stiller vi så op? Forskerne har fundet mange indicier for løgn eller fortielser allerede i den måde, vi kommunikerer på.

Tillid er måske den vigtigste enkeltfaktor i topledelse. Virksomheder indgår ustandseligt aftaler, fra det bagatelagtige til de store strategiske samarbejder. Så det er afgørende, at man ved, hvem man kan stole på. Det har Jennifer Jordan, professor i Leadership and Organizational Behavior ved lederuddannelsen IMD forsket i. I en artikel giver hun seks råd til, hvordan man genkender en løgn, når man ikke lige står over for den, man kommunikerer med, og hvor man således heller ikke kan se vedkommendes flakkende øjne og lignende.

Med Jennifer Jordans tilladelse bringer vi her de seks råd, i vores egen oversættelse.

Den person, du kommunikerer med, svarer ikke direkte. En kollega eller en kunde, der nægter at besvare spørgsmål direkte, kan prøve at undgå at afsløre hele sandheden. ”Undladelsesløgne” – det vil sige, i stedet for at sige noget usandt, undlader personen at give vigtig information – er meget mere almindelige end egentlige løgne, hvor personen giver decideret usande informationer. Hvorfor? Fordi undladelsesløgne er nemmere at slippe afsted med; man kan retfærdiggøre sig selv med, at man ikke rigtigt har løjet, og man behøver ikke tænke over andre løgne til at bakke op, som det ofte er tilfældet med egentlige løgne. En måde at undlade at lyve på er kun at besvare spørgsmål indirekte.

Personen giver få betydelige detaljer. Når folk lyver ved at tilbageholde væsentlig information, vil de ofte svare på brede, ikke-deskriptive måder, for på den måde at undgå at give informationer, der kan afsløre dem.

Personen giver irrelevante oplysninger. En løgners mål er som regel at få den anden person til at tro på det, man siger. En måde, hvorpå man kan gøre dette, er ved at give for mange detaljer på områder, der er irrelevant for situationen. Hvorfor? For det første vil løgneren tro, at dette afleder den andens opmærksomhed fra det relevante spørgsmål. For det andet, hvem kender normalt alle detaljer? Det gør den, som også fortæller sandheden – en person, som faktisk var på stedet, er ekspert etc. Løgneren fortæller altså irrelevante detaljer for at fremstå som den, der kender sandheden.

Personen følger den kronologiske orden strikt ved genfortælling. Når vi bliver bedt om at fortælle om en kæde af begivenheder, vi har oplevet, vil vores hukommelse hoppe rundt i tid – vi supplerer hen ad vejen med detaljer, som vi først kommer i tanke om, efterhånden som fortællingen skrider frem. Med andre ord er vores erindring altså ikke typisk nydelig og velordnet. Men når man lyver om en kæde af begivenheder, vil løgneren have lagt betydelig energi i at forberede en fortælling og øve den igen og igen, indtil selv den mindste detalje sidder fast i erindringen.

Undgår et møde i den virkelige verden – selv hvis det er for din regning. Hvis nogle af ledetrådene ovenfor giver dig en mistanke om, at du bliver løjet for, så bed personen om at møde dig ansigt til ansigt, hvor du har fordel af de mange ikke-verbale ledetråde, der kan indikere, om en person er bedragerisk – ansigtsudtryk, bevægelser med hænder og fødder, tegn på angst. For mig (altså Jennifer Jordan, red.) er det altid en advarselslampe, der blinker, hvis personen efter virtuel kommunikation afviser et møde, eller blot viser væsentlig modstand mod det. Det gælder specielt, hvis mødet er på min regning. Er det på grund af omkostninger eller distance umuligt at mødes ansigt til ansigt, foreslår jeg, at du alligevel bringer et personligt møde på bane i samtalen, for at se, hvordan personen reagerer. Med entusiasme? Med uro? Hvis personen er nølende, kan det give dig det svar, du søger.

Personen holder pauser i sine svar. Dette sjette og sidste trick er kun relevant, hvis kommunikationen foregår i real time, altså f.eks. på telefon eller chat, men ikke e-mail. Uanset om der er tale om en udeladelsesløgn eller en egentlig løgn, vil løgneren bestræbe sig på at skjule en information. Derfor, når vedkommende besvarer spørgsmål, og specielt sådanne, som kunne vække din mistanke, vil han/hun tage sig tid til at tænke over, hvad der kan siges, eller at redigere det, personen var ved at sige, for at være sikker på ikke at afsløre sig selv. En person, der siger sandheden, vil derimod komme med afslappede og spontane svar.

Guide: Sådan indarbejdes det digitale i strategien

Morten W. Langer

-

11/11/2016

0

Guide: Sådan indarbejdes det digitale i strategien

Ledelse i Den nye Digitale Verden: Blot 16 procent af de store globale industrivirksomheder har en egentlig strategi for den igangværende revolution – den digitale – og selv om man medregner dem, som er i fuld gang med strategiarbejdet, er man stadig vel under halvdelen, viser undersøgelse fra McKinsey.

Mange virksomheder har i dag digital tænkning som en grundlæggende del af forretningen. Ikke blot de virksomheder, der er født digitale, men også til f.eks. virksomheder indenfor olieudvinding, der i stort omfang bruger digitale værktøjer til at forudsige, hvor forekomsterne findes, og til at holde øje med maskinel, således at nedbrud kan forebygges. Men mange halter bagefter: Industrivirksomhedernes konservatisme er på trods af, at de har de samme muligheder som andre til at få gavn af digitaliseringen. Ikke blot ved introduktion af robotter i produktionen, men også i markedsføringen og kundekontakter og i indsamlingen og analysen af relevante data om markedet.

Undersøgelsen er baseret på meget store industrivirksomheder, men konservatismen er næppe mindre blandt SMV’er. McKinsey bringer en guide på fem punkter til, hvordan industrivirksomheder kan få greb om ikke selve digitaliseringen, så i hvert fald til det strategiske arbejde med den.

Prioriter og skaler op: Ved introduktionen af et nyt produkt eller en ny digital salgskanal er det naturligvis vigtigt at vide, om kunderne ser et behov, og i givet fald om de er parate til at betale prisen for at få det opfyldt. Om det er tilfældet, kan være mere end svært at få et klart svar på uden digitale værktøjer. Til start er det oplagt med traditionelle interviews med eksperter og potentielle kunder. Men digitale værktøjer giver mulighed for at måle lynhurtigt og meget præcist på kundereaktioner, herunder salgsbudskaber, salgskanaler osv.

Learning by doing: Medierne har haft stor fornøjelse af at tvære rundt i Nordea og lokal- og regionalbankernes mislykkede forsøg på at få betalingstjenesten Swipp til at slå igennem. Men faktisk er det et skoleeksempel på, hvordan man driver forretning i den digitale tidsalder: Man ser et marked, og så angriber man det hurtigst muligt, idet man høster sine erfaringer direkte hos kunderne i stedet at gennemføre endeløse analyser, indtil man står med det perfekte produkt. Formen indebærer, at man engang imellem taber, og det er naturligvis ikke godt i sig selv. Men til gengæld vil der i den digitale verden ofte være en mulighed for at føre en ny kamp på et senere tidspunkt. Det er den virkelighed, som også de konservative industrivirksomheder må vænne sig til.

Den dobbelte organisation: En væsentlig grund til industrivirksomhedernes konservatisme kan være, at deres organisationer simpelthen ikke er gearet til den digitale transformation. Entydighed, således at både medarbejdere og kunder oplever det samme i alle situationer og på alle markeder har groft sagt være normen.

Men det harmonerer dårligt med f.eks. lynhurtigt at teste et nyt produkt baseret på en ny teknologi. I første omgang behøver det dog ikke at være mere indviklet, end at man simpelthen lægger et nyt lag oven på det gamle på it-fronten f.eks. med et topmoderne, cloudbaseret system ved siden af det gamle med alle dets sikkerhedsforanstaltninger. Tankegangen kan også bruges på personalesiden, hvor udviklere og specialister skal arbejde og tænkte på en anden måde, end man traditionelt har gjort i virksomheden.

Brug og beskyt data: I den digitale verden er data endnu mere nøglen til analyse og markedsføring, end det er i den analoge. Og da enhver virksomheds data er unikke, udgør de isoleret set en konkurrencefordel, som skal udnyttes og beskyttes optimalt. Derfor er det vigtigt, at ledelsen har fokus på data, og ikke blot den defensive del i form af it-sikkerhedssystemer, omend dette element naturligvis også er vigtigt. Hvert adgangspunkt til nettet, det være sig fra en maskine, en webshop eller noget tredje, er et sårbart punkt for angreb.

Håndter den samlede forandring: Digitalisering medfører ikke blot ændrede produkter og arbejdsgange, men også ny kultur og nye normer. Ledelsen må være forberedt på dette, og så vidt muligt tænke proaktivt. Mærker man en ny strømning blandt medarbejderne, skal den ikke bare plaffes ned, selv om den umiddelbart kommer på tværs. Men omvendt skal man heller ikke uden videre give normer fra den digitale verden forrang for det medarbejderne kender og har vænnet sig til. Kodeordet er forandringsledelse.

Guide: Gå i krig mod oplagte ledelsesmyter

Morten W. Langer

-

22/10/2016

0

Guide: Gå i krig mod oplagte ledelsesmyter

I en tid med store forandringer, usikkerhed, kompleksitet og modsætninger, er der behov for at gøre op med de klassiske holdninger til og myter om ledelse. Nutidens ledere kan hente inspiration i den militære tænkning fra 90’erne, udtrykt ved VUCA – volatile, uncertain, complex og ambigious. Det mener konsulenthuset Heidrick & Struggles, som har lavet et studie af, hvordan virksomhedsledere griber en turbulent verden an.

Overordnet er budskabet ikke nyt, nemlig at toplederen i dagens foranderlige verden skal være ekstremt forandringsvillige og altså indstillede på at tilpasse virksomheden til de nye vilkår. Men hvordan gør man så det? Blandt andet skal de være bedre end konkurrenterne til at spotte nye muligheder og trusler. De må sammensætte teams, der kan skabe ”kreative friktioner.” Og så skal de kunne punktere fire myter om ledelse:

Den første myte er, at ledere må udvikle en strategisk kurs og holde fast i den, men justere løbende. At udstikke en strategi er selvfølgelig rigtig, men det er fatalt, hvis man fastholder den og dermed overser tegnene på problemer og forandringer. En undersøgelse, som Harvard Business Review har foretaget, viser, at 8 af 10 ledere ikke evner at trække sig tilbage fra et vigende forretningsområde eller at standse ikke-succesrige initiativer hurtigt nok. Smarte og agile ledere skal bevæge sig i nye retninger, inden nedturen begynder. De må blive gode til at forudse, hvor der kan komme en nedgang. Analyser viser, at virksomheder, der afvikler problematiske forretningsområder på et tidligt stadium, belønnes af aktiemarkedet.

Den anden myte er, at ledere skal styre risici og begrænse fejltagelse. Umiddelbart synes denne myte at være en ikke-myte, for det er vel, hvad ledelse i en risikofyldt tid handler om? Men ledere kan være alt for optaget af risici og fejltagelser. En analyse af 40 ledere fra et medicinalfirma viser, at ledere på alle niveauer er tilbøjelige til at straffe dem, der begår fejl, fremfor at lære af fejlene. At lære viste sig at være den største mangelvare i firmaet. Det fik topchefen til at træffe tre beslutninger:

1. Internt skal alle fejltagelser publiceres, hvis de fører til kreative løsninger.

2. Der blev taget initiativ til at foretage eksperimenter med det formål at løse kundeproblemer – og at informere om resultaterne uanset udfaldet.

3. Etablering af en innovationsturnering, der skal frembringe nye ideer fra hele virksomheder. Enkelte andre virksomheder har gjort en dyd ud af at lære af fejltagelser, f.eks. uddeler firmaet SurePayroll hvert år en pris for ”Den bedste nye Fejltagelse.” Google prioriterer faktisk evnen til at lære af fejl – over det at styre sit område med ”sikker hånd.”

Den tredje myte er, at ledere skal skabe konsensus. Men konsensus kan i mange tilfælde være virksomhedens største fjende. En stærk leder kan altid skabe konsensus, for ingen tør gå imod ham. I andre tilfælde fører konsensus til en meget langsom beslutningsproces, fordi alle skal høres gennem det ene møde efter det andet, og alle bestræber sig på at være forstående over for folk, der udfordrer gængse eller nye opfattelser.

I mellemtiden løber konkurrenterne fra én. Der udvikles dermed en gruppetænkning, der kan dræbe alle initiativer. For at komme det til livs, kan virksomheden f.eks. bruge en ”djævlens advokat,” som skal tage kritisk stilling til samtlige nye forslag og beslutninger. Men generelt bør virksomhedens leder stimulere medarbejderne til at udfordre enhver beslutning, de er uenige i. De skal ikke være bange for, at det får negative konsekvenser. Det er ikke ensbetydende med, at alle skal have medindflydelse, men lederen skal være sikker på, at alle synspunkter og ideer kommer frem og indgår i beslutningsprocessen.

Den fjerde myte er, at gode ledere altid har selvtillid. Også denne myte vil mange have svært ved at punktere, for hvis ikke lederen har selvtillid, hvordan kan lederen så være overbevisende over for medarbejderne og træffe de rigtige beslutninger? Men en undersøgelse viser, at ni ud af ti ledere har en uberettiget høj grad af selvsikkerhed. En anden undersøgelse viser, at en af fem topledere aldrig er i tvivl om deres egen dømmekraft.

Det er helt anderledes med de ledere, der tør kigge fremad og vurdere alle typer risici. De tør vurdere konsekvenserne af deres egne beslutninger, hvis de ender i en fejltagelse. Hvordan skal man så reagere? Tør man på forhånd erkende, at man måske tager fejl? Laver man nødplaner i tide? Disse ledere tør bruge medarbejdere til en brain-storming af alle risici, og de gør sig på forhånd parate til at standse et projekt, hvis det kikser, og lære af det.

Venturefonde investerer i den supergode ”jockey”

Morten W. Langer

-

22/10/2016

0

Venturefonde investerer i den supergode ”jockey”

En iværksætter har en god ide og kontakter forskellige ventureselskaber, indtil et af dem bider på. De fleste udenforstående antager måske, at det er sådan, det foregår. Men det er en misforståelse: I hvert fald i USA må en håbefuld iværksætter, der mangler penge, først og fremmest pleje sit netværk. Venturefondene går nemlig mere efter den gode ”jockey” end den gode ”hest”.

Budskabet fremgår af en ny undersøgelse, ”How do venture capitalists make decisions?”, som fire forskere ved National Bureau of Economic Research har udført. Undersøgelsen er baseret på svar fra 885 respondenter i 681 venturefirmaer. Det viser sig, at venturekapitalisterne i langt de fleste tilfælde selv opsøger investeringsmulighederne.

I en tredjedel af handlerne er parterne ført sammen via professionelle netværk, og i den anden tredjedel er det faktisk venturekapitalisten, der har været ude og stemme dørklokker. Kun ved 10 procent af handlerne er udgangspunktet, at iværksætteren har kontaktet en mulig investor.

Der er dog naturligvis lang tid mellem den første kontakt til en aftale bliver indgået. Processen ser typisk således ud:

1. Den partner eller medarbejder, der har observeret muligheden, vurderer den, og ser det positivt ud, bliver muligheden sendt ind i den formelle proces.

2. En anden partner eller medarbejder tager et møde med virksomheden.

3. Hvis dette møde går godt, vil partneren eller medarbejderen præsentere casen for flere af sine kolleger, og de vil danne en fælles holdning.

4. Nogle af de andre partnere eller medarbejdere vil vurdere virksomheder mere udførligt.

5. En formel due dilligence gennemføres.

6. Ventureselskabet beregner, hvilke betingelser man må stille for at komme med finansiering.

7. Et udkast til aftale forelægges virksomheden, som naturligvis efter en forhandling skal godkende det.

Der er for så vidt ikke stor mystik i denne proces, men det er meget vigtigt for ventureselskabet at være dygtig til den. Undersøgelser har nemlig vist, at selskabernes evne til at bidrage med god ledelse til de virksomheder, de investerer i, står for under halvdelen af værdiskabelsen.

Den vigtigste faktor er således, at man er gode til at vurdere opkøbsmulighederne og snuppe de bedste muligheder for næsen af konkurrenterne. Den aktuelle undersøgelse viser, at tre fjerdedele af mulighederne bliver sorteret fra allerede i første trin, altså der, hvor blot en enkelt medarbejder eller partner har vurderet sagerne. Cirka i hver anden sag, der kommer videre i systemet, når man også så langt som til at gennemføre en due diligence. Herfra ligger den største risiko for, at en aftale aldrig bliver indgået faktisk i, at virksomheden ikke finder tilbuddet tilstrækkeligt attraktivt, eventuelt fordi et andet ventureselskab har tilbudt noget bedre.

Der er dog betragtelige forskelle mellem de forskellige typer af ventureselskaber. Dem, som arbejder med health care, vil således kunne gennemgå cirka halvt så mange sager pr. indgået aftale som dem, der er er specialiseret i IT. Ligeledes viser det sig, at de største og mest succesfulde ventureselskaber hyppigere end de små og mindre succesfulde vil vende tommelfingeren nedad efter første kontakt med virksomheden.

Det synes altså i høj grad at være evnen til at holde hovedet koldt i mødet med de ivrige og engagerede iværksættere, der adskiller de mest succesrige ventureselskaber fra de øvrige.

Bemærkelsesværdig nok er der også stor forskel på, hvad man fokuserer på tidligt i processen. Man taler om jockey eller hest – altså om ventureselskabet er mest optaget af ledelsen eller af det, den leder – altså produkt og branche. Den største andel, men stadig lige under halvdelen, anser jockeyen som vigtigste faktor, mens lidt færre primært fokuserer på hesten.

Det er igen bemærkelsesværdigt, at meget få af disse investorer fokuserer på sig selv: Kun 3 procent angiver, at det vigtigste er, at virksomheden lige står og mangler nogle kompetencer, som ventureselskabet besidder. I ventureselskaber, der fokuserer på de lidt mere modne virksomheder, er forholdene naturligvis lidt anderledes. Her fokuserer man også på forretningsmodel og organisation. I værdisætningen er der mere fodslag. Her har man, på den ene eller den anden måde, øjnene stift rettet mod exit og ser på, hvilke multipler tilsvarende selskaber bliver handlet til. Andre betragtninger, for eksempel at en markedsleder før eller siden vil blive presset til at købe en fremgangsrig opkomling, hører til undtagelserne.

Topchefens vigtige rolle i bestyrelsesarbejdet

Morten W. Langer

-

22/10/2016

0

Topchefens vigtige rolle i bestyrelsesarbejdet

Efterhånden som der kommer flere og flere krav til bestyrelser, øges også behovet for at systematisere deres arbejde. I den opgave spiller CEO’en en vigtig rolle. Naturligvis ikke med at trække bestyrelsen i en bestemt retning, men med at gøre beslutningsprocessen så velforberedt og smidig som mulig.

Konsulenthuset McKinsey har udarbejdet en guide til, hvordan CEO’en på bedste vis kan bistå bestyrelsen, uden at det bliver forsøg på at styre processer og beslutninger. Guiden kan naturligvis også læses af bestyrelsesmedlemmer som en inspiration til, hvad de skal forvente af deres arbejde og direktionens rolle i det. Guiden indeholder fire hovedpunkter:

Udvid rækkevidden: Selv om myndighedskravene til bestyrelser bliver flere og flere, er den største tidsrøver arbejdet med strategi. Den tid er for længst forbi, hvor bestyrelsen blot skulle godkende eller forkaste direktionens oplæg – i dag forventes bestyrelsesmedlemmerne at komme med konstruktive input. I den henseende er det vigtigt, at de fra direktionens side er klædt godt på med baggrundsviden, som kan danne basis for et solidt beslutningsgrundlag.

Centralt i dette arbejde er at forstå trusler og muligheder fra digitaliseringen og andre ændrede omverdensforhold. Mange bestyrelsesmedlemmer føler sig overvældet af mængden af nye teknologier og virksomheder. Man kan fremme deres forståelse ved at sortere i det uoverskuelige og forklare, hvilke forhold, der er relevante for netop den virksomhed, det handler om. Hvis flere direktionsmedlemmer deltager i denne læringsproces, er det vigtigt, at de har koordineret deres terminologi, så bestyrelsesmedlemmerne ikke blot bliver endnu mere forvirrede.

Et andet felt, hvor bestyrelsen skal forstå direktionens perspektiv, er i relation til opkøb af virksomheder. Her er det omvendte også tilfældet: Mange opkøb er små og opportunistiske i situationen, og direktionen tænker måske, at det dårligt nok er bestyrelsesanliggender. Men det er det, og direktionen må forstå, at bestyrelsen ved hvert enkelt opkøb skal overveje muligheder og langsigtede konsekvenser.

Forøg bestyrelsesmedlemmernes engagement: Ifølge McKinsey sker der i mange virksomheder en simpel fejl i bestyrelsernes arbejde: Der bliver simpelthen afsat for lidt tid til det, og bestyrelsesmedlemmerne undervurderer også ofte, hvor tidskrævende arbejdet vil være. Derfor må også direktionen fra start gøre sig realistiske forestillinger om, hvor meget tid, der skal afsættes, være med til at foreslå prioritering af tiden og kommunikere dette videre til bestyrelsen.

En metode i denne henseende er også, at man i starten af bestyrelsesåret lægger en dynamisk dagsorden, hvor man sikrer, at emner, der er vigtige for virksomhedens fremtid, bliver diskuteret på nærmere fastsatte møder i løbet af året. Det såkaldte årshjul. På den måde sikrer man sig, at det ikke bliver glemt eller mast ud af kortsigtede problemer, der kommer op. Virkningen af en dynamisk dagsorden er altså, at konsekvensen af de pludseligt opståede problemer ikke bliver, at andre emner bliver negligeret, men at bestyrelsesmedlemmerne bruger mere tid.

Klargør bestyrelsesmedlemmernes ansvar:
Udviklingen går mod, at der sker en arbejdsdeling i bestyrelserne, således at der indvælges medlemmer til forskellige funktioner. Dermed er der også blevet længere mellem dem, som ”kun” er generalister, og mellem dem, som kommer med en CEO-baggrund. I samme omgang har også de nuværende CEO’er fået reduceret deres rolle; de har typisk i dag mindre indflydelse på, hvem der bliver valgt ind. Men CEO’en kan og bør stadig yde indflydelse på den måde, at han/hun er med til at fastholde arbejdsdelingen i bestyrelserne. Derved undgår man dels dobbeltarbejde, dels at nogle medlemmer falder tilbage, således at deres kompetencer ikke bliver udnyttet, som det var tanken.

Skab tillid gennem gruppedynamik: Der er dem, som mener, at aktivistiske investorer er et symptom på dårligt bestyrelsesarbejde: Hvis bestyrelserne fungerede optimalt, ville der ikke være utilfredse investorer. Pointen er måske sat på spidsen, men det er givet, at megen utilfredshed skyldes, at bestyrelserne ikke formår at balancere mellem at repræsentere ejerne og at bevare selvstændig autoritet. Det er også besværligt, og her er det vigtigt, at bestyrelserne har åbenhjertige diskussioner og lytter til holdninger udefra.

CEO’en kan naturligvis ikke med et snuptag skabe sådan et konstruktivt arbejdsmiljø, men han/hun kan bidrage ved f.eks. at være omhyggelig med at lave introduktionsforløb, der sætter nye medlemmer ind i virksomhedens forhold, og ved at pege på eksperter eller debattører, som med fordel kan komme med gæsteindlæg på bestyrelsesmøder.

CEO’ens guide til at undgå tidsspilde

Morten W. Langer

-

08/10/2016

0

Har man ikke selv prøvet det, vil man næppe heller forestille sig det. Men en stor del af en topchefs arbejde er kedeligt, endda på den frustrerende måde. Topchefen, der skal omsætte beslutninger til handling, har grundlæggende kun et redskab: Kommunikation. Den samme besked skal gentages igen og igen. I sorte stunder kan det opleves sådan, at medarbejderne konspirerer om at overhøre det budskab, man sender til dem.

Sådan lyder problemformuleringen i en artikel i Harvard Business Review, hvor konklusionen er, at der er risiko for, at topchefen i denne situation ubevidst giver op. Forfatteren kommer dog topcheferne til hjælp med en guide til, hvordan topchefen kan holde næsen i sporet og undlade at lade sig distrahere.

Frigør dig fra personalet: Som ny CEO arver du en stab, der ikke nødvendigvis er dedikeret til den strategi, du selv kommer med. Du kan hurtigt komme til at bruge meget tid på at være kransekagefigur ved fejring af jubilæer, fødselsdage mv. Mange topchefer laver for sig selv en regel om, at mindst 40 procent af tiden skal gå med at eksekvere strategien. Ud fra det kan man så prioritere og uddelegere. Det kan dog også i nogle tilfælde være mere substantielle CEO-opgaver, der skal overlades til andre.

Undgå over-ledelse: En leder under dig kan være guld værd i arbejdet med at eksekvere strategien. Man han/hun kræver også dine ressourcer, og dette ikke altid til et i sammenhængen relevant formål. Enhver medarbejder, og herunder også lederne, har sin egen dagsorden, som også involverer egen karriere. For lederen kan tid tilbragt sammen med dig i sig selv blive oplevet som noget positivt, også når der skal prales over for ægtefællen derhjemme. Således må du, selv om det kan være brutalt, ikke blot vurdere om lederen yder en præstation, men også om denne præstation står mål med, hvor meget af din og virksomhedens tid, der går med at pleje ham/hende.

Gør det enkelt og effektfuldt: Nogle topchefer får skrevet deres grundlæggende strategiske budskab ned på et A4-ark, som de så får lamineret. Det kan synes gammeldags og lidt omstændeligt, men så meget mere vil det sende et budskab om, at det er vigtigt og skiller sig ud. En anden teknik er at formulere strategien eller visionen i nogle få sætninger, der gerne må være ligefremme på en måde, så man studser over det. En brasiliansk butikskæde fortæller f.eks. sine medarbejdere, at målet er “to give aspiring lower-class consumers the opportunity to own furniture, ‘white goods’ and consumer electronics by helping them solve their financing needs.”

Beløn de udførende: En af grundene til, at medarbejderne overhører de strategiske budskaber, kan være, at de alligevel ikke bliver belønnet for at udføre dem. De fleste vil naturligt komme til at hylde de kvikke hoveder, der har opfundet et produkt eller lagt en god strategi. Men medarbejderne på gulvet skal forstå, at de er afgørende for at omsætte de gode ideer til virkelighed, og at de bliver værdsat for deres indsats.

Stil spørgsmål i stedet for at give svar: I enhver organisation er det naturligt, at spørgsmål går opad i systemet. Bliver de ikke besvaret undervejs, ender de ultimativt på topchefens bord. James Allens erfaring er, at der også er mange topchefer, der lægger ud med en forventning om, at de – efter en vis indkøringsperiode – skal kunne besvare ethvert spørgsmål af bare lidt overordnet karakter. Senere finder de ud af, at det ikke lader sig gøre og blot overbebyrder dem. I stedet er tricket at sende et modspørgsmål nedad i systemet. Groft sagt: Hvis medarbejderen spørger, hvordan en opgave skal løses, skal modspørgsmålet være, hvad der vil bibringe værdi og understøtte strategien.

Overhør vrøvl fra coaches: Over det seneste årti har coaching været moderne. Men James Allen er ikke fan af det som generelt fænomen. Han mener, at coaches ofte siger det, som den coachede gerne vil høre, uanset hvor meget vrøvl, det er. Blandt de standardråd, James Allen advarer mod, er, at topchefens rolle skal være at have udsynet på virksomhedens vegne. Topchefen skal først og fremmest være god til de interne discipliner og til eksekvering. Ligeledes advares mod råd om at holde sig fra medarbejderne i frontlinjen og at undgå detaljer. Det lyder forjættende for den nye topchef, men en god general skal forstå, hvad der foregår på slagmarken.

Og først og sidst: Det er vigtigt at finde glæden i alt dette. Hvis det bliver ved med at være surt, er det uholdbart.

Guide: Lad ikke magten køre med dig

Morten W. Langer

-

08/10/2016

0

Det er en gængs opfattelse, at mennesker med magt misbruger magten. En amerikansk psykolog, Dacher Keltner, professor ved University of California, punkterer denne myte og kommer med en helt anden opfattelse af magten og magtens psykologi. De, der får magten, er ikke mennesker, der er særligt disponeret for at misbruge deres magt. Det er derimod magtpositionen, som får næsten alle til at optræde som magtmennesker – som lader magten korrumpere sig. Hvad værre er, så har det nogle meget negative virkninger på medarbejderne, og det kan svække lederens magt.

I en artikel i Harvard Business Review skriver han, at han gennem 20 års forskning – egen forskning og andres – har set et dybt bekymrende mønster: Mens mennesker normalt opnår en magtposition ved at udvise empati, samarbejde, åbenhed, fairness og vilje til at dele med andre, så forsvinder disse værdier, lige så snart mennesker får magten. Ofte går det meget hurtigt. Mennesker med magt er mere tilbøjelige end andre til at optræde brutalt, ubehøvlet, egoistisk og uetisk. Han giver ret til den britiske historiker og politiker, Lord Acton, som sagde, at magt korrumperer.

Keltner taler om et magt-paradoks, og han har oplevet det gang på gang i grupper af mennesker – fra universitetsstuderende til politikere og virksomhedsledere. Menneskers optræden bliver altid dårligere, jo mere de klatrer op ad magtens stige. Det gælder stort set alle mennesker. Han har iagttaget mønstret ved eksperimenter, hvor personer tilfældigt sættes til at være leder i tre-mands grupper. Lederen rager flere ”småkager” til sig, mens de to øvrige accepterer det. Folk, der kører i store, dyre biler, er også mindre hensynsfulde over for gående end folk, der kører i små biler. Samtidig viser undersøgelser, at medarbejdere, der behandles groft af lederen, bevidst sænker deres arbejdsindsats og kvalitet. Den grove magtudøvelse giver altså bagslag for lederen.

Derfor er Keltner kommet med følgende forslag til, hvordan en god leder bør optræde:

For det første skal lederen udvikle en evne til selvrefleksion. Magten giver altid lederen en næsten manisk følelse af at kunne gå på vandet og være usårlig over for risici. Men lederen bør øve sig i at dæmpe den næsten kemisk bestemte eufori. Det gør det også muligt for lederen at forstå den frustration, som medarbejdere har over for en ikke-lyttende leder. Lederen kan øve sig på en mere afdæmpet rolle, f.eks. med mindfulness, og det behøver ikke tage mere end få minutter hver dag.

For det andet skal lederen reflektere over virkningen af sine handlinger og meninger på sine omgivelser. Optræder du arrogant? Vær ærlig over for dig selv. Du vinder ikke ved at gradbøje sandheden.

For det tredje skal lederen huske, hvad det var for en holdning og nogle egenskaber, han eller hun havde inden posten som leder. At bringe ”fortiden” til live er afgørende for at skabe troværdighed som leder og for at bevare lederrollen i mange år. Det er meget ofte i de små ting, man ser forskellen på at være en god leder og på at udøve magtmisbrug. Direkte og i overført betydning kan lederen følge den praksis, som amerikanske officerer udviser i spisesalene: De spiser, efter at fodtusserne har spist.

For det fjerde skal lederen øve sig i at bruge tre kernebegreber: empati, taknemmelighed og gavmildhed. Undersøgelser viser, at politikere får flere lovforslag igennem i det amerikanske senat, når de fra talerstolen optræder på den måde, f.eks. ved at bøje sig frem over talerstolen og se de vigtigste politikere i øjnene, og det samme gælder for mange virksomhedsledere, når de skal have kolleger eller medarbejdere med på forandringer. Det samme gælder i ægteskaber. Undersøgelser af sportshold viser, at spillere, der fysisk udtrykker de tre nævnte følelser over for de andre på holdet, klarer sig bedre end hold, hvor hver af spillerne er mere selvoptaget.

For det femte skal lederen øve sig i empati ved f.eks. at stille mange spørgsmål til dem, lederen taler med, og man skal vise anerkendelse af deres synspunkter. Lederen skal med sin kropsholdning og øjenkontakt vise interesse for vedkommende og skal ikke straks komme med forslag og anbefalinger.

For det sjette skal lederen udtrykke taknemmelighed over for medarbejderne og værdsætte deres indsats, personligt eller pr. e-mails. Det skal også ske i det offentlige rum, og lederen skal være parat til at udtrykke sin anerkendelse fysisk, f.eks. med et skulderklap.

For det syvende skal lederen viser gavmildhed ved somme tider at bruge tid på at tale med medarbejdere enkeltvis og ved at delegere mere ansvar til medarbejderne for derved at værdsætte dem, og samtidig skal der udtrykkes ros og anerkendelse til samtlige deltagere i et projekt, der værdsættes, også til personer i ”baglokalet.”

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Mangfoldighed i bestyrelser handler om langt mere end at få nogle kvinder med på holdet, og det er vigtigt, at bestyrelsen forventer sig andet og mere af de nye bestyrelsesmedlemmer, end at de repræsenterer en gruppe, der hidtil har set til fra sidelinjen. Sådan lyder et par væsentlige konklusioner fra en undersøgelse fra Korn Ferry.

Det er vel at mærke ikke mænd, der nedtoner værdien af selve det at få kvinder i bestyrelser. Rekrutteringsfirmaets undersøgelse er overvejende baseret på svar fra kvindelige bestyrelsesmedlemmer fra Fortune 500-listen, der fortæller om deres erfaringer. Der er dog suppleret med input fra bestyrelsesformænd af begge køn. Korn Ferry når frem til tre overordnede pointer:

Den eksisterende bestyrelse må gå all in på mangfoldighed: Engang skulle en bestyrelse frem for alt udstråle autoritet. Primært over den daglige ledelse, men også over for omverdenen. Med det behov var det relevant at vælge erfarne erhvervsfolk i en høj alder, og derfra var køn, etnicitet og i vidt omfang branchetilknytning en given sag.

Men i dag, hvor både myndigheder og ejere kræver, at bestyrelsen i en mere direkte forstand deltager i ledelsen af selskabet, og hvor mange virksomheder både i henseende til teknologi og geografiske markeder må søge uden for deres comfort zone, er spillet ændret. Således ville der være en stor værdi i at tage bestyrelsesmedlemmer ind fra andre kredse, end man traditionelt har gjort, også uden en ideologisk betinget fordring om mangfoldighed. At få nogle (flere) kvinder ind i bestyrelsen er kun en enkelt del af denne udvikling.

De nye bestyrelsesmedlemmer skal bidrage:
Selv om alle forsværger, at kvinder bliver valgt til bestyrelsen blot på grund af deres køn, har kvinderne i undersøgelsen et nøgternt forhold til, at deres køn i mange tilfælde i hvert fald er en del af baggrunden for valget. Det fører dem videre til to overvejelser, der går i hver sin retning:

For det første må de selv aktivt undgå at falde i den fælde, at de bare repræsenterer kvindekønnet. De er naturligvis ikke kommet ind i en stor virksomheds bestyrelse uden solid viden og/eller erfaring, og disse kvalifikationer skal bruges til at bidrage som holdspiller, til virksomhedens bedste.

For det andet ser mange af dem det som en realitet, at der findes sådan noget som særlige kvindelige evner, og disse skal bringes i spil, igen til virksomhedens bedste. Disse særlige evner omfatter sociale evner – at se og forstå en gruppedynamik i bestyrelsen – og at være fokuserede på saglighed, idet man undersøger og analyserer forskellige beslutningsmuligheder.

Under alle omstændigheder må såvel gamle som nye medlemmer være opmærksomme på, at man ikke skal dvæle for meget ved forskellighederne i bestyrelseslokalet. En indgroet kultur og arbejdsform kan virke fremmedartet på de øvrige i lokalet, men den er ikke nødvendigvis ment offensiv på egne vegne eller ekskluderende på andres. Eller mere konkret: F.eks. ni mandlige bestyrelsesmedlemmer skal huske, at den nyvalgte kvinde måske ikke kan tale med om fodbold. Men denne kvinde skal heller ikke tro sig ekskluderet, selv om fodbold er samtaleemnet.

Skab rum for mangfoldigheden: Mangfoldighed i bestyrelser bliver som regel set som et samfundsspørgsmål. Det har imidlertid også en helt konkret, individuel vinkel: At sidde i en bestyrelse er ofte attraktivt, både i henseende til økonomi og prestige, og de (mænd), som sidder i dem, ønsker derfor ikke at træde tilbage. De har heller ikke noget personligt samvittighedsnag på deres køns eller deres etnicitets vegne, for de har arbejdet hårdt i mange år for at nå til, hvor de er.

Det korte af det lange er, at der ikke er mange åbne pladser til de nye bestyrelsesmedlemmer, der skulle repræsentere mangfoldigheden. I princippet kunne problemet løses ved at udvide bestyrelserne. Men i hvert fald i USA er det snarere gået i den modsatte retning.

De kvindelige bestyrelsesmedlemmer i undersøgelsen foreslår en udbredt brug af faste alders- og anciennitetsgrænser for medlemskabet af bestyrelserne. Det er ganske vist ufleksibelt og vil i mange tilfælde føre til, at man må sige farvel til bestyrelsesmedlemmer, der stadig yder et stort og positivt bidrag. Men det vil forhindre akavede situationer, hvor kolleger må fyre kolleger, der måske nok præsterer nogenlunde tilfredsstillende, men ikke så fremragende, at det berettiger, at de optager en plads, som mere hensigtsmæssigt kunne besættes af andre.

Sådan sættes handling på digital transformation

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Sådan sættes handling på digital transformation

De fleste topledere forstår, at de bør forholde sig til ”digital transformation”, og de fleste har også en fornemmelse af, hvor de skal hen, viser en kortlægning fra konsulenthuset Boston Consulting Group. Det store spørgsmål er: Hvordan får de det til at ske? Transformationen afhænger meget af, hvor virksomheden er på rejsen mod ”digital transformation”. Er man i den indledende analysefase, i den senere fase, hvor visioner og strategier udformes, eller i fasen, hvor man begynder at opbygge sin kapacitet og måske etablerer nye virksomheder? Eller er man i den afsluttende fase med skalering og transformation?

Boston Consulting Groups kortlægning baseret på svar fra 1000 virksomheder verden over viser, at mange står famlende overfor, hvordan de skal gennemføre en digital transformation. Men undersøgelsen viser også, at de, der forstår kernen i en digital transformation, løber foran konkurrenterne. De forstår at styrke virksomheden på tre områder, nemlig: speed, scale og værdiskabelse. Det afgørende er, viser undersøgelsen, at de tre faser udvikles sideløbende. I den digitale tidsalder kan man ikke gennemføre en udvikling og forandring stykke for stykke.

Hvordan får virksomhederne så transformationen til at ske?

For det første skal virksomhederne erkende, at digitaliseringen skaber behov for langt større hurtighed i forandringerne end hidtil. Førhen kunne store koncerner bruge mange år på at udvikle og afprøve nye koncepter eller strategier. Men det går ikke med den digitale transformation, hvor nye virksomheder eller nye metoder dukker op uden varsel og kan have en disruptiv virkning.

For det andet skal virksomhederne arbejde anderledes end sædvanligt for at kunne fremskynde udviklingsprocessen. De kan ikke lade IT-afdelingen og markedsføringsfunktionen arbejder hver for sig med at udvikle et nyt produkt eller nye sammenhængende kundeoplevelser. Alt skal udvikles i et samspil mellem de personer og afdelinger, der skal involveres. Projekter skal forløbe parallelt. Der skal være en gruppe, som arbejder på tværs af de traditionelle siloer og udveksler informationer.

Ved netop at arbejde utraditionelt med udviklingsarbejdet, kan udviklingsprocessen også reduceres betragteligt. Når udviklingsarbejdet sker i et parallelt system mellem de involverede afdelinger vil det i sig selv være med til at presse tempoet i vejret. Ingen ønsker at være sinken i et projekt. Desuden skal virksomheden være parat til hurtigt at sende et nyt digitalt produkt på markedet, selv om det måske ikke er så fuldendt som ønsket, hvis det kan knytte kunderne tættere til virksomheden, og hvis det kan bruges som en slags test på digitaliseringens virkning.

For det tredje skal udviklingsarbejdet ske ved at lave en prototype, der løbende testes af hos forskellige kundegrupper. Den tid er forbi, hvor kloge hoveder satte sig sammen for at udtænke nye markedsmuligheder eller for at udvikle nye teknologier. Inden de overhovedet er kommet frem med et færdigt forslag til en ny aktivitet, skal de afprøve de allerførste ideer gennem prototyper, services eller kommunikationsformer, som testes hos kunderne. Og de skal sikre, at de konstant får tilbagemeldinger i form af data om kundeadfærd.

For det fjerde skal der være en klar satsning på skalering og stordrift. Virksomheden skal have som mål at øge omsætningen eller sit marked, blandt andet for at forebygge at nye digitale virksomheder stormer ind fra siden og sætter sig på markedet med nye effektive digitale forretningsmodeller. Men en skalering skal ikke nødvendigvis ske i selve virksomheden, f.eks. ved en udvidelse af produktionen eller etablering af nye selskaber. Det kan være bedre at samarbejde med start-up firmaer, som udvikler de apps eller skaber den forretningsmodel, der så kan give en meromsætning for virksomheden.

For det femte skal en virksomhed have en klar målsætning om, at der skal skabes ekstra værdi. Alle nytænkte funktioner og ideer skal kunne føre til en bedre indtjening eller en anden afgørende værdiskabelse, eksempelvis mere loyale og tilfredse kunder, ellers skal de droppes. Nok er omsætning vigtig, men det er ligegyldigt i den digitale verden, hvis den ikke skaber værdi, konkluderer undersøgelsen.

For det sjette skal en virksomhed være opmærksom på, at der vil ske et kulturskifte internt i takt med, at virksomheden bruger digitaliseringen, netop fordi digitaliseringen i mange tilfælde ændrer den måde, virksomheden drives på. Medarbejderne kommer til at arbejde på en anden måde end tidligere. Måske kommer der en række nye medarbejdere, der er fortrolige med digitaliseringen. Konkurrenceforholdene kan blive ændret brat, fordi det bliver lettere at løbe foran konkurrenter, og fordi virksomheden ekspanderer.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Seks tricks til at afsløre en løgner

Guide: Sådan indarbejdes det digitale i strategien

Guide: Gå i krig mod oplagte ledelsesmyter

Venturefonde investerer i den supergode ”jockey”

Topchefens vigtige rolle i bestyrelsesarbejdet

CEO’ens guide til at undgå tidsspilde

Guide: Lad ikke magten køre med dig

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Sådan sættes handling på digital transformation

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind