Temaer - Side 79 af 101 - Bestyrelsesguiden

Guide: Advarsler, bestyrelsen bør tage alvorligt

Morten W. Langer

-

08/01/2016

Guide: Advarsler, bestyrelsen bør tage alvorligt

I en artikel i tidsskriftet Board & Directors fremhæves det, at bestyrelsens agtpågivenhed ofte blive sløret, efter at man i bestyrelsen har samarbejdet i mange år og lært at kende hinanden personligt og måske også socialt. Så kan der ofte være tendens til, at den gode dømmekraft sættes ud af spillet, når og hvis det begynder at ”lugte mærkeligt”, eller man begynder at undre sig over tingene.

Bundlinjen er, at bestyrelsen kan komme i en situation, hvor den ikke tager nødvendige drøftelser af forhold, som faktisk burde drøftes i bestyrelsen. Ifølge gennemgangen bør de enkelte bestyrelsesmedlemmer være opmærksomme på selv små advarselssignaler, ikke mindst hvis der er mange af dem. Anbefalingen er, at man overvejer, hvor advarselssignalerne kan føre hen, og hvad der potentielt er worst case på lidt længere sigt.

I artiklen fremhæves følgende mulige advarselssignaler, som bestyrelsen tidligt bør forholde sig til, og som man bør holde løbende øje med:

Problemstillinger omkring kultur, etik og integritet, som de synes burde adresseres. Men hvor det ikke sker, fordi formanden eller CEO’en ikke gør noget ved det.

Uafhængighed for bestyrelsesmedlemmer. Har et eller flere bestyrelsesmedlemmer konsulentopgaver for selskabet eller for nogle af de store aktionærer, som kan give interessekonflikter, der skaber uklarhed om, hvor den egentlige loyalitet ligger?

Familiemedlemmer som ansatte eller konsulenter i virksomheden. Det påpeges, at rigtigt uafhængige bestyrelsesmedlemmer næppe vil finde en sådan konstruktion hensigtsmæssig.

Ét bestemt bestyrelsesmedlem er næsten altid fraværende. Synes der at være et mønster i at ét bestemt bestyrelsesmedlem ofte er fraværende, når der skal tages vanskelige beslutninger, er det også en indikation på, at dette medlem ikke er indstillet på at tage ansvar.

Bestyrelen har ingen afløser på plads til at efterfølge CEO’en.

Bestyrelsen giver bonus til direktionen, selvom selskabet giver underskud.

Bestyrelsen beslutter investeringer i nye forretningsområder, som ikke har relation til nuværende forretninger eller selskabets kompetencer.

Dysfunktionelle bestyrelser udløser typisk også en stribe advarselssignaler, som kan være manglende villighed til at udskifte svage daglige ledelser. Eksempelvis når den daglige ledelse gang på gang misser udmeldte performancemål, og ledelsen ikke evner at forudsige, hvor virksomheden indtjeningsmæssigt bevæger sig hen.

Advarsler om en svag daglig ledelse kan også være følgende signaler:

Et stadig mere anstrengt forhold til virksomhedens långivere. Den daglige ledelse opbygger et stadig mere anstrengt forhold til virksomhedens långivere ved at være uvillig til at levere data om, hvordan salg og lønsomhed udvikler sig. En udvikling, der på sigt kan besværliggøre virksomhedens kreditmuligheder, fordi samarbejdet ikke er tillidsfuldt.

Manglende evne hos CEO og/eller CFO til at besvare basale spørgsmål om økonomien. Kan den daglige ledelse ikke besvare spørgsmål på bestyrelsesmødet om finansielle forhold, som cash positionen, tilgodehavender, omsætning, gældsforpligtelser, må det anses for at være et problem.

CEO’en blokerer muligheder hos bestyrelsesmedlemmerne til at interagere parvis eller under CEO’ens tilstedeværelse.

CEO’en overrasker på selve bestyrelsesmødet med nye dagsordenspunkter eller beslutningsforslag. CEO’en forsøger på den måde at begrænse bestyrelsens mulighed for at drøfte vigtige problemstillinger og at tage beslutninger på et velinformeret grundlag.

Ukritisk kultdyrkelse omkring CEO’en. Er der opstået en kult omkring CEO’en, så denne ikke får kritisk modspil, og fremmer CEO’en denne kultdyrkelse ved kun at ansætte eftersnakkere i ledelsestemaer, er det også et advarselssignal. En sådan kultdyrkelse kan afspore enhver konstruktiv drøftelse af, hvordan ledelsesmæssige problemstillinger håndteres.

I gennemgangen fremhæves det, at bestyrelsen i stressede situationer – når det først er gået galt – skal agere med endnu større præcision end ellers, da ressourcerne er mere knappe og råderummet er mindre. Oveni kommer presset fra, at bestyrelsen sikkert er under tidspres, har begrænset likviditet, mindre tålmodighed for aktionærerne, mindre offentlig opbakning og muligvis taber intern viden på grund af medarbejderflugt. Ikke mindst i denne situation bør bestyrelsen kigge på sig selv og vurdere om medlemmerne er de rette til at vende skuden.

Morten W. Langer

Guide: Sådan spotter du den stærke leder

Morten W. Langer

-

04/12/2015

0

Guide: Sådan spotter du den stærke leder

Chefer møder ofte negative bedømmelser fra såvel over- som underordnede. Det er populært tilskrevet den såkaldte ”Peter-effekt”, opkaldt efter Sankt Peter. Den tilsiger, at folk bliver forfremmet når de klarer et job godt, med det resultat at deres karrieres højdepunkt vil være på det niveau, hvor de netop ikke længere udmærker sig som noget særligt, og måske endda klarer sig dårligt. Her bliver de typisk hængende, med det resultat at mange chefer er middelmådige eller derunder.

At undgå Peter-effekten er en udfordring ikke blot for en bestyrelse, der skal vælge en adm. direktør. Men også når den adm. direktør f.eks. skal vælge en underordnet direktør. Hvordan spotter man hvem ud af et antal kandidater, som alle har klaret deres nuværende job fortrinligt, og som også ved, hvad der skal til for at håndtere et ledelsesansvar på et højt niveau? SpencerStuart har udviklet en metode, der ifølge konsulenthuset selv giver højere sikkerhed for, at den udvalgte har det stærke ledelsesgen. Rekrutteringsfirmaet kalder målet ExI (executive intelligens), og i en artikel beskrives de fem komponenter, det er sammensat af:

Business-intelligens: Evnen til at stille spørgsmål ved underliggende forudsætninger, at forudse uønskede konsekvenser og i praksis at kunne skelne overordnede målsætninger fra delmål. Uden denne evne vil kandidaten risikere at overse eller fejlfortolke vigtig information i en beslutningsproces og have sværere ved at begå sig i uvant situation. Det kan blive en hindring for at nå langsigtede målsætninger.

Kontekst-intelligens: Evnen til at forstå underliggende dagsordner, at forstå brede og/eller flertydige perspektiver samt at forstå de konsekvenser, som udefrakommende problemer og muligheder har for organisationen. Med lav kontekst-intelligens risikerer kanidaten at fejlbedømme en kompliceret situation, og ikke mindst at overse bevægelser i virksomhedens omegn, f.eks. fra kunder eller konkurrenter, der samler momentum i markedet.

Interpersonel-intelligens: Evnen til at ræsonnere balanceret og empatisk, at se og forstå personers mentale tilstand og agere efter det, samt at forudse følelser og reaktioner på konkrete beslutninger. Dette er vigtigt for at kunne samarbejde og at formidle og praktisk implementere beslutninger i virksomheden. Fraværet af interpersonel intelligens vil desuden indebære en risiko for, at kandidaten vil spænde ben for sig selv og virksomheden ved utilsigtet at sige noget, som vækker vrede og modstand.

Indlærings-intelligens: Evnen til at bemærke og acceptere ny information, at forholde sig til alvorlig kritik og at forstå sine egne særheder og præferencer, samt i hvilken retning disse påvirker ens beslutninger. Uden dette kan personen bliver betragtet som uvillig til at lytte, hvilket kan blive særligt giftigt i forhold til medarbejdere af en anden kultur. Der vil desuden være en forøget risiko for, at kandidaten overser væsentlige faktorer i forbindelse med en beslutning.

Konceptuel-intelligens: Evnen til at identificere mønstre i ikke-systematiserede informationer, til at udvikle nye koncepter ud fra komplekse informationer og til at se en enkelt samlet løsning, der omslutter mange små problemer og udfordringer. Den konceptuelle intelligens er den vigtigste parameter i strategisk tænkning og i henseende til at lede store forandringsprocesser uden at fortabe sig i detaljer.

Eksempel på anvendelse af Exl SpencerStuart nævner, i anonymiseret form, et eksempel på anvendelsen af ExI. Et eksempel, som i disse år også vil være relevant i mange danske virksomheder: Et direktionsmedlem havde med stor succes kørt et program, hvor besparelser havde vendt en negativ bundlinje til et plus. Da han imidlertid havde beskedne kommunikative evner, konkluderede bestyrelsen, at han nok var handlekraftig og dygtig til at udføre en konkret opgave, men ikke nogen stor strateg eller personaleleder. En ExI-test indikerede imidlertid noget andet, og SpencerStuart anbefalede bestyrelsen og topchefen at lade ham få et strategisk ansvar. Dermed fik han en fortjent mulighed for at udbygge sit samarbejde med ledergruppen, og for virksomheden vigtigst: Den undgik at diskvalificere en mulig kandidat til senere at træde i stedet for topchefen.

Sten Thorup Kristensen

Robotter overtager flere af topchefens funktioner /2

Morten W. Langer

-

04/12/2015

0

Robotter overtager flere af topchefens funktioner /2

Velkendt er det, at robotter forandrer vores samfund. Men hidtil har der været mest fokus på, hvordan erhvervsvirksomheder kan anvende robotter til at effektivere produktion og logistik. Det nye er, at robotter nu også begynder at påvirke almindelige menneskers dagligdag og toppen af erhvervslivet, og den måde ledelserne løser opgaver på. I det følgende gennemgår vi del 2 af McKinsey Quarterly artiklen ”Four fundamentals of workplace automation” hvor vi bragte første del i seneste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse.

2) Redefinering af arbejdspladser og forretningsprocesser: Ifølge analysen kan kun 5 % af de traditionelle jobs automatiseres fuldstændigt. Men til gengæld kan 60% af alle jobfunktioner automatiseres med 30% eller mere af de sædvanlige processer. Med andre ord kan ganske mange jobfunktioner delvist automatiseres, men det kræver, at jobbet redefineres, og at processen laves om.

Det påpeges, at gevinsten langt fra er en simpel besparelse af arbejdsløn, men i mange tilfælde også, at arbejdet gøres både hurtigere og bedre, mens den frigjorte arbejdskraft kan anvendes i mere værdiskabende processer. Eksempelvis kan advokater anvende læsemaskiner til at gennemgå dokumenter for at finde de mest relevante domme eller andet materiale til at forberede retssager. Et andet eksempel er, at salgsmedarbejdere i langt højere grad kan automatisere udpegning af relevante kundeemner, og måske oven i købet finde de allerede mest relevante potentielle købere gennem automatiseret analyse.

3) Robotternes betydning for højindkomstjobs:
Traditionel viden går på, at automatisering og robotter stort set kun vil gå ud over lavtlønsjobs, og at højtlønnede akademikerjobs ikke er i farezonen for at blive overtaget af robotter. Forskningen bag denne analyse afslører dog, at denne opfattelse ikke er korrekt: Konklusionen lyder, at mange funktioner blandt de højestlønnede, blandt andet fysikere, finansfolk og topchefer, kan automatiseres og delvist overtages af robotter.

McKinsey-folkene estimerer, at en femtedel af den tid, CEO’en anvender i jobbet, kan automatiseres. Opgaverne, der kan effektiviseres med eksisterende teknologi, handler blandt andet om at gennemgå og analysere rapporter for at tage velinformerede beslutninger, forberedelse af opgaver for ansatte og gennemgå statusrapporter for virksomheden og dens marked. Modsat vil mange arbejdsopgaver blandt lavtlønnede ikke kunne automatiseres, eksempelvis hjemmepleje, gartnere og vedligeholdelsesarbejder på ejendomme.

4) Fremtidens kreativitet og meningen med livet: Evner som det kreative og menneskelige følelser er grundlæggende menneskelige egenskaber, som er vanskelige at automatisere. Analyserne viser, at disse evner ikke er nødvendige i rigtig mange jobfunktioner. Ifølge analyser kræver kun 4% af arbejdspladserne i USA’s økonomi kreative evner på et gennemsnitligt niveau. I 29% af arbejdspladserne er der brug for menneskelige følelser og empati for andre mennesker.

Ifølge McKinsey viser disse resultater, at når mange jobfunktioner på sigt vil kunne automatiseres, så giver det også grundlag for at skabe flere meningsfulde jobs, som ikke kan overtages af robotter. Som eksempel nævnes at finansielle rådgivere kan effektivisere processen omkring at forstå kundernes økonomiske forhold, hvorved de kan anvende mere tid på at udvikle gode løsninger for kunderne. Indretningsarkitekter vil kunne spare tid på at måle op og bestille materialer, og mere tid på at designe innovative løsninger. Konklusionerne viser også, at myndigheder og organisationer allerede nu må begynde at overveje, hvordan man sikrer, at der udvikles nye jobfunktioner og arbejdsprocesser, så effektiviseringerne anvendes til at gøre tingene bedre, og så der også udvikles nye jobs til at kompensere tabet af arbejdspladser andre steder.

Første del af McKinseys artikel behandles her: C-suitens funktioner redefineres af robotter

C-suitens funktioner redefineres af robotter

Morten W. Langer

-

20/11/2015

0

C-suitens funktioner redefineres af robotter

Velkendt er det, at robotter forandrer vores samfund. Men hidtil har der været mest fokus på, hvordan erhvervsvirksomheder kan anvende robotter til at effektivere produktion og logistik. Det nye er, at robotter nu også begynder at påvirke almindelige menneskers dagligdag og toppen af erhvervslivet, og den måde ledelserne løser opgaver på. Eksempler på ændret forbrugeradfærd er Googles køreløse bil og automatiske check-in i lufthavnene. Men det er kun starten på en udvikling, som vil påvirke mange andre processer i dagligdagens og i erhvervslivets top.

I en gennemgang af fremtidens muligheder bragt i McKinsey Quarterly kan vi se frem til yderligere forbedring af produktivitet i hjemmet, mere frihed i forhold til ”kedeligt” manuelt arbejde og forbedret livskvalitet. Er der grund til at frygte tab af jobs, disruption af organisationer og mere social ulighed? Analysen konkluderer, at det vil være forkert at fokusere på tab af arbejdspladser, fordi meget få jobs vil blive tabt på den korte og mellemlange bane. Det påpeges, at forskellige aktiviteter vil blive automatiseret, men det vil også betyde, at forretningsprocesser vil blive ændret, og det vil åbne for nye muligheder. Undersøgelsen viser, at op mod 45 % af lønmodtagernes samlede lønsum kan blive automatiseret med nuværende kendte teknologier.

Ofte er det antagelsen, at automatiseringen mest vil ramme lavtlønnet ufaglært arbejde. Men undersøgelsen viser også, at mange arbejdsfunktioner for højtlønnede, eksempelvis managers i den finansielle sektor og topledelser i erhvervslivet, i dag løser mange opgaver, som kan blive automatiseret.

McKinsey analysen fastslår, at også C-suiten, altså topledelsen i store virksomheder bliver påvirket: “The organizational and leadership implications are enormous: leaders from the C-suite to the front line will need to redefine jobs and processes so that their organizations can take advantage of the automation potential that is distributed across them. And the opportunities extend far beyond labor savings.

When we modeled the potential of automation to transform business processes across several industries, we found that the benefits (ranging from increased output to higher quality and improved reliability, as well as the potential to perform some tasks at superhuman levels) typically are between three and ten times the cost. The magnitude of those benefits suggests that the ability to staff, manage, and lead increasingly automated organizations will become an important competitive differentiator.” I forbindelse med undersøgelsen, som endnu ikke er afsluttet, løfter Mckinsey sløret for fire foreløbige konklusioner omkring, hvad vi kan forvente os af fremtidens automatisering:

1) Automatisering af aktiviteter: Undersøgelsen på dette punkt er centreret omkring 2.000 forskellige arbejdsaktiviteter, som hver er opdelt på 18 forskellige processer eller evner, som potentielt kan automatiseres. Processerne eller evnerne kan handle om at forstå, hvordan en motor fungerer, navigere i den fysiske verden, opfatte menneskelige følelser og sproglig fornemmelse. I undersøgelsen vurderes muligheden for at automatisere de forskellige processer og evner med velkendte teknologier.

Konklusionen lyder, at 45 % af arbejdsprocesserne kan automatiseres allerede i dag med velkendt teknologi. Hvis de teknologier, som ”forstår” og reagerer på det menneskelige sprog ville kunne optimeres til at kunne performe som et gennemsnitligt menneske, ville yderligere 13 % af alle arbejdsaktiviteter kunne automatiseres. McKinsey skriver, at dette enorme potentiale for automatisering afspejler de seneste års hastige fremskridt i, hvad der kan lade sig gøre baseret på ny innovation inden for kunstig intelligens og tilsvarende nyudviklingen inden for eksempelvis maskinlæring.

Grundlæggende er der en udvikling i gang, som udfordrer de fleste menneskers opfattelse af, hvad der faktisk kan automatiseres, hedder det. Det er altså ikke kun arbejdsprocesser, som opfattes som faste rutiner og gentagelser, som kan automatiseres, men også aktiviteter inden for taktisk viden og erfaring, som kandiderer til at kunne blive automatiseret. Det påpeges, at automatisering af processer i mange tilfælde allerede i dag kan matche eller overgå den gennemsnitlige performance. Eksempelvis kan automatiske databehandlingssystemer i dag skrive rapporter på baggrund af talmaterialet, som har en kvalitet, hvor man ikke kan se, at der ikke står et menneske bag.

Morten W. Langer

De øvrige 3 punkter behandles i denne artikel: Robotter overtager flere af topchefens funktioner

Sådan får ledelsen succes med transformationen

Morten W. Langer

-

20/11/2015

0

Sådan får ledelsen succes med transformationen

Virksomheder skal hele tiden transformere sig til aktuelle markedsudsigter. Det kan blandt andet betyde, at der skal trædes på bremsen under økonomiske kriser, og at der igen skal trædes på speederen ved positive udsigter. Eller man skal tilpasse sig ændringer i markedet på grund af en ny aggressiv konkurrent eller endda disruptive forretningsmodeller på grund af ny teknologi. Tranformationerne ser altid godt ud på plancherne til investorpræsentationer. Men i praksis er det kun hver fjerde af dem, der er succesfulde – i den forstand, at de giver virksomheden et både kort- og langsigtet forspring i forhold til konkurrenterne, viser en analyse fra Boston Consulting Group. I en analyse fra konsulenthuset opstilles seks principper, der kan hjælpe med til at få transformationer til at lykkes:

Medarbejderne skal forstå det: En planlagt transformation bliver ofte udtrykt i tal, typisk finansielle målsætninger. Det er også helt berettiget, bl.a. fordi det er inspirerende for investorer og bestyrelsesmedlemmer. Men de menige medarbejdere bliver ikke inspirerede af at vide, hvad de skal nå, men hvorfor de skal nå det. Ideelt set skal denne overordnede begrundelse for transformationen være synlig i alle delmål og konkrete initiativer, og ledelsen skal også være bevidst og vedholdende om det i al kommunikation ned i organisationen, mens transformationen står på.

Dosér medarbejdernes energi: Mange ansatte har oplevet, at ledelsen flere gange inden for kort tid har lanceret organisationsændringer eller lignende som en afgørende historisk begivenhed. På den måde har ledelsen mistet troværdighed, og medarbejderne opgiver at give den en ekstra skalle for at få det nye til at fungere. I en verden, hvor transformationer kommer som perler på en snor, må ledelsen derfor ikke præsentere hver enkelt som en sprint medarbejderne skal igennem, men snarere som en triatlon-match, hvor man er bevidst om, at der er tre forskellige discipliner, man skal igennem og have kræfter til.

Få kompetencerne på plads: En stor del af de transformationer, virksomheder går igennem, handler om at gøre ting på helt nye måder. Det kan f.eks. være funktioner, der bliver digitaliseret, men det kan også være, at man har rystet posen og organiseret sig på en helt ny måde. Sådanne transformationer stiller et stort krav til virksomhedens interne kompetencer. Der skal ikke nødvendigvis være flere af dem, men det er vigtigt, at de er de rigtige steder i virksomheder. Derfor er det vigtigt, at man gør sig klart hvilke kompetencer, der er kritiske, og hvordan man sørger for, at de er til stede.

Fremelsk en agil kultur: ”Agil” er et af tidens modeord inden for management. Man kan diskutere, om der virkelig er noget nyt i det, og om der er større behov for at være let på fødderne end tidligere. Men i hvert fald skader det jo ikke. Virksomheder, der hurtigt kan reagere på ændringer i omgivelserne, er ofte kendetegnet ved en høj grad af decentralisering. Medarbejderne bliver betroet et stort ansvar, og de har relativt få lag af ledere over sig. Men agilitet handler for en stor del også om medarbejdernes individuelle mentalitet. De skal kunne lide udfordringer og turde løbe risici. For så vidt tager det tid at blive mere agil – det er noget, der skal opbygges gennem rekrutteringspolitikken over en årrække.

Introducer forandringsledelse: Noget af det, som ofte får transformationer til at gå galt er, at ledelsen også selv opfatter dem som historiske milepæle. Man planlægger forløbet fra start til slut. Men dermed begynder man også på bar bund næste gang, der er behov for en transformation. Derfor kan det være nyttigt at bygge forandring ind i organisationen, som et princip, et ideal eller en realitet. Det kan f.eks. ske ved at have en afdeling eller et tværgående netværk, der beskæftiger sig med transformationer – med udførelsen af dem, og med at give inspiration til, hvad den næste kan bestå i.

Hav fokus på læring: Specielt hvis man har indstillet sig på, at transformationer er et genkommende fænomen, er det vigtigt, at kulturen i virksomheden er gearet til læring. Det kan man tilstræbe på flere måder. F.eks. ved formelt og uformelt at anerkende medarbejderne, når de styrker deres viden, eller ved at etablere en central funktion, som virker til at skabe lærende netværk på tværs af organisationen.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan designes en kundedrevet kultur

Morten W. Langer

-

23/10/2015

0

Guide: Sådan designes en kundedrevet kultur

Kunden har altid ret, kunden er i centrum, vi sælger oplevelser og ikke produkter. Det har alle dage været moderne at være kundevenlig, selv om terminologien om det ændres over tid. Men det har også alle dage været svært at omsætte i praksis, da de fleste virksomheder, når det kommer til stykket, naturligvis er mest interesserede i sig selv. Så hvordan får man de gode intentioner omsat til praksis? En nyere tilgang bliver omtalt som design-driven culture.

Design skal i den sammenhæng ikke forstås helt bogstaveligt. Det kan for så vidt godt være den konkrete opbygning af den hjemmeside, hvor kunderne lægger deres ordrer. Men det kan også være tilrettelæggelsen af den oplevelse, kunden har i kassekøen i supermarkedet, eller den ekstra og uventede service, der følger med købet af en bil. Det afgørende er, at virksomhedens kultur skal være fokuseret på, at kunden har en god oplevelse ved købet. I en artikel hos McKinsey gennemgår forfatterne fire byggesten i en design-dreven kultur:

Forstå kunden, og ikke bare hendes ønsker: Alle virksomheder spørger sig selv, hvad kunden ønsker. Men man skal et spadestik dybere og spørge sig selv hvorfor kunderne har sine ønsker. Det indebærer, at man må ud og se, hvor og hvordan kunderne bruger produkterne. Til det brug ansætter nogle virksomheder etnografer og sociologer. Et eksempel på, hvordan teknikken bruges, er fra et amerikansk kosmetikfirma, der fik lejlighed til at betragte typiske, yngre kunder, der købte på nettet. Det viste sig, at de fleste søgte over på YouTube for at finde videoer, der illustrerede brugen af kosmetik. Det fik virksomheden til at producere sine egne videoer. LEGO’s succes bygger også meget på intensive studier af, hvordan børn leger og påvirker hinanden og deres forældre.

Indsæt designambassadører i organisationen:
Når kunden, der skulle stå i centrum, alligevel ofte bliver glemt, skyldes det, at beslutningstagerne har andre interesser. Det må man modvirke ved at have designambassadører med i alle beslutninger, store som små. Begynder man i toppen, hos direktionen, er det ikke afgørende, hvilken kompetence, ambassadøren kommer med. Det kan være marketingchefen, IT-chefen eller en helt tredje, alt efter relevans.

Længere nede i organisationen er det f.eks. vigtigt, at kunderne har en ambassadør med i hver gren af udviklingsarbejdet, så løsninger ikke bliver valgt udelukkende efter, hvad teknikerne er fascinerede af. En simpel teknik er desuden at kræve af sine ansatte – eller i hvert fald de relevante af dem – at de bruger forskellige andre produkter, som man har erfaret, kunderne almindeligvis bruger. Denne teknik, som f.eks. bliver anvendt i Deutche Bank, virker til at give medarbejderne større forståelse for, hvad kunderne oplever.

Hellere hurtigt end perfekt: Instagram – det sociale medie, hvor man deler billeder – slog lynhurtigt igennem og nåede 7 mio. registrerede brugere inden for ni måneder. Men faktisk var man på dette tidspunkt flere versioner henne i produktet. Selskabet lancerede grundlæggende sig selv med en testversion, men var til gengæld meget hurtig til og bevidst om at lære af brugernes reaktioner. Herefter tilpassede man funktionaliteterne. Det kan man naturligvis ikke altid kopiere, og mange fysiske produkter skal f.eks. af sikkerhedsgrunde være grundigt testede, inden de bliver sendt til markedet. Men så vidt, det er muligt, mener forfatterne, at det er bedre at være hurtigt ude med forbedringer end at sikre sig, at alt er perfekt. Også fordi man på den måde tvinger sig selv til at tage kundernes reaktioner alvorligt, og det er jo netop det, det handler om.

Byg designorganisationen i real time: Lidt samme proces gør sig gældende i den proces, hvor virksomheden lægger stilen om og bliver design-dreven. Foregår det efter gamle principper, begyndende med notater og punkter på dagsordenen ved diverse ledelsesmøder, drukner det nemt igen. I stedet taler artiklens forfattere om at indrette et ”war room”, hvor som minimum strategiansvarlige, teknisk ansvarlige og designansvarlige går sammen om at skabe løsninger, og hvor man holder relevante andre medarbejdere standby til at komme med de nødvendige informationer, beregninger og øvrige input.

Sten Thorup Kristensen

Mænd vil have magtfulde jobs mere end kvinder

Morten W. Langer

-

23/10/2015

0

Mænd vil have magtfulde jobs mere end kvinder

Mænd og kvinder har i princippet lige muligheder for at nå den absolutte top i erhvervslivet. Men kvinder fravælger det, fordi de – i modsætning til mænd – har ambitioner på mange andre områder.

Mænd går i langt højere grad end kvinder efter magt i toppen af erhvervslivet. Det er konklusionen på et studie fra Harvard, og umiddelbart kunne det lyde som reaktionære mænds hedeste ønskedrøm, iklædt en videnskabelig kappe.

Men nej, studiet er udført af tre feministisk orienterede kvinder, hvoraf en har små børn og en anden er gravid. De har altså al mulig interesse i understøtte kvinders praktiske adgang til topposter. Til en start ønskede de også blot at teste den tese, at kvinder har mere bredspektrede ambitioner end mænd. Undersøgelsens samlede resultater giver om ikke den endelige sandhed om, hvorfor der er så relativt få kvinder i topledelse, så i hvert fald et bidrag til en forklaring på, hvorfor det er sådan.

Negative konsekvenser af lige kønsandel: Konklusionen stiller samtidig virksomhederne i en valgsituation: Hvis de vil have lige mange mænd og kvinder i toppen, vil det have negative konsekvenser, idet de må acceptere enten at have en andel (kvindelige) ledere, der enten ikke er fuldt dedikerede til jobbet, eller som kompetencemæssigt ikke er på højde med de bedste, virksomheden kunne få. Man kan nå til denne erkendelse uden skam. For som en af forskerne anfører, er det også ud fra en feministisk position fascinerende, at kvinder har flere ambitioner end mænd uden for arbejdsmarkedet.

Undersøgelsen foregik i flere etaper: I den første blev 781 respondenter bedt om at nævne deres mål i tilværelsen. Kvinder nævnte i gennemsnit dobbelt så mange mål, som mænd gjorde. Hos mændene var der til gengæld en større del af målsætningerne, der handlede om magt i arbejdslivet, end der var hos kvinderne.

I næste etape blev 635 respondenter, der alle var MBA’er fra Harvard, bedt om at vurdere deres karrieremål. De skulle angive, hvor langt de regnede med at kunne nå, og hvor langt de ønskede at nå, andre mål i livet taget i betragtning. Mænd og kvinder havde cirka lige meget tiltro til deres evner og muligheder. Der blev altså ikke konstateret noget ”glasloft”. Derimod ønskede kvinderne gennemsnitligt ikke at komme så højt op, som mændene gjorde. Forskerne konkluderede, at det var præferencer, ikke strukturelle barrierer, der gjorde forskellen.

Næste etape var så at undersøge mere præcist, hvorfor kvinderne havde lavere jobmæssige ambitioner. 465 respondenter blev bedt om at vurdere fordele og ulemper ved et avancement fra den nuværende stilling. Mænd og kvinder så stort set de samme fordele i form af penge, magt og arbejdsglæde. Derimod var kvinderne meget mere opmærksomme på negative effekter, såsom stress og det at måtte fravælge andre ambitioner. Der fremkom samme resultatet, når forskerne gentog forsøget med grupper, hvor deltagerne pr. definition havde søgt magt og indflydelse. Også kvindelige studerende ved prestige-universitetet Harvard, og kvinder, der havde meldt sig til en lederuddannelse, forudså mange flere ulemper ved den karriere, de stræbte efter, end mænd gjorde.

Kvinder ser flest ulemper ved magt: Yderligere to forsøg søgte – med lidt manipulation af deltagerne – at få svar på, om kvinderne veg fra magt på grund af en medfølt eller tillært pænhed, som mænd ikke skulle have i samme grad. Det var ikke tilfældet. Tricket i disse forsøg var at dele respondenterne op i to grupper, der fik beskrevet magten efter avancement forskelligt. I den ene gruppe talte man bare om magt generelt, og i den anden fik man specificeret, at det var magt til at påvirke andre personer adfærd og indkomst. Men uanset formuleringen var adfærden den samme som i foregående etape: Mænd og kvinder så de samme fordele, men kvinder så klart flest ulemper.

Råd om CFO’ens sidste vej mod toppen

Morten W. Langer

-

09/10/2015

0

CFO’ens rolle har ændret sig betragteligt over de seneste ti år. Det samme har CFO’ernes personlige kompetencer, efterhånden som virksomhederne har skiftet ud på posten. Men selv om CFO’en har fået en mere central placering, er der stadig tale om en specialistfunktion, og han er ikke nødvendigvis kommet tættere på at være den oplagte kandidat til at afløse topchefen. Det viser en analyse fra rekrutteringsfirmaet Russel Reynolds, der har gravet i den omfattende database, man har over ikke blot direktørers faglige kompetencer, men også over deres personlige karaktertræk.

Groft sagt var CFO’en inden finanskrisen den lydige embedsmand der gjorde, hvad der blev sagt, og som ikke satte spørgsmålstegn ved de informationer, der kom udefra. Det lærte man så på den hårde måde at gøre, da krisen brød ud. Mange CFO’er blev sat til med hård hånd at rydde op i omkostningsbasen. Den del af processen er for længst overstået, og den type CFO, der er kommet ud på den anden side er langt fra så passiv som tidligere. Embedsmanden har fået en hård kant, og ser det som pligt at give proaktive råd opad i systemet.

Men grundlæggende handler det stadig om hårde tal, og i forhold til de øvrige direktionsmedlemmer, er CFO’en stadig betydeligt mere detaljeorienteret og fokuseret på faste data. CFO’en er også mere regelbundet og dedikeret til den én gang vedtagne struktur i virksomheden, ligesom der stadig er en rest tilbage af, at han tager input fra kolleger for pålydende. Den kreative tænkning er stadig sværere for CFO’en end for de nære kolleger med andre ansvarsområder. Det er alt sammen fine dyder for den, der skal holde orden i regnskaber og budgetter.

Men hvis målet er en topchefpost, er de begrænsende, specielt i en situation, hvor mange virksomheder igen forsøger sig med ekspansion. CFO’en er, i sammenligning med andre direktører, mere forsigtig og konventionel, og han har ikke samme fornøjelse ved at sælge, som de andre har. Der er i øvrigt heller ingen væsentlige forskelle på CFO’er i børsnoterede og andre virksomheder. Det er lidt bemærkelsesværdigt, fordi det i hvert fald i Danmark var sådan lige oven på krisen, at mange CFO’er blev sat frem i forreste række i kontakten til investorerne. Hvis en sådan tendens også har fandtes på globalt plan, synes den altså at være trukket tilbage. Trods alt dette er der ingen tvivl om, at mange CFO’er er kommet tættere på rorpinden. Men hvad skal de gøre, hvis de også vil have greb om den? Russel Reynolds viderebringer en række råd fra tidligere CFO’er, der i dag har nået topposten:

Vent ikke for længe. Det er grundlæggende de sociale færdigheder, man udvikler i sine 20’ere, der er brug for i en topchefstilling, og som man altså skal arbejde videre med. De dybe, faglige kompetencer, man udvikler senere i livet, har mindre relevans i den sammenhæng.

Brug tid på at arbejde med mennesker. Man kan øve sig på at udvikle det hold, man har ansvaret for i finansafdelingen. Det er også vigtigt at være opmærksom på, hvordan man selv udvikler sig som menneske, og det er for eksempel en god ide at hyre en coach.

Vær leder! Selv om CFO’en ofte vil trives med at være den kompetente rådgiver, er det vigtigt, at man tvinger sig selv et skridt videre og påtager sig et ledelsesmæssigt ansvar for helheden. Altså at være beslutningstager. Også selv om man på den måde lægger hånden på kogepladen, med den risiko det indebærer.

Væn dig til at være i centrum. Der er bud efter en CFO ustandseligt, og CFO’en, der ofte vil være introvert, kan opfatte dette som en nødvendig, men uønsket, bieffekt ved sit job. Men det er noget, man må lære at håndtere, og måske endda nyde og blive god til, hvis man sigter efter at gå det sidste skridt op ad karrierestigen.

Vær cheerleader, bare engang imellem. Som en selvforstærkende effekt af CFO’ens faglige rolle og mentalitet vil han ofte være den på holdet, der skal vise forsigtighed og holde stramme tøjler. Men som CEO skal man også være offensiv, motivere sine medarbejdere og tilskynde dem til at tage chancer. CFO’en med yderligere karriereambitioner må gabe over begge dele.

Tænk over, hvad der mangler. CFO’en er ansvarlig for, at det nuværende setup fungerer rent praktisk. Men en sund øvelse i topledelse er samtidig at tænke over, hvad der mangler i setup’et.

Sten Thorup Kristensen

Den bedste bestyrelsesbog for SMV

Morten W. Langer

-

09/10/2015

0

Bogen ”Ny i Bestyrelsen” med undertitlen ”En introduktion til mod, magt, mening, medansvar og mavefornemmelse i bestyrelsesarbejdet” er en anderledes håndbog om bestyrelsesarbejde i mindre og mellemstore erhvervsvirksomheder. Den er især anderledes på to måder: For det første er den skrevet af en praktiker, som har mere erfaring med problemramte virksomheder end de fleste andre. Det er altså alt andet end en teoribog, som der findes mange af, skrevet af konsulenter, handelshøjskolefolk og traditionelle jurister. For det andet er det en meget personlig bog, hvor forfatteren giver meget af sig selv, både når det gælder holdninger, beskrivelser og skrivestil.

Advokat Ole Borch fra BechBruun er ikke en af de advokater, som har sin erfaring fra nogle få advokatbestyrelsesposter i going concern-virksomheder uden de store bølgeskvulp. Som konkursadvokat i flere årtier har han befundet sig i orkanens øje og oplevet hundredevis af konkursramte eller nødlidende virksomheder, som skulle helt eller delvist reddes eller aflives. Han har altså fra første parket set, hvordan bestyrelser ikke har været dygtige nok, og hvor de svigtede. Han har også oplevet – og deltaget – i bestyrelsesarbejde i krisesituationer, hvor der skulle træffes lynhurtige og livsvigtige beslutninger den ene eller anden vej.

Ole Borch skriver i en epilog under overskriften ”Hvorfor har jeg skrevet denne bog?” Og svaret lyder som følger: ”Fordi jeg havde lyst til at skrive den, og fordi jeg synes, den manglede. Over 30 års erfaringer fra ledelsesarbejde i over 300 primært små og mellemstore virksomheder har givet mig endog stor lyst til at prøve at lade mine – både gode og knap så gode – erfaringer tilflyde mindre erfarne bestyrelsesmedlemmer i små og mellemstore virksomheder.” Ole Borch har formået at begå en bog, som aldrig bliver kedelig og som ikke over lange passager fortaber sig i kedelige formalia. Den balancerer glimrende mellem praktisk bestyrelsesarbejde i den virkelige verden, og nogle af de formelle spilleregler, som man ikke kan komme udenom. Forfatteren giver også gode råd til de kommende bestyrelsesmedlemmer. Ikke kun om, hvad man kan forvente af deres indsigt, men også hvad de skal forvente af selskaberne og deres bestyrelser.

Ole Borch skriver ”at blive opfordret til sit første medlemskab af en bestyrelse er en forfremmelse. Det kan man glæde sig over, men der er ingen roser uden torne. Når man kommer i ledelsen, kommer man i en position, hvor man skal være med til at tage de svære beslutninger. De beslutninger, som påvirker, og for nogle påvirker negativt. Vælger man at acceptere en ledelsespost, vælger man samtidig at tage ansvar for at skulle tage sådanne beslutninger.” Bogen præges af, at forfatteren har oplevet mange virksomheder, hvor bestyrelsen afsporede virksomheden. Fokus er derfor blandt andet meget på, hvordan man undgår denne situation. Det handler blandt andet om at forstå og forholde sig kritisk til regnskabet. Det handler også om at forstå revisors rolle og nærlæse revisionsprotokollen, altså revisors interne meddelelsesbog til bestyrelsen. Alt dette er afgørende viden for bestyrelsesmedlemmer, der er indstillet på at virksomheden, de sidder i bestyrelsen for, ikke skal køre af sporet, med tilhørende risiko for bestyrelsesansvar, tab af omdømme og måske privatøkonomiske tab.

Bogen indeholder også nogle rigtigt gode afsnit om praktisk bestyrelsesarbejde, beskrevet helt nede på jorden. Og afsnit om likviditet og ”cash is king” er nærmest ”must” læsning for uerfarne bestyrelsesmedlemmer, som i starten af bestyrelseskarrieren har svært ved at prioritere mellem meget vigtige fokuspunkter og mindre vigtige oplysninger. Ja, rigtig mange virksomheder gik under finanskrisen konkurs, fordi de løb tør for likviditet, og fordi banken havde smækket pengekassen i.

Bogen er i passager endda, trods det lidt tørre emne, også underholdende med personlige anekdoter. Om vigtigheden af ledelsens klare og tydelige kommunikation henvises til Matthæusevangeliet kapital 5, hvori det hedder: ”Men i jeres tale skal et ja være et ja og et nej være et nej. Hvad, der er ud over det, er af det onde.” Og det understreges at ”fejl forbedrer” fortalt gennem en anekdote med en pointe om, at den, der ikke laver fejl, laver for lidt. Og den, der gentager en fejl, har et problem. Anekdoter er der flere af, men med nyttige pointer, som siger noget om, hvordan man bør forholde sig til bestyrelsesarbejdet.

ST
Ny i bestyrelsen, Ole Borch, 161 sider, 2015, Forlaget Frydenlund

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Advarsler, bestyrelsen bør tage alvorligt

Guide: Sådan spotter du den stærke leder

Robotter overtager flere af topchefens funktioner /2

C-suitens funktioner redefineres af robotter

Sådan får ledelsen succes med transformationen

Guide: Sådan designes en kundedrevet kultur

Mænd vil have magtfulde jobs mere end kvinder

Mænd og kvinder har i princippet lige muligheder for at nå den absolutte top i erhvervslivet. Men kvinder fravælger det, fordi de – i modsætning til mænd – har ambitioner på mange andre områder.

Råd om CFO’ens sidste vej mod toppen

Den bedste bestyrelsesbog for SMV

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind