Temaer - Side 79 af 104 - Bestyrelsesguiden

Ansvarlighedskløft: CEO’er ignorerer cyberrisici

Morten W. Langer

-

24/06/2016

Ansvarlighedskløft: CEO’er ignorerer cyberrisici

Med de nye muligheder i den digitale økonomi står erhvervslivets topledere med et vanskeligt dilemma: På den ene side er det positivt for forretningen at øge effektivitet, hastighed og innovationsmuligheder i den nye digitale verden. Men på den anden side følger i kølvandet på udviklingen med ny teknologi nye trusler og risici fra cybersecurity, både fra eksterne kræfter og fra dem, der anvender teknologien internt i virksomheden.

I en analyse med titlen ”The Accountability Gap: Cybersecurity & Building a Culture of Responsibility” beskrives det, hvordan der i mange virksomheder opstår en stadig større kløft mellem disse risici og håndteringen af dem. ”The technology organizations use to protect themselves has dramatically failed to keep pace with the speed and agility of modern threats, creating billions of dollars of damage from data breaches annually,” hedder det.

Men dette er kun halvdelen af historien: Mindre synligt er den udbredte mangel på fokus på personlig og organisatorisk ansvarlighed i forhold til at beskytte de mest følsomme data, herunder regnskabsdata, kundeoplysninger og fortrolig produktinformation. Gabet fremgår klart af misforholdet mellem topledernes aktuelle opmærksomhed og parathed overfor problemet – i forhold til, hvor de burde være, lyder vurderingen.

Konsulenthuset bag rapporten har kortlagt dette gab, og det har identificeret syv udfordringer, som toplederne bør forhold sig til, nemlig grundlæggende cyberforståelse, risikoappetit, trusselsforståelse, lovgivning & regulering, netværksstabilitet, potentielle modsvar og generel adfærd.

Undersøgelsen er udarbejdet af Goldsmiths University of London, som har konstrueret en statistisk model med scorer for parathed, bevidsthed og sårbarhed, som er anvendt på et survey med svar fra 1530 toperhvervsledere, bestyrelsesmedlemmer og ledende funktionschefer inden for IT og internet. Besvarelser er indhentet i USA, UK, Tyskland, Japan, Danmark Sverige og Norge.

I undersøgelsen identificeres to afgørende parametre for sårbarhed i forhold til cybersecurity, som er ”kendskab til de potentielle risici” og ”evnen til at håndtere eventuelle problemstillinger”.

Konklusionen er, at enhver organisation i dag er sårbar over for cybersecurity trusler. Det gennemførte survey viser, at 90 procent af virksomhederne er sårbare på et middel til højt niveau. Omverdensvilkår kan ændre sig hurtigt, så sårbarheden øges fra middel til højt. Af de 90 procent har ti procentpoint en så høj sårbarhed, at de uden actions hurtigt kan ryge ud i en alvorlig krise. Andre ti procent af den samlede population har en lav sårbarhed over for cyberrisks.

Undersøgelsen viser, at 91 procent af bestyrelsesmedlemmerne ikke kan forstå en cybersecurity rapport, fordi de ikke forstår cybersproget og den tilhørende terminologi. Dermed kan de heller ikke stille de rigtige spørgsmål til den daglige ledelse, måske med henblik på at beslutte nødvendige actions og opstille de rette beskyttelsesmekanismer. Men det er endnu værre, at to ud af fem adspurgte bestyrelsesmedlemmer, C-level direktører og CIO’s, ikke føler, at det er deres ansvar at håndtere eventuelle risici eller trusler fra cybersecurity.

Som tabellen i rapporten viser har kun halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne i de nordiske lande forståelse for problemstillinger omkring cyberrisici, og det er lavere end i både Tyskland, USA og Japan. Tilsvarende er kun 55 procent af de nordiske CIO’s parate til at håndtere cyberproblemstillinger, og det er en betydeligt mindre andel end i de andre lande.

Ifølge rapporten kan virksomheder nå meget langt ved at opbygge en ansvarlighedskultur, som har fokus på dette område, og hvor cybersecurity indarbejdes i virksomhedens almindelige corporate governance. Da cybersecurity ofte kan være en trussel mod hele virksomhedens eksistens, er det super relevant, at både organisation og bestyrelse arbejder med disse problemstillinger.

Hvis organisationen ikke har tillid til sikkerhed omkring data, men ikke kommunikerer dette til bestyrelsen, er det meget vanskeligt for bestyrelsen at forholde sig til denne type risici i den almindelige risikostyring. “At the board level, there is ignorance and a sense that ‘techies’ should take care of that. It is a technical problem, which is of course completely wrong,” says Esther Dyson, a Silicon Valley investment visionary. “I have seen it bite people. They need to learn. More and more companies are looking for a cyber expert. Of course, having a cyber expert on your board does not mean much other than you might take it a little more seriously.”

Morten W. Langer

Bag om den ”Meningsfulde” virksomhed

Morten W. Langer

-

24/06/2016

0

”Den Meningsfulde Virksomhed”. I den seneste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse gennemgik vi første artikel i artikelserien ”Den meningsfulde virksomhed” baseret på en banebrydende rapport fra den engelske tænketank ”The Innovation Center.” I denne artikel går vi dybere ind under overfladen på ”den meningsfulde virksomhed”, for at beskrive, hvordan man skaber en sådan virksomhed, og hvilke initiativer og konkrete actions, der anses som vigtige.

Bundlinjen for den meningsfulde virksomhed er ifølge The Innovation Center en bedre aktiekursudvikling, en mere retvisende regnskabsaflæggelse, bedre operationel performance, mere værdifuld innovation og lavere kapitalomkostninger. Det er nogle af de effekter, som følger i kølvandet på en mere effektiv rekruttering af dygtige medarbejdere, fastholdelse og motivation af de ansatte og mere decentraliseret beslutningstagning.

Det påpeges i rapporten, at der er forskellige dimensioner i opnåelse af ”meningsfuldhed” i de forskellige brancher, virksomhederne opererer i. Det er fortsat afgørende, at de enkelte virksomheder indtænker ”meningsfuldhed” i forretningen, som er i overensstemmelse med den aktuelle strategi og forretningsmodel. Begynder man at bøje tingene for meget, kan det virke modsat på værdiskabelse og virksomhedens udvikling.

Tænketanken skriver, at virksomheder, der vil opfattes som meningsfulde, konkret bør demonstrere, hvorfor og hvordan den ser sig selv som ”meningsfuld”. Det skal være en troværdig historie, som følges op med konkrete handlinger, og som også forfølges i tider med finansielt pres. Det understreges, at denne tænkning kræver dedikation på øverste ledelsesniveau og spredning til alle niveauer i virksomheden.

De konkrete handlinger, som kan understøtte tænkningen, er fremme af ledere, som i særlig grad har vist forståelse og commitment i forhold til arbejdet med at gøre virksomheden ”meningsfuld”, offentliggørelse af offentlige statements om, hvad virksomheden konkret foretager sig på dette felt, og deltagelse i nationale og internationale initiativer.

Ifølge The innovation Center udgør investortænkningen i disse år en barriere for udvikling af ”meningsfulde” virksomheder, idet kortsigtede investorer i dag har afgørende indflydelse på, hvordan virksomhedsledelserne agerer. Hvor langsigtede investorer med fokus på at fremme CSR og meningsfulde virksomheder kan skubbe på virksomhedernes tækning i den retning, forholder det sig modsat med kortsigtede investorer, lyder budskabet. Kortsigtede investorer vil ofte have mest fokus på, at virksomheder på den korte bane skaber det største mulige overskud, uden at tage meget hensyn til, hvordan det sker.

Den meningsfulde virksomhed søger at tage hensyn til alle interessenter, altså både kreditorer, ansatte, kunder, leverandører og det omgivende samfund: ”The corporation has lost the capacity to provide such commitments and been unbalanced by emphasising the interests of short-term shareholders over other parties, making purpose hard to achieve. One key function of the firm is to enable the implementation of ‘idiosyncratic ideas’. These are ideas based on visions of the founders and entrepreneurs that are difficult to communicate to outside investors. Placing control in their hands may threaten the adoption of visionary innovations that in the long-term are extremely valuable.”

Ifølge rapporten vil børsnoterede selskaber med hovedaktionærer typisk have lettere ved at dyrke en langsigtet dagsorden og dermed blive meningsfulde selskaber. Det påpeges også, at pensionskassers og andre storinvestorers stigende brug af kapitalforvaltere, som konkurrerer hårdt indbyrdes på passive strategier og om kortsigtede afkast, gør det vanskeligt for de børsnoterede selskaber at forfølge de langsigtede målsætninger, herunder profilen som meningsfuld virksomhed. Som bekendt søger netop EU via arbejdet med Shareholder Rights Directive at fremme langsigtet ansvarligt ejerskab.

Om kapitalforvalterne hedder det: “Too much of the industry is incentivised by short-term performance – and this, in turn, has a strong bearing on the extent to which managers churn their portfolios, an emphasis that is ultimately passed along to investee companies. Pension fund trustees often lack relevant experience and knowledge so they turn to external advisors.”

Morten W. Langer

Følg med i artikelserien “Den meningsfulde virksomhed”, hvor tidligere artikler kan hentes I Økonomisk Ugebrevs nye artikelarkiv . Abonnenter kan logge ind i arkiv med abonnementsmail og password, som kan hentes her med emailen.

Guide: Bestyrelsen skal lede sig selv

Morten W. Langer

-

24/06/2016

0

Bestyrelsen skal ikke blot lede virksomheden – den skal også lede sig selv. Det sidste kan det knibe med, fordi medlemmerne er valgte, og der som sådan ikke er samme klare, formelle hierarki som blandt de ansatte, hvor der også foreligger nemmere adgang til den ultimative sanktion, nemlig en fyring. Forsøg på at gennemtrumfe god ledelse kan derfor nemt ende i en skadelig magtkamp.

I en amerikansk bestyrelse følte topchefen stærkt ubehag ved et af bestyrelsesmedlemmerne. Denne deltog sjældent i debatterne på møderne, og var faktisk jævnligt optaget af helt andre ting, f.eks. at læse i et magasin. Men uden for bestyrelsesmøderne var vedkommende særdeles aktiv, og desværre på en negativ måde, hvor han bagtalte alt, hvad der foregik i bestyrelsen og i virksomheden.

I en anden bestyrelse sad virksomhedens tidligere og højt skattede topchef, som i sin tid havde stået i spidsen for en meget vellykket turnaround. Hvad omverdenen derimod ikke kunne se var, at hans nutidige bidrag bestod i at krydsforhøre den nuværende topchef på en måde, som denne fandt intimiderende og uden for rammerne af det, der er rollefordelingen mellem bestyrelse og direktion.

Begge eksempler stammer fra en artikel , som rekrutteringsbureauet Korn Ferry bringer om et følsomt, men sjældent omtalt emne: Bestyrelsen skal ikke blot lede virksomheden – den skal også lede sig selv. Det sidste kan det knibe med, fordi medlemmerne er valgte, og der som sådan ikke er samme klare, formelle hierarki som blandt de ansatte, hvor der også foreligger nemmere adgang til den ultimative sanktion, nemlig en fyring. Forsøg på at gennemtrumfe god ledelse kan derfor nemt ende i en skadelig magtkamp.

Den gode nyhed er, at der er en stor viden om hvilke faktorer, der får teams til at arbejde godt, og denne viden kan bestyrelserne bruge på sig selv. Korn Ferry fremhæver følgende:

Synlige mål: Ethvert team må naturligvis vide, hvilken opgave det skal løse, før det kan finde ud af hvordan opgaven skal løses. For en bestyrelses vedkommende handler det om at opliste de ting, man vil tage sig af. Nogle af disse ting vil være defineret i lovgivningen eller virksomhedens vedtægter, mens der på andre punkter er større valgfrihed. Der er mildt sagt ingen mangel på gode råd om, hvad bestyrelser kan og bør gøre på deres virksomheders vegne, så det er en selvstændig øvelse at prioritere og at vælge til og fra.

Tillid: Nogle mennesker stoler bare ikke på hinanden. Men ses bort fra disse tilfælde, kan hver enkelt bidrage til et tillidsfuldt samarbejde ved at handle gennemskueligt, overholde løfter og efterleve aftaler samt undgå at have skjulte dagsordner. Tillid bliver fundamentalt opbygget over tid ved, at de involverede erfarer, at tingene viser sig at være sådan, som man blev bragt til at tro, de skulle være.

Evner: Jo større evner, teamet omfatter, med jo større selvtillid kan det udføre sit arbejde. Evnerne skal måles i flere dimensioner. Det handler ikke blot om relevante, faglige kvalifikationer, men også om at kunne samarbejde (det er en evne i sig selv) og om at kunne eksekvere de beslutninger, man når frem til.

Alles deltagelse: Teams fungerer bedst, når alle medlemmer får cirka lige adgang til at byde ind med synspunkter, og når medlemmerne forstår, hvordan de andre medlemmer tænker. Dette kan være svært at opnå, specielt i lyset af, at det samtidig er en dyd, at bestyrelsesmedlemmer skal komme med forskellige baggrunde. Men det kan hjælpes på vej ved formelle instrumenter, f.eks. at alle inden et møde får lejlighed til skriftligt at give til kende, hvilke punkter de mener bør diskuteres.

Forskellighed: Jævnfør ovenstående understreger Korn Ferry da også, at budskabet ikke er, at man skal søge at sammensætte en bestyrelse, hvor medlemmerne ligner hinanden. Diversifikation er produktiv. Den er altså blot sværere at lede, så det kræver umage på den front. Sat op i simpel punktform anbefaler rekrutteringsfirmaet følgende for at styrke bestyrelsens selvledelse:

• Formuler en vision og dagsorden for bestyrelsens arbejde.

• Aftal periodiske målsætninger, der kan måles på.

• Udarbejd en “forfatning” for bestyrelsens praktiske arbejde.

• Sæt tid af til at lære hinanden at kende.

• Formaliser processer for feedback fra ikke-medlemmer, der indirekte følger bestyrelsens arbejde.

• Hold medlemmerne ansvarlige for deres beslutninger – og for deres eventuelt manglende deltagelse i arbejdet.

Sten Thorup Kristensen

Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet

Morten W. Langer

-

24/06/2016

0

Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet

Nye teknologier skaber nye stærke virksomheder gennem disruption. ”Gamle” virksomheder kan i løbet af få år miste deres marked til de nye opkomlinge. Men de ”gamle” virksomheder giver ikke op uden kamp: De prøver at tilpasse organisationen, så de kan tage kampen op. Læs hvad det betyder for organisationerne.

Når store dele af erhvervslivet gør dét på en gang, summer det sammen til en global revolution i den måde, virksomhederne organiserer sig på, og dermed i de daglige arbejdsvilkår for høj som lav. Deloitte fik mere eller mindre tilfældigt et nærblik i denne revolution, da man i 2016 gennemførte sin årlige undersøgelse af Global Human Capital Trends i samarbejde med Odgers Berndtson).

Som noget nyt har man også spurgt respondenterne, nemlig 7000 virksomhedsledere og HR-chefer, om betydningen af ”organisatorisk design”. Netop den parameter strøg direkte ind på førstepladsen: 92 procent fandt den enten vigtig eller meget vigtig. Et relateret emne, nemlig kultur, kom ind på andenpladsen, mens lederskab – sidste års nummer 1 – nu er på tredjepladsen.

Organisatorisk design er en kategori, der omfatter en del forskellige komponenter. Men når respondenterne skal uddybe, hvad der er så vigtigt, er det meget tydeligt, at det er frygten for at blive disruptet, det handler om. Respondenterne taler f.eks. om større kundeorientering, om smidige beslutningsprocesser, om at være fokuseret på vækst og innovation, og om at tage udgangspunkt i viden.

Det nye mantra: Uafhængige ”stormtropper”
Alt dette er imidlertid målsætninger eller overskrifter, som ikke i sig selv siger meget om, hvad man så konkret vil ændre i organisationen. Men her peger Deloitte på en tendens, som måske ikke er så synlig endnu, men som man forventer vil blive det: Teamwork.

Her tænkes ikke på, at en chef sætter et hold medarbejdere sammen om at løse en opgave, men på at topledelsen nedsætter teams, der arbejder på tværs af hele organisationen.

Det kan f.eks. være et team, der får mere eller mindre frie hænder til at arbejde med en af de teknologier, som de unge, aggressive konkurrenter satser på. Men det kan også være mere traditionelt, at teamet skal prøve at vinde fodfæste på et nyt marked.

Rent organisatorisk er det spændende i denne udvikling, at den kan vende op og ned på, hvem der leder virksomheden. Antag, at en bilproducent nedsætter et team til at udvikle førerløse elbiler. Det går godt, og en dag er det ikke længere blot et udgiftsområde, som topledelsen skal overtales til at afsætte penge til. Det bidrager med store indtægter og markedsandele i et vækstmarked.

Nu bliver finansdirektøren presset til at finde flere ressourcer til det, og udviklingsdirektøren i den ”gamle” forretning blive mere og mere overflødig, med mindre han kan få sine folk til at udvikle noget, som også har værdi for teamet. I sidste ende vil investorer og aktieanalytikere også hellere tale med teamlederen end med CEO’en.

Kultur som næstvigtigste parameter
Cirka to tredjedele af de respondenter, der finder organisatorisk design vigtigt, mener, at deres virksomheder i det store hele er klar til at møde udfordringerne. Mindre håndgribeligt er det tilsyneladende at håndtere den næstvigtigste parameter: Kulturen.

Her mener kun hver anden, at deres virksomhed står parat i startblokken. Deloitte vurderer, at hvor der altså er stor opmærksomhed på, at kulturen kan være afgørende, er det alligevel vanskeligt for mange at forstå, hvorfor eller hvordan man kommer hen til den kultur, man kan ræsonnere sig frem til vil være optimal.

Deloitte råder til, at man som første skridt tænker dybt over, hvad den eksisterende kultur består i, og på hvilke måder den kan virke hæmmende i forhold til det, man gerne vil nå. Det kan i sig selv være en vanskelig proces, da virksomheder jo almindeligvis – af et ærligt hjerte – beskriver og opfatter deres kultur som positiv. Herefter er det enklere at definere en ønsket strategi og at sikre, at den er i overensstemmelse med strategien, samt at identificere de områder i topledelsen, hos medarbejderne eller i det organisatoriske setup, hvor der konkret skal sættes ind.

Sten Thorup Kristensen

Succesfirmaer bygges på det “meningsfulde”

Morten W. Langer

-

10/06/2016

0

Succesfirmaer bygges på det “meningsfulde”

Den engelske tænketank ”The Innovation Center” har i 2016 udgivet en trendsættende rapport om ”The Purposeful Company”, som kan komme til at sætte dagsordenen for, hvordan fremtidens virksomheder indretter sig, og hvordan de forsøger at skabe en værdi at bygge virksomheden op omkring.

Ifølge rapporten vil økonomisk succes i fremtidens erhvervsliv blive baseret på at være ”meningsfulde”, for både ansatte, kunder, leverandører og det omgivende samfund.

”Purpose is key to corporate and economic success. Great companies are enabled by the pursuit of clearly defined visionary corporate purposes, which set out how the company will better peoples’ lives,” hedder det i rapporten, som kan læses i fuld længde her.

Enorme tab i manglende værdiskabelse
Ifølge rapporten har mange virksomheder i engelsk erhvervsliv ikke gjort sig denne sammenhæng klar, og det koster samfundet og erhvervslivet enorme tab i manglende værdiskabelse. ”Companies that operate in financial and ownership ecosystems that foster great company purposes are proven to innovate, invest, serve customers and engage employees better than those that do not,” lyder vurderingen.

Ifølge rapporten undervurderer de finansielle markeder, de investeringsressourcer, ”meningsfulde” selskaber anvender på immaterielle udviklingsaktiviteter inden for know how, R&D og udvikling af kompetencer. Netop denne skævhed ses som en vigtig begrundelse for de seneste års tendens til mange afnoteringer af børsnoterede selskaber og relativt få børsnoteringer (med undtagelse af, når ejerne gerne vil cashe ind som i eksempelvis DONG og Scandinavian Tobacco).

Revision af reguleringer og anbefalinger
Tænkningen i rapporten bør efter The Innovations Centers mening give anledning til en større revision af myndighedsregulering og anbefalinger, så der rettes op på skævheden. Justeringer bør overvejes inden for erhvervslovgivning, corporate governance, toplederløn, aktivt ejerskab, regnskabspraksis og erhvervsbeskatning.

Om de virkelig ”meningsfulde” selskaber lyder vurderingen, at de er ”the originators of wealth generation, offering solutions to human dilemmas and wants at scale, and are thus agents of human betterment.”

Videre hedder det, at ”those great firms are more important than ever in a knowledge rich economy. Investment in intangible ‘knowledge’ assets – ideas, brands, software, algorithms, patents, copyrights etc. – is now close to double that of investment in the tangible assets of machines and buildings.”

Øget tillid til erhvervslivet
Ifølge rapporten vil øget tænkning som et “meningsfuldt” selskab kunne øge tilliden til erhvervslivet: “Confidence in business has fallen in tandem with rising customer and societal expectations. An emphasis on purpose would help restore it.”

I det hele taget bør erhvervslivets økosystem gentænkes, og der foreslås fire vigtige elementer i denne proces: Tænkningen bør indarbejdes i

1) ejerskabet, 2) i governance, 3) det generelle økosystem og 4) de forretningsmodeller, virksomhederne baseres deres forretning på.

Men hvordan defineres det ”meningsfulde” så: ”The purpose of a great company is its reason for being. It defines its existence and contribution to society. It determines its goals and strategy. Underlying it is a set of values and beliefs that establish the way in which the company operates. Purpose is as fundamental to a corporation as our purposes, values and beliefs are to us as individuals.”

Meningsfuldhed kan opgøres efter fire delmål: For det første i relation til kunderne. For det andet i relation til medarbejderne. For det tredje en fælles interesse mellem virksomheden og samfundet. Og for det fjerde ønsket om at bidrage positivt til menneskeheden.

På dette link viser en tabel seks kategorier, som virksomhederne umiddelbart kan placere sig i – for at virke meningsfulde. Det påpeges at de seks kategorier ikke er udtømmende, men tjener som en illustration.

Morten W. Langer

Guide: Drejebog til valg af ny topchef

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

10/06/2016

0

At vælge den forkerte CEO er en fejl, som enhver bestyrelse frygter at begå. Det er dyrt, både i form af spildte søgeomkostninger og af spildte muligheder for virksomheden, det skaber organisatorisk uro, og det er ikke mindst en meget synlig fejl, som tærer på bestyrelsens renomme. Alligevel er det en fejl, der jævnligt sker. Læs Guide til at undgå fejl.

Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart peger i en guide på, at fejlansættelser ofte skyldes, at man får involveret de forkerte folk i det praktiske arbejde med at finde den nye CEO. I bestræbelserne på at sammensætte en bred bestyrelse kan man for eksempel have glemt at få et par stykker med, som har erfaring med at ansætte topchefer, eller nogle af de involverede kan have usaglige interesser, for eksempel i at få ansat en af deres protegeer – eller sig selv.

SpencerStuart opstiller en drejebog på seks punkter for, hvordan man gør, hvis man vil være best in class i henseende til at søge og ansætte en ny topchef:

Flere kandidater: Den normale procedure er, at bestyrelsen nedsætter et ansættelsesudvalg. Det er imidlertid vigtigt, at denne ikke bare kommer med én kandidat til bestyrelsen, men at der er to eller tre at vælge mellem. Det vil kræve mere tid. Men det betyder også, at der er flere øjne inde over, og måske er det et af medlemmerne uden for udvalget, der spotter den fatale svaghed ved en kandidat.

Samklang mellem strategi, behov og profil: Det kan virke oplagt at vælge en person, der har dokumenteret stærke resultater i branchen. Men bestyrelsen må tænke nøje over, hvilken præcis profil, der er behov for. Hvis virksomheden f.eks. leverer pæne, men ikke prangende, resultater, kan der være behov for en, som kan stramme op på den løbende drift, uden at lave revolutioner. Revolutionerne kan der derimod være behov for, hvis resultaterne enten er decideret dårlige eller virkeligt gode. I det sidste tilfælde må bestyrelsen overveje, om man kan udvide sit marked.

Tænk kreativt: Selv når man har fastlagt den overordnede opgave for den nye topchef, jævnfør foregående punkt, skal man tage sig god tid til at vurdere et bredt udvalg af interne og eksterne kandidater. Herunder skal man også vurdere, om kandidaterne kunne have kvalifikationer i forhold til nye udfordringer for branchen og virksomheden, og om forretningsprocesser og kundeadfærd, som alle ser som selvfølgelig i dag, er ude af billedet om få år.

Husk kulturen: Den valgte topchef skal fungere i virksomhedens kultur, og også være i stand til at tage føringen i at ændre den, hvis det af den ene eller anden grund er ønskeligt. Relativt tidligt i processen, det vil sige inden man kommer til de hårde tests, skal udvalgsmedlemmerne møde kandidaterne under forskellige omstændigheder, netop for at vurdere, om det kulturelle match er til stede.

Vurder helheden: Inden de endelige kandidater bliver præsenteret for bestyrelsen, må komiteen foretage en helhedsvurdering af dem. Den indbefatter ikke blot faglige kvalifikationer, ledelsesmæssige evner og kulturelt match, men også for eksempel sociale evner og selvtillid. Det er en øvelse, der kan åbenbare en konkret mangel, for eksempel at kandidaten ikke har erfaring med, eller ikke er dygtig til, at håndtere en regulativ myndighed eller tillidsfuld dialog med nære samarbejdspartnere. Men det kan også være en ”blød” kvalifikation, der mangler, f.eks. evnen til at motivere. Komiteen må trække på, hvad den kan finde af kilder i sit netværk.

Efter ansættelsen: SpencerStuart anbefaler, at der lægges en plan for de første 120 dage, hvor bestyrelsesformanden endvidere skal følge den nyansatte CEO tæt. Det kan være et element, som man af menneskelige grunde viger bort fra – hvis der hurtigt viser sig, at ansættelsen var en misforståelse, vil det fremstå ekstra pinligt for bestyrelsen selv, og man vil måske foretrække at se, om problemerne ikke løser sig. Men der er store omkostninger ved ikke at reagere på en fejl med det samme, uanset hvor dumt det ser ud for offentligheden. Desuden kan 120-dagesplanen have en vigtig funktion i forhold til at reparere på fejl, der ikke skyldes mangler hos topchefen, men hændelige misforståelser eller forglemmelser. Endelig kan det senere i ansættelsen spare meget tid, hvis adm. direktør og topchef gennem et sådan intensivt forløb fra starten får et tæt og fortroligt forhold til hinanden.

Sten Thorup Kristensen

MSCI: Flere kvinder i virksomheders ledelser

Morten W. Langer

-

10/06/2016

0

MSCI: Flere kvinder i virksomheders ledelser

Analysehuset MSCI har kortlagt udviklingen i kvindeandelen i bestyrelser og direktioner på globalt plan. Konklusionen er, at kvindeandelen i bestyrelserne er stigende. Men tendensen er meget uensartet. Eksempelvis er rekrutteringsgrundlaget i USA langt bedre end i Europa, fordi der er flere kvindelige CEO’er og CFO’er.

Mens vi herhjemme diskuterer, om en kvoteordning skal sikre ligelig repræsentation i virksomhedernes bestyrelser, eller om ordningen med frivillige måltal reelt har samme effekt, går det på verdensplan i den retning, som myndighederne ønsker. August 2015 havde 18,1 % af selskaberne i MSCI World Indeks således mindst én kvinde i bestyrelsen. Det var en fremgang på hele 2,2 procentpoint i forhold til året forinden, fremgår det af MSCI’s rapport ”Woman in boards – Global trends in gender diversity on corporate boards”.

Her er en række af de andre interessante konklusioner fra rapporten:

• Norge, Frankrig og Sverige er de lande med flest kvinder i bestyrelsen. Det skyldes i høj grad kvoteordninger, og disse synes stadig at opleves som en restriktion for virksomhederne. Norge har en regel om, at hvert køn skal repræsenteres med mindst 40 % i bestyrelserne. Her er 40,1 % af bestyrelsesmedlemmerne aktuelt kvinder. Man indvælger altså de kvinder, man skal – men så praktisk talt heller ikke så meget som én mere.

• Der er en opsigtsvækkende mangel på sammenhæng mellem, hvor mange kvinder der sidder i bestyrelserne, og hvor mange kvinder der er ansat i direktionen. F.eks. er der lidt færre kvinder i amerikanske end i europæiske bestyrelser. Men det er langt mere sandsynligt at finde en kvinde i en amerikansk direktion end en i en europæisk direktion. Hver sjette amerikanske virksomhed har enten en kvindelig CEO eller CFO. Samme fænomen findes i Singapore. Omvendt er der kun en kvindelig CEO eller CFO i 6% af de franske MSCI-selskaber, selv om der her er kvinder i hver tredje bestyrelse.

• Danmark er nærmest på hold med Frankrig: 26 % af de danske selskaber i MSCI havde en eller flere kvinder i bestyrelsen, hvilket er højt, men kun 2 af 19 C20-selskaber (TDC og Vestas) havde en kvindelig CEO eller CFO.

• På verdensplan er det en klar tendens, at virksomheder med flere kvinder i bestyrelsen mere sandsynligt vil ansætte en kvindelig CEO. Der er dog ikke klarhed over, om det er kvinderne i bestyrelsen, der får ansættelserne i direktionerne igennem.

• Ikke overraskende trækker emerging markets meget ned i statistikken. Her er blot 8,4 % af bestyrelsesmedlemmerne kvinder. Det er dog en fremgang fra 7,1 % året forinden.

• Virksomheder med et betydeligt kvindeligt islæt i ledelsen – enten bestyrelse eller direktion eller begge dele – klarer sig betydeligt bedre end virksomheder uden kvindelige ledelse. F.eks. havde den første gruppe i seneste regnskabsår et gennemsnitligt ROI på 10,1 % mod 7,4 % i den sidste gruppe. MSCI kan ikke på denne baggrund afgøre, om det er kvindernes tilstedeværelse, der giver den bedre performance, eller om det er virksomheder med stort overskud, der ansætter kvinder. Men det er sandsynligt, at den første effekt findes, og at den paradoksalt nok blandt andet hidrører fra, at man ofte må acceptere en ikke-optimal profil, hvis man vil have kvinder i sin bestyrelse. Dermed udløser man den effekt, at en gruppe klarer sig bedre, hvis nogle af dens medlemmer har en helt anden baggrund og ser problemstillinger fra ”skæve” vinkler.

• Flere undersøgelser har vist, at kvinder gennemsnitligt har en højere risikoaversion end mænd, hvilket får dem til at fravælge stillinger, der indebærer risiko for fiasko, og at lægge sig helt på den sikre side, når de f.eks. skal fastlægge en virksomheds skattepolitik, og der er risiko for at skattemyndighederne vil rejse en sag. Men denne tendens slår ikke igennem i virksomheder, der har kvinder i bestyrelsen – måske bl.a. fordi kvinderne næsten alle steder er i mindretal. Faktisk bruger virksomheder med kvinder i bestyrelsen en anelse mere aggressiv regnskabspraksis. Der er færre sager om korruption og lignende i virksomheder med kvinder i bestyrelsen, men det skyldes ikke nogen væsensforskelle i risikostyring eller corporate governance.

• Mandlige og kvindelige bestyrelsesmedlemmer har lidt forskellige profiler. Ganske vist har en cirka lige stor andel fra hvert køn erfaring som topchef. Men færre kvindelige end mandlige bestyrelsesmedlemmer har erfaringer fra andre direktionsposter eller tilsvarende lederniveau. Til gengæld har de kvindelige bestyrelsesmedlemmer bedre uddannelse end de mandlige.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem gode råd om digitalisering

Morten W. Langer

-

27/05/2016

0

Ses alene på udviklingen i den internationale samhandel af fysiske varer, kan man nemt nå den konklusion, at globaliseringen er gået i stå i denne omgang. Det er imidlertid en misforståelse: Globaliseringen ræser derudaf, når man ser på den anvendte bredde i datatrafikken mellem forskellige lande, fremhæver McKinsey i en analyse . Læs her guiden til digitalisering i en globaliseret verden med fem gode råd.

Den globale datatrafik er næsten 50-doblet over et årti, og væksten er stadig eksponentiel. Fremgangen er ikke blot drevet af, at de overførte softwarestykker er blevet bredere, for eksempel at man nu rutinemæssigt kan streame tv-serier fra Netflix. Nok så stor betydning har det, at vi i dag overhovedet som en selvfølge ser tv fra en amerikansk udbyder. I den digitale verden gør det ingen forskel, om udbyder og kunde er naboer, eller om de sidder på hver sin side af jorden. Også når det handler om fysiske produkter er betydningen af afstand reduceret, om end ikke elimineret.

Betydningen af denne udvikling fremgår for eksempel af amerikansk handelsstatistik. Tilbage i 70’erne stod de store, multinationale selskaber for 85 % af USA’s eksport. I dag står de blot for 50 %. Der er altså blevet mere plads til små og mellemstore virksomheder. Og alle er nødt til at være oppe på tæerne i deres digitale setup, hvis de ikke vil blive hægtet af markedet. McKinsey kommer med fem råd til, hvordan man kan vurdere og optimere sin digitale tilstedeværelse:

Få et klart billede af konkurrencen: Det er blevet en større udfordring at holde øje med konkurrenterne. F.eks. sælger to mio. virksomheder i dag under Amazons paraply, og flere kommer til hver dag. Det vil sige, at nye og vigtige konkurrenter kan komme til markedet, uden at de gør opmærksom på sig selv gennem aggressiv markedsføring. Virksomhederne må bl.a. holde ørerne til vandrørene og lytte til, hvad kunderne siger.

Opbyg infrastrukturen til at sælge: At have store digitale platforme er ikke længere forbeholdt de virksomheder, man traditionelt betragter som hørende til IT-industrien. Også klassiske produktionsvirksomheder må skabe digitale systemer m.v., før konkurrenterne gør det. Hensigten er ikke blot at stå sig godt på eksisterende markeder, men også at forholde sig til, om der er andre produkter eller ydelser, man naturligt kan sælge til sine kunder, når man alligevel har kontakt med dem.

En mere overskuelig produktpalet: I IT-industrien består den gængse forretningsmodel i at udvikle produkt, for derefter at opnå tårnhøje driftsmarginaler, når man breder det ud til andre markeder. Derfor har Apple kun få produkter på hylden, og Uber lancerer samme koncept i land efter land. Der er ikke nødvendigvis samme gevinst som tidligere i at have et bredt sortiment, der dækker enhver smag. Der kan være mere idé i at have et smalt sortiment, der til gengæld hurtigt kan opnå verdensberømmelse gennem sociale medier.

Centralisering og forenkling: Virksomheder har ofte lagt forskellige back office-funktioner i forskellige lande. Denne tænkemåde er ved at blive for-ældet: Med digital kommunikationsteknologi kan man på en og samme gang have f.eks. udviklingsmedarbejdere i alle lande, og alligevel have dem alle samlet i en organisation. For så vidt det handler om fysiske produkter, tager den digitale teknologi også noget af fordelen ved at udflytte produktion. Forbrugerne vil gerne have hurtig levering, også selv om produktet koster lidt ekstra, og så nytter det ikke noget at have en billig, men kompliceret og langsommelig supply chain. Virksomhederne kan trøste sig med, at digitaliseringen også leverer teknologier, der gør produktion nær kunden billigere, f.eks. 3D-printere.

Vær opmærksom på risici: Som bekendt har den digitale teknologi også gjort det sværere at holde på forretningshemmeligheder. Alt fra simple, destruktive hackere til egentlige industrispioner står på spring for at stjæle dem. Virksomhederne må naturligvis gardere sig ved at investere i IT-sikkerhed og hele tiden teste egne systemer. Det kan være dyrt, og man kan overveje, om det i sidste ende er billigere at bruge en open source-tilgang på nogle områder, uanset at dette også har sine ulemper.

Sten Thorup Kristensen

Fire årtier til lige mange m/k i bestyrelser

Morten W. Langer

-

27/05/2016

0

Fire årtier til lige mange m/k i bestyrelser

De seneste år er der kommet flere og flere hensyn ind i billedet, når der skal fastsættes en optimal bestyrelse.

Og nogle af de hensyn er også modsatrettede, og det gør det i stigende grad vanskeligt at sammensætte bestyrelsen: På den ene side er der hensynet til eventuelle krav fra investorer om skarpe fagkompetencer og eventuelt myndighedskrav. På den anden side er der politiske eller ideologiske krav om eksempelvis mangfoldighed.

De politiske og ideologiske krav går dels på mangfoldighed, dels på bestyrelsesmedlemmernes anciennitet, og dels krav fra mindretalsaktionærer eller oprørere i ejerkredsen om at blive repræsenteret i bestyrelsen.

For en nomineringskomite er det blevet vanskeligere at finde en balance mellem de politiske krav og de traditionelle krav til skarpe fagkompetencer. Derfor er det vigtigt at følge med i, hvad de politiske krav i praksis består i, vurderer PwC.

Forskellige synspunkter om anciennitet: Med hensyn til medlemmernes anciennitet er der i disse år meget forskellige synspunkter, som trækker i hver sin retning: Hvor begge synsmåder anerkender erfaring som noget, der alt andet lige er godt, kan det ifølge den ene også blive for meget: Et bestyrelsesmedlem, der har siddet med mange år i bestyrelsen kan miste sin objektivitet, sin evne til at se selskabet udefra, og sin lyst til at gå op imod den daglige ledelse, hvor det er nødvendigt, på grund af mangeårigt samarbejde.

Den amerikanske forening for institutionelle investorer har givet det sidste synspunkt tyngde ved at fastslå, at et bestyrelsesmedlem, der har siddet længe, ikke kan betragtes som uafhængigt. Man går dog ikke så langt som til helt at fraråde lange medlemsskaber.

Flere store investorer synes også at være landet pragmatisk på spørgsmålet: De anbefaler, at man i bestyrelsen vurderer det nøje, når nogle medlemmer har meget høj anciennitet, men uden at generalisere om hvilke konklusioner disse vurderinger skal munde ud i. Proxy advisor ISS har indbygget i sin systematik omkring stemmeafgivning, at det alt andet lige tæller negativt, hvis et bestyrelsesmedlem har en anciennitet på ni år eller mere. Det tæller dog alligevel ikke negativt, hvis det kun er ”et mindre antal” af bestyrelsens medlemmer, der har siddet på posten så længe.

Konkurrenten Glass Lewis tager en anden tilgang og lægger vægt på, at der er en kontinuerlig udskiftning i bestyrelsen, således at man ikke en dag sidder med en meget erfaren bestyrelse, som så i løbet af få år lader sig afløse af en bestyrelse, der til gengæld har meget lidt erfaring.

Når det gælder mangfoldigheden, skal man være forsigtig med at adskille det, som foregår i en offentlig politisk debat, drevet af politiske organisationer, og så det de professionelle investorer faktisk ønsker. Både politikere og investorer er stakeholdere. Men den sidste part har i langt de fleste tilfælde langt den største styrke.

Ikke uvilje mod mangfoldighed: Blandt investorerne synes der ikke at være egentlig uvilje mod at gå efter mangfoldighed i bestyrelserne. I et PwC-survey blandt bestyrelsesmedlemmer svarede 80 % således, at de anså mangfoldighed for at styrke deres virksomhed. Alligevel synes der at være en vis resignation:

Man erkender, at det vil tage lang tid at opnå en bred mangfoldighed, og specielt hvis man ikke ønsker at lade mangfoldigheden få forrang for andre hensyn – hvilket mange ikke gør. Andre hensyn kan være dem, vi herover benævnte saglige hensyn. Men det kan også være, at man foretrækker bestyrelsesmedlemmer, der har erfaring som topchefer. Med denne betragtning er der langt flere mandlige end kvindelige kandidater at vælge mellem. En beregning fra en amerikansk myndighed viser, at der med den nuværende fart på udviklingen vil gå fire årtier, før der er lige mange mænd og kvinder i bestyrelser. Det er altså ud fra den forudsætning, at der først skal være et tilstrækkeligt antal kvinder, der opnår den fornødne erfaring på direktionsgangene.

Det er lidt forskelligt, hvordan investorerne summer argumenterne sammen. BlackRock truer med at stemme imod nogle bestyrelsesmedlemmer, hvis der mangler mangfoldighed i bestyrelsen, og især hvis denne ikke gør et ærligt forsøg på at nå mangfoldighed. Omvendt vil State Street Global Advisors kun anbefale at tænke i mangfoldighed, hvis det konkret kan styrke virksomheden.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Ansvarlighedskløft: CEO’er ignorerer cyberrisici

Bag om den ”Meningsfulde” virksomhed

Guide: Bestyrelsen skal lede sig selv

Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet

Succesfirmaer bygges på det “meningsfulde”

Guide: Drejebog til valg af ny topchef

MSCI: Flere kvinder i virksomheders ledelser

Guide: Fem gode råd om digitalisering

Fire årtier til lige mange m/k i bestyrelser

De seneste år er der kommet flere og flere hensyn ind i billedet, når der skal fastsættes en optimal bestyrelse.

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind