FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde CEO-profil & CEO-skift Om skiftet fra det lille til det store lederskab

Om skiftet fra det lille til det store lederskab

De fleste ledere er begyndt i det små. De har f.eks. som unge fået ansvaret for den afdeling, de arbejdede i. Selv om de også viser sig dygtige til denne begrænsede opgave, kan de få et chok, når de bliver ledere på et højere niveau. Professor Michael D. Watsom fra lederuddannelsen IMD deler udfordringen op i syv delementer, som også den allerede erfarne topleder kan bruge i en vanskelig situation.

Fra specialist til generalist: En virksomheds afdelinger er subkulturer med deres egne regler og sprog. Ledere, som rykker op på et overordnet niveau, må derfor arbejde hårdt for at lære at forstå og bruge alle relevante begreber og ”sprog”. F.eks. kan en medarbejder med baggrund i marketing ikke bare lige adoptere stilen i forsknings- og udviklingsafdelingen. Men han kan opnå kendskab til de centrale begreber, redskaber og ideer, der anvendes i de forskellige afdelinger. Det er vigtigt, at den nybagte leder forstår nok til selv at være i stand til at foretage kvalificerede valg af ledere til de enkelte afdelinger.

Fra analytiker til integrator: Den primære opgave for lederen på gulvet – den funktionelle leder – er at udvikle og motivere sine folk til analytisk dybde på det relevante fokusområde. Som modsætning hertil må den generelle leder håndtere teams på tværs af funktioner, med den hensigt at løse vigtige, organisatoriske udfordringer. Den nybagte leder må altså lære at håndtere sammensatte problemer, og endnu vigtigere, at foretage valg om, hvad der er vigtigst for organisationen. Lederen skal også være klar til at samle bolden op, når der opstår problemer, som ingen person eller afdeling umiddelbart finder det naturligt at tage ansvar for, men som ikke desto mindre skal løses.

Fra taktiker til strateg: Den generelle leder vil i højere grad end den funktionelle foretage og kommunikere strategiske beslutninger. Alt i alt må de være i stand til præcist at definere, hvad mission og målsætninger består i, de nødvendige nøglekompetencer, strategien og visionen for forretningen (altså hvad, hvem, hvordan og hvorfor). De skal også være i stand til hurtigt at bevæge sig mellem det taktiske og det strategiske niveau (henholdsvis træer og skov). Men det er især vigtigt, at de vænner sig til den strategiske tankegang, der består i at identificere mønstre i komplekse informationer, at beskrive disse mønstre for andre, og at forudsige reaktioner på mønstrene fra stakeholdere og konkurrenter.

Fra murer til arkitekt: Efterhånden som ledere rykker op i systemet, bliver de i stigende grad ansvarlige for at lægge fundamentet for, at organisationen kan yde sit bedste. Det vil sige at skabe det miljø, hvori forretningsmæssige gennembrud kan ske. For at kunne dette, må de forstå hvordan strategi, struktur, systemer, processer og talenterne interagerer. De skal også være eksperter i principperne for organisatorisk design, forretningsprocesser og personaleledelse. Kun få potentielle topledere modtager nogen formel oplæring i organisationsudvikling, hvilket gør dem dårligt klædt på til at være arkitekterne i deres egne organisationer, eller blot at være kvalificerede til at forstå de ydelser, konsulenterne på området sælger.

Fra at løse problemer til at sætte dagsorden: 
Mange ledere har første gang vist deres talent ved at løse konkrete problemer, men når de kommer op i overordnet position må de i højere grad fokusere på at sætte dagsordenen for organisationen. Dette indebærer at identificere og prioritere trusler, og at kommunikere dette på en måde, der sætter organisationen i stand til at handle. Det ultimative mål er at ruste organisationen til af sig selv at tænke sådan, således at virksomheden er den, der leverer de nye løsninger på sit marked.

Fra kriger til diplomat: Effektive ledere ser fordelen ved proaktivt at forme omgivelser og at styre vigtige relationer med udenforstående parter, herunder myndigheder, NGO, medier og investorer. De identificerer mulighederne for, at man i samarbejde med andre virksomheder kan medvirke til at skabe spillets regler. Den funktionelle leder er som modsætning hertil blot fokuseret på at optimere sin egen afdelings arbejde.

Fra birolle til hovedrolle: For den funktionelle leder kan det være godt nok at være effektiv i egen ret. Den generelle leder vil derimod stå midt på scenen og blive betragtet som en rollemodel, med hvad dertil hører af forventninger. Uanset om det lederen gør er klogt eller ej, tenderer rygtet om det til at forplante sig ned gennem virksomheden og sætte en norm. På længere sigt vil lederen også blive en model ved nyansættelser, hvormed der er skabt en selvforstærkende cirkel – ond eller god.

Artiklen er med tilladelse fra IMD oversat og lettere forkortet af Økonomisk Ugebrev Ledelse.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer