Temaer - Side 72 af 106 - Bestyrelsesguiden

Guide: 5 råd til topledelser om cybersikkerhed

Morten W. Langer

09/02/2018

Guide: 5 råd til topledelser om cybersikkerhed

På globalt plan er mange virksomheder langt bagud med at tage højde for den stadigt voksende trussel, som brud på it-sikkerheden udgør, viser et survey fra PwC.

For bestyrelsen og topledelsen er det svært at forholde sig konkret til cybersikkerhed. Der sker jævnligt indbrud i it-systemer, og engang imellem er de alvorlige. Men der har endnu ikke været cyber-angreb, som kostede menneskeliv, som var så dyrt, at det udløste økonomiske kriser, eller som udløste potentielle militære stridigheder mellem lande.

Set i det lys er det måske ikke så underligt, at næsten halvdelen af topcheferne i PwC’s Global State of Informa – tion Security Survey 2018 svarer, at de ikke har en overordnet strategi for cyber-sikkerhed, og at en tilsvarende andel ikke systematisk sørger for, at deres medarbejdere er opmærksomme på risici i denne forbindelse.

Imidlertid er det sandsynligvis kun et spørgsmål om tid, før katastrofen sker: Som verden bliver mere og mere digital, bliver virksomheder og andre organisationer mere og mere sårbare overfor hackere og lignende, mens disse på deres side får en større og større interesse i at begå forbrydelserne. Altså må virksomhederne geare op, og det kommer PwC med en stribe råd til i forbindelse med offentliggørelsen af sit survey.

Vi gengiver her en håndfuld af disse anbefalinger:
Topledelser må tage ansvar: Spørgsmålet om it-sikkerhed hænger organisatorisk i bremsen fra en tid, hvor it nok blev anerkendt som noget nyt og spændende, men samtidig som et redskab på linje med så mange andre. Derfor er det endnu kun et mindretal af bestyrelserne, der påtager sig ansvaret for at lægge en overordnet linje på sikkerhedsspørgsmålet. Flertallet nøjes i bedste fald med at lade sig orientere om, hvad der foregår i organisationen. Her kører det endda ofte udenom topchefen og i stedet gennem f.eks. en operationel direktør. Den går ikke længere, mener PwC. Tilsvarende er omkostningerne til sikkerhed mange steder bevilget ud fra de enkelte afdelingers omsætning. Det er en logisk måde at styre økonomi på, men prioriteringen i dag må i højere grad være at betale, hvad det koster at skabe sikkerhed, og så ud fra det vurdere, om den pågældende afdeling er rentabel.

Sikkerhedsspørgsmålet må ses bredere: En af driverne for større it-risiko er udviklingen af internet of things (IoT), som indebærer hundreder eller tusinder af nye indgange til virksomhedens it-systemer. Imidlertid overlader mange virksomheder det til de lokale afdelinger, der indfører disse teknologier, også at stå for sikkerheden. Sådanne decentrale funktioner kan være hensigtsmæssige, men de bør ikke stå alene. Virksomheden må også tage et overordnet blik på risikoen ved IoT, eller hvilken teknologi, det nu handler om. Ligeledes må virksomhederne i højere grad samarbejde med andre virksomheder om at identificere og afværge risici – noget, som kan være tungt at gå i gang med, fordi en del af sikkerhedsarbejdet jo netop går ud på at holde fortrolighed indenfor virksomhedens rammer.

Se på sikkerhedsarbejdet som værdiskabende: Arbejdet med cyber-sikkerhed er omkostningstungt, men netop som sådan også vanskeligt at håndtere organisatorisk: Omkostninger, som ikke har en indtægt i den anden ende, er noget, man alt andet lige gerne vil spare væk. En pædagogisk måde at præsentere det på for organisationen er således at opgøre de indtægter, sikkerheden medfører. Tag f.eks. en bank: Hvis den intet gjorde for sikkerheden, ville dens netbank givetvis blive lagt ned konstant. Så kan man regne på, hvad en dag med en lukket netbank koster, og dermed opgøre et afkast på investeringen i sikkerheden.

Stress-test sikkerhedssystemerne: Flere instanser arbejder med modeller for, hvordan virksomheder og andre organisationer kan stressteste deres sikkerhedssystemer. Men man kan også gå i gang på egen hånd, ud fra denne tankegang: IT handler om kommunikation med andre, hvorfor der nødvendigvis må være en vis åbenhed, som imidlertid også skaber risikomomenterne, for så vidt man ikke kan stole på dem, man kommunikerer med. Det handler ikke kun om at vurdere, hvor forbrydere kan få adgang til systemet, men også om hvorvidt samarbejdspartnere ikke evner at leve op til deres forpligtelser.

Hold øje med manipulation: Mange sikkerhedssystemer er designet til at forhindre tyveri og hærværk mod virksomheden. Men en anden type risiko bliver mere og mere almindelig, i hvert fald i nogle sammenhænge: Nemlig at it-systemerne bliver manipuleret på en måde, så de umiddelbart bliver ved med at fungere, men mindre godt end før, eller på en måde, så de også gavner konkurrenter.

Sten Thorup Kristensen

“Toplederen i en digital verden må være ydmyg”

Morten W. Langer

09/02/2018

“Toplederen i en digital verden må være ydmyg”

Kan vi blive ved med at stole på teorier om ledelse, som blev udviklet for adskillige årtier siden – længe før internettet kom til og blev udbredt?

Hvad skaber succes for en leder i det meget foranderlige erhvervsklima, der følger af den digitale transformation i erhvervslivet? Svaret er blandt andet ydmyghed, konstaterer bestyrelsesmedlem Michael R. Wade og forsker Andrew Tarling fra Global Center for Digital Business Transformation ved IMD i ny forskning.

Forskningen åbenbarer et antal egenskaber, der skilte den succesfulde leder fra den mindre succesfulde. Eksempelvis tilpasningsevne, at være visionær og at kunne begå sig blandt interne og eksterne stakeholdere. Men en egenskab var en overraskelse: Ydmyghed.

I en serie interviews med topledere fra såvel små start-ups som store virksomheder dukkede ordet op igen og igen. Dette fund blev efterfølgende bekræftet i et survey blandt 1200 ledere, fordelt på forskellige lande og brancher.

Men det er ikke en “ydmyg leder” i den klassiske forstand, der var tale om. Ydmygheden er i stedet knyttet til læring og viden. Vi kalder det “ydmyghed i læring”. Om ydmyghed i almindelighed, bemærkede en respondent, at “ydmyghed handler ikke om at tænke mindre om dig selv, men at tænke mindre på dig selv.”

Dette citat indkapsler ydmyghed i læring: Succesfulde ledere i omskiftelige omgivelser bruger mindre tid på det, de allerede ved, og så meget mere tid på at udforske nye koncepter og ideer. Det vil sige, at ydmyghed i læring ikke handler om at forkaste eksisterende viden – i stedet om at bruge mindre tid på den.

I en verden, der hele tiden ændrer sig, er det ganske enkelt ikke muligt, at lederen altid tror, han kender det rigtige svar, eller blot at det er ham, der ved mest. At være åben overfor nye ideer kræver, at man lytter aktivt, samler informationer fra en række forskellige kilder og ikke tillader tro og antagelser at begrænse tænkningen. Nylige psykologiske studier har vist, at den “intellektuelt ydmyge” er bedre i stand til at se sine egne fejl og relativere tidligere opnået viden.

Vi kan se, hvordan det virker i praksis. Hvis ydmyghed i læring er vigtigt, må det også være synligt hos tidens digitale giganter. Et eksempel er Sundar Pichai, den indisk-fødte ingeniør hos Google, der er ansvarlig for Chrome, Android og Google Apps . Han er netop beskrevet som ydmyg af Caldwell Partners, Huffington Post og The Times of India.

Han har selv bemærket, at lederskab er “mindre om at prøve selv at få succes og mere om at få vished for, at du har gode folk, og at fjerne forhindringer for, at de kan få succes. Altså: Lad andre få succes.” Pichai søger løbende råd hos dem, der omgiver ham, såvel i det daglige som i Google-organisationen som helhed. Hver fredag holder han et møde, hvor han besvarer spørgsmål fra kolleger i hele virksomheden.

Arrogant – og lærenem: Amazons Jeff Bezos er ved første øjekast en undtagelse fra reglen. Han har et ry for at være ensporet i sin tanke gang og endda arrogant. Men i et nyligt interview har en højtstående medarbejder, Andy Jassy, givet et interessant ‘indblik i Bezos’ tilgang til læring: “Han er utroligt lærenem. Jeg har aldrig mødt nogen, der lærer så hurtigt, som han gør. Jeg mener, han har jo allerede meget viden i forvejen.” Bezos selv er citeret for at sige: “At tro, at du ved præcis hvor du er på vej hen, er en mangel på ydmyghed, der forhindrer dig i at udvikle.”

Så altså, bag alle disse fyndige citater og den beslutsomhed, der er påkrævet for at lede de største teknologivirksomheder i verden, viser disse magtfulde topchefer ydmyghed i læring.

Det synes endda at være sådan, at de mest succesfulde ledere er villige til at indrømme, at de ikke har alle svarene, og tager sig tid til at lære nyt. Som AirBnB’s Brian Chesky har udtrykt det, er det “tid til at træde et skridt tilbage og være ydmyg.” Hal Gregersen fra MIT Leadership Center har formuleret det sådan at “de bedste topchefer bruger aktivt det at tage fejl: Jo hurtigere, de erkender deres fejl ræsonnementer, jo før kan de ændre deres synsvinkel og nå frem til bedre løsninger.”

Artiklen er oversat og bearbejdet af Økonomisk Ugebrev med tilladelse fra IMD.

Guide: Test din intuition som leder

Morten W. Langer

12/01/2018

Vi kender alle det at træffe beslutninger på baggrund af intuition. Det vil ofte være særdeles berettiget. Men i andre tilfælde er intuitionen ikke funderet i nogen egentlige erfaringer, og så er det klogt at rådføre sig med kolleger, fremhæver McKinsey i denne guide.

Nogle forskere satte sig engang for at undersøge, hvad det konkret var de bedste skakspillere – stormestrene – kan bedre end elitespillerne på næsthøjeste niveau. Det viste sig, at begge grupper kan overskue cirka seks træk frem i spillet. Derimod kunne stormestrene huske flere tidligere partier, således at de havde en erfaring, der hjalp dem ud over det sjette træk. Stormestrene har altså en ekstraordinært god intuition: De har en stor bank af halvt ubevidst viden at bygge deres beslutninger på.

Også mennesker med en ringere intuition benytter den ofte til at træffe beslutninger, og det kan være helt berettiget. Men det kan også være et vildspor, der kan føre topledere til at handle stik imod kendt viden eller solide analyser, af og til med fatale konsekvenser. Konsulenthuset McKinsey har udarbejdet en guide med fire huskeregler, toplederen kan køre sine intuitive beslutninger igennem for at vurdere, om de er på den gode eller den dårlige side af hegnet.

Findes erfaringen? Intuitionen er som antydet ikke en mystisk egenskab – den er baseret på delvist underbevidste erfaringer. En topchef, der har gennemført en fusion, og som nu skal gennemføre en ny, vil f.eks. have et sæt erfaringer til at vurdere, om der er optræk til problemer. Det kan være, at han/hun hæfter sig ved små signaler fra kunder, medarbejdere eller myndigheder. En sådan erfaring er guld værd, men kun hvis man er opmærksom på faldgruben: Da to fusioner aldrig er helt ens, kan man ikke alene forlade sig på, at man vil høre og forstå signalerne.

McKinseys eksempel på fænomenet er Matthew Broderick, der havde ansvaret for beredskabet, da orkanen Katrina ramte New Orleans i 2005. På baggrund af hans store beredskabserfaring ventede han med at sætte hjælpearbejdet i gang, til der kom faktiske oplysninger ud af katastrofen. Desværre omfattede hans erfaring ikke byer, der som New Orleans ligger under havoverfladen, og hvor enhver tøven med hjælpen øger katastrofens omfang drastisk.

Fik vi tilbagemeldinger? Kaare Schultz har uden tvivl oplevet sin tid i Lundbeck som en stor succes. Aktiekursen skød i vejret, og han har da også iværksat et meget tilsvarende program – dybe besparelser – i sin nye stilling i Teva. Forhåbentligt går det godt begge steder, men faktisk ved ingen endnu om hans operation i den danske medicinalvirksomhed er vellykket, eller om han sparede så meget på investeringerne, at Lundbeck får det svært i fremtiden.

Tilsvarende må enhver topchef, der foretager beslutninger på baggrund af en fornemmelse af tidligere succes, spørge sig selv, om det netop kun er fornemmelser, eller om tiden og fakta også har understøttet dem.

Uproportionale følelser. Intuition funger via de personlige følelser, men topchefen må være opmærksom på, at der langt fra behøver være de stærkeste følelser bag de stærkeste realiteter. Tilfældigheder kan betyde, at hændelige uheld og bagateller har sat et stort negativt aftryk i følelserne, eller omvendt. F.eks. afsatte finanskrisen en lang række stærke, følelsesmæssige indtryk hos bankfolk, der gav lån til ejendomsbranchen. Men mange af disse lånearrangementer kan have været udmærkede, selv om de i den sjældne situation, der indtræf, viste sig at være ubehagelige og kontroversielle. Omvendt ser man aktionærer blive uforsigtige på baggrund af succesrige aktieinvesteringer, der måske blot var heldige. Det sidste fænomen findes givetvis også, når investoren er en topchef, der argumenterer for et opkøb.

Den personlige bias. Et andet problem ved de følelser, der er intuitionens ophav, er, at det er svært at skelne mellem egen succes og succes på arbejdet. For virksomheden er det naturligvis det sidste, der er interessant. Men for topchefen kan en række personlige faktorer spille ind på den ubestemmelige fornemmelse af, at en vej at gå er hensigtsmæssig.

En tidligere triumf kan handle om noget så konkret som en værdiforøgelse af aktieoptioner, der i virkeligheden mest var funderet i et gunstigt aktiemarked. Men det kan også være helt ukonkrete ting, som at topchefen i en lignende situation befandt sig menneskeligt godt med kollegerne, eller blot blev båret frem af godt humør fra fremgang i privatlivet.

Guide: Hvor står din virksomheds kultur?

Morten W. Langer

15/12/2017

Guide: Hvor står din virksomheds kultur?

Mange virksomheder ønsker at justere deres kultur. Men det er nemmere sagt end gjort. Topledelsen er også nødt til at forstå, hvor avanceret den nuværende kultur er, og hvilke ressourcer der skal til for at ændre den. Her er en guide for ledelsen til dette forarbejde.

Virksomhedskulturen er ikke noget, der bare er, men er noget, man kan forme. Til alle tider har der i ledelsen været en bevidsthed om, at værdier som ærlighed, flid og ansvarlighed var vigtige for, at medarbejderne præsterer. Men i dag trives en opfattelse af, at man i flere detaljer kan justere på kulturen, så man i højere grad fanger forretningsmulighederne i en verden, der forandres af nye digitale løsninger, eksempelvis kunstig intelligens.

Om denne opfattelse er rigtig eller ej, så er det under alle omstændigheder en vanskelig sag at forandre en virksomheds kultur. Første forudsætning er, at man forstår den eksisterende kultur, og derefter om man virkelig ønsker at ændre den. For det er ikke nødvendigvis en enkel opgave. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har udarbejdet en guide, som ledelsen kan anvende til i en stille stund at vurdere, hvordan det forholder sig med den nuværende kultur. Der er seks muligheder for, hvordan man kan anskue den:

Niveau 0: Selvtilfredsheden. Her er man grundlæggende godt tilfreds med, hvordan det fungerer nu, og man tager kulturen som en selvfølge i en grad, så man ikke rigtigt tager den alvorligt. Personalehåndbogen kan f.eks. omtale værdier og målsætninger, som ingen i praksis følger. Selvtilfredsheden kan være velbegrundet, men den indeholder solide ulemper, hvis virksomheden kommer ud i et stormvejr: Det vil være vanskeligt at justere strategien, at få forskellige medarbejdergrupper til at arbejde sammen, eller alene at få medarbejderne til at anerkende, at de fælles værdier er vigtige.

Niveau 1: Nysgerrigheden. Her er man bevidst om kulturens betydning, og man har også i hvert fald på et teoretisk plan en villighed til at arbejde med den og justere den. Men alligevel tager man den ikke helt alvorligt. Regler bliver introduceret, hvis de er bekvemme i situationen, selv om de strider mod de formulerede værdier. Det kan være noget så simpelt som en regel om, at man ikke må have mobiltelefonen fremme under møder, selv om høj tilgængelighed er en formuleret værdi. Nysgerrigheden har en værdi som alternativ til ligegyldigheden, men den kan også skabe usikkerhed i organisationen.

Niveau 2: Bevidsthed. Topledelsen har en klar opfattelse af, at den sætter og justerer kulturen. Den er f.eks. konsekvent med kommunikationen udadtil og indadtil og i ændringer af strategien, og medarbejderne oplever et ønske fra ledelsen om, at de ændrer den individuelle adfærd, hvis den ikke harmonerer med den formulerede kultur. Men på dette niveau begynder processen også at blive selvforstærkende – ønsker om kulturelle ændringer vil komme nedefra, og det er ledelsens opgave at tilse, at de forskellige afdelinger ikke driver fra hinanden.

Niveau 3: Kulturen som katalysator. Yderligere et trin op i en positivistisk opfattelse af kultur: Her opfatter ledelsen den ikke blot som en vigtig parameter, men også som noget konkret, der kan måles, og som kan kædes direkte sammen med virksomhedens indtjening. På dette niveau vil man løbende måle på kulturelle parametre og belønne medarbejdere for at efterleve dem.

Niveau 4: Kundefokus. Nu kan man på sin vis ikke komme højere op på skalaen i henseende til at anvende kultur aktivt. Men man kan anvende den på forskellige måder, og en af dem består i at fokusere kulturen på samspillet med kunderne. Det indebærer nogle værdier, som umiddelbart består af plusord, såsom engagement og udadvendthed, men den er også kompliceret at styre i og med, at trafikken går begge veje: Det er nu ikke kun virksomhedens ledelse, men også dens kunder, der udvikler kulturen.

Niveau 5: Kulturen som økosystem. Yderligere en overbygning på niveau 4: Nu accepterer man fuldt ud det sidste forhold; at det ikke kun er ledelsen, der sætter retningen på kulturen. Faktisk accepterer man, at ledelsen måske bliver helt koblet af, og at kulturen er en funktion af impulser udefra. Ledelsen har dog stadig en opgave med at bevare dette økosystem af kultur, og f.eks. tilse at ingen i organisationen tilraner sig magten og stopper for strømmen af impulser. I en perfekt verden er niveau 5 det optimale for en virksomhed med mange berøringsflader og med et ønske om at fremstå transparent for kunder, medarbejdere, myndigheder og så videre.

Samfundsansvar betaler sig – måske

Morten W. Langer

15/12/2017

Der er ikke i sig selv en modsætning mellem at vise samfundsansvar og at skabe økonomisk fremgang – snarere tværtimod, viser en analyse fra Boston Consulting Group. Men den økonomiske gevinst kommer ikke blot, fordi man sætter samfundsansvarlige aktiviteter i søen.

Den meningsfulde virksomhed. Når aktieanalytikere taler om selskaber og aktiekurser, er det så godt som altid de benhårde finansielle datapunkter, de fokuserer på. De prøver at beregne, hvor stort et økonomisk udbytte, virksomheden i fremtiden vil generere til dens ejere.

De økonomiske parametre forklarer da også størstedelen af børsværdierne – men langt fra det hele, nemlig kun 74 procent, fandt Boston Consulting Group (BCG) i en analyse . Resten af værdien kommer fra andre fronter, og BCG fandt, at cirka en tredjedel heraf var korreleret til parametre om virksomhedernes samfundsansvar.

I idéen om ”den meningsfulde virksomhed” er det netop en pointe, at tiden er løbet fra den rent profitmaksimerende virksomhed. Den vil ikke længere blive anerkendt af kunder, medarbejdere eller myndigheder. Men i det mindste på værdisætningen får investorerne altså også en umiddelbar gevinst, og man kan kun gisne om årsagen. Måske tænker investorerne også, at den samfundsansvarlige virksomhed er mere langtidsholdbar, eller måske er de påvirkede af det positive image, der knytter sig til at bidrage med andet til samfundet end blot det produkt, virksomheden fremstiller og de umiddelbare lønninger og skatter.

Der kan imidlertid ligge endnu flere værdier til investorerne. I hvert fald finder BCG en klar sammenhæng mellem samfundsansvar og overnormalt gode økonomiske resultater. Konsulenthuset understreger, at den ikke har undersøgt kausaliteten, altså om det er samfundsansvaret der giver gode resultater, eller om det er gode resultater der delvis bliver brugt til samfundsnyttige tiltag.

Det sidste spiller givetvis en betydelig rolle, men der er også gode argumenter for, at det første må have en effekt:

• De samfundsansvarlige aktiviteter kan hjælpe virksomheden ud på nye markeder. Også i en direkte forstand – det kan tage form af, hvad man kunne kalde lovlig korruption, hvis virksomheden i kraft af sin rutine med at bidrage til lokalsamfundet kan få myndighedsgodkendelser hurtigere i gennem.

• Højere innovation kan også være en effekt. I f.eks. medicinalindustrien kan det være en samfundsansvarlig målsætning at lancere produkter, som prismæssigt ligger indenfor en ramme, et bredere publikum har råd til at betale. Hjemme i virksomheden kan det få forskerne til at tænke i nye baner.

• HR-specialister oplyser, at nutidens ungdom lægger stor vægt på, at deres arbejde skal være meningsfuldt. Derfor kan samfundsansvaret gøre virksomheden mere attraktiv som arbejdsplads.

• For så vidt samfundsansvaret medfører positiv omtale, kan virksomheden spare penge på markedsføringen, eller alternativt få et stærkt, ekstra salgsargument.
Det er dog ikke sådan, at virksomheden blot kan sætte samfundsansvarlige aktiviteter i søen, og så læne sig tilbage og vente på, at pengene ruller ind og aktiekursen stiger. Den enkelte virksomhed må nøje overveje, ikke blot hvad den kan bidrage med i samfundet, men også hvad samfundet forventer af den. Det sidste varierer fra branche til branche – og sikkert også fra land til land, selv om BCG ikke har undersøgt det sidste.

Forskellen i forventningerne til virksomhederne kan være ganske overraskende. Det falder indenfor det forventede, at virksomheder, der producerer fødevarer, bliver belønnet værdimæssigt for at være fremme i skoene i henseende til fødevaresikkerhed. Men man kunne ikke gætte sig til, at det også er en positiv parameter for deres værdisætning, at de sparer på vandet. Derimod kunne man have forventet stort gennemslag for deres arbejde med for eksempel dyrevelfærd, men det er ikke tilfældet.

Det er heller ikke overraskende, at olie- og gasvirksomheder bliver belønnet for at tage vare på naturen under udvindingen, men det er mere uventet, at også tiltag for at undgå korruption er vigtig i denne branche – selv om man, når man får det at vide, sagtens forstår sammenhængen. For virksomhederne er det ligeledes en vigtig opgave at informere investorerne om, hvad man gør på den samfundsansvarlige front. Det kan de nøgletalsfikserede CEO’er og CFO’er nemt glemme, så BCG råder til, at specialister i samfundsvar bliver rekrutteret til f.eks. IR-funktioner.

Når krisestrategien skal lægges her og nu

Morten W. Langer

01/12/2017

Når krisestrategien skal lægges her og nu

I mange tilfælde slår beredskabet i tilfælde af f.eks. naturkatastrofer ikke til. Så må virksomheder her og nu i gang med at lægge en ny strategi, der skal anvendes med det samme. Processen er stressende, men også lærerig. En række virksomheder med aktiviteter i Mellemamerika har netop været igennem den.

Praktisk talt alle virksomheder har i dag en strategi for at håndtere store og pludselige kriser, så som ulykker, naturkatastrofer, krige på nøglemarkeder, store hackerangreb eller lignende. Men hvad nu, hvis krisen er langt større, end man havde forestillet sig under strategiarbejdet? Eller hvis den er af en helt uforudset karakter? Eller hvis to ulykker rammer virksomheden på én gang?

I de tilfælde skal virksomhedens ledelse lynhurtigt i gang med en ny strategiproces, der skal foretages mere eller mindre fra bunden – og endda i en stresset situation. Men der er trods alt også en positiv side af det, pointerer PwC i en guide på strategy+business.

Den positive vinkel er, at den højkritiske situation giver en unik mulighed for at gøre op med sig selv, hvilke værdier man til syvende og sidst lægger vægt på. Det er man nødt til at forholde sig til, når man benhårdt skal vælge fra eller til.

Ulykkerne i Mellemamerika
PWC er inspireret af, at en række amerikanske virksomheder efteråret 2017 var i en situation, hvor deres kriseberedskab langt fra slog til. Det gjaldt dem, som javde store aktiviteter i Mellemamerika og omegn.

I Caribien var september 2017 den måned i den kendte historie, hvor der har været størst orkanaktivitet. Koncerner med forretninger i området satte hele beredskabet ind for at hjælpe ansatte og lokalsamfund, herunder med lån til at genopføre boliger. Men kort efter var den gal igen, da Mexico blev ramt af to kraftige jordskælv, og umiddelbart efter blev Californien ramt af voldsomme skovbrande. Koncerner med aktiviteter flere af stederne havde simpelthen ikke ressourcer til at gøre alt det, de skulle gøre ifølge de nedskrevne strategier.

Så måtte der i al hast udarbejdes nye strategier, og det er altså en situation, som alle virksomheder i hele verden kan komme i. Derfor er der så at sige brug for en nødplan til nødplanen: Man må gøre sig nogle tanker om, hvordan man griber det an, hvis den vedtagne strategi viser sig utilstrækkelig. PWC foreslår en plan i fem punkter:

1. Læg ud med en klar analyse af facts og omstændigheder ved krisen, efterhånden som de er kendte. Analysen skal også omfatte de konsekvenser, krisen vil have for virksomheden i tiden efter, at de mest påtrængende problemer er løst, eller så vidt muligt afhjulpet.

2. Nedsæt en arbejdsgruppe af få, men indflydelsesrige medlemmer fra de øverste ledelseslag. Det skal præciseres for medlemmerne, at det er deres opgave både at udarbejde og implementere krisestrategien.

3. Fastlæg prioriteringer ud fra virksomhedens konkurrencefordele, kerneværdier samt risici og eksponering mod dem. Hvad ønsker man primært at beskytte? I denne henseende vil der f.eks. være klare forskelle i de prioriteringer, der foretages af virksomheder, hvor værdierne primært ligger i medarbejderstaben, og dem, hvor værdierne ligger i intellektuelle rettigheder.

4. Fastlæg en handlingsplan ud fra prioriteringerne. Hvis ledere fra finansafdelingen og den juridiske afdeling ikke allerede er med i arbejdsgruppen nævnt under punkt 2, kan det være en ide at inddrage dem her for at gøre opmærksom på økonomiske og juridiske begrænsninger.

5. Foranstalt regelmæssige møder mellem arbejdsgruppen og topledelsen. Sidstnævnte vil dels have behov for opdateringer til brug for deres kommunikation, og dels skal de kende til opståede forhindringer for at kunne gøre noget ved dem. Fejl eller mangler i den nye strategi skal udbedres hurtigst muligt.

Lær af naboen
PWC tilføjer, at der er en anden ting, man kan gøre som forberedelse: Man kan lære af andres ulykke ved at simulere, at man blev ramt af tilsvarende omstændigheder. På dansk grund kan virksomheder f.eks. lære af hackerangrebet mod Mærsk: Hvad ville man selv gøre, hvis der pludselig kom nogle dage, hvor man ikke kunne eller turde bruge sine it-systemer?

1...717273...106 Side 72 af 106

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: 5 råd til topledelser om cybersikkerhed

“Toplederen i en digital verden må være ydmyg”

Kan vi blive ved med at stole på teorier om ledelse, som blev udviklet for adskillige årtier siden – længe før internettet kom til og blev udbredt?

Guide: Få hurtigt overblik over virksomhedskulturen

Uforståelig høj CEO-løn demotiverer ansatte

Guide: Test din intuition som leder

Guide: Kunsten at få en arbejdsgruppe til at fungere

Guide: Hvor står din virksomheds kultur?

Samfundsansvar betaler sig – måske

Når krisestrategien skal lægges her og nu

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse