Brexit og Donald Trumps valgsejr tvinger store internationalt orienterede selskaber til at forberede sig på flere år med usikkerhed – langt mere end nogensinde tidligere. Sådan lyder konklusionen i en rapport fra Strategy+Business. De to begivenheder overraskede alle, og usikkerheden kan vare ved, fordi det er usikkert, hvordan Storbritannien kan træde ud af EU, og hvor lang tid det tager.
Overordnet betyder udviklingen, at virksomhederne skal lave en strategi for et liv i usikkerheden. De skal indstille sig på udfordringer, der er helt anderledes, end ledelserne nogen sinde har oplevet. Men de skal også se chokket fra dette år som en katalysator for forandringer, og de skal forsøge at reagere, inden konkurrenterne gør det. Rapporten peger på seks store udfordringer:
For det første må virksomheden udvikle en strategi, der vil være robust under mange scenarier. Det er ikke længere muligt at udpege ét scenarie som det mest sandsynlige, fordi især politiske forandringer kan forekomme fra det ene år til det andet.
En virksomhed kan f.eks. ikke nøjes med at lave scenarier for en hård eller en blød Brexit. Den skal også have scenarier for EU’s og eurozonens udvikling: Bliver EU et mere blødt og åbent samarbejde? Eller dannes der en hård kerne omkring eurozonen og Tyskland? Får EU et fælles forsvar og et ensartet bankmarked? Hvordan påvirkes EU’s støtteordninger, når det britiske bidrag forsvinder? Hvilke lande eller sektorer rammes mest? Straks er der mere end en håndfuld scenarier for bare det europæiske område. Men det bliver uoverskueligt, og derfor skal scenarierne koges ned til et beskedent antal.
For det andet må virksomheden gennemtænke sit globale fodaftryk. I hvilke lande skal man koncentrere produktionen, og hvor går salget frem eller tilbage? Hvor skal hovedsædet placeres? Et bioteknologisk firma vil måske holde fast i Storbritannien som produktionsland på grund af gode vilkår for forskning og produktion. Men der kan også være grunde til at flytte hovedsædet til Schweiz. General Electric har brugt Brexit til at planlægge en mere decentral global platform, så både produktion og R&D bliver lokalt kontrolleret, og så ressourcer lettere kan flyttes fra den ene lokation til den anden. GE’s topchef, Jeff Immelt, har for nylig sagt, at fremtiden stiller krav om lokale muligheder indenfor et globalt footprint. Globaliseringen ændrer karakter.
For det tredje må virksomheden give plads til forskellige perspektiver. Det betyder, at ledelsen må gøre det muligt for ledergruppen og medarbejderne at udtrykke forskellige syn på fremtiden. Diversitet skal ikke ses som en svaghed, men som en styrke. Der er behov for at have forskellige syn på udfordringerne, og derfor skal topledelsen sørge for, at en stor gruppe af betroede medarbejdere får lov til at udvikle forskellige scenarier og udtrykke uenighed. I mange tilfælde lider en virksomhed af alt for stor selvsikkerhed om den kurs, man har lagt. Der skal prikkes hul på selvsikkerheden. Medarbejdere skal ikke snakke ledelsen efter munden. Derfor bør topledelsen også inddrage folk udefra med vidt forskellig baggrund og ekspertise for at lægge alle tendenser og scenarier på bordet.
For det fjerde må toplederen være meget omhyggelig med sine formuleringer. Det kan virke i strid med virksomhedens udfordringer, for i turbulente tider er det vigtigt med en stærk ledelse. Men pointen er, at toplederen ikke må lægge en hård linje fra starten. Der skal være et betydeligt spillerum. Topledelsen må f.eks. være opmærksom på, at både medarbejdere, kunder og partnere er blevet mere sensitive end tidligere – f.eks. om indvandring, udenlandsk arbejdskraft og de voksende lønforskelle. Der skal ikke meget til, før det kan ende i eksplosioner, og derfor må topledelsen først og fremmest sikre, at der er en fri kommunikation, så alle synspunkter kommer frem, og at ledelsen ikke vil tvinge et synspunkt igennem.
For det femte må virksomheden lave sin egen udenrigspolitik, især når den er stor og multinational. Den skal udvikle mange af de egenskaber, som det officielle diplomati har, nemlig evnen til at søge information og skabe gode relationer til politikere og myndigheder, for derved at være på forkant med udviklingen.
For det sjette må virksomheden gardere sig mod en voksende modvilje mod ”det etablerede.” Der kan opstå en voksende modstand mod uligheden og stagnationen i lønmodtagernes indkomster. Der kan blive et voksende krav om bedre pensioner, og det kan blive vanskeligt at flytte rundt på medarbejderstaben, hvis det handler om ”fremmede.” Det kan omvendt føre til, at nogle virksomheder vælger en mere samvittighedsfuld kapitalisme, og det kan under alle omstændigheder føre til, at virksomheden må ændre sin identitet. Populismen er blevet en faktor, virksomheden må tage alvorligt.
