Temaer - Side 72 af 109 - Bestyrelsesguiden

”Vi ved ingenting om toplederkommunikation”

Morten W. Langer

-

24/08/2018

”Vi ved ingenting om toplederkommunikation”

Tema om C25-chefernes sprog og kommunikation: Forskningsprojekt fra RelationsPeople og Københavns Universitet skal afdække toplederkommunikation i en virkelighed, hvor tempoet er højt, kravene til transparens er udtalte og troværdigheden løbende udfordres på et hav af nye digitale kommunikationskanaler. ”Området er forskningsmæssigt underbelyst og præget af anekdoter og mystik”, mener Associate Partner hos RelationsPeople og tidligere bestyrelsesformand for kommunikationsforeningen K1, Anders Monrad Rendtorff.

CEO’en er mere end nogensinde virksomhedens ansigt udadtil. Interessen fra omverdenen er stigende og øgede krav til transparens, compliance og rapportering medfører et mærkbart pres på topchefer om at kunne kommunikere hurtigt, troværdigt og autentisk.

Men temaet er forskningsmæssigt stærkt underbelyst. Associate Partner hos RelationsPeople og tidligere bestyrelsesformand for kommunikationsforeningen K1 Anders Monrad Rendtorff har derfor i samarbejde med Københavns Universitet sat forskningsprojektet i søen for at klæde topcheferne og deres rådgivere på til fremtiden.

”Det har været på vej i mange år. Men det virker som om kommunikationsopgaven for topledere aldrig har været større. Toplederens kommunikation bliver stadig vigtigere i virksomheder og organisationer – både internt og eksternt. Eksternt er tendensen, at CEO’en i høj grad er virksomhedens ansigt udadtil og dermed kobles meget tæt med virksomheden og dens omdømme. Det medfører store krav om troværdighed og autenticitet. Rådgivning af toplederne om kommunikation er derfor forretningskritisk. Men området er omgærdet af anekdoter og en vis mystik”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Han peger på at samtidig med, at kommunikationsopgaven er blevet vigtigere, har kommunikationsfaget undergået en kæmpe udvikling. Stigende tempo, nye kommunikationskanaler og nye formater opstår konstant. Grænsen mellem intern og ekstern kommunikation er forsvundet, og kommunikation ses som en integreret del af strategien, ikke blot som et appendiks til toplederjobbet. ”Det nye er, at toplederen er blevet synonym med virksomheden. Derfor er den eksterne toplederkommunikation vigtig for opfattelsen af organisationen – herunder især dens legitimitet”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Hvis en virksomhed for eksempel skal gennemføre en stor organisatorisk forandring eller gennemføre en ny krævende strategi, spiller toplederen en vigtig rolle i at iscenesætte forandringen.

”Medarbejderne læser med, når toplederen omtaler organisationsændringen i erhvervspressen. Men i de virksomheder, der er længst fremme, har topchefen i vigtige tilfælde opdateret de mange tusinde medarbejdere via en app på deres mobiltelefoner, endda med en lille film, der inviterer til staff-møde senere på dagen – allerede mens medarbejderen spiser morgenmad med familien i hjemmet,” siger Anders Monrad Rendtorff.

Toplederkommunikation udvikles i dag på helt nye præmisser. Det helt nye er f.eks, når virksomheden skal rekruttere højtuddannede specialister. Her er toplederens digitale tilstedeværelse på LinkedIn afgørende for, om virksomheden kan tiltrække nok kvalificerede nye medarbejdere.

Praksisfeltet er i en rivende udvikling, men det er forskningsmæssigt underbelyst. RelationsPeople og Københavns Universitet vil derfor undersøge kommunikationsrådgivernes rolle i forhold til at sikre topchefens muligheder for agere i den nye virkelighed, herunder anvende de nye, digitale muligheder. ”Det gælder også internt, idet toplederens og linjeledernes kommunikation bliver afgørende for at støtte medarbejderne i at forstå hastige forandringer, og hvad det betyder for dem i praksis”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Forskningsprojektet tager udgangspunkt i to hypoteser om toplederkommunikation. ”Den ene handler om ledelse, og går kort sagt ud på, at du som kommunikationsansvarlig ikke kun skal kunne lede ned i organisationen, men også op, til siden og ikke mindst at lede ind – altså lede sig selv. Det er helt afgørende for at kunne navigere i topledelsesrådgivningen”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Den anden hypotese i forskningsprojektet er at belyse, hvordan kommunikationsfaget kan være mere end en stabsfunktion og deltage på et forretningskritisk plan. ”Det er ganske enkelt blevet afgørende at forstå forretningen og have indsigt i ikke bare den interne organisation, men også i virksomhedens stakeholders”, siger Anders Monrad Rendtorff.

Hvad gør man for at undgå bestyrelsesansvar

Morten W. Langer

-

10/08/2018

0

Hvad gør man for at undgå bestyrelsesansvar

Hvad kan det enkelte bestyrelsesmedlem gøre for at undgå ansvar? Når bestyrelsesansvaret er et individuelt ansvar, vil det også være muligt for det enkelte bestyrelsesmedlem at frigøre sig fra et eventuelt ansvar for en konkret beslutning.

1. Deltag i beslutningsprocessen
Det enkelte bestyrelsesmedlem bør danne sig sin egen opfattelse af en sag. Stil de nødvendige spørgsmål, indtil beslutningsgrundlaget er tilstrækkeligt oplyst og forstået. Lad være med at træffe beslutning i blind tillid til, at de andre ved mere om sagen, og at de plejer at have ret.

Passivitet er ikke en løsning og kan også være ansvarspådragende. Udeblivelse fra et bestyrelsesmøde, hvor der skal træffes kontroversielle beslutninger, er heller ikke en ansvarlig optræden.

2. Stem imod beslutningen
Der stemmes sjældent i især ejerledede virksomheders bestyrelser. Normalt diskuteres sagerne igennem, og der opnås konsensus, eller et bestyrelsesmedlem, der er uenig, finder ikke den diskuterede beslutning så alvorlig, at der er behov for en direkte markering.

Det er en hel naturlig beslutningsproces. Forretningsmæssige beslutninger er ikke en eksakt videnskab, og der er sjældent “rigtige” og “urigtige” beslutninger. Er der imidlertid tale om et alvorligt emne, kan situationen være en helt anden. Et bestyrelsesmedlem, der er modstander af en sådan beslutning, bør stemme imod.

Et bestyrelsesmedlem bør stemme imod i følgende situationer:
• ydelse af et (ulovligt) lån til en aktionær.
• favorisering af en enkelt aktionær.
• påbegyndelse af en aktivitet, som måske ligger udenfor formålet.
• forsat kreditgivning til en nødlidende kunde, som medlemmet ikke tror kan betale tilbage.
• fortsat drift, efter at vedkommende mener, at overlevelse er håbløs.

Det enkelte bestyrelsesmedlem skal sikre sig dokumentation for, at han har stemt imod. Det fremgår direkte af SL § 128, at et tilstedeværende medlem, der ikke er enig i en beslutning, har ret til at få sin mening indført i protokollen.

Ved blot at få sin uenighed protokolleret og så i øvrigt fortsætte i bestyrelsen og acceptere, at den omtvistede beslutning gennemføres, er der risiko for, at det pågældende medlem efterfølgende anses for at have godkendt beslutningen. I så fald kan han ifalde ansvar på det grundlag.

3. Orientering til de kapitalejere, der har valgt ham/ hende
Normalt er arbejdet og forhandlingerne i bestyrelseslokalet omfattet af tavshedspligt. Alligevel antages det, at et bestyrelsesmedlem, som i et vigtigt anliggende har stemt imod en beslutning, har ret til at orientere de kapitalejere, der har valgt ham/hende, uden at dette vil være en overtrædelse af tavshedspligten.

Formålet er at give disse kapitalejere – som ikke selv er medlem af bestyrelsen – mulighed for at gøre brug af deres ret til at indkalde til en ekstraordinær generalforsamling. Denne mulighed er særlig aktuel i de ejerledede virksomheder, hvor der er flere kapitalejere.

Eksempel: En virksomhed ejes af A, B og C. A og B arbejder i virksomheden, mens C er passiv investor. Bestyrelsen består af A, B og et af C udpeget medlem.

På et bestyrelsesmøde besluttes, at A og B’s sønner skal ansættes i ledende stillinger.

Det af C udpegede bestyrelsesmedlem mener, at der er tale om nepotisme, og at sønnerne ikke er kvalificerede til de pågældende jobs. Han finder derfor, at der er tale om en utilbørlig beslutning, der favoriserer visse kapitalejere på selskabets eller de øvrige kapitalejeres bekostning. I denne situation vil det af C udpegede bestyrelsesmedlem have behov for at orientere C, som herefter kan indkalde til en ekstraordinær generalforsamling.

4. Udtræde af bestyrelsen
Den ultimative konsekvens af en uenighed er nedlæggelse af bestyrelseshvervet. Det kan ske når som helst. Ved at udtræde af bestyrelsen vil det pågældende bestyrelsesmedlem blive friholdt fra ansvar. Et fortsat ansvar i sådanne tilfælde vil kræve, at der foreligger helt ekstraordinære forhold.

Sammenfatning.
Hvad kan det enkelte bestyrelsesmedlem gøre for at undgå ansvar?

1. Vær forberedt.
2. Deltag i beslutningsprocessen.
3. Stem imod beslutninger, du mener er i strid med selskabets interesser.
4. Sørg for at din afvigende holdning protokolleres.
5. Evt. orientering til de kapitalejere, der har valgt dig (tavshedspligt).
6. Udtræde af bestyrelsen.

——————————————-

Beslutning om ansvarsfrihed – Decharge
Det er generalforsamlingen, der som udgangspunkt har kompetencen til at anlægge sag mod selskabets ledelse.

Det er sædvanligt, at generalforsamlingen i forbindelse med godkendelse af årsrapporten meddeler decharge til bestyrelsesmedlemmerne. Heri ligger et tilsagn om, at generalforsamlingen har givet ansvarsfrihed til bestyrelsen. I praksis er dette tilsagn dog af meget begrænset værdi. Generalforsamlingen kan nemlig ifølge SL § 364 alligevel anlægge sag, hvis der “ikke er givet i alt væsentligt rigtige og fuldstændige oplysninger til generalforsamlingen, inden beslutningen blev truffet”.

Domstolene fortolker denne undtagelse meget vidt, og et generelt tilsagn om decharge har derfor ingen retsvirkning. Hertil kommer, at et meddelt decharge ikke forhindrer et efterfølgende konkursbo i at anlægge sag. Kreditorer og tredjemænd er heller ikke bundet af den meddelte ansvarsfrihed.

Aftaler med selskabet om friholdelse for ansvar
Der er derfor anledning til i stedet at rejse spørgsmålet, om man kan aftale med selskabet, at selskabet friholder et bestyrelsesmedlem for det ansvar, som vedkommende måtte blive påført.

For så vidt angår det almindelige culpaansvar, der bygger på, at bestyrelsesmedlemmet bebrejdes, at han har handlet i strid med normalt accepterede handlenormer, vil svaret være nej. Et nej stemmer også overens med, at generalforsamlingen ikke er bundet, hvis der er givet decharge på ufuldstændigt grundlag. En generel friholdelse ville hvile på et ufuldstændigt grundlag, idet ingen kan vide, hvilke handlinger, der efterfølgende kunne blive aktuelle at undersøge.

Situationen er muligvis en anden, hvis der er tale om ansvar efter en skærpet ansvarsnorm, eventuelt ansvar, der efter en objektiv regel pålægges et bestyrelsesmedlem “uden skyld”.

Hvis der i visse amerikanske stater kan pålægges et bestyrelsesmedlem objektivt ansvar for mangler ved et produkt, vil det nok være vanskeligt at overtale de danske bestyrelsesmedlemmer eller en dansk koncernledelse til at påtage sig bestyrelseshverv i et datterselskab i sådan en stat.

Har det danske selskab alligevel interesse i at drive virksomhed i den pågældende stat, kan det meget vel være i det danske selskabs interesse at garantere de danske bestyrelsesmedlemmer, at de bliver friholdt for det ansvar, der rækker ud over, hvad de ville være blevet pålagt efter dansk ret.

Opstår denne situation, må det tilrådes, at bestyrelsesmedlemmerne indhenter erklæring om friholdelse på det danske selskabs generalforsamling. Friholdelsen skal omfatte den del af ansvaret, der overstiger det ansvar, der vil blive pålagt efter danske regler med tillæg af sagsomkostninger.

Aftale med kapitalejeren om at friholde bestyrelsen for ansvar
Aftaler med kapitalejerne er principielt forskellig fra aftaler med selskabet. En kapitalejer kan i forbindelse med, at nyt bestyrelsesmedlem indtræder i selskabet, afgive løfte om, at han aldrig på generalforsamlingen vil stemme for et sagsanlæg mod det pågældende medlem.

Det er uafklaret, om en sådan aftale vil være gyldig, men den vil i hvert fald kun forpligte løftegiveren, og ikke selskabet, kreditorerne eller andre kapitalejere.

Aftalen vil derfor ikke hindre et eventuelt efterfølgende konkursbo i at anlægge sag, men vil – afhængende af sit indhold – kunne forpligte kapitalejeren til af sine personlige midler at kompensere bestyrelsesmedlemmet.

Et eksternt bestyrelsesmedlem risikerer at blive gidsel i en ejerkonflikt. Det gælder især for den formand, der har fået tillagt den afgørende stemme. For at hindre en sådan situation kan medføre krav om erstatning vil det være nærliggende at alle kapitalejere, i forbindelse med et nyt bestyrelsesmedlems indtræden, afgiver løfte om, at de aldrig vil gøre bestyrelsesansvar gældende over for det nye bestyrelsesmedlem, så længe medlemmet ikke varetager egne illoyale interesser.

Som i eksemplet ovenfor, vil et sådant løfte ikke binde selskabet eller tredjemand. Alligevel kan løftet være værdifuldt for det nye bestyrelsesmedlem.

Indlægget er baseret på bogen ”SMV Bestyrelsen – hele vejen rundt”, skrevet af advokat, adjungeret professor Carsten Fode fra KromannReumert og professor Mette Neville fra Aarhus Universitet

Guide: Nøglen til den innovative arbejdsgruppe

Morten W. Langer

-

10/08/2018

0

Guide: Nøglen til den innovative arbejdsgruppe

Man kan ikke få for meget af en god ting, siges der, og talemåden er ofte udgangspunktet, når virksomheder nedsætter de arbejdsgrupper, der skal skabe innovation. Men det er en misforståelse, argumenterer Cyril Bouquet, professor i strategi ved IMD, i dette indlæg. Han peger på tre områder, hvor man også skal have den hårde modsætning til de bløde værdier med.

Langt de fleste virksomheder tilstræber at være innovative, for at bevare eller forøge et forspring til konkurrenterne, og ofte nedsætter topledelsen ekspertteams til at opfylde ønsket om at være innovativ. Men hvad skaber et succesfuldt innovativt team? Dette fundamentale spørgsmål har specialister undersøgt over årene. Min erfaring fra IMD antyder, at store kreative øjeblikke ofte opstår, når teams formår at forene modsat rettede aspekter, som er i konflikt med hinanden.

Første trade off: En mangfoldighed af perspektiver og villighed til at samarbejde. Organisationer fremhæver ofte vigtigheden af det innovative team består af personer med forskellige kundskaber og perspektiver, som kan supplere hinanden. Et bredt udvalg af studier har da også vist, at bredt sammensatte teams evner at definere problemer på mere hensigtsmæssige måder. Og de kommer ofte med et bredere udvalg af originale og brugbare løsninger end homogene teams.

Men fordelene ved forskellighederne materialiserer sig ikke, hvis ikke medlemmerne er motiverede, deler en fælles målsætning, og er villige til at samarbejde. Alt for ofte har jeg set organisationer sammensætte teams oppefra og ned, ud fra en form for skabelon. Og den tilgang fungerer simpelthen ikke.

Innovation er nemlig hårdt arbejde. Uenigheder og konflikter vil opstå, og kemien mellem mennesker er lige så vigtig som det miks af færdigheder, de bringer med sig.

Andet trade off: Empati og objektivitet. Innovation forudsætter kapaciteten til at se, hvordan noget, som allerede eksisterer, kunne være bedre. Det forudsætter igen, at man er forbundet med den virkelige verden og kan sætte sig i andres sted – forstå deres liv og identificere de problemer, de vil have løst.

Ved hjælp af empati kan man forstå, hvad folk ”gør, tænker og føler”, og samtidig åbne deres sind for nye og kreative muligheder. Men innovation kræver også objektivitet. Og det, at man skal se verden fra andre menneskers perspektiv, betyder ikke, at man skal fjerne fokus fra objektive fakta og data.

Så ja – vi skal connecte til andre mennesker, men samtidig skal vi holde et åbent sind og sætte spørgsmålstegn ved antagelser, der kan sløre vores tanker. Det er ved at kombinere empati og objektivitet, at vi kan håbe at se verden som den er – ikke som vi tror, den er.

Tredje trade off: Mental tryghed og sunde gnidninger. Google havde på et tidspunkt et to-årigt udviklingsprogram med 280 teams. Selskabet fandt kun én forskel mellem de teams, der faktisk var innovative, og de, som ikke var: Mental tryghed.

Et team har mental tryghed, når medlemmerne føler, at de åbent kan dele idéer og prøve nye ting, uden at de behøver at frygte negative konsekvenser. Det var bestemt en rigtig observation fra Googles side – forudsat at den mentale tryghed ikke indebar, at teamet fortaber sig i over-venlige diskussioner, hvor enhver idé, der kommer op, bliver betragtet som god.

I virkelig innovative teams er man lidt rå overfor hinanden. Man siger, hvad man mener, og udfordrer ideer, indtil man kan få dem til at fungere. Vi skal skabe tryghed i et team, men ikke i en grad, så man får etableret et ”lykkeligt” arbejdsklima, hvor medlemmerne kommer hinanden ved og støtter hinanden – og altså ikke udfordrer hinanden. Sunde gnidninger er nødvendige for, at innovation kan blomstre. Det er ikke altid nemt at overvinde disse tre modsætninger. Man kan være fristet til at tro, at ens team er velfungerende, fordi det er sammensat på en måde, der sikrer forskellighed, empati og mental tryghed.

Men hvad med den anden side af teamets behov, hvis det skal fungere? Oplever du, at teamet har en stærk vilje til at samarbejde? I hvor høj grad bliver der anvendt evidens til at definere problemer og søge efter løsninger på dem? Er medlemmerne nok indfølende, men også tilstrækkeligt uhøflige i deres omgang med hinanden?

At skabe et velfungerende team kræver et subtilt miks af ingredienser, og det er ikke nemt at få op at flyve i praksis. Men at tænke over de tre modsætninger, der er præsenteret her, kan være et nyttigt redskab.
Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat af Økonomisk Ugebrev.

Guide: Uerfarne bestyrelsesmedlemmer giver udfordring

Morten W. Langer

-

10/08/2018

0

Guide: Uerfarne bestyrelsesmedlemmer giver udfordring

Mange bestyrelser forsøger sig i disse år med relativt uerfarne unge bestyrelsesmedlemmer uden ledelseserfaring, men med specialkompetencer eksempelvis indenfor digital transformation og sociale medier. Mange kommer altså ikke fra den traditionelle ”bestyrelsesgeneration.” Det stiller krav om en særlig indsats fra alle involverede for at skabe et lykkeligt match.

I 2017 var 43 procent af de nyvalgte bestyrelsesmedlemmer i danske børsnoterede selskaber ikke blot nye i forhold til det konkrete selskab, hvor de opnåede valg. Det var også deres første bestyrelsespost i et børsnoteret selskab overhovedet. Andelen er væsentlig højere end i Europa som helhed og næsten lige så høj som i selskaberne i S&P 500.

Danmark er altså godt fremme i skoene i en global tendens: Dels ønsket om diversitet i bestyrelserne, men måske især ønsket om at få bestyrelsesmedlemmer med viden om kunstig intelligens og andre nye teknologier. Og det betyder, at næste generation lige nu kommer usædvanligt tidligt ind i bestyrelseslokalerne.

SpencerStuart har udarbejdet analysen, hvor rekrutteringsfirmaet kommer med anbefalinger til, hvordan virksomhederne håndterer situationen med de unge bestyrelsesmedlemmer.

Der er flere facetter i det: Dels kan der være en generationskløft, hvor de unge bestyrelsesmedlemmer kommer med andre værdier end de erfarne folk i bestyrelsen. Og dels mangler de ofte ledelseserfaring i bredere forstand. Ikke blot har de ikke siddet i bestyrelsen i et stort selskab – de har heller aldrig deltaget i ledelsen af et.

SpencerStuart foreslår, at man starter med generationskløften. Selv om de nye bestyrelsesmedlemmer trods alt ikke kommer med en frisk studentereksamen, kan de være duperede over at blive inviteret ind i forsamlingen. Derfor er det vigtigt at forholde sig til, hvilke motiver de har.

I SpencerStuarts erfaring vil det typisk handle om en eller flere af tre ting: Personlig udvikling, muligheden for at opnå ledelsesmæssig erfaring og ønsket om at gøre en forskel. De unge bestyrelsesmedlemmer vil ofte have en baggrund i unge virksomheder, og måske er de endda selv iværksættere, som forestiller sig, at deres egne virksomheder snart vil være store, så de har brug for den erfaring.

Det kan også være fint for det selskab, der tager sådanne profiler ind i bestyrelsen. Men afgørende er naturligvis, at de ikke blot sidder der som trainees. De skal fra starten være i stand til at bidrage, om ikke med den beslutningskraft, erfaringen fører med sig, så med et andet perspektiv end de øvrige bestyrelsesmedlemmer har. At udfylde den rolle vil kræve mod og integritet.

Når nye bestyrelsesmedlemmer er valgt ind, er introduktionsprogrammet vigtigere, end når der er tale om erfarne bestyrelsesmedlemmer. Det kan også med fordel sættes sammen på en anden måde, så der lægges større vægt på møder med især topchefen, men også øvrige direktionsmedlemmer og relevante ledende medarbejdere. Det behøver ikke at være topformelt. Men det unge bestyrelsesmedlem skal bibringes en indsigt i, hvordan forretningen faktisk fungerer, og hvad der afgør, om resultatet bliver godt eller skidt. Et møde med ir-chefen vil også være relevant. Det unge bestyrelsesmedlem vil sjældent have erfaring med den type investorer, der køber aktier i store børsnoterede selskaber.

Man skal også være opmærksom på, både i introduktionsprogrammet og i den første tid i det praktiske bestyrelsesarbejde, at være klar på rollefordelingen mellem bestyrelse og daglig ledelse. Ifølge SpencerStuart undervurderer de fleste unge bestyrelsesmedlemmer denne udfordring. Med deres baggrund i mindre selskaber er de måske vant til, at man kan være fleksibel med ledelsesrollerne. Et godt udgangspunkt er derfor at klarlægge, hvad der udelukkende er opgaver for henholdsvis daglig ledelse og bestyrelse, og hvor der er et overlap – f.eks. i arbejdet med strategien.

Møderne i den første tid kræver opmærksomhed fra både de unge og de erfarne bestyrelsesmedlemmer, og fra direktørerne for den sags skyld. Diskussionerne i bestyrelseslokalet kræver også en indføling, der skal læres. De unge medlemmer skal give deres bidrag, men uden at den daglige ledelse føler sig irettesat eller talt ned til.

At ramme denne balance er svær, specielt når nu modet til at komme med input er en del af hele rationalet for medlemskabet af bestyrelsen, og skæverter må rettes, uden at det unge medlem oplever det som fuldstændig underkendelse af hans eller hendes intentioner.

Guide: Sådan kan kvinder fremmes i ledelseshierakiet

Morten W. Langer

-

28/06/2018

0

Guide: Sådan kan kvinder fremmes i ledelseshierakiet

Anbefalinger om fremme af kvinder på lederposter

Engelsk erhvervsliv har i mange år været frontløbere omkring kvinder i selskabsbestyrelser. I en ny rapport konstateres det, at de frivillige bestræbelser på at få flere kvinder ind i virksomhedernes bestyrelse forløber fint. Men det vurderes også, at tiden nu er inde til at fokusere på at fremme kvinder i den øvrige del af virksomheden. I rapporten, som er udarbejdet af blandt andet KPMG, opstilles en stribe konkrete anbefalinger til, hvad virksomhederne kan gøre for at få flere kvinder frem i de øverste ledelsesgrupper.

Rapporten opstiller således fem anbefalinger til, hvad virksomhederne kan gøre:

For det første må virksomhederne erkende, at det er svært at sikre ligestilling for mænd og kvinder i virksomhederne. Det skyldes dels et dårligt datagrundlag for at træffe beslutninger om, hvad der skal til for at fremme kvinder, dels fordi topledelsen har mange års erfaring og klare synspunkter om dét, der karakteriserer gode ledere, og der er ofte en skævhed mod mænd.

Et solidt datagrundlag ses som nødvendigt for at kunne ændre de opfattelser, som den eksisterende ledelse har om vurderingen af et ledelsespotentiale og om udviklingen af kommende ledere. Ledelsen skal arbejde med data, der afspejler kønsforskellene på alle niveauer i virksomheden, dvs. i hele pipelinen, som det udtrykkes i rapporten.

På ethvert niveau skal der være en opgørelse over kvindernes andel, og der skal være en oversigt over de funktioner, som mænd og kvinder har, så man kan se, hvordan kønsfordelingen er. Hvordan er fordelingen mellem mænd og kvinder på faste jobs og deltidsjobs? Hvilken performance har mænd og kvinder i de øverste ledelseslag? Hvor mange kvinder deltager i trænings- og ledelsesprogrammer? Topledelsen skal også sikre, at kvinder deltager i grupper og diskussioner, som vedrører virksomhedens fremtid, og ledelsen skal i særdeleshed sikre, at kvindelige ledere referer til topledelsen, så den direkte kan følge deres udvikling.

For det andet skal der udarbejdes en begrundelse for en mere ligelig repræsentation, og der skal sættes nogle mål. Begrundelsen skal være troværdig i udvælgelsesprocessen for både mænd og kvinder, og den skal være attraktiv for både mænd og kvinder, også i deres karriereplanlægning.

Begrundelsen skal være knyttet til virksomhedens situation, og den skal f.eks. bevise, at diversitet i ledelsen skaber bedre resultater, og at kvinders potentiale ikke bliver udnyttet tilstrækkeligt. Derfor skal der laves en bevisførelse, som viser, at teams med både mænd og kvinder giver bedre resultater end mandehold.

Det skal synliggøres, at kvinder har stor indflydelse på virksomhedens beslutninger om produkter og services. Det skal bevises, at det er spild af gode ressourcer, hvis ikke kvinder opnår lederposter, som svarer til deres andel af medarbejderstaben på ”gulvet.”

Målet for kønsdiversiteten må være, at kvinder skal have stort set samme andel af ledelsesposterne, som kvinder har på det tilsvarende område i samfundet – udtrykt på samme måde, som eksempelvis Lloyds Banking Group har gjort det, hedder det i rapporten.

For det tredje må der udarbejdes handlingsplaner og initiativer, som fungerer. Handlingsplanerne må knyttes til konkrete udfordringer, som virksomheden står over for. De må ikke ende som en snakkeklub eller med kun at give simple svar. Derfor bør ledelsen i første omgang kun udvælge 2-3 områder, hvor kvinderne skal have en større repræsentation.

Topledelsen skal dermed sikre, at der er tilstrækkelige ressourcer til at skabe succes, og derfor skal der være specifikke resultater i løbet af to år. Foreløbige erfaringer viser, at det er den rigtige fremgangsmåde at tage nogle små skridt ad gangen. At skabe synlige resultater kræver langt mere energi end de fleste virksomheder er klar over, viser de seneste par års erfaringer fra England.

For det fjerde må de konkrete kvindelige ledere mærke, at de får et slags ejerskab til deres afdeling og deres beslutninger. De kompetencer, som de kvindelige ledere får, må ikke kun være politiske hensigtserklæringer.

De skal udmønte sig i resultater. De kvindelige ledere må kunne se konkrete fordele for dem selv, og de skal føle, at det er op til deres egne beslutninger at opnå resultater. Derfor skal der være målsætninger, som dels skaber incitamenter for at leve op til målene, men som også gavner dem selv.

For det femte må der være en opfølgning, og den øverste ledelse skal sikre, at alle beslutninger om kønsdiversiteten også gennemføres. Sker det ikke, er der en stor risiko for, at processen ender med at skabe frustration for alle parter. Beslutningerne skal have et synligt resultat, men det skal også være på områder, der virkelig giver ”bang for the buck.”

Den slags initiativer har større chancer for at få opbakning i virksomheden. Ved at satse på en målbar og synlig virkning er det også muligt at skabe opmærksomhed om det uden for virksomheden.

Sparsom effekt af lov om måltal for kønsligestilling

Morten W. Langer

-

28/06/2018

0

Sparsom effekt af lov om måltal for kønsligestilling

Sparsom effekt af lov om måltal for kønsmæssig sammensætning i bestyrelser. Uddrag fra en evalueringsrapport : ”Der (har) siden 2008 været en positiv udvikling i andelen af generalforsamlingsvalgte kvinder i bestyrelsen fra 9,6 pct. i 2008 til 15,2 pct. i 2017 i de undersøgte virksomheder i kortlægningen 2008-2017.

I forhold til væksten i andelen af kvinder i bestyrelsen kan det desuden konstateres, at den årlige vækst har været lidt højere efter lovkravet trådte i kraft i forhold til inden. Den årlige vækst i kvindeandelen er mellem 2008 og 2012 i gennemsnit på 0,5 pct. point, mens den årlige vækst i kvindeandelen fra 2012 til 2017 er på 0,7 pct. point.

Udviklingen fra 2016 til 2017 er faldet med 0,1 pct.point. Samlet set er der for perioden, efter loven trådte i kraft, en svag tendens til en øget årlig vækst i andelen af kvinder i bestyrelserne i de største danske virksomheder. Det må dog også konkluderes, at lovkravets effekt indtil videre er noget begrænset, idet den årlige øgede vækst ikke overstiger 1,1 pct. point.”

Guide: Hvilken ledertype er din topchef?

Morten W. Langer

-

15/06/2018

0

Guide: Hvilken ledertype er din topchef?

Alle bestyrelsesmedlemmer ved naturligvis, at når de skal finde en ny CEO, skal det være én, hvis ledelsesstil og kompetencer passer til virksomheden og situationen. Hvad der måske står mindre klart er, at de også skal forholde sig til disse spørgsmål for den siddende CEO, også selv om alt i virksomheden går fint.

Det er ikke kun menige medarbejdere, der udvikler sig – topchefer gør det også. Bestyrelsen kan også være skiftet ud siden CEO’ens ansættelse, og ikke mindst kan virksomhedens situation have ændret sig på grund af nye markedsvilkår eller et anderledes økonomisk miljø. Det sidste handler ikke blot om, hvorvidt virksomheden har mødt nye udfordringer, der kalder på andre typer i ledelsen. Det kan også handle om f.eks. ”arvefølgen”, hvor efterfølgeren ideelt set gerne skal stå for en kontinuitet.

Derfor må bestyrelser også forholde sig til, hvilken ledertype den siddende topchef er. Heidrick & Struggles har i sin research identificeret otte ledertyper, hvoraf fire er typiske for topcheferne.

I en guide gennemgår rekrutteringsfirmaet de fire typer, og der peges på, hvor cheftyperne har deres styrker og svagheder:

Forecasteren er den helt klassiske CEO-type, der i langt højere grad end sine direktionskolleger ser fremad og analyserer, hvor udviklingen er på vej hen, med henblik på at træffe beslutninger om virksomhedens strategiske retning. En sådan topchef vil ofte være agtet for sin visdom og seriøsitet. Han vil alene i kraft heraf være en ledertype, som medarbejderne finder det naturligt at følge. Men forecasteren vil også ofte have nogle mangler, der alt efter situationen kan være alvorlige.

For det første er det ikke alle, der lader sig inspirere af kløgtige analyser. I nogle tilfælde vil situationen i højere grad kalde på en person, der har høj karisma, eller som inspirerer ved sine handlinger. Forecastere kan godt have disse egenskaber. Men hvis de ikke har dem, kan det være hensigtsmæssigt at en anden central person i virksomheden besidder disse egenskaber.

For det andet kan forecasteren blive fanget i en mental fælde af handlingslammelse, når det ikke er muligt at tænke sig frem til den bedste valgmulighed. Her kan bestyrelsen skubbe på, for at der bliver truffet en beslutning.

Skafferen er også meget almindelig som CEO-type. Skafferen lægger stor vægt på, at virksomheden når frem til best practice, og dermed slår konkurrenterne, og en del af metoden er at skabe de bedst mulige vilkår for, at medarbejderne kan fungere optimalt. Det er naturligvis en opskrift på en både populær og effektiv chef. Ulempen er, at skafferen i sin selvtillid kan være blind for, at der er andre måder at gøre tingene på. Det kan medføre, at virksomheden ikke kan nå helt op til best practice. Det er mangler, der især kan frastøde mere modne medarbejdere. Også for bestyrelsesmedlemmerne kan det være et irritationsmoment, hvis topchefen nok lytter og forstår (hvilket skafferen er god til), men udelukkende gør det med henblik på at forsvare sit eget synspunkt.

Producenten vil se resultater, jo mere håndgribelige, jo bedre, og han værdsætter hårdt arbejde for at nå frem til dem. Behovet for den ledertype ser man i mange situationer, hvor en virksomhed f.eks. halser efter konkurrenterne, og der er behov for en koncentreret indsats for at nå op til dem. Producenten har også det sympatiske træk at respektere virksomhedens tradition og udgangspunkt. Men heri kan også ligge en udfordring, hvis der er behov for en bundvending og skabelse af nye traditioner. Her må bestyrelsen træffe et valg. Det kunne ligne det dilemma, Mærsk-bestyrelsen står med for tiden. Den skal gøre noget ved aktuelt svage resultater og på en gang trække på virksomhedens stærke fundament og traditioner – og samtidig ændre dette fundament.

Holdspilleren lægger i sin ledelse hovedvægten på at få det bedste ud af hver medarbejder, og der bliver lyttet og samarbejdet i stor stil. Det er en særlig kvalitet i velkørende virksomheder, hvis fortsatte trivsel i høj grad er betinget af at kunne tiltrække og fastholde unge talenter. Problemet er naturligvis de situationer, hvor det ikke er optimalt at spørge medarbejderne – uanset om disse er nok så dygtige – om hvad disse mener. Men altså hvor der tværtimod er behov for, at topchefen træffer nogle beslutninger på egen hånd, selv om de gør ondt på nogle medarbejdere.

Dårlige undskyldninger for at undgå kvinder i bestyrelsen

Morten W. Langer

-

15/06/2018

0

Dårlige undskyldninger for at undgå kvinder i bestyrelsen

Regeringen i UK tager nu utraditionelle metoder i brug for at få flere kvinder i de engelske erhvervsvirksomheders bestyrelser. Sammen med erhvervsfolk har regeringen opstillet en oversigt over ”dårlige undskyldninger”, virksomhederne typisk anvender for at undgå flere kvinder i topledelsen.

Det er sjældent at høre en erhvervsminister af borgerlig observans kalde erhvervsledere ynkelige. Men det er sket i Storbritannien, hvor minister Andrew Griffiths efter eget udsagn er chokeret over nogle af de begrundelser, erhvervslederne angiveligt har givet for ikke at indsætte flere kvinder i bestyrelserne.

Virksomhedernes dårligste undskyldninger er nu blevet samlet i en oversigt ; som tydeligvis har til hensigt at fortælle virksomhederne, hvilke undskyldninger de ikke skal anvende. ”Undskyldningerne” spænder fra mangel på kvalificerede emner, over at aktionærerne alligevel er ligeglade, til at for få kvinder ønsker at påtage sig den usikkerhed og belastning, det er at sidde i en bestyrelse.

Som andre begrundelser for at undgå flere kvinder i bestyrelseslokalet nævnes, at kvinder ikke passer ind i det aktuelle bestyrelsesmiljø, at bestyrelsen allerede har én kvinde i bestyrelsen, og at det derfor er de andres tur til at tage en kvinde ind, at der endnu ikke er kvalificerede kvinder i den aktuelle sektor, hvorved der først skal opbygges en pipeline af kvalificerede kvinder.

Udtalelserne kommer i forbindelse med en ny evalu ering af den britiske regerings målsætning om, at mindst en tredjedel af bestyrelsesmedlemmerne skal være kvinder i 2020.

Men der er altså en række virksomheder, der helt eller delvist følger den vrede ministers agenda. En række af disse eksempler bliver positivt fremhævet i evalueringen: Vodafone, et internationalt teleselskab, har allerede i 2015 introduceret et program, ReConnect, der har til hensigt at holde en god pipeline af kvindelige bestyrelsesemner ved at modvirke, at deres lederkarrierer bliver ødelagt ved barselsorlov. Over tre år vil virksomheden ansætte 500 kvinder, der kommer direkte fra barselsorlov, i højere lederstillinger, og yderligere 500 i lavere lederstillinger.

Programmet har foreløbigt vist, at der er en stor efterspørgsel efter en sådan løsning hos kvinder – indenfor de første fem dage var der kommet 2400 ansøgninger fra kvinder på barsel. Vodafone udmærker sig dog også ved at have en lavere og mere beskeden målsætning end regeringen. Selskabet stiller sig tilfreds, når 30 procent af dets ledere, herunder bestyrelsesmedlemmer, er kvinder.

Virgin-gruppen har to programmer, nemlig Boomerang og ReCareer, med en tilsvarende målsætning. Her er målgruppen dog ikke kvinder på egentlig barselsorlov, men mere generelt kvinder, der har holdt en længere pause fra karriereræset. Til dem tilbyder selskaberne i gruppen kombinerede uddannelses- og træningsforløb på henholdsvis tre og seks måneder, hvor hensigten er at bringe dem up to date på de områder, de beskæftigede sig med før karrierepausen.

Lloyds Banking Group har en tredje tilgang. Bankens fokus var egentlig ikke køn eller diversitet, men derimod generelt at fremme fleksible ansættelser, også på et højt niveau. Men da fleksible ansættelsesformer er særligt højt efterspurgt af kvinder, kommer diversitetsvinklen automatisk med.

Tiltaget forpligter de personer i banken, der foretager ansættelser, til altid at tænke på, om stillingen kan gøres fleksibel, herunder om den kan deles i to, eller om den på anden måde kan have reduceret arbejdstid. Tiltaget synes at være lykkedes, for i dag arbejder 40 procent af kvindelige og 32 procent af mandlige ledere i Lloyds under fleksible ansættelsesforhold.

BHP er et mineselskab, og traditionelt har få stillinger i det været helt undtaget fra at indeholde fysisk arbejde. Det har favoriseret mænd ved ansættelser i f.eks. ingeniørstillinger. Det har et datterselskab i Australien søgt at ændre på, blandt andet ved at introducere førerløse køretøjer og at installere maskinel dér, hvor tunge løft af og til er påkrævet.

Sainsburys er gået mere traditionelt til værks og har tilbage i 2015 introduceret to mentorprogrammer for kvindelige ledere. Det ene fører de kvindelige ledere sammen i erfa-grupper, det andet knytter de kvindelige ledere til én bestemt mere erfaren kollega – i sagens natur som regel en mand.

Banken angiver, at sidstnævnte program har den ekstra dynamiske effekt, at de mandlige mentorer bliver mere opmærksomme på, hvilke barrierer kvinder kan møde i ledelse.

Vindere og tabere på ny persondatabeskyttelse

Morten W. Langer

-

01/06/2018

0

Vindere og tabere på ny persondatabeskyttelse

Selve konceptet med privatlivsbeskyttelse giver mening. Men hver gang en myndighed tager del i en debat og indfører regulering, er der utilsigtede ulemper. Mange hævder f.eks., at finanskrisen til dels var forårsaget af velment lovgivning. Tilsvarende alvorlige konsekvenser kan vise sig af persondataforordningen, GDPR, advarer professor Michael R. Wade fra IMD i denne artikel.

GDRP har stor rækkevidde, og dens effekter er nuancerede og komplekse. Lad os se på de sandsynlige vindere og tabere, med vinderne først:

IT-leverandører: Kernen i GDPR er databeskyttelse i designet og som standardindstilling, hvilket indebærer, at det ofte ikke vil være nok at tilpasse eksisterende samtykker med et lag fernis af privatlivsbeskyttelse. I stedet kan det være nødvendigt at indføre helt nye processer og systemer, eller i det mindste at lave grundlæggende ændringer af de eksisterende systemer og processer. EU hævder, at disse tiltag vil medføre rationaliseringsgevinster i virksomhederne på mere end 17 mia. kroner om året. Men i hvert fald på kort sigt vil omkostningerne være meget større end besparelserne. Det vil især it-leverandører, der markedsfører de nye systemer, nyde godt af.

Konsulenter: Enhver gevinst til it-leverandørerne vil også smitte af som omsætning til konsulenterne. De største konsulenthuse indenfor både strategi og implementering tilbyder alle GDPR-ydelser, og det samme gør hundredvis af mindre konsulenthuse.

Advokater: Da GDPR jo er en lovtekst, er det naturligt, at meget af ansvaret for implementeringen bliver overladt til advokater. Ifølge nogle opgørelser er hele 40 procent af britiske virksomheders GDPR-budgetter afsat til juridisk rådgivning.

Forbrugere: Konsekvensen for forbrugerne vil sandsynligvis variere betydeligt. Men for de fleste af os er konsekvenserne positive. Vi vil modtage færre uønskede reklamer, færre irriterende forespørgsler om at deltage i konferencer, og færre anmodninger om at udfylde spørgeskemaer. Risikoen for, at vores data falder i de forkerte hænder, vil være lavere. Hvis man ser forkerte data om en selv, vil man have bedre mulighed for at få dem rettet eller slettet. Der vil dog også være den ulempe, at man vil få færre tilbud, man rent faktisk ønsker. Men for de fleste vil det være en acceptabel pris for at en bedre privatlivsbeskyttelse.

Og så til taberne: Organisationer: Organisationer af alle arter (herunder også virksomheder, red.), og i alle brancher, vil sandsynligt være på den tabende side. Der er ikke megen tvivl om, at de vil få større omkostninger og bureaukratiske byrder. Fordelene ligger hos forbrugerne, og det er vanskeligt at se, hvilke fordele organisationerne selv skulle få.

Organisationer, hvor indsamling af data indgår i kerneydelsen, vil blive særligt hårdt ramt. Men der er også mindre og mere konkrete problemer. IT-systemer og -procedurer skal sandsynligvis ændres. IT-, reklame- og markedsføringsaktiviteter vil blive mest direkte berørt, men GDPR vil kunne mærkes gennem hele værdikæden, fra indkøb over produktudvikling og HR til produktion, salg og salgsopfølgning.

Alle organisationer må imødese restriktioner på, hvordan de kan bruge data til at fremstille og sælge produkter og services. Det vil blive sværere at kommercialisere big data. Europæiske virksomheder vil stå konkurrencemæssigt svagere overfor konkurrenter, der ikke har samme restriktioner i deres hjemlande.

Annoncører: Specielt de, der anvender digitale kanaler og redskaber, vil blive alvorligt begrænset i deres aktiviteter. F.eks. skal de have specifik godkendelse for hver eneste cookie, de ønsker at bruge, hvilket har betydning ved den såkaldte retargeting (hvor man ønsker at påvirke forbrugerne med flere forskellige budskaber, red.). De vil have langt mindre frihed til at kombinere data fra forskellige kilder og at gennemføre målrettede kampagner til specifikke grupper eller individer.

Digitale giganter: Også f.eks. Google og Facebook vil få begrænset deres muligheder for at indsamle forbrugerdata, med henblik på at bruge disse til målrettede annoncer, baseret på eksterne data. Det vil f.eks. ramme serviceses som WhatsApp, Messenger og Gmail.

Økonomisk Ugebrev har oversat, redigeret og forkortet artiklen med tilladelse fra forfatteren.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

”Vi ved ingenting om toplederkommunikation”

Hvad gør man for at undgå bestyrelsesansvar

Guide: Nøglen til den innovative arbejdsgruppe

Guide: Uerfarne bestyrelsesmedlemmer giver udfordring

Guide: Sådan kan kvinder fremmes i ledelseshierakiet

Anbefalinger om fremme af kvinder på lederposter

Sparsom effekt af lov om måltal for kønsligestilling

Guide: Hvilken ledertype er din topchef?

Dårlige undskyldninger for at undgå kvinder i bestyrelsen

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind