Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelseskompetencer Guide: Tiden er løbet fra den diskrete bestyrelse

Guide: Tiden er løbet fra den diskrete bestyrelse

Den klassiske bestyrelse, der holder sig væk fra offentligheden, kan nemt komme til kort overfor nutidens aktive aktionærer og kravet om åbenhed og transparens, uanset om den dygtigt går efter at fremtidssikre selskabets strategi eller mere samfundsmæssige målsætninger.

Kun få store virksomheder følger i dag den gamle talemåde om, at den, der lever stille, lever godt. Derimod er det stadig den absolutte hovedregel for selskabernes egne bestyrelser. Med undtagelse af den obligatoriske beretning på generalforsamlingen overlader formanden gladelig rampelyset til direktionen. Faktisk frygter de at blive kendte: Det er nemlig som regel tegn på alvorlige problemer i selskabet, hvis bestyrelsesformanden eller andre medlemmer udadtil må forklare direktionens beslutninger.

Men det er tid til at gentænke traditionen om, at bestyrelsen skal gemme sig, mener den globale direktør for Financial Communications & Capital Markets hos Edelman, som har fået publiceret dette indlæg på Harvards hjemmeside. Forfatteren tager udgangspunkt i en undersøgelse blandt kapitalforvaltere, der sammenlagt forvalter en formue på tusind mia. dollars. To tredjedele af dem angiver, at de må have tillid til et selskabs bestyrelse, før de kan anbefale klienterne at investere i det.

Hvad man præcis skal lægge i det, er svært at sige. For naturligvis kan de ikke anbefale investering i et selskab, hvis bestyrelse de ikke har tillid til. Men det giver mening, at tillid til bestyrelsen i stigende grad bliver en eksplicit faktor. Med den stigende aktionæraktivisme har nogle investeringsfonde gjort det til deres rolle at være i opposition til den strategi, selskabets ledelse har valgt.

I en sådan ”politisk” kamp mellem nogle aktionærer og ledelsen vil det gavne kommunikationen, hvis aktivisterne har et indtryk af, hvad der faktisk foregår i bestyrelsen. Bestyrelsen vil også selv stå stærkere i sådan en kamp, hvor kamppladsen ofte er sociale medier. Her vil det være et stort problem, hvis bestyrelsen er helt anonym og fremstår som den kolde uforståelige magt, overfor en visionær og en måske karismatisk modpart, der betaler store beløb for at optimere sin udadvendte kommunikation.

Omkring det generelle øgede aktive ejerskab har medlemmer i pensionskasserne længe presset på for, at holdninger og etik skal have indflydelse på investeringerne. Eksempelvis ATP har valgt et meget dialogbaseret aktivt ejerskab, og der vil det ofte være naturligt at have bestyrelsen som dialogpart også udenfor generalforsamlingerne, blandt andet for at diskutere selskabsledelse og samfundsansvar. Den naturlige modpart i sådan en løbende diskussion er bestyrelsen.

Men på hvilke punkter er det så, at en bestyrelse med fordel kan overveje at arbejde aktivt med sit omdømme? Forfatteren peger på fire forhold, som enhver bestyrelse bør være kendetegnet ved:

1) Uafhængighed og stærk vilje. Den skal lede direktionen, ikke lade sig lede af den, og den skal være i stand til at formulere egne synspunkter. Et stort antal uafhængige bestyrelsesmedlemmer kan være et tegn på, at disse egenskaber findes i bestyrelsen.

2) Perspektiv og alsidighed i tænkningen. I dag vil mange opfatte en bestyrelse, der udelukkende består af alderstegne, hvide mænd som utroværdig. En mere diversificeret sammensætning vil i sig selv blive set som et tegn på, at bestyrelsen er åben for at vurdere andres syn på sagen.

3) At kunne styre fri af disruption. I de fleste brancher byder digitaliseringen på et miks af muligheder og trusler. Igen vil bestyrelsen fremstå utroværdig, hvis den ikke har medlemmer, der forstår denne verden. Bestyrelsesmedlemmernes alder er i sig selv en faktor i denne henseende, i hvert fald set udefra.

4) At have fast hånd om selskabets strategi og plads i samfundet. Ulempen ved at vælge bestyrelsesmedlemmer efter personlige egenskaber eller kundskaber, som nævnt i de to foregående punkter, er, at de måske kun kommer med netop dette. Mange bestyrelsesmedlemmer har ringe tjek på selskabets strategi og dybere formål, hvilket svækker troværdigheden.

At opnå tilliden hos investorerne er på en gang enkelt og svært. Dybest set handler det blot om at præsentere sig selv, både ved møder og gennem præsentationer digitalt eller på skrift. Men man gør alligevel klogt i at tage professionelle kommunikationsfolk med på råd, for det man møder derude er dels professionelle folk, dels en lunefuld folkestemning.

Seneste artikler

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.