Temaer - Side 33 af 101 - Bestyrelsesguiden

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

-

20/08/2021

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Den danske venturemand, Michael Mathiesen, tidligere kendt fra 2M Invest, fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. I dag bruger han sine erfaringer og globale netværk på at skabe et skandinavisk-afrikansk ventureselskab med fokus på at skabe ny vækst i øst– og vestafrikanske lande. ”Jeg mener, at et ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro”, siger han.

I 90’erne var Michael Mathiesen en af de førende investorer i danske og udenlandske teknologiselskaber gennem ventureselskabet 2M Invest. Nu næsten 30 år senere går han efter at gentage succesen. I Afrika.

”Vi vil gøre det samme, som vi gjorde i 2M. Vi brød grænser. Vi var de første med en international struktur for ventureselskaber med kontor i både København og Silicon Valley. Vi var også blandt de første til at gå ind i både Taiwan og Kina”, siger Michael Mathiesen.

”Vi havde 10 gode år med fantastisk indtjening men kiksede i det 11. år.”

De erfaringer han gjorde sig i 2M og i tiden efter dens konkurs, skal nu komme ventureselskabet Bambwa Group til gode. Ventureselskabet, der har Michael Mathiesen som CEO, har indtil nu investeret i otte virksomheder fra Afrika og Norden.

Idéen er at være med til at skabe værdi ved at gå ind i de afrikanske virksomheder med en 2M-model som aktive ejere. Ikke bare for at tjene penge men også for at være med til at gøre en forskel for virksomheder og, ikke mindst, at skabe vækst og arbejdspladser på et kontinent med en hastigt voksende befolkning. Her er, hvad han tager med sig ind i det projekt fra sin karriere.

1. Udstrål ro
”Jeg mener, at en ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro. Når jeg siger det på den måde, er det, fordi jeg gennem tiderne har set rigtigt mange situationer, hvor dem, som har haft succes, er dem, der udviser ro, når et eller andet uforudset sker. Ser man på ulykker, sker de værste skader tit bagefter selv ulykken. Når man har rigtigt slemme bilulykker, klipper man tagene af bilerne, fordi du risikerer slemme skader, hvis du forsøger at hive folk ud af vragene.

Når virksomheder har deres nedture, hvad de alle kommer ud for på et eller andet tidspunkt, gælder det om at have ledere, der siger: ”Rolig nu. Lad os analysere situationen. Det kan tage en halv time eller 14 dage. Men vi går ikke i panik.” Den ro spreder sig i resten af organisationen, til andre på holdet, og det er guld værd. Samtidig har jeg set eksempler på, både hos andre og mig selv, at man får boostet sin kreativitet, når man tager den dybe indånding for at analysere situationen. Nogle gange får man paradoksalt nok skabt bedre løsninger, end man havde før.

I 2M Invest bevarede vi også roen. Og selvom det ikke lykkedes, fik vi jo rent faktisk skabt nogle muligheder, som andre så desværre ikke ville tage. Vi havde f.eks. en engelsk investor, som flere gange kom til København i sit privatfly og tilbød at redde 2M. Det var jo ikke sket, hvis vi var gået i panik. Det er et klart eksempel på, at det lønner sig at bevare roen.”

2. Nærvær
”Gennem mine 35 år med internationalt arbejde har jeg oplevet, at der rent faktisk eksisterer et globalt sprog. Og det er ikke esperanto, der var på tegnebordet engang. Nej, det er dit kropssprog. Jeg har mødtes med mennesker, hvor vi ikke kan tale direkte med hinanden, fordi jeg f.eks. ikke taler japansk og de ikke dansk, men vi har alligevel fået relationer. Vi har begge fået en fornemmelse af, at den anden er en ok person på grund af kropssproget.

Da vi i 1991 byggede en fabrik i St. Petersborg, blev jeg første gang konfronteret med vigtigheden af kropssprog. Nogle af mine superdygtige ledere sagde på et tidspunkt til mig, at i deres kultur er dit ansigt vigtigere end din underskrift. Jeg ved ikke, om jeg havde tænkt så meget over det inden. Efter den oplevelse havde jeg gennem 2M bl.a. en masse at gøre med Asien. Og det blev en del af min adfærd at være bevidst om nærvær, kropssprog og åbenhed overfor omverdenen.

Uanset om det er i St. Peterborg eller Nairobi gælder det, at hvis folk kan mærke, at du ikke er interesseret i, hvad de har at sige, er det hele lige meget. Når du spørger ’how are you?’, sætter du dig ikke til at tale i mobiltelefon, når folk svarer dig. Dit kropssprog viser, om du er nærværende.

Jeg er tit blevet spurgt, hvorfor jeg snakker med alle de mennesker hele tiden. Første gang vidste jeg ikke, hvad jeg skulle svare. Det var jo bare noget, jeg gjorde. Bagefter gik jeg og tænkte over det.

Det ultrakorte svar er, at når jeg møder et nyt menneske, som jeg har gjort de sidste 13 år i Afrika, møder jeg en ny historie. Nogle gange kan den historie fortælles på et par minutter, nogle gange ender den aldrig, fordi lige med den person er der noget, som spiller rigtigt. Jeg møder folk på alle niveauer og fra alle kulturer ud fra, at der er en ny spændende historie at høre. Men jeg får kun historierne ved at være nærværende.”

3. Kommunikation og tid
”Jeg vil i virkeligheden gerne kommunikere om alting, men jeg har meget ofte et krav om, at der også skal være tid til, at tilhørerne forstår helheden. Når jeg skal beskrive det overfor mine kolleger eller medarbejdere, siger jeg ofte: ”Du kan få alt at vide, men det kræver, at vi sætter tid af til, at jeg kan komme rundt om det hele.”

Ellers svarer det til, at du kigger ind gennem et nøglehul og kan se noget af det, der er derinde. Din hjerne – sådan er vi bygget som mennesker – skaber et billede af resten af det, du ikke kan se. Her kan vi komme rigtigt galt afsted, altså som i meget slemt til skade, ved at drage nogle konklusioner, som er noget rigtigt skidt. Jeg er meget bevidst om, at man skal have det hele med. Man skal huske at sætte rammen, så helheden kommer med. Ellers nytter kommunikation ikke meget. Det hænger naturligt sammen med mit næste punkt.”

4. Vær bevidst om, hvad du ikke ved
”Når det handler om ledelse, gælder det om at være bevidst om, hvad man ikke ved. Min gamle ven Erik Rasmussen (stifter af mediehuset Mandag Morgen, red.) udtrykte det meget tydeligt, nemlig at den klogeste mand var ham, der vidste, hvad han ikke vidste. Det betyder nemlig, at man har mulighed for at kompensere for det. Det er helt rigtigt. Samtidig får du en anden troværdighed, fordi du ikke snakker løs om ting, du ikke har forstand på.

Jeg tror i øvrigt, at det er derfor jeg har haft en rimelig succes med at investere i teknologiselskaber, selv om jeg ikke har en ingeniørmæssig baggrund. Jeg har kun min uddannelse fra Handelshøjskolen. Selv om jeg havde en rimelig forståelse for, hvordan man kunne bruge teknologien, har jeg aldrig været i tvivl om, at jeg skulle have andre til at undersøge det. Jeg har selv levet efter dette råd. Hvis jeg ikke forstår noget, skal jeg enten holde mig fra at investere i det, eller have – som jeg altid har gjort – fået folk til at gå det igennem. Helt tilbage fra de første investeringer har jeg vidst, at var det noget med trådløs teknologi, så var det ham og ham. Var det software, var det hende her. Og så videre. Den ydmyge respekt for min manglende viden har gjort, at jeg har kunnet navigere i det felt. Jeg fik andre til at trykprøve teknologierne, mens jeg kunne bidrage med viden om, hvordan man kunne udnytte det i markedet.”

5. Behersk både detaljer og visionen
”Når vi skal lede, skal vi både kunne tænke visionært og kunne detaljerne. Når jeg siger det, som egentlig lyder helt naturligt, er det rent faktisk ofte et problem. Tit ser man, at de to ting ikke følges ad. Sker det, bliver man en drømmer. Så kan vi sidde sammen på bænken nede på Bernstorffsvej og brokke os over, at vi havde en idé fem år før alle dem, som løb med idéen. Eller du kan blive nørden, der kigger på talkoder uden at bekymre sig om visionen eller de store perspektiver.

I ledelse skal man både kunne sætte det lange lys på, tænke tre-fem år ned ad banen, og samtidig være klar på, hvad vi skal nå konkret i netop denne uge. Det er en afgørende ledelseskompetence.

Som leder skal du selv have styr på begge dele, men er du smart, sørger du for at ansætte folk, der gør dig opmærksom på, når du glemmer det. Omgiv dig med mennesker, som er pisseirriterende, men de er en eller anden form for garant for, at det, vi ikke får gjort, bliver udført. Her kan man også tilføje, at det netop er en af grundene til, at vi som ledere ikke skal hyre kloner af os selv. Samtidig er det røvkedeligt. Du ved jo, hvad folk vil svare, inden de åbner munden.”

Sådan håndterer bestyrelsen en whistleblower-ordning

Sten Thorup Kristensen

-

19/08/2021

0

Sådan håndterer bestyrelsen en whistleblower-ordning

I oktober 2019 vedtog ministerrådet i EU et direktiv, som medfører, at enhver virksomhed med 50 eller flere ansatte er forpligtet til at oprette en whistleblowerordning. Direktivet ventes implementeret i dansk ret inden udgangen af 2021 – og derfor bør enhver bestyrelse overveje, hvordan en whistleblowerordning bedst etableres og administreres allerede nu, skriver Dan B. Larsen og Søren Wolder fra DAHL Advokatpartnerselskab.

De seneste år er antallet af virksomheder, der har indført whistleblowerordninger, steget betydeligt. Det er der flere årsager til.

For det første er alle finansielle virksomheder, advokat- og revisionsvirksomheder, spiludbydere m.fl. blevet underlagt at have en whistleblowerordning, hvis virksomheden har mere end fem ansatte. Det har utvivlsomt skubbet til udviklingen.

For det andet indfører flere og flere virksomheder CSR-programmer, hvor whistleblowerordninger også naturligt hører til.

For det tredje vedtog ministerrådet i EU i oktober 2019 et whistleblowerdirektiv, som medfører, at enhver virksomhed med 50 eller flere ansatte – og enhver kommune med flere end 10.000 indbyggere – er forpligtet til at oprette en whistleblowerordning. Også andre offentlige myndigheder får i et vist omfang pligt til at oprette tilsvarende ordninger. Den danske regering har to år til at implementere direktivteksten i dansk ret.

Men hvorfor indføre en whistleblowerordning, og hvornår bliver whistleblowing et bestyrelsesanliggende?

En whistleblowerordning skal sikre, at en ansat medarbejder – og eventuelt også eksterne personer i form af leverandører, tidligere ansatte mv. – anonymt kan rapportere om alle givne forhold af ulovlig karakter til repræsentanter, der er udpeget af virksomheden. Det karakteristiske ved ordningen er den beskyttelse, som en whistleblower skal ydes, når vedkommende rapporterer om et givet forhold.

Hvis en medarbejder anmelder en hændelse, der omfatter medarbejderens chefers adfærd, som – hvis anmeldelsen har sin rigtighed – vil indebære et strafbart forhold, siger det sig selv, at denne medarbejder næppe kan forventes at blive behandlet med fløjlshandsker. Derfor vil mange hændelser måske ikke blive rapporteret; medarbejderen kan risikere at miste sin ansættelse med indtægtstab eller jobskifte til følge.

Reglen i lov om finansiel virksomhed, der er gældende for danske pengeinstitutter § 75a, fastslår da også det grundprincip, at indberetninger skal kunne foretages via en selvstændig kanal og i anonym form. Det fremgår af lovens § 75b, at virksomheden skal sikre, at anmelderen ikke udsættes for en ufordelagtig behandling eller ufordelagtige følger af en foretagen anmeldelse. Tilsvarende bestemmelse findes i revisorloven § 28a, stk.2 og af hvidvaskloven § 36.

Teksten i whistleblowerdirektivet fra Ministerrådet i EU lægger op til samme beskyttelse.

Det er med andre ord hensigten, at anmelderen skal kunne anmelde en hændelse eller et forhold uden at møde repressalier i form af opsigelse, suspension, chikane eller udstødelse fra arbejdspladsen. Her bliver anonymiteten ofte helt afgørende for en ordnings effektivitet. Ordningen skal sikre, at der kan indgives mundtlige eller skriftlige anmeldelser eller begge dele. Ordningen skal administreres fast af en afdeling i virksomheden eller af eksterne ansvarlige, og der er fastsat en række procedurekrav for den interne håndtering af whistleblowerordningen.

Herudover gælder, at de persondataretlige krav til lovlig behandling af personoplysninger skal opfyldes. Da der som udgangspunkt er tale om behandling af oplysninger om strafbare forhold, stiller det særlige krav til håndteringen af oplysningerne og til den information, der skal meddeles til virksomhedens ansatte. Datatilsynets retningslinjer udstedt under den tidligere persondatalov om whistleblowerordninger må herunder forventes fortsat at skulle efterleves. I en række tilfælde vil implementeringen af en whistleblowerordning endvidere kræve varsling efter de overenskomster, der gælder på arbejdsmarkedet.

Bestyrelsens rolle – anmeldelser skal altid tages op til vurdering

Det siger sig selv, at en bestyrelse, der bliver gjort bekendt med et anmeldt forhold, bør tage enhver henvendelse herom alvorligt – uanset om der består en formel whistleblowerordning, eller om bestyrelsen modtager en anmeldelse direkte, og uanset om anmeldelsen er anonym eller ej.

Bestyrelsen bør straks tage en anmeldelse op til vurdering og beslutte, om der er behov for en undersøgelse af anmeldelsen og de omstændigheder, anmeldelsen grunder sig på. Med andre ord er et argument om, at anonyme rapporteringer er ubrugelige, udelukket!

Hvis en bestyrelse eller dennes formand undlader at reagere på en rapporteret hændelse, der senere viser sig at være rigtig, er risikoen for erstatningsansvar forøget. Et eksempel kan demonstrere, hvordan en anmeldelse kan udvikle sig fra at være et bestyrelsesanliggende til et potentielt bestyrelsesansvar:

En mellemstor produktionsvirksomhed har løbende underskud på driften. Likviditeten er ikke presset, og tilliden fra selskabets banker er fortsat intakt. Virksomheden, der primært

eksporterer teknologirobotter, har egen udviklingsafdeling, men virksomheden indkøber også software, som anvendes i produkterne. En medarbejder i økonomiafdelingen opdager, at virksomhedens lager af indkøbt software løbende opskrives, så værdien heraf ikke afspejler kostpris eller nettorealisationsværdi, men en værdi, der er betydeligt højere. Det påvirker resultatopgørelserne positivt, og pengestrømsopgørelserne i månedsrapporterne til bestyrelsen og banken viser, at pengebindingen i lageret tilsyneladende er stigende. Virksomheden har netop indført en whistleblowerordning, da den første anmeldelse lander. Bestyrelsesformanden modtager anmeldelsen via den aftalte kanal og spørger virksomhedens hovedaktionær og direktør, om det kan have sin rigtighed, at lageret af software løbende opskrives. Direktøren nægter ethvert kendskab til lageropskrivninger og forlanger at få at vide, hvem der har bragt sådanne rygter til torvs. Bestyrelsesformanden gør opmærksom på, at han selvsagt ikke kan afsløre kilden, men siger, at den anonyme henvendelse er utilstrækkelig. Bestyrelsesformanden lader sig stille tilfreds med direktørens forklaring og undlader at orientere sine bestyrelseskolleger og henlægger derefter anmeldelsen.

8 måneder senere går virksomheden konkurs. Bedraget opdages.

I en situation som denne ville en række spørgsmål melde sig: Fortsatte bestyrelsen en reelt underskudsgivende drift uden at tage sig i agt for en anmeldelse af et muligt bedragerisk forhold, der viste sig at være rigtig? Kunne bestyrelsen have opdaget den rette sammenhæng ved at inddrage eksterne folk, f.eks. revisionen, og have foretaget en undersøgelse? Kunne et bedrag være opdaget, og ville banker og øvrige kreditorer herved have undgået at lide det yderligere tab, der var forbundet med fortsat fejlagtig underskudsgivende drift?

Memory Card Technology-sagen viser, hvor vigtig en whistleblowerordning er

I Memory Card Technology-sagen var b.la. netop denne problemstilling til afprøvelse, uagtet at der ikke var etableret nogen whistleblowerordning.

Bestyrelsesformanden havde fået en skriftlig opsigelse fra selskabets økonomidirektør, som han selv havde været med til at ansætte. Økonomidirektøren følte utryghed i samarbejdet med den adm. direktør og såede tvivl om lagerværdierne, som han ikke kunne gennemskue, fordi han ikke fik de ønskede oplysninger. Bestyrelsesformanden fulgte op på henvendelsen fra økonomidirektøren og drøftede sagen med virksomhedens administrerende direktør og majoritetsaktionær, som slog det hen med løbende it-problemer og kaldte samarbejdet med

økonomidirektøren for dårligt. Det viste sig senere, at virksomhedens adm. direktør havde begået bedrageri.

Bestyrelsens øvrige medlemmer blev frifundet i Landsretten, da de ikke kendte til sagen, og der ikke forelå bevis for, at kreditgivningen ikke ville være fortsat, selvom bedraget var blevet opdaget. Konkursboet ankede sagen mod bestyrelsesformanden på grund af den viden, han var kommet i besiddelse af ved økonomidirektørens henvendelse. Bestyrelsesformanden blev frifundet i Højesteret, da han nok havde begået en fejl ved at undlade at oplyse de øvrige bestyrelsesmedlemmer om henvendelsen fra økonomidirektøren, men Højesteret fandt ikke fejlen så graverende, at den kunne udløse et egentligt erstatningsansvar for bestyrelsesformanden.

Moralen er, at whistleblowing i høj grad kan blive et bestyrelsesanliggende, og at enhver ansvarlig bestyrelse bør overveje at etablere en whistleblowerordning. For det første beskytter ordningen mod de individer, der måtte have interesser, som ikke er sammenfaldende med virksomhedens. Og for det andet bør enhver bestyrelse huske på, at en manglende whistleblowerordning kan føre til, at anmeldelse af et påstået ulovligt forhold går til andre end virksomhedens øverste ledelse, f.eks. pressen eller direkte til finansieringskilder eller offentlige myndigheder.

Forfatterne er Dan B. Larsen og Søren Wolder, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Sten Thorup Kristensen

-

18/08/2021

0

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Når en virksomhed skal transformere sig selv, skal medarbejderne ikke bare forstå, hvad der venter. De skal også forstå, at det er vigtigt, hvad der sker. Men at bibringe dem denne forståelse er nemmere sagt end gjort. Ledelsen skal balancere mellem at advare om truslerne uden at tabe troværdighed, og at lokke med alt det gode, der kan komme ud af transformationen.

Når patienter bliver udskrevet fra en bypass-operation, ændrer kun en ud af ti deres livsstil, så de kan reducere deres nu meget håndfast dokumenterede risiko for at få blodpropper. Sådan var det i hvert fald i 2005, da Alan Deutschman udgav sin bog Change or die – et bidrag til den dengang kun gryende forståelse af, at virksomheder nogle gange var nødt til at disrupte sig selv for at overleve. Siden er bogens pointe om, at forandring kan være livsnødvendig for en virksomhed, blevet almindelig anerkendt, og den har også bredt sig ud over sit oprindelige fokus på digitalisering.

Men en udfordring har ikke ændret sig: Man skal stadig have medarbejderne med på tankegangen. Bypass-patienternes adfærd viser, hvor svær denne opgave kan være. Nogle gange vil mennesker bogstaveligt talt hellere risikere død end at lægge deres liv om, og så vil de naturligvis også risikere at miste deres job. Det er PwC, der i en guide trækker den gamle historie frem. De giver ikke nogen færdigpakket løsning til, hvordan ledelser så skal ”sælge” transformationer til medarbejderne.

Sådan en one size fits all-løsning findes simpelthen ikke. Men de tager hul på en interessant diskussion, hvor ledelser, der står overfor problematikken, kan lade sig inspirere af konkrete cases.

En af disse cases er Ørsted. Tilbage i 2008 skrev daværende CEO Anders Eldrup en kronik i Politiken, hvor han forklarede den nye strategi med at konvertere til alternative energikilder. Klimadagsordenen var også stor dengang, men langt fra så stor som nu, og få selskaber lavede endnu andet end symbolske omlægninger i den anledning.

Så medarbejderne i DONG, som selskabet hed dengang, der i mange tilfælde havde deres hjerte og sjæl i olie- og gasbranchen, måtte spørge sig selv, hvorfor netop de skulle gå forrest i en risikabel omlægning.

Eldrups kronik sparkede således nok så meget gang i en intern debat og kulturændring. Eftertiden har vist, at det alligevel blev en tumultarisk proces. Transformationen af DONG var nær ved at vælte en regering og skabte – retfærdigt eller ej – en udbredt mistanke om urent trav. Omvendt tør man dårligt tænke på, hvor selskabet havde været i dag, hvis det ikke i god tid havde søgt væk fra fossile energikilder. Strategien var rigtigt tænkt. Eksekveringen var måske også så god, som den kunne være, men den del er stadig til debat.

En anden case er Auto Trader – et britisk medie, hvor private kan annoncere interesse for salg eller køb af bildele. Det havde naturligvis oprindeligt foregået på papir, men fra 1996 var mediet også at finde på nettet, og siden 2013 kun dér.

Det lyder ligefremt, men frygten var naturligvis, at man undervejs ville miste sin stærke markedsposition og tilknytning til kunderne – i internettets tid kan enhver nemt og billigt oprette et annonceforum. Man håndterede det ved nogle klare strategiske valg. For det første blev både medarbejdere og kunder involveret i overvejelserne om, hvordan man fik en netplatform, der var mere værdiskabende end blot summen af annoncer, op at stå.

For det andet besluttede man helt at skippe det mindretal af kunderne (ca. 10 procent), der kun var interesserede i den klassiske papirversion. Det sidste valg gjorde det klart for alle, at man mente det alvorligt, og at man var parat til at ofre noget for transformationen.

En virksomheds ledelse kan godt tale dunder til sine medarbejdere og advare om alle de ulykker, der venter, hvis man ikke transformerer sig. Men risikoen er ikke bare, at folk ikke lader sig skræmme. Man risikerer også at have råbt ”ulven kommer” for mange gange, når det bliver konkret alvor. Derfor kan det være et bedre alternativ at lokke medarbejderne med alt det gode, der følger med.

Det har USA’s førende detailhandler, Walmart, haft succes med. Den var om nogen truet af den stigende nethandel, og især af Amazon. Walmart så en chance i at kombinere det bedste fra nethandel og det bedste fra fysisk handel, og med udgangspunkt i henved 5000 mega-varehuse har man skabt et bedre produkt, som både giver medarbejderne mere interessante arbejdsdage og stolthed over den virksomhed, de er en del af.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Sten Thorup Kristensen

-

16/08/2021

0

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Stillet overfor et problem vil langt de fleste erhvervsledere automatisk begynde at overveje, hvordan de kan løse det ved at gøre mere – også selv om det er nok så oplagt i stedet at gøre mindre. Det viser et videnskabeligt studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature, som er lærerigt for virksomheder, som har det med at blive stadig mere komplekse og omkostningstunge.

Når en virksomhed er i økonomiske problemer – eller bare, når investorerne er utilfredse med afkastet – vil den typisk gøre to ting: Foretage besparelser, enklest gennem fyringsrunder, og tynde ud i sortimentet, så de udbudte varer og tjenester bliver mere overskuelige for både virksomheden selv og kunderne.

Man forbløffes igen og igen over, at det er muligt at køre virksomheden videre med nogle tusinde færre medarbejdere og færre produkter at sælge. Men det er det, og der er vel opstået en uudtalt accept af, at organisationer nu engang over tid får mere sul på kroppen, så de en gang imellem må på slankekur.

Det er for så vidt også rigtigt. Men fedtlaget kommer ikke af ingenting – det skyldes en menneskelig faktor, som man langt hen ad vejen kan undgå, hvis man er opmærksom på den, viser et studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature. Det handler alt sammen om, at et eller andet får os til at fravælge den enkle løsning. Står vi med problem, er vores første indskydelse, hvad vi kan gøre mere – ikke hvad vi kan gøre mindre.

Man oplever det f.eks. under madlavning. Hvis retten ikke smager så godt, som man ønsker, begynder man at eksperimentere med nye krydderier og smagskilder. Meget sjældent overvejer man, om det måske ville give et bedre resultat at udelade en af de vanlige ingredienser næste gang.

Også sportsfolk kender det. Fungerer f.eks. et fodboldhold ikke optimalt, diskuterer man nye taktiske detaljer, mere træning eller udskiftning af spillere eller trænere. Om problemet snarere er, at man har gjort taktikken for vanskelig for sig selv, indgår sjældent i overvejelserne.

Studiet, der er udført af fire forskere fra amerikanske universiteter, viser, hvor dybt denne adfærd stikker. 1585 forsøgspersoner blev anmodet om at løse forskellige opgaver med bl.a. mønstre og legoklodser. Nogle blev f.eks. præsenteret for mønstre med hvide og grønne felter, hvor de kunne ændre farverne i enkelte celler med et klik. Opgaven var nu at skabe symmetri. Ca. 80 procent valgte at gøre det ved at tilføje flere grønne felter, selvom de også kunne have opnået symmetrien ved at fjerne nogle grønne felter. Da den sidste løsning også havde givet et enklere mønster, antager forskerne, at muligheden end ikke er faldet de 80 procent ind – så ville også de have valgt den. Der er dog også den mulighed, at der er en tilfredsstillelse ved at lave noget komplekst.

Den mulighed blev imidlertid skudt ned i et andet forsøg. Her fik deltagerne udleveret en lego-figur, hvor den eneste forbindelse mellem en plade øverst og fundamentet var en enkelt klods i hjørnet af pladen. Opgaven var nu at gøre pladen stabil, så der kunne bygges videre oven på den, og der blev endda stillet en præmie i udsigt: For hver klods, der lå tilbage på bordet, fik deltagerne en dollar. De tjente altså penge på at spare på klodserne.

Alligevel valgte størstedelen at sætte en ny klods under hver af pladens tre øvrige hjørner, i stedet for at fjerne den enlige klods, så pladen lå direkte på det stabile fundament.

En række andre eksperimenter indgik i studiet, og forskerne konkluderede, at tre forhold gør det mindre sandsynligt, at man overser den enkle løsning: At man undervejs får hints om, at den findes, at man har flere chancer til at komme i tanke om den, og at man ikke har hovedet fuldt af andre udfordringer.

Oversat til dagligdagen i en virksomhed kan man konkludere, at når en proces i virksomheden skal ændres, er det en god ide at give de involverede, som skal komme med et oplæg eller træffe beslutningen, god tid til at tænke sig om, og samtidig skal de gøres opmærksom på, at de ikke behøver foreslå at gøre mere – de kan også foreslå at gøre mindre.

Det løser ikke hele problemet, men hvis man kan udsætte det tidspunkt, hvor fedtlaget tynger organisationen ned, med bare et år eller to, er meget også nået.

Sten Thorup Kristensen
Nature: People systematically overlook subtractive changes . Af Gabrielle S. Adams, Benjamin A. Converse, Andrew H. Hales og Leidy E. Klotz.

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

13/08/2021

0

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Formand for Dansk industri, Lars-Peter Søbye, fortæller i dette toplederinterview om den udvikling, han har gennemgået som leder, fra han begyndte på karrieren som nyuddannet ingeniør til i dag som CEO for COWI og snarlig at blive farfar, til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver én lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person”, siger han om en af sine læringer.

Både som menneske og leder har Lars-Peter Søbye, CEO for COWI og de sidste fire år formand for DI, lært, at når alt kommer til alt, er han – selv om han er topchef – ikke så vigtig, at det gør noget. At det ikke længere som CEO er tilstrækkeligt at sikre et godt afkast til virksomhedens ejere. I stedet er man nødt til at se ud over sig selv for at være med til at præge udviklingen ikke bare i Danmark, men også i resten af verden.

1. Du kan meget mere end du tror
”Lad mig begynde med dengang, da jeg kom ud fra Aalborg Universitet som nyuddannet ingeniør i 1985, hvor jeg kom ind i COWI. Jeg fik fornøjelsen at sidde sammen med to erfarne herrer, som havde været i virksomheden i en del år. Af de to lærte jeg, at den faglighed man kommer ind til, den forskellighed i kompetencer man møder på en arbejdsplads, gav mig en helt anden forståelse for sammenhængene i virksomheden.

Min egen mentor var en meget dygtig ingeniør, der hed Erik Pold. Ikke alene var han virkelig dygtig fagligt, han havde også en lang erfaring som projektleder. Det vil sige, at han havde overblikket over rigtigt mange ingeniørdiscipliner. Det gjorde, at han formåede at bringe helheder i spil i stedet for kun at have blik for sit eget fagområde. Altså når man kommer derhen, hvor man kan præstere ud over det, man egentlig troede, man kunne. Den oplevelse har jeg taget med mig hele vejen op til der, hvor jeg er i dag.

Når du mestrer det, kan du ændre virkelig meget. Jeg er f.eks. uddannet med speciale i bærende konstruktioner. Når du sætter en som mig sammen med folk med faglige kompetencer indenfor lydtryk, er vi i stand til at bygge konstruktioner, som kan stå for et rigtigt stort tryk, uden at mennesker får sprængt deres trommehinder.

Jeg blev sat til at arbejde med konstruktionen af de hangarer, som dengang skulle bygges til de nyindkøbte F16 jagerfly. Flyet skal kunne stå i en hangar med lukkede porte, startes indenfor, hvorefter portene åbnes for at sende det direkte i luften.

Det er svært at forestille sig trykket indenfor i de betonkonstruktioner. Jeg var rigtig dygtig til at arbejde med beton, men med det projekt lærte jeg at koble forskellige kompetencer sammen for at få det til at gå op i en højere enhed. Jeg vil helst ikke fremstå som en krigsmand, men det var det konkrete projekt, hvor jeg lærte den lektie.”

2. Lær at give slip
”I en alder af 33 fik jeg mit første lederjob, hvor jeg kom ind i den enhed, hvor også Erik Pold arbejdede. På det tidspunkt var det et stort tema, at mange skolebørn blev syge på grund af det usunde indeklima, som flade tage på skoler over hele landet medførte. Det marked havde jeg set, så jeg havde lært alt, hvad jeg kunne om flade tage. Det medførte, at COWI etablerede en afdeling, hvor jeg fik muligheden for sammen med 12 medarbejdere at afsøge, om der var muligheder for COWI indenfor det område.

Det lykkedes rigtigt godt for os over de første år. På et tidspunkt kom vi til en situation, hvor afdelingen var vokset til 25 medarbejdere, og da var det ikke længere muligt for mig at kende til alle projekter og detaljerne i dem. Her var jeg nødt til at gøre op med mig selv, om jeg ville holde mig til det rent faglige spor, eller om jeg ville vælge ledelsessporet. Hvis jeg tog det sidste spor, var jeg nødt til at indse, at det med at have de rigtige folk omkring mig, at have de rigtige kompetencer og at skabe diverse teams var vejen frem. Ellers skal du som leder være ekspert i alt, og dermed bliver du en begrænsende faktor, både for dig selv og for dem omkring dig.

I stedet skal du turde give slip og uddelegere. Måske er det kun mig, der gerne vil vide, hvad der foregår ned i detaljerne, men vælger du i din karriere ledelsessporet, skal du i stedet for de faglige detaljer sørge for at give medarbejderne mulighederne for at løse opgaverne. I stedet skal du sørge for at sammensætte teams med en tilstrækkelig diversitet. Det var det Erik Pold havde lært mig, nemlig at summen af de rigtige kompetencer er meget større end hver enkelt medarbejder lagt sammen.

For mig personligt handlede det meget om at få modet til at turde give slip. Det er jo ikke enten det ene eller det andet. Man skal kunne slippe det løs på en måde, så man er i stand til at korrigere for, at man måske kommer til at bevæge sig ned ad en forkert vej. Men gør man det rigtigt, vokser de enkelte medarbejdere med opgaverne.”

3. Tag tiden til at tænke
”Det begyndte den 9. november 1997. Da landede jeg i Oman som ny managing director for Golf-området. Jeg kom til et kontor, som bestod af både arkitekter og ingeniører. Når jeg så på den del af virksomheden, kunne jeg i hvert fald se en række ting, som man kunne forandre.

I stedet for at vælge at lave om fra starten, havde jeg derhjemme købt en bog til at tage notater i. Jeg havde besluttet, at de første tre måneder ville jeg ikke lave noget om, men jeg skrev det ned i min bog, når jeg så noget, jeg gerne ville have lavet anderledes.

Jeg skrev 21 ting ned, men da jeg efter de tre måneder satte mig ned for at se det igennem, kunne jeg se, at det var klogt, at jeg ikke havde lavet de 21 punkter om med det samme. Det ville have skabt kaos og ingen retning. Faktisk viste det sig, at der var gode forklaringer på nogle af de ting. I stedet valgte jeg at gennemføre to eller tre forandringer med det samme. Resten af ændringerne fulgte lige så stille efter hen ad vejen. Det lærte mig, at man skal reflektere over det, man ser, før man bare ændrer på det.

Så lige siden har jeg, lige så snart jeg ser noget, som man kunne gøre anderledes, taget tiden til at tænke det igennem i stedet for at ændre det med det samme. Det kan jo være, at der er nogle sammenhænge, man ikke lige ser med det første.”

4. Det handler om mere end at tjene penge
”Skal jeg tage mine ledelseserfaringer videre til det næste niveau som formand for Dansk Industri, handler det for mig om at tage samfundsansvar. Jeg har erkendt, at det ikke er nok bare at være CEO for en virksomhed, hvor man er ansigtet udadtil. Det er afgørende nu, at man også som erhvervsleder tør tage et ansvar i den samfundsdebat, der hele tiden foregår. Det oplevede jeg meget ved det sidste folketingsvalg, hvor DI var uden en administrerende direktør og jeg som formand kom i spil.

Her oplevede jeg, hvordan man skal tage ansvar for det samfund, vi lever i, ved at være med til at præge den retning, vi bevæger os. For mig er den erkendelse blevet styrket under COVID-19, hvor jeg har set og oplevet, at vi som erhvervsliv har stået helt anderledes sammen om at hjælpe samfundet om at komme godt igennem den livstruende sundhedskrise.

I dag er det ikke tilstrækkeligt blot at sikre et godt afkast til ejerne af den virksomhed, du driver for dem. Som CEO er du nødt til at styre virksomheden på bedst tænkelig vis, men det er ikke nødvendigvis kun at sikre højest muligt afkast til aktionærerne.

Det er også, at du er med til at sætte retningen, herunder at din virksomhed drives så grønt som muligt. At din virksomhed er så attraktiv som muligt for de dygtige medarbejdere, så de har lyst til at arbejde for dig. At du har en diversitet, der gør en forskel.”

5. Det handler ikke om dig
”Den femte erfaring er måske lidt anderledes, men det siger måske lidt mere personligt om, hvem jeg er. Jeg har følelserne med i alt det, jeg gør.

Jeg blev bedstefar for nu to år siden og bliver snart farfar i begyndelsen af august. Mange af mine venner havde længe sagt, at det var meget specielt at opleve. Jeg var så-dan lidt: Ja, ja, det er nok også rigtigt, men lad os nu se. Men jeg må bare erkende, at det har givet det sidste lag på min rejse som leder; en dannelsesrejse kan man vel sige. Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver en lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person. Det at være formand for Dansk Industri er en mulighed, man har for at være med til at påvirke en retning for erhvervslivet og det omkringliggende samfund, så man kan være med til at skabe en endnu bedre verden.

Det man finder ud af på rejsen gennem de oplevelser, er, at livet kun er til låns.

Den erkendelse kommer med rollen som bedstefar og snart farfar. Det er den i hvert fald kommet for mig. Vi er her kun i en periode, hvor vi ikke kan tillade os at tage noget som helst for givet. Og vi skal bruge de muligheder, vi får, til at være med til at skabe bedre muligheder for ens børn og børnebørn end man selv havde.”

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Økonomisk ugebrev

-

12/08/2021

0

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Det er vigtigt at være godt forberedt, når man skal møde en headhunter: Hvis man ikke tager kontrollen over sin egen fortælling, vil headhunteren tage den i stedet. Når kandidater møder en headhunter eller en virksomhed på jagt efter en ny medarbejder, bør de overveje følgende gode råd, mener Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International.

Kend din egen indre drivkraft: Hvordan skulle det kunne være muligt at forklare andre om dine specielle egenskaber, hvis du ikke kan eller har lyst til at fortælle om dem? Hvad gør dig lykkelig, hvilke rammer synes at få det bedste frem i netop dig, hvilke overordnede trives du generelt i samarbejde med, og hvem lader til at trives sammen med dig? Hvorfor blev du sådan, som du er, og har det udelukkende med dig selv at gøre, eller har andre personer omkring dig været med til at forme dig? Hvad har dette gjort ved dig og din forståelse af samarbejde med andre mennesker og din forståelse for, hvordan verden hænger sammen?

Deltag og vær mulighedsorienteret: Hvis en headhunter har vurderet, at du kan være en interessant kandidat, så mød op. Dette er en glimrende mulighed for at skabe potentielle kontakter og netværk. Flere kvinder end mænd er henholdende med at tage imod en invitation fra en headhunter, og ønsker man adgang til muligheder, så er dette en dårlig idé.

Forbered dig til mødet: Mange kandidater møder headhuntere uden at have sat sig ind i disses baggrunde, og mange kandidater udenfor vore processer møder klienten uden at have gidet sætte sig ind i virksomheden. Kommer man uforberedt, tyder det jo ikke just på interesse og vilje.

Er der et mønster i det, du har udrettet? Når du ser tilbage på din samlede karriere og dit liv, er der så nogle mønstre, som den, der skal ansætte, bør lægge mærke til for at forstå, hvor du kan passe ind? Der findes altid mønstre, og de kan være fine eller grove, men de eksisterer – så tænk seriøst over det. Hvis du som kandidat ikke selv har gjort dig tanker om dette, så vil en interviewer konstruere dem for dig, og så mister du kontrollen over din egen fortælling, og så er det jo langt fra sikkert, at du får mulighed for at vise, hvem du egentlig er. Du er bedst tjent med at fortælle din egen historie, men det kræver, at du har gjort dig de nødvendige overvejelser og tanker.

Mod og integritet: I mødet med en overordnet er det fristende at være passiv lytter. Den rigtige overordnede vil ikke have en logrende leder/nyansat – de fleste foretrækker karakter og vil sætte pris på både mod og vilje. Det er i orden at være uenig og komme med bedre argumenter. Hvis en overordnet ikke kan tackle dette, bør man nøje overveje, om denne arbejdsplads er interessant.

Hvad er din underliggende motivation? Ønsker du læring, indflydelse, selvstændighed, eller ønsker du magt? Føler du dig tiltrukket af at bestemme og hvorfor – er det fordi, du altid har bestemt, eller fordi andre altid har bestemt over dig? Er evnen til at beslutte og bestemme en gave for dig, eller er den en belastning? Har du behov for at lede og påtage dig lederskab, og trives du med at se andre omkring dig vokse både som medarbejdere og som mennesker?

Hvilken chef ønsker du at få? Meget ofte er det rigtigste at gå på jagt efter en chef frem for at lede efter den ideelle virksomhed. Nogle mennesker har bare mere at tilbyde deres medmennesker end andre, og nogle ledere producerer ledertalenter, som på sigt vil forsvinde fra virksomheden. Det er relevant at gå efter den gode chef, næsten uanset virksomheden, og meget bedre end at gå efter en perfekt virksomhed med en mangelfuld leder. Mangelfulde overordnede gør dig ikke bedre, de udvikler dig ikke, og det har du ikke råd til. Med en god ledelse kan en middelmådig virksomhed vokse frem. Med en dårlig ledelse i en virksomhed, der er godt positioneret, er der sjældent håb.

Vær dig selv, så meget du kan: Så kan man vælge dig for den, du er, og ikke for den rolle, du spiller. Hvis du ikke viser ærligt, hvem du er, er det jo til syvende og sidst dig, som betaler prisen ved måske at få et job, som du ikke er egnet til eller tilfreds med. Virksomheden skal nok overleve, men du bliver taberen.

Prøv ikke at være perfekt: Ingen tror på det alligevel. Har du ingen fejl og mangler, er det jo uinteressant og uhyre ensomt for andre at kommunikere med dig.

Unyttige staldtips til kandidater: Der er udgivet mange bøger om jobsøgning. Som hovedregel bliver jeg træt, når jeg læser litteratur, der handler om, hvordan en kandidat bør klæde sig, eller hvordan et CV skal skrives og opstilles grafisk for at give det bedst mulige resultat. Hvad der er ”rigtigt” at sige, og hvilken respons, der er mest hensigtsmæssig. Jeg finder den slags ødelæggende for den forskellighed, som alle ved er nødvendig for at imødekomme de krav, som vores omverden stiller. Det er helt meningsløst at forsøge at kopiere andre, og det siger sig selv, at dette vil gøre det om muligt endnu vanskeligere at skille sig ud. Hvad med for eksempel at være den du er – det er vel dette, der gør dig speciel?

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Økonomisk ugebrev

-

11/08/2021

0

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Tiden for lockdowns er formentligt ved at rinde ud, og dermed er det heller ikke længere nødvendigt at erstatte fysiske møder med digitale. Men nu, hvor folk har lært at begå sig i de sidste, vil der være en efterspørgsel efter at fortsætte med dem i visse sammenhænge. Ledere bør derfor være opmærksomme på, at selvom det digitale møde har sine begrænsninger, giver det også en række fordele og nye muligheder.

Her er en helt u-underbygget iagttagelse: Entusiasmen omkring hjemmearbejde og møder via Zoom, Skype og så videre, er ikke så stor, som den har været. Under første bølge af lockdowns var der bred overraskelse over, at det overhovedet kunne lade sig gøre, og medarbejdere så for sig, at de også efter coronaen kunne spare timers transport hver dag, og virksomhederne at de kunne spare husleje.

Men efterhånden har man også set ulemperne. Det digitale møde mangler bl.a. en stor del af den tomgang, som umiddelbart virker som spild af tid, men hvorunder kreative idéer opstår. Og en ting er, at rutinerede medarbejdere kan skifte til online-møder – noget andet hvad der sker, når man skal integrere nye medarbejdere i staben.

Men der er næppe nogen tvivl om, at de digitale møder vil forblive almindelige i nogle sammenhænge. Her må ledelsen ikke bare affinde sig med ulemperne, men også aktivt udnytte de fordele, der er ved at mødes via hver sin skærm. Konsulenthuset Bain & Company peger i en arti kel på sin hjemmeside på fire sådanne fordele:

Deltagerne kan holdes til ilden. Man mødes, begejstres, aftaler nogle ting – og så sker der intet som helst, og ved næste møde har man mere eller mindre glemt idéen, så man kan begynde forfra. Dette fænomen kender de fleste. Umiddelbart er risikoen for, at det sker, bare endnu større, hvis mødet foregår digitalt. En del af funktionen ved tomgangen med løs snak og socialisering er, at deltagerne smider en større indsats ind, og de giver måske endda helt bogstavelig hånd på det, de aftaler.

Men mødelederen i den digitale verden kan gøre ulempen til en fordel. Det, som man ofte vil gøre ved et fysisk møde for at undgå, at processen går i stå, er at give hinanden ”lektier” for. Man aftaler, hvem der skal gøre hvad inden næste møde. Når processen foregår digitalt, er man ikke på samme måde bundet op på møder, der foregår med mellemrum på uger, eller måske endda måneder. Man kan bedre aftaler fikspunkter hen ad vejen, og mindre grupper kan mødes i mellemtiden for at få praktiske problemer løst.

Man kan få de rigtige med. En ting, som ofte begrænser værdien af mødet i den virkelige verden, er, at vigtige personer ikke kan deltage. De sidder måske langt væk, og de må prioritere deres tid, så de ikke bruger for lang tid på transport. Der kan også være en helt lavpraktisk begrænsning i henseende til, hvor mange der kan sidde omkring et mødebord. Personer, der af den eller anden grund er fraværende fra mødet, går glip af både begejstring og detaljer, og de forstår måske heller ikke, hvad der forventes af dem. Men disse ulemper er nulstillet, når mødet foregår online. Her kan alle deltage, uanset hvor de sidder i verden. Det digitale møde bliver forvirrende, hvis for mange skal deltage aktivt. Men der er ubegrænsede muligheder i henseende til, hvor mange der kan deltage passivt.

Man kan neutralisere de dominerende. Gennem alle fordelene ved den sociale interaktion under et møde i den virkelige verden, har denne også en solid ulempe: Den favoriserer dem, som er bedst til at begå sig socialt, og det kan være på bekostning af dem, som sagligt set har de mest relevante input, eller som det bare er vigtigt at høre. Eller sagt mere direkte: På det fysiske møde kan nogle deltagere dominere og tromle de andre, uanset om det er forsætligt eller ej.

På det digitale møde er det sværere at overhøre alle stemmer. Her kan alle tydeligt markere det, hvis de ønsker at sige noget. Hvortil kommer, at tolerancen med den dominerede person er mindre i et digitalt forum end live, hvor man måske kan finde noget underholdning og hygge i situationen.

Tidens gave: Engang imellem bliver det sagt lidt højstemt, at tid er det største gode, og den største ressource, i en rig verden. Man ønsker at være effektiv i sin karriere, og ikke mindst ønsker man fritid til at udnytte al sin velstand. På det punkt kommer det digitale møde som kaldet. Der har udviklet sig en fælles forventning om, at når der indkaldes til et møde online, er det for at få løst helt konkrete og veldefinerede problemer. Det går ud over det sociale samvær, men det sparer også deltagerne for meget af den eftertragtede tid.

Sten Thorup Kristensen

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Økonomisk ugebrev

-

11/08/2021

0

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Det er et lovkrav, at der foreligger en forretningsorden, men det fremgår ikke tydeligt i loven, hvad den skal indeholde. Så i stedet for at lave en one pager, så brug noget energi på dette dokument, der faktisk er et rigtigt godt arbejdsredskab for bestyrelsen, lyder opfordringen fra advokat Jackie Phillip i dette uddrag fra hans bog, ”Fremtidens bestyrelse – en praktisk håndbog i bestyrelsesarbejde 2.0”.

Forretningsordenen bør efter min mening beskrive bestyrelsens rammer for dens arbejde i kapitalselskabet. Noget af det vigtigste er at tage stilling til, hvornår bestyrelsen er beslutningsdygtig. Her anbefales det, at når halvdelen af bestyrelsen er til stede, kan denne træffe beslutninger som et kollegialt organ. Udadtil har bestyrelsen således kun én holdning. Indadtil er der næsten altid uenigheder om emnernes behandling, men udadtil har bestyrelsen altid kun én udmelding.

Dernæst er det afgørende, at der tages stilling til, hvem der indkalder til bestyrelsesmøderne, og hvor mange bestyrelsesmøder der skal afholdes årligt. Her anbefaler jeg som minimum et møde hvert kvartal, men helst hver anden måned, og er der krisetid, afholdes bestyrelsesmødehver måned. Bestyrelsesformanden indkalder således til bestyrelsesmøderne, og senest 1 uge før skal materiale, der skal tages stilling til, rundsendes, så man har fin tid til at gennemgå materialet og dagsordenen inden mødet. I den forbindelse skal det også anføres, hvem der efterfølgende skriver referaterne af de afholdte bestyrelsesmøder.

Her anbefaler jeg, at dette er formandens arbejdsområde, og at der rundsendes et udkast, der kan kommenteres, senest 1 uge efter bestyrelsesmødets afholdelse. Jeg plejer at rundsende et referat senest 1 uge efter bestyrelsesmødets afholdelse og heri anføre, at “hvis der er kommentarer eller korrektioner, modtages disse venligst senest 1 uge efter rundsendelse af udkast til referat”. På den måde foreligger der et endeligt referat senest 2 uger efter bestyrelsesmødets afholdelse.

På det næstkommende bestyrelsesmøde er et af standardpunkterne herefter, at et fysisk eksemplar af det endelige referat underskrive af bestyrelsens medlemmer. På den måde er der god struktur på alt, hvad der hedder beslutninger i bestyrelsen, og det kan senere dokumenteres, hvad der blev drøftet, og hvad der blev besluttet, jf. referatet. Formanden skal holde styr på alle disse underskrevne referater i bestyrelsesmappen, mere om dette i kapitel 4.

Et andet væsentligt punkt, der bør anføres i bestyrelsens forretningsorden, omhandler inhabilitet: Fx må en direktør, der også er medlem af bestyrelsen, ikke deltage i beslutninger, der vedrører aftaler mellem kapitalselskabet og ham/hende selv.

Det bør også behandles – og det er en helt konkret vurdering alt efter kapitalselskabets størrelse – hvilke beslutninger bestyrelsen kan træffe, uden det kræver generalforsamlingens accept. Det kan fx være køb af aktiver, der ikke vedrører almindelig drift, og som overstiger et vist beløb, køb af fast ejendom, indgåelse af lejeaftaler m.v. Det skal også præciseres meget nøje – og i den forbindelse også munde ud i en direktionsinstruks –hvad der er bestyrelsens opgaver, og hvad der er direktionens opgaver, altså en skarp opdeling af, hvilke kompetenceområder de to ledelsesorganer har indbyrdes. Direktionen bør også være underlagt et beløb, der ‘kan købes ind for’, som ikke er underlagt almindelig drift. Det er altid sådanne ting, der bliver uenighed om. Så køb af større aktiver kan kun gennemføres af direktionen med bestyrelsens accept, tillige med køb af fast ejendom, indgåelse af lejeaftaler m.v.

Hvad er daglig drift underlagt direktionen? Hvad er bestyrelsens opgaver, og hvilke beslutninger kræver endelig generalforsamlingens samtykke, før de kan gennemføres? Dette skal skrives ned i forretningsordenen og direktørinstruksen og dermed accepteres med underskrift af alle ledelsesmedlemmer.

Til bestyrelsens overordnede opgaver hører også, jf. Selskabsloven, strategisk arbejde og at sørge for, at kapitalberedskabet hele tiden er tilstrækkeligt, at alt overordnet kører som smurt, og al daglig drift varetages af direktionen. I den ovennævnte direktørinstruks skal der også nedskrives, hvad der kræver bestyrelsens samtykke i direktionsbeslutninger, altså hvad direktionen må foretage sig, uden at bestyrelsen involveres. Så er der altid styr på, hvem der gør hvad, og hvornår et ledelsesorgan ikke har efterlevet de instrukser, de har fået. Fx bør det tillige anføres i en sådan direktørinstruks, at bonusprogrammer for ledende medarbejdere bør have bestyrelsens samtykke, før de kan besluttes.

Det skal også anføres i bestyrelsens forretningsorden, at oplysninger, der har betydning for bedømmelsen af kapitalselskabet, skal gives til kapitalselskabets revisor. Revisor skal således indføre dette i revisionsprotokollen, som underskrives på hvert bestyrelsesmøde. Endvidere skal der også stå, hvad der er obligatoriske fremlæggelser på ethvert bestyrelsesmøde, herunder er det altid rart, der som minimum er en frisk balance til hvert bestyrelsesmøde samt en udskrift af bankkonti, så cash flow kan iagttages.

Der er ligestilling i bestyrelsen, dog har formanden som nævnt flere opgaver end de menige medlemmer, men formandens stemme bør ikke veje tungere end de menige bestyrelsesmedlemmers.

Alle medlemmer af bestyrelsen skal underskrive og derved tiltræde kapitalselskabets forretningsorden for bestyrelsen ved indtrædelse i bestyrelsen.

Jackie Phillip er advokat (H); Jackie Phillip & Co. Advokatfirma. Han rådgiver bl.a. bestyrelser og direktioner i strategiske dialoger, ligesom han selv har siddet i 38 bestyrelser og er medejer af 15 danske virksomheder i forskellige brancher. Bestyrelsesuddannelsen BOARD INSTITUTE er en del af advokatkontoret.

Læs mere af bogens uddrag her

Whitepaper - bestyrelsesnetværk — Download gratis whitepaper om Bestyrelsesnetværk og redskaber

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Sten Thorup Kristensen

-

10/08/2021

0

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Kvinder vil typisk have en langt mere principiel tilgang til lederstillinger, herunder bestyrelsesposter, end mænd har. Groft sagt: Mænd tager imod, hvad de bliver tilbudt, mens kvinder vil være sikre på, at de kan løfte opgaven tilfredsstillende, og at der er gensidig respekt på holdet. Det skal man være opmærksom på, hvis man vil realisere det potentiale, der ligger i kvindelige toplederemner, mener Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International.

Lektor på CBS Christoph Ellersgaard har kortlagt den danske magtelite.

Eliten består ifølge ham af 423 personer – primært hvide ældre mænd – ikke overraskende observationer… 50 pct. af de 1200 største virksomheder i Danmark har ingen kvinder repræsenteret i bestyrelsen. Vi har følgelig et stort problem både i erhvervslivet og i samfundet generelt.

Hvilke greb kan man tage for at ændre på dette? For det kan da umuligt skyldes, at mænd i almindelighed skulle være bedre end kvinder. Med tanke for lønsomhed virker tilstanden uholdbar, for ikke at sige uforsvarligt.

Der er mange forklaringer – og mange dårlige undskyldninger – på, at det er, som det er. Men en af de store udfordringer er at finde kvinderne, og den næste opgave er at få kvinderne til ansættelsesbordet.

De fleste headhuntere er ligeledes mænd, og der er god grund til at være opmærksom på at mænd og kvinder til tider håndterer situationer forskelligt – gudskelov at vi er forskellige. Grundlæggende tror jeg, at mænd og kvinder primært er selvstændige individer, og at der findes store variationer indenfor kønnene.

Det er naturligvis problematisk at generalisere, men der eksisterer forskelle.

Hvis en kvinde kontaktes vedrørende et bestyrelseshverv, og allerede har tre i porteføljen vil hun typisk være meget forsigtig med at påtage sig yderligere tillidshverv. En mand vil ingen betænkeligheder have, selvom han har syv hverv allerede. Min erfaring er, at den kvindelige kandidat vil være sikker på at kunne udføre arbejdet på en tilfredsstillende måde, og dette vægtes højere end muligheden for højere indtjening og status.

Den kvindelige kandidat vil også typisk være meget afklaret med, hvor mange hverv hun ønsker sig, og vil typisk ikke gå på kompromis med dette, mens den mandlige kandidat typisk kan liste et yderligere hverv ind. Dette betyder altså i praksis, at den kvindelige kandidat må have større indsigt i, hvor mange møder der konkret er tale om, samt i den anslåede arbejdsmængde. Hun må vide mere om hvilke udfordringer selskabet står over for, for at kunne vurdere om tiden slår til, og om hun mener, hun kan bidrage.

Som headhuntere må man omstille sig, når man taler med en kvindelig kandidat og være bevidst om forskellene og ikke mindst sine egne ”bias”.

Min observation er, at kvinder er mere kritiske over for, hvem deres overordnede er, og hvad vedkommende står for. Hun stiller spørgsmålene: ”Kan jeg respektere min chef?”, og ikke mindst »Respekterer min chef mig?”.

Min forståelse er, at ordentlighed, ordholdenhed og kompetence står højere på en kvindes ønskeliste for en chef, end det gør hos hendes mandlige kolleger. En kvinde kan ikke spises af med højere løn eller en bonus, hvis der er grundlæggende forhold, som hun ikke kan acceptere.

I nogle tilfælde bliver rekruttering af kvinder umuliggjort af en overdreven mandlig adfærd, og i nogle tilfælde skyldes det direkte topchefen. Et strejf af gamle kønsholdninger kan være nok til at miste gode kvindelige kandidater, og i langt de fleste tilfælde er der ikke blot tale om et strejf, men om en hørm af forældede synspunkter og adfærdsmønstre.

Jeg tror som hovedregel ikke på, at ældre hvide mænd ikke ønsker kvinder i bestyrelsesrummet eller på topposter. Men på den anden side har det været meget krævende at følge med i den generelle udvikling, når det gælder køn, adfærd og magt.

Derfor er det meget betænkeligt, at magteliten er en så homogen gruppe, og i dette landskab er det bydende nødvendigt, at headhuntere kan og tør bringe både veletablerede og ukendte kvinder og mænd på banen.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Sådan håndterer bestyrelsen en whistleblower-ordning

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind