Toplederinterview: Skal du som leder skabe vækst i teknologivirksomheder kræver det, at medarbejderne har et klart billede af, hvor den bagvedliggende forretning reelt tjener pengene, lyder det fra Søren Lemonius, Sunstone Life Science Ventures. Han beskriver sine tre vigtigste ledelseserfaringer for Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.
Søren Lemonius, general partner i Sunstone Life Science Ventures, fremhæver tre ledelseserfaringer, som har vist sig afgørende for at få succes med de virksomheder, han har været med til at lede, både som operationel leder og som bestyrelsesmedlem.
Som det første fremhæver han vigtigheden af at kommunikere mål og formål til medarbejderne. Lykkes det at få medarbejderne til at forstå, hvor pengene faktisk bliver tjent, sker der noget magisk.
Som det andet er der tit mere at vinde end tabe ved at undgå at falde for fristelsen til at trække seksløberen og fyre kompetente, men besværlige, medarbejdere. Ofte sidder de medarbejdere på uvurderlig viden.
Endelig som den tredje ledelseserfaring understreger han vigtigheden af evnen til at træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag, hvis man sørger for at afdække sig mod både de kendte og ukendte risici.
Hvorfor fremhæver du som den vigtigste ledelseserfaring, at alle medarbejdere forstår, hvad mål og formål er?
”I teknologivirksomheder har man som leder ofte medarbejdere, der er superfagligt dygtige indenfor et domæne, du intet kender til og derfor ikke kan give dem et fagligt modspil. Er du leder eller bestyrelsesmedlem i virksomheder, der f.eks. arbejder med forskning og udvikling, skal du forstå, at de ofte hviler på meget forskellige faglige discipliner.
Det eneste ledelsesredskab, der trækker folk i den samme retning og sikrer et element af selvorganisering, er målforståelse: hvad er det, vi prøver at opnå? Jo mere kompleks, opgaven bliver, og jo flere faglige kompetencer, der er inde over, jo vigtigere bliver det at skabe den klare vision om, hvad det er vi prøver at udvikle. Det blev supertydeligt for mig, da jeg som biolog blev leder i et ingeniørfirma.”
Hvordan sikrer du, at de meget forskellige medarbejdere forstår mål og formål?
”Forudsætningen for at få sat klare mål er, at man er i stand til at kommunikere det klart. Det indebærer at se på målet ud fra mange forskellige kontekster. I virkeligheden handler det mere om at skabe et billede end at opsætte et mål. Og du skal kunne sætte dig ind i, hvad det betyder for interessenterne, at vi når målet. Ultimativt handler det om at få medarbejderne til at forstå målet ud fra hver deres virkelighed.
Det kan virke abstrakt, når man taler om det på den måde, men det er afgørende for at få medarbejderne med dig. Det bliver rigtigt stærkt, hvis du formår at kommunikere et fælles mål, hvor du aktualiserer og synliggør målet, så det taler både til produktionsmedarbejderne og lederne.
Hvis du f.eks. taler til en gruppe på fem superkompetente fagmedarbejdere, men med hver deres snævre fagkompetencer, har du ikke nogen forudsætninger for at tale deres sprog. Det har været en vigtig erkendelse for mig, at det med at forstå elektronikingeniører eller programmører ender galt.
Du kan ikke matche deres kompetencer. I stedet er du i din kommunikation nødt til at belyse målet fra mange vinkler, så du ikke risikerer, at de hver især forstår målet forskelligt. Du skal have gjort klart for dem, hvad den bagvedliggende forretning er: altså hvor det er, vi tjener pengene.
Hvis alle forstår det, bliver det først rigtigt stærkt. Der sker et eller andet magisk, når alle medarbejdere grundlæggende forstår forretningen og begynder at hjælpe hinanden med at styrke der, hvor pengene bliver tjent. Så begynder du at få folk, der siger: Vi kunne også gøre sådan her. Så tjener vi flere penge.
I samme situation blev det klart for mig, hvad der er min anden læring om ledelse, at det oftere er lettere at forsøge at få eksisterende ressourcer til at fungere end at skifte dem ud. I management-verdenen er det god latin at skaffe sig af med de medarbejdere, der ikke præsterer godt nok.
Og det er der selvfølgelig et element af sandhed i, men har du med meget fagtunge kompetencer at gøre, bliver det meget vigtigt at forstå, hvordan får jeg den her totalt introverte nørd, der er alt andet end en holdspiller, til at fungere frem for blot at fyre ham og efterfølgende stå med et meget større problem.
Som ung leder er man måske mere til fals for den hurtige løsning fremfor den mere besværlige fremgangsmåde. Men jeg lærte, at hvis man formår at skabe en stærk forståelse af mål, er det med til at trække også de mere besværlige folk i den rigtige retning.”
Handler det så om at træde ud af rollen som leder for i stedet at optræde som coach?
”Det handler om at involvere sig for at få den pågældende til at fungere optimalt sammen med andre personer. Og at turde gøre det. Det er klart, at indimellem er den bedste løsning en udskiftning på holdet. Men min erfaring er, at alternativet altid er en overvejelse værd frem for at trække seksløberen og udskifte vedkommende.
Ofte kan det lade sig gøre. Der er som regel et rum for at finde andre løsninger, der ligger ud over at erstatte en medarbejder, der sidder med en dyb kompetence inden for et fagområde. Og det er altid værd at udforske. Det kan involvere coaching eller at finde en anden rolle til vedkommende. Husk på, at det ofte er meget svært at finde en anden medarbejder til at træde ind i en funktion, hvor der har været en anden person før dem.”
Du fremhæver den tredje vigtige ledelseserfaring: vigtigheden af at kunne tage beslutninger og stå ved dem? Umiddelbart betragtet er det vel noget, enhver leder skal kunne.
”Særligt i teknologivirksomheder med en høj grad af udvikling kan du studere dig selv ihjel. Du kan risikominimere i en uendelighed. Ofte er udviklingsprocesser forbundet med en række usikkerhedsmomenter, så du er simpelthen nødt til at acceptere, at der er risici forbundet med de beslutninger, der er forudsætningen for, at virksomheden eller projektet bevæger sig frem mod målet.”
Hvis præmissen er, at man som leder må leve med, at man skal kunne tage beslutninger på ufuldstændigt grundlag, hvordan sikrer man så, at man har oddsene med sig?
”Her er du nødt til at have nogle processer, der sikrer, at du har afdækket dig i forhold til de risici, du kender til. Du skal være sikker på, at du har overvejet de risici, som er indeholdt i det forløb, det drejer sig om. Samtidig er du nødt til at have tænkt over, hvordan du er eksponeret i forhold til de risici, du ikke kender.
Den første type risici er som oftest kendt af virksomheden som en del af de erfaringer, den har gjort sig historisk. Den eneste måde at håndtere de ukendte risici på, er at teste produkter eller systemer op imod virkeligheden for at opdage, hvad du ikke har været opmærksom på fra start. Jeg er stor tilhænger af det, man på moderne dansk kalder rapid-prototyping, hvor man konstant tester ufærdige produkter. Men igen, heller ikke det vil give dig et fuldstændigt beslutningsgrundlag. Måske for NASA, men ikke i vores virkelighed. Og det skal du som leder lære at leve med.”
Med risikoen for at have truffet forkerte beslutninger som noget, man må acceptere som leder følger vel også, at man som leder sikrer, at en forkert beslutning kan ændres med mindst mulige omkostninger?
”Der er et par niveauer i det her. For det første skal du skabe et arbejdsmiljø, så du bliver konfronteret med det så hurtigt som muligt. Medarbejderne skal føle sig tilstrækkeligt involveret og hørt til, at de siger til, når de første røde lamper begynder at blinke. Så du som leder kan genoverveje, om beslutningen er de risici værd.”
Hvilke af de tre ledelseserfaringer har sikret dig succes gennem karrieren?
”Den første. Jeg er uddannet cellebiolog, og jeg endte med at have en rolle som leder i en ingeniørvirksomhed, FOSS. Virksomheden var i min fortolkning bygget på bl.a. respektløshed overfor, hvor svære tingene er. Man havde nogle vidunderlige genier gående rundt nede i en kælder, som kom med nogle vilde ideer, som man så gik i gang med.
Når jeg fik en rolle som leder blandt ingeniører, var det fordi, jeg var i stand til at italesætte teknologiske løsninger. Senere blev jeg headhuntet til en batterivirksomhed, Danionics, som intet havde med biologi at gøre. Årsagen var min evne til at finde ud af, hvad der skal komme ud af et produkt her og derefter skabe en fælles forståelse af produktet, som gjorde, at medarbejderne havde lyst til at byde ind.
Den evne har skabt i hvert fald den første del af min karriere. Den anden ledelseskompetence følger naturligt derefter, fordi du kommer til at sidde overfor ti unikke mennesker, hver med fantastiske talenter og fagkompetencer, hvor en af dem måske fungerer bedst alene i en kælder. Her står du så med problemet, om vi så skal skaffe os af med vedkommende eller skal vi forsøge at få det til at virke.
Og man kan faktisk godt få det til at virke, hvis man afholder sig fra at forsøge at proppe det ind i specifikke personlighedsprofiler eller mærkelige teorier over, hvordan et team skal skrues sammen.”
Peder Bjerge
