Efter en truende konkurs for seks år siden har Thor Grabow i dag fået sin virksomhed Linolie & Pigment på ret kurs igen. Han beretter om, hvad han lærte af den truende konkurs og krisehåndteringen: ”Det var den helt rigtige vej at gå at få en bestyrelse”, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge.
I 2016 fik iværksætteren Thor Grabow et ufrivilligt kursus i krisehåndtering: ”Jeg havde ikke overblik over økonomien. Jeg var evig og altid i produktionen, hvor jeg brugte det meste af min tid på at udvikle produkterne.”
Hans virksomhed Linolie & Pigment A/S i Haderslev var dengang økonomisk så hårdt presset, at den var på randen af konkurs. Hans bank gav ham en sidste chance for at redde virksomheden: Hvis han kunne få sine kreditorer til at lade ham arbejde gælden af, ville banken også støtte virksomheden igen.
”Ellers var det bare ærgerligt. Men heldigvis ville kreditorerne godt være med på planen.”
Når han i dag ser tilbage på den krise, der kunne have lukket hans virksomhed og sendt medarbejderne ud i arbejdsløshed, er det uundgåeligt at spørge sig selv, om det dengang var alle anstrengelserne værd? Hertil lyder svaret: ja.
Men spørger man Thor, om han ville gøre det hele igen, vil svaret være et nej. Også selv om Haderslev-virksomheden i dag har sorte tal og vokser med kunder som de franske stilikoner Louis Vuitton og Christian Louboutin.
Men det kommer vi tilbage til.
Hvad har den oplevelse lært dig som iværksætter og leder om krisehåndtering? ”For det første har jeg lært, at selv om produkterne er vigtige, må man ikke glemme økonomien. Og så har jeg forstået værdien af at lære at give slip. Særligt ved at benytte medarbejdernes kompetencer de rigtige steder og give dem ansvaret for hver deres områder.
Det er bydende nødvendigt, fordi ellers kan man ikke fuldføre alle opgaver godt nok. Derfor har det også været afgørende for mig at ansætte dygtige folk, vise dem den tillid, de har brug for, og lære dem, at de fleste opgaver kan de sagtens klare uden, at jeg nødvendigvis skal blande mig. Så skal de nok vokse med opgaven.”
Hvad har været det vigtigste redskab for dig i den krise? ”Først og fremmest kreativitet. Men også fleksibilitet og hastighed, altså evnen til at omstille sig hurtigt. At kunne se nye muligheder var tvingende nødvendigt, når man står med kniven for struben, som vi gjorde for seks år siden.
Samtidig var det for mig en drivkraft, at guillotinen står lige foran næsen på én. Når det går op for én, at man har kurs lige mod afgrunden, får man rigtigt travlt med at få rettet kursen op. Omvendt, når man står med et langt perspektiv, før det måske går galt, så sker der ikke rigtigt noget. Noget af det værste var med mine børn, der dengang hellere ville flytte over til deres mor, fordi jeg hele tiden var på arbejde. Det vigtigste er familien. Den skal hænge sammen før alt andet. Hvis den ikke gør det, kommer man ud i en helt anden og alvorligere krise.”
Er der nogle af de ting, du lærte under krisen for seks år siden, som du i dag kan trække på i den krise, som byggeriet og boligmarkedet, nogle af dine markeder, nu står i? ”Ja, vi er som virksomhed nødt til at se længere frem, efterhånden som skuden er blevet større og tungere at navigere med. Vi er simpelthen nødt til at være mere fremsynet end før, da vi var en mindre virksomhed. Hvor det før var angsten for guillotinen, der drev mig, har jeg en større ansvarsfølelse i dag end dengang.
Jeg føler mig forpligtet til at sikre, at mine medarbejdere har et godt arbejde, også i morgen. Så ansvaret er ikke blevet mindre. Selvfølgelig er der også økonomien at tage hensyn til. Men den er der ro omkring igen. Som det ser ud nu og her kan vi dog ikke mærke nedgangen i byggemarkedet.
Har du på noget tidspunkt været tæt på at opgive det hele? ”Ja, det har været tæt på mange gange. Spørger du mig i dag, om jeg ville gøre det igen, ville svaret faktisk være et nej. Kampen for virksomhedens overlevelse var for hård, og med de ting, jeg har givet afkald på i den tid, synes jeg der har været for store ofringer i form af privatliv og ikke mindst familietid.
Da jeg begyndte, ville jeg egentlig bare gerne sikre, at håndværket fik lov at leve videre, og at der var ordentlig maling på markedet til danskerne. Men dét altid at skulle levere linoliemaling af høj kvalitet, indebærer også, at man i den grad må knokle i produktionen. Der er meget andet interessant i livet, som jeg også gerne ville have haft plads til i mit liv end virksomheden.
Hånden på hjertet, så kunne jeg have fået et meget mere harmonisk liv, hvis jeg havde valgt at leve mere simpelt. Men jeg havde intet valg, fordi jeg simpelthen var ustoppelig, og jeg kunne kun følge min passion, fordi jeg dengang var fuldstændig solgt til håndværket og ikke mindst produktet.”
Var det under den truende konkurs, at du var ved at kaste håndklædet i ringen? ”Nej, ikke den gang, for jeg vidste ikke, hvad jeg ellers skulle. Jeg kunne ikke andet end at kæmpe. Jeg var jo bundet økonomisk. Var jeg gået ned, var jeg endt med en stor gæld, så den skulle jo arbejdes af på en eller anden måde. Det hele var så hektisk. Jeg havde så svært ved at finde timer nok. Så ind i mellem kunne jeg sidde ved brændeovnen, vi dengang havde i værkstedet, og spørge mig selv, hvad det egentlig var, at jeg havde gang i.
Men jeg kunne ikke se, hvordan jeg skulle komme ud af det med ansvar overfor familie, medarbejdere og banken, hvor jeg havde lånt en masse skejser. Samtidig havde jeg det også forfærdeligt med faren for, at selve håndværket kunne ende med at dø. Det var også dér, at jeg besluttede mig for at få en bestyrelse ind over. Og det viste sig også at være den helt rigtige vej at gå.
I dag er jeg da glad for, at vi overlevede. Jeg er også blevet glad for at lære, hvordan man bliver en god leder og driver en sund virksomhed ordentligt. Det er altså en kunst, når man som jeg gerne vil holde fast i, at det skal være et håndværk og ikke en industrivirksomhed. Du kan se virksomheden som en flyvemaskine, der flyver, selv om den ikke er bygget færdig endnu. Vi er stadig ved at konstruere den. Det er rigtigt spændende at være med til.”
Hvordan har det været at bevæge dig fra at være iværksætter til at træde ind i rollen som egentlig leder? ”Den overgang kom, da vi i 2020 omdannede virksomheden til et aktieselskab. Da jeg gik fra at være en enkeltmandsvirksomhed, skulle jeg vælge, om det skulle være som et anpartsselskab eller et aktieselskab. Jeg valgte det sidste, fordi i et aktieselskab har man en aktiv bestyrelse. Samtidig var jeg meget omhyggelig med, hvem jeg ville have siddende i min bestyrelse. Det var rigtig vigtigt, at det var nogle mennesker, som kunne sparke røv på en ordentlig måde, så jeg kunne lære noget af dem.
Jeg havde brug for at vide mere for at kunne udvikle mig som leder i stedet for at blive stående i produktionen. Det var et meget bevidst valg fra min side. I dag har vi lige fået Connie Damgaard ind som formand for bestyrelsen sammen med to andre erfarne erhvervsfolk. Og det er helt fantastisk, hvad det har betydet for mig. De er lykkedes med at få mig sparket ind på kontoret, så jeg ikke render rundt i produktionen længere.
Det har så krævet, at jeg har fået ansat en driftsleder til produktionen. Her er kunsten at holde den nødvendige afstand. Jeg har i hvert fald skullet vænne mig til, at jeg ikke bare lige kunne rende ned og sige: ’Hvorfor gør du sådan? Du skal jo gøre sådan og sådan.’ Det har været en proces for mig at lære, at jeg skal holde snitterne for mig selv.
Man kunne være tilbøjelig til at tro, at jeg savner at være i produktionen, når jeg nu tilbringer det meste af min tid på kontoret. Men det gør jeg faktisk ikke, for jeg har udlevet den del af min passion. Før var jeg meget optaget af at have håndværket i mine egne hænder, men i dag nyder jeg at give min viden videre til mine medarbejdere og lade dem vokse med opgaven.
Det har bidraget til, at driften af virksomheden og ikke mindst min hverdag er blevet langt mere struktureret. Før kunne jeg være i gang med at blande farver og modtage en opringning fra en byggeplads, hvor de havde problemer. Så ville jeg typisk slukke maskinen, køre derud og først komme tilbage, når problemerne var løst.
Det betød, at jeg kom sent tilbage til en fabrik, hvor maskinerne først skulle rengøres, og før den opgave var færdig blev klokken hurtigt et eller to om natten. Den måde at drive virksomhed på har jeg heldigvis fået ændret markant, da det bestemt ikke er en hverdag, som jeg savner. Tværtimod nyder jeg, at jeg kan tilbringe langt mere tid med min familie og fordybe mig i andre interesser end mit arbejde.”
Hvilke ledelsesredskaber var de vigtigste for, at du fik succes? ”Det altafgørende har været at få en bestyrelse, som har sparket mig i den rigtige retning. Men også at jeg har fået foretaget de rigtige ansættelser i virksomheden. I dag har vi fået nogle gode medarbejdere, der kan bære virksomheden fremad. De er så godt selvkørende, at det har ændret det hele for mig.”
Peder Bjerge
foto: Linolie & Pigment på Facebook
