Temaer - Side 25 af 100 - Bestyrelsesguiden

Jesper Berg: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

22/06/2022

Jesper Berg: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Finanstilsynets direktør Jesper Berg løfter sløret for sine fem vigtigste ledelseserfaringer overfor Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Her har vi aftalt tre principper. Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på the ’wisdom of the crowd’, fortæller Jesper Berg, hvis erfaringer godt nok stammer fra den finansielle verden, men hans ledelseserfaringer er uden tvivl universelle.

Siden han kom ud fra Københavns Universitet som nyuddannet økonom, har Finanstilsynets direktør, Jesper Berg, bevæget sig i den finansielle sektor. Nationalbanken, Nykredit, den europæiske centralbank og Valutafonden har været hans vigtigste arbejdspladser. Meget betegnende er den første erfaring, han peger på, formet af hans første tid i centralbankverdenen med reference til to af datidens vigtigste personer fra dette univers.

1. Vigtigt at få alle synspunkter frem
”Her i huset snakkede jeg tidligt med direktionen om, hvilke principper som skulle være gældende for vores arbejde. Her har vi aftalt tre principper.

Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på ”the wisdom of the crowd”.

Det næste princip er, at når man har sagt, hvad man mener, skal man være med til at finde konsensus gennem en forståelse for, hvad andre mener.

Det tredje princip er, at når vi sammen har lagt os fast på en holdning, så bakker vi alle op om den.

De tre principper har vi talt os frem til i den nuværende direktion, hvorefter vi har fortalt de ansatte, at vi forventer, at de også gør det på den måde. Og at når de ser os diskutere, må de ikke opfatte det som, at vi er i krig med hinanden, men at vi har brug for at få alle ting på bordet. De tre principper er meget vigtige for os.

Man kan vel godt sige, at det er noget, jeg har haft med mig, til dels i hvert fald. Hvis jeg skal sige, hvor det kommer fra, er det, at jeg en gang hørte, at i den amerikanske centralbank, da Alan Greenspan var chef, begyndte han diskussioner med at sige, hvad han mente, mens Ben Bernanke (hans efterfølger, red.) i stedet tog en runde blandt de andre for at høre, hvad de mente, før han selv kom på banen. Jeg er selv mere til Bernankes model end Alan Greenspans model, fordi det er vigtigt at få mange synspunkter frem.”

2. Kend dine svagheder
”Den anden ledelseserfaring er, at man skal være meget bevidst om sine egne svagheder og vælge folk at arbejde sammen med, som både kompenserer for de svagheder, men som også har nogle overlappende karakteristika. Samtidig skal man naturligvis arbejde med at strukturere sig ud af sine svagheder.

Af natur er jeg ikke nogen stor administrator, så jeg er historisk gået efter at vælge nogen, som kunne samle mine idéer op, og jeg har også sørget for at lave systemer, som hjælper mig med det administrative. Så på trods af, at jeg ikke er nogen naturlig administrator, er jeg ekstremt hidsig på at få skabt strukturer, som sikrer, at tingene kører. Et eksempel er, at vi i Finanstilsynet har arbejdet rigtigt meget med forretningsbeskrivelser. Jeg tror ikke, at det var et fokuspunkt, da du var der (Peder Bjerge var ansat i Finanstilsynet og Erhvervsministeriet 1992-98, red.).

Det er noget, som vi stiller krav om til banker og andre, som er omfattet af vores tilsyn, fordi det er vigtigt og giver mening for langt de fleste organisationer, og så ville det da være mærkeligt, hvis vi ikke gjorde det samme. Vi måler også på, om vi nu overholder de ting, som vi siger, at vi skal gøre. Det gør, at jeg i det daglige ikke skal bekymre mig om det administrative.

Rent praktisk gør jeg det ved både at omgive mig med mennesker, som er mere administratorer end jeg selv er, inklusive administrationschef og direktionskolleger, og også at få opbygget nogle rapporteringssystemer, så jeg kan følge med og bliver tvunget til at følge med. Vi er f.eks. ved at introducere et nyt sagsbehandlings- og journaliseringssystem. I det nye system bliver det sådan, at jeg automatisk kan se, at forretningsgangene er overholdt.

Det er en erfaring, jeg har to steder fra. Det ene er, at jeg har taget en MBA, en ledelsesuddannelse, hvor man får en vis grad af selvindsigt gennem et relativt hårdt program. Her lærer man, at man skal sørge for at kompensere for sine svagheder. Det andet var min tid i Nationalbanken som ansvarlig for markeds- og handelsafdelingen. I en markedsafdeling er manglen på compliance og risikostyring noget, som du kan dø af. Det var første gang, jeg arbejdede med den slags, så jeg gjorde meget ud af det, selvom det ikke er noget, som ligger mig naturligt.”

3. Hvor er det, du arbejder?
”Din ledelsesstil skal meget gerne hænge sammen med det sted, du arbejder. I et ministeriums departement (embedsapparatet omkring ministeren, red.) orienterer man sig op mod ministeren. I Finanstilsynet er vi en beslutningsfabrik. Vi er i forbindelse med så mange virksomheder, og der bliver truffet så mange beslutninger, at du ikke kan have den samme grad af topstyring på enkeltsager, som du har i et departement eller i Nationalbanken. Derfor er du som øverste chef nødt til at have et system, hvor du delegerer nedad og samtidig har nogle kontrolfunktioner overordnet.

Du vil ikke overleve som direktør i Finanstilsynet, hvis du vil være inde i alle detaljer. Selvfølgelig skal tingene styres, men der er simpelthen alt for mange detaljer til, at du kan fungere som direktør, hvis du insisterer på, at alt skal hen over dit skrivebord.

Samtidig ligger det tættere på min personlige natur at gøre det på den måde. Jeg har også arbejdet i Valutafonden, der har næsten 200 medlemslande rundt om i verden. Også her var det fuldstændig umuligt for den øverste ledelse at kontrollere, hvad der foregik i et enkelt land. Den øverste ledelse delegerede i udstrakt grad til missionscheferne for de enkelte lande.”

4. Send dine medarbejdere ud i verden
”Der var engang en, som sagde til mig, at som leder har man tre opgaver. Den ene er at sørge for, at arbejdet bliver gjort. Den anden er at få sat en retning for, hvordan arbejdet skal udføres. Den tredje er at sørge for at få udviklet medarbejderne. Jeg husker stadig den samtale, selv om den foregik for mere end 20 år siden. Så det satte sig virkeligt fast i mig.

Jeg har bl.a. brugt megen tid og mange kræfter på at sende folk ud i verden. Jeg har selv været i Valutafonden og ECB (den europæiske centralbank, red.), og jeg hargennem årene sendt en masse folk afsted, fordi det er en kæmpe mulighed for dem at udvikle sig personligt, både kulturelt, fagligt og på andre områder.

Hvis du kigger på os i Finanstilsynet, er der i virkeligheden tre ting, som medarbejderne sætter meget pris på. Den ene ting er muligheden for udvikling. Du har selv arbejdet her, så du ved, at det ikke skorter på ting her, hvor du kan prøve dig selv af. Samtidig har du som medarbejder meget autonomi, når du er en del af et inspektionshold, som kommer ud til de virksomheder, vi har under tilsyn. Det er ikke, fordi vi er friere mennesker, men vi overlever ikke uden. Den sidste ting er, at jeg bilder mig ind, at vi på en god dag gør en forskel for landet.

Til sammen betyder det, at vores medarbejdere har det skægt, mens de er her hos os. Vi er det bedste udviklingssted i den finansielle sektor, hvad enten man er 25 eller 65 år. Det er det, som vi skal sælge os selv på i en verden, hvor vi ikke kan være lige så højt lønnede som i den finansielle sektor.”

5. Skab følelsen af at være et hold
”Her vil jeg tage fat i noget mere basalt. Vi mennesker kan godt lide at være en del af en gruppe. Det gælder både mig, dig og alle andre. Jeg tror, at det er vigtigt at skabe følelsen af at være et hold. Og en af måderne, du kan gøre det på, er, at du er meget åben omkring, hvad der sker i organisationen.

En sådan kultur er skabt gennem mange år gennem mine forgængere, men det er også et produkt af, at tillid avler tillid. I hvert fald som hovedregel. Min forgænger indledte noget, som vi stadig gør, nemlig at hver fredag morgen har vi et møde, hvor vi fortæller om, hvad der er sket på kryds og tværs. Jeg tror, at den interne åbenhed er med til at bidrage til, at vi har den følelse af at være et samlet hold.

7-9-13 har vi aldrig haft en læk, hvad der er meget vigtigt af hensyn til vores troværdighed. Så jeg synes, at vi er lykkedes med at skabe et stærkt hold i Finanstilsynet, hvor der også er en stor faglig stolthed. Det er rart at være en del af en sådan en arbejdsplads.”

Peder Bjerge

Lasse Bolander: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

08/06/2022

0

Lasse Bolander: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Bestyrelsesformand for COOP Danmark, Lasse Bolander, siger, at det er afgørende for at skabe en velfungerende bestyrelse, at man udenfor bestyrelsesmøderne skal huske at tage sig tid til at vende faglige eller personlige ting. ”Man skal huske, at en bestyrelse ikke er en maskine. Det en samling af mennesker. Og derfor skal den behandles som en sådan”. Her deler han sine fem vigtigste ledelseserfaringer med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Som det første understreger Lasse Bolander, bestyrelsesformand i COOP Danmark, at han ikke vil udtale sig meget om operativ ledelse. Til gengæld har han mange erfaringer fra sin tid som professionelt bestyrelsesmedlem og -formand, som han her tager udgangspunkt i.

1. Fokusér på at få bestyrelsen til at fungere som et team
”Det første, jeg vil nævne, er, at en bestyrelse er et team, som skal arbejde for helheden.

Men dem, man gerne vil have ind i bestyrelsen, er ofte mennesker, som på den ene eller anden måde er succesfulde. Og typisk er der tale om mennesker, som er vant til selv at bestemme. Og lige pludselig sidder de så i en bestyrelse, hvor man skal arbejde som et kollektiv og endda på afstand af den daglige ledelse, fordi man ret beset ikke skal have fingrene nede i skidtet. At få et sådant team til at fungere kræver konstant arbejde, fordi ledelse handler om mennesker og adfærd, hvor vi kommer ind i bestyrelseslokalet med forskellige synspunkter.

Når man laver evalueringer af sit arbejde, vurderer bestyrelsen typisk sin indsats meget højt. Man har en tendens til at tro, at man er bedre end de andre teams. De kan være meget forskellige. I nogle bestyrelser bliver der talt meget, i andre mindre. Her skal man være klar over, at en bestyrelse bare er en gruppe mennesker. Det kan godt være, at der er en masse formalia, regler, som skal overholdes, men det er ikke reglerne, der afgør, hvordan arbejdet foregår. Det er dynamikken mellem de mennesker, som er medlem af bestyrelsen.

Når man kommer ind i nye bestyrelser, skal man finde ud af, om dynamikken er god eller ikke. Det er min første ledelseserfaring, nemlig erkendelsen af, at en bestyrelse ikke er noget, hvor man kan tjekke af i bokse, hvor man blot skal sikre diversiteten eller det ene, andet og tredje. Det er meget svært for et menigt medlem af en bestyrelse at ændre dynamikken i en bestyrelse. Det er formandens ansvar. Selv har jeg haft meget gode erfaringer med at have nogle aktiviteter med medlemmerne udenfor bestyrelseslokalet. I mine unge dage var jeg direktionssekretær, hvor jeg arbejdede op mod bestyrelsen. Mit indtryk dengang var, at når bestyrelsen tog på tur, var det nærmest sådan lidt pamperagtigt. Men jeg har skiftet mening efter, at jeg er kommet over på den anden side.

Årsagen er, at bestyrelsesarbejde er karakteriseret ved, at alle medlemmer kommer løbende ind ad døren lige præcis, når mødet starter. Derefter har man en intens dagsorden med korte pauser, inden alle går igen. Men det lærer man ikke hinanden eller virksomheden at kende af. Kender man ikke hinanden, bliver man heller ikke et godt team. Her betyder det meget, hvis man går ud og spiser sammen, eller endnu bedre, hvis man er sammen et par dage. F.eks. tager vi i COOP Danmarks bestyrelse ind i mellem en bus rundt i Danmark for at se på et par butikker. Det lyder måske ikke som noget særligt, men det er godt for samarbejdet i bestyrelsen. Man får tid til at vende faglige eller personlige ting, og det betyder meget.”

2. Det er den handlekraftiges privilegium at fejle
”Netop denne overskrift mener jeg er ret vigtig i alle former for ledelse og virksomhedsdrift. Man er nødt til at træffe nogle beslutninger, og man er nødt til at acceptere, at nogle af de beslutninger ender med at være forkerte. I en bestyrelsessammenhæng kan man meget nemt komme i en situation, hvor man udtrykker bekymring eller skaber en stemning, hvor man, hver gang den operative ledelse begår fejl, reagerer med, at det er for dårligt, eller det må undersøges, hvorfor det her gik galt. Det eneste, man opnår med det, er, at ledelsen ikke motiveres til at træffe beslutninger, fordi de bliver bange for at stå til spanking i bestyrelsen.

I den forbindelse skal man huske, at en bestyrelse skal være i stand til at træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag. Hvis man ikke har evnerne til at træffe den slags beslutninger, passer man ikke ind i en bestyrelse. Når man sidder i en bestyrelse, træffer man beslutninger baseret på informationer fra direktionen og egne erfaringer.

Som formand er jeg meget optaget af, om medlemmerne har viljen til at træffe beslutninger på et usikkert grundlag. Det kræver, at man som person har en analytisk kapacitet, for man bliver stillet overfor komplicerede problemstillinger, hvor man hurtigt skal komme ind til essensen.”

3. Bestyrelsen skal ikke være kloner af ledelsen
”Bestyrelsen må ikke være kloner af ledelsen. Samtidig er brede kompetencer at foretrække. Hvis en bestyrelse skal give værdi, skal den komme med nye indsigter og andre synspunkter. Det hjælper ikke noget, at der i bestyrelsen sidder folk med den samme baggrund som direktionen.

I de situationer sker der det, at man bliver en slags konkurrenter: er det direktionen eller ledelsen, der er dygtig? Det er ikke konstruktivt. Hvis ikke man mener, at direktionen er dygtig, skal den skiftes ud. Men de bedste bestyrelsesmedlemmer er dem, som har erfaringer fra lidt andre brancher eller fra sektorer med lignende problemstillinger. Min anden erfaring under den samme hat er, at det er vigtigt at have bestyrelsesmedlemmer med en bred erfaring i stedet for smal og dyb erfaring. Når jeg mener, at brede kompetencer er bedre end de smalle, er det fordi, man i en bestyrelse bliver mødt af ekstremt mange forskellige problemstillinger bare på et enkelt møde. Har man en smal ekspertise, risikerer man kun at kunne bidrage med en eller to procent til det, der foregår på møderne i løbet af året. Og så er man ikke et godt bestyrelsesmedlem. Er der brug for specialistkompetencer, kan man hyre en konsulent til den opgave.”

4. En formand er mere end en mødeleder
”Nu har du et par gange spurgt, om dette og dette ikke er formandens ansvar. Og jo, det er det. Selvfølgelig er formanden en person, der skal lede mødet og sige godmorgen og farvel samt sørge for, at alle kommer til orde. Men det er kun en meget lille del af det ansvar, der ligger på en formands skuldre.

Formanden er også chef for chefen. Den administrerende direktørs chef er bestyrelsesformanden. Og når man er chef for chefen, skal man tage medarbejdersamtaler og coache vedkommende. Den opgave skal man være villig til at påtage sig. En direktør er jo ikke en superhelt, som kan klare det hele selv. Også han har brug for nogen at tale med. Den rolle skal man påtage sig. Samtidig kan formandens opgave med at sikre, at teamet, altså bestyrelsen, er velfungerende, på ingen måde undervurderes. Derfor hjælper det ikke, hvis formanden ikke interesserer sig for gruppedynamik.

Det er en meget vigtig del, som man bruger meget tid på. Selv om en bestyrelse er et kollektiv, viser alle mine erfaringer, at formanden sætter tonen.

Ved siden af dette er formanden også talsperson. Går det godt i en virksomhed, tager ledelsen sig af kommunikationen. Men er der problemer i en virksomhed, er det formanden, der må træde frem. Derfor skal man som formand være villig til at kommunikere.

Endelig er formanden også beslutningstager. Det er lidt som en dommer i retten. Når man har hørt alle synspunkter, er der en, som skal drage konklusionerne: Skal vi købe den fabrik eller ej? Her sidder man helt alene som formand. Det nytter ikke at udskyde det til næste møde eller holde pause.”

5. Husk altid hvem der sidder i førersædet, men glem ikke hvem der vælger chaufføren
”Med det mener jeg, at bestyrelsesansvaret gør, at bestyrelserne rykker tættere og tættere på virksomheden i de her år. Bestyrelserne bliver også mere professionelle og træffer mere strategiske beslutninger i virksomhederne. Men det er helt afgørende, at de husker, at de ikke er daglig ledelse. Bestyrelsen skal ikke blande sig i driften, og her skal man have en meget veludviklet sans for ikke at træde over den linje.

For at illustrere den hårfine balance bruger jeg billedet med en bil. Chaufføren er direktøren, mens bestyrelsesformanden sidder i passagersædet. De kører derudad. På et tidspunkt siger bestyrelsesformanden, at de skal køre til venstre, men direktøren kører ligeud. Lidt senere siger han det igen, men direktøren fortsætter alligevel ligeud.

Så skal man som bestyrelsesformand ikke gribe fat i rattet, for så ender man i grøften. Hvis man på samme måde som bestyrelse ikke er tilfreds med direktionen, er svaret ikke at rykke tættere på og bede om flere møder og flere analyser. Er man ikke tilfreds, må man bede chaufføren holde ind til siden og stige ud af bilen, og så finder man en anden chauffør, der vil dreje til venstre.”

Peder Bjerge

Guide: Seks greb til at håndtere øget inflation

Sten Thorup Kristensen

-

01/06/2022

0

Guide: Seks greb til at håndtere øget inflation

Virksomhedsledere skal ikke lade sig narre af, at inflation betyder højere priser på både input og output. Selvom det måske på papiret går op, så virksomheden tjener det samme i faste priser, er det stadig afgørende at se på sine omkostninger, når priser og lønninger stiger. Til en start er det vigtigt at overvåge prisudviklingen og dens følger for virksomheden mere omhyggeligt og med kortere intervaller, end man plejer at gøre.

Når virksomhedens inputpriser ræser i vejret, som det er tilfældet lige nu, er den mest logiske og umiddelbare konklusion for virksomhedsledere, at de må sørge for at sende disse prisstigninger videre til deres kunder. Men det er noget andet, som gør den store forskel og adskiller vindere og tabere: Nemlig om man formår at øge sin produktivitet – konkret ved at fyre medarbejdere og derefter producere det samme med færre hænder og for færre lønkroner.

Det lyder brutalt, og man ser for sig, hvordan virksomhederne skubber verden rundt i den onde cirkel, hvor økonomien bare bliver dårligere og dårligere. Men omvendt kan man også sige, at inflation er tegn på knappe ressourcer, ofte arbejdskraft. Og skal økonomien blive sund igen, må nogle nedsætte ressourceforbruget. Der er en logik i, at dem, der gør det, er vindere i sidste ende.

Konsulenthuset Bain & Company fremhæver de historiske erfaringer, som senest blev høstet ved indgangen til finanskrisen i 2008. I en guide giver konsulenthuset seks anvisninger til, hvordan virksomhederne konkret kan tackle udfordringen med inflation:

Få overblik over udgifterne. Alle større virksomheder følger, hvordan deres udgifter fordeler sig på lokaliteter, råvarer, lønkroner og så videre. I en ikke-inflationær situation kan det foregå stille og roligt. Når inflationen raser, er det anderledes vigtigt at kende de omkostninger, der indgår i produktionen, i realtid. På den måde undgår man f.eks. at starte en markedsføringsoffensiv på et produkt, man p.t. ikke tjener penge på.

Skeln mellem strategisk og andet forbrug. Grønthøsteren er en hyppigt anvendt maskine, når der pludselig er behov for besparelser. Men den kommer med store ulemper. Nogle kapaciteter kan det være vigtigt at bruge penge på, selv om de er dyre lige nu. Bain & Company nævner som eksempel, at Walmart har benyttet perioder med lav aktivitet til at uddanne medarbejdere, frem for at fyre dem og have besværet med rekruttering senere, når tiderne bliver bedre.

Led efter de store klumper af omkostninger. Verden er ikke et regneark, og selv om man kan identificere en omkostning, der er steget relativt meget, er det kun marginalt interessant, hvis den ikke fylder det store i helheden. Det virkeligt interessante er at identificere et begrænset antal faktorer, der for alvor rykker i det samlede omkostningsbillede, og så tænke kreativt om, hvordan man får nedbragt disse omkostninger.

Overvej en ”omkostningszar”. Når en virksomhed går styringen af sin indkøbspolitik efter i sømmene, vil den ofte finde ud af, at der er store huller, hvor man dårligt kan sige, at der er nogen politik i det hele taget. En afdeling kan f.eks. af historiske grunde være bemyndiget til at købe ind udenom de officielle kanaler. Ofte er der gode grunde til dette – men i mange andre tilfælde er der vitterligt bare tale om resultatet af traditioner og arbitrære magtkampe. En stærk, central ad hoc-enhed – en ”zar” – kan være nyttig til at rydde op i den slags.

Afskaf arbejdsopgaver. De, som er begyndt at rejse igen efter coronaen, vil måske have bemærket, at nogle hoteller nu tilbyder en lavere værelsespris mod, at der f.eks. kun er rengøring hver anden dag. På den måde håndterer hotellet manglen på arbejdskraft. Metoden kan også bruges, hvis hensigten er at spare de lønkroner, der vejer meget tungt i de fleste budgetter. Enhver virksomhed vil i større eller mindre grad kunne identificere processer, der kan udføres med færre arbejdstimer, eller hvor kunden ikke ser noget stor merværdi i det, der kommer ud af disse arbejdstimer.

Automatiser. Dette sjette og sidste råd vil måske blive modtaget med frustration – også uden inflation vil virksomheder søge at automatisere, og lige nu er det måske netop ikke muligt at købe f.eks. robotter på grund af de forsyningsvanskeligheder, der er forbundet til inflationen i første omgang. Automatisering er heller ikke noget, man bare lige gør – det kræver omtanke og omhyggelighed. Men lykkes den, har man en mere stabil virksomhed, der er mindre sårbar overfor knaphed på arbejdskraft og underleverancer.

Sten Thorup Kristensen

Firedages-ugen spøger igen – måske for sidste gang

Sten Thorup Kristensen

-

18/05/2022

0

Firedages-ugen spøger igen – måske for sidste gang

Californiske lovgivere vil tvinge virksomheder til at forkorte arbejdsugen med én dag, til fire dage, uden samtidig at reducere lønnen. Forslaget vil næppe gå igennem, men det har genoplivet en gammel diskussion om arbejdstid. Men hvis meningen er, at medarbejderne til gengæld for mindre mødetid skal hæve deres produktivitet tilsvarende, når de arbejder, risikerer man blot endnu mere stress og udbrændthed.

På papiret opfattes Californien som et af verdens store kraftcentre, teknologisk, erhvervsmæssigt og kulturelt. Umiddelbart skøre tanker, der opstår i den solbeskinnede kyststat, er ofte blevet global virkelighed få årtier senere. Derfor må virksomheder verden over også hæfte sig ved et forslag, der lige nu er på vej gennem den californiske kongres: At arbejdstiden i private virksomheder skal nedsættes til 32 timer over fire dage om ugen, vel at mærke med fuld lønkompensation. Læs om forslaget i Wall Street Journal eller hos rekrutteringsvirksomheden Korn Ferry . Diskussionen om arbejdstid er langt fra ny. Den har pågået lige så lang tid, som der har været organiserede arbejdsmarkeder i den økonomisk udviklede verden. Se f.eks. her i en gammel artikel fra TV2, hvordan udviklingen har været i Danmark. En milepæl blev opnået i 1920, hvor arbejdstiden blev fastsat til otte timer om dagen, men over seks dage, ca. 1970, hvor femdagesugen blev almindelig, og 1987, hvor arbejdstiden første gang kom ned under det magiske tal på 40 timer.

Denne udvikling er alt overvejende drevet af fagforeninger, der har krævet kortere arbejdstid. Men hen ad vejen har også erhvervsfolk og konservative politikere talt for udviklingen. Richard Nixon udtalte allerede som vicepræsident i 50’erne for, at firedagsugen var nær.

Økonomen John Maynard Keynes var inde på det samme, og som mediet Zetland har bemærket, var den på ingen måde fagforeningsvenlige Henry Ford pionér på tanken om, at veludhvilede arbejdere med et velfungerende privatliv var mere produktive. Men bemærk, at der var to forskellige tankerækker: Keynes og Nixon bekymrede sig for, at der skulle være jobs til alle i en industrialiseret tidsalder, hvilket også var argumentet bag en kortere arbejdsuge i 80’erne og 90’erne.

Ford, derimod, tænkte i højere produktivitet pr. arbejder, og det er også den mest almindelige tilgang til den nutidige debat om kortere arbejdstid. Det har jo vist sig, at den stadigt større automatisering ikke førte til den intuitivt forventede massearbejdsløshed. Tværtimod er vi i dag et sted, hvor det gælder om at få mest muligt ud af den arbejdskraft, der er til rådighed.

Forskellige forsøg, især et islandsk et af slagsen, har i den henseende tilsyneladende understøttet en lykkelig pointe: Skærer man en arbejdsdag væk, bliver arbejderne så meget mere effektive, at de kan bevare fuld løn, samtidig med at der endog er en yderligere gevinst at fordele mellem arbejdere, virksomheder og samfund. Læs om det hos Forbes .

Der er dog noget betænkeligt ved denne konklusion. For mange arbejdere kan den simpelthen ikke være sand – det gælder dem, som udfører meget konkrete opgaver, hvor outputtet kan tælles. Medarbejderne hos burgerkæden Shake Shack (der gennem et par år har gennemført et nu afsluttet forsøg med en firedagsuge) kan f.eks. ikke pludselig lave 20-30 procent flere burgere pr. faktisk arbejdstime, fordi de får en ekstra fridag.

For medarbejdere med en mindre målbar indsats er det mere sandsynligt, at de kan løse samme opgaver på færre timer. Men i givet fald må det også være sandt, at meget af deres nuværende arbejdstid er spild. Er det sandsynligt? Risikoen er, at de i den første testperiode vil nå det samme på fire arbejdsdage, som de før gjorde på fem, men at de hen ad vejen vil sætte tempoet ned, så deres output falder, og der ikke længere er dækning for lønnen. Sådan et forløb har man set med hjemmearbejdet oven på coronaen, som vi beskrev i denne artikel.

Sammenlagt er der noget forældet over at diskutere arbejdstimer og -dage. Det kunne være en generel diskussion i industrisamfundet, hvor langt de fleste stadig leverede et konkret målbart output. I nutidens videnssamfund, eller hvad man vil kalde det, må man snarere tænke i, hvordan man finder en balance mellem at få et solidt output fra sine medarbejdere, uden at man slider dem ned.

Som Korn Ferry bemærker – det er ikke den femte arbejdsdag, der gør medarbejdere udbrændte. Det er længere perioder med en de facto-arbejdsuge på over 60 timer.

Sten Thorup Kristensen

Jesper Boysen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

11/05/2022

0

Jesper Boysen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Elektronikkæden Powers CEO Jesper Boysen fortæller om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. Han fortæller, at han ikke har en fin erhvervsuddannelse som ballast. ”Jeg har derimod lært det hen ad vejen med konsekvenserne af de fejl, der nu fulgte med. Og der er ikke nogen, som har flere fiaskoer bag sig end jeg har”, fortæller han åbenhjertigt.

Når det gælder ledelse, er Jesper Boysen, CEO for elektronikkæden Power, om noget selvlært. Og alligevel er det ikke gået så ringe endda. Han åbnede Power i 2015, efter en årrække hos Elgiganten, og i dag omsætter kædens 25 varehuse for over tre mia. kr. med plus på driften.

Jesper Boysen fortæller, at han ikke har en lang uddannelse på Copenhagen Business School eller et af landets universiteter. I stedet er hans ledelseserfaringer kommet hen ad vejen, som han gik fra det ene projekt eller job til det næste.

1. Sørg for at uddelegere
”Min ledelseserfaring begyndte, da jeg i en alder af 18 år blev købmand. Vi er tilbage i 1981, da jeg købte et minimarked nede i Vallensbæk sammen med min storebror. Vi havde otte ansatte. Forinden havde jeg lige afsluttet min læretid som kommis i et supermarked i Solrød.

Med det snusede jeg for første gang til det at være leder. Det, jeg lærte som købmand, var at uddelegere til medarbejderne. Ellers ender man med at gøre det hele selv, og der er tusinde ting, som skal ordnes i løbet af en dag i en branche, hvor der også skal slæbes tunge ølkasser. Det var det vigtigste, jeg lærte som leder dengang.”

2. Tag ansvar for at gøre dine medarbejdere dygtigere
”Jeg var købmand i nogle år, inden jeg begyndte som sælger i en hårde hvidevarebutik, Køkkenland, der i dag hedder Punkt 1. Her fik jeg forskellige roller som sælger, men efter et par år fik jeg i en alder af et par og tyve ansvaret for en ny forretning i kæden nede i Ishøj Centeret.

Her er vi tilbage i begyndelsen af 90erne, hvor jeg så blev bestyrer for to medarbejdere og en elev. I den rolle fik jeg bekræftet min første ledelseserfaring, altså at uddelegere ansvar og opgaver, sammen med en anden, nemlig vigtigheden af at dygtiggøre mine folk.

Som leder er man nødt til at tage ansvar for, at medarbejderne får nye kompetencer. Den erfaring har jeg taget med mig gennem hele min karriere. Min første elev, Carina, lærte mig, hvor vigtigt det er som chef, hvis man skal have succes.

Som sagt havde jeg ikke nogen særlig teoretisk baggrund for, hvordan man skulle gribe det an. Jeg er jo sådan en selvlært fyr. Jeg har ingen store uddannelser bag mig. Jeg har kun gået ni år i skole, hvorefter jeg fik min læreplads som kommis. Så jeg har nok en lidt anden tilgang til det end at slå op i en bog.

Det skal helst ikke lyde forkert, for jeg har en dyb respekt for folk med en længerevarende uddannelse. Men for den type medarbejdere handler det meget om at læse teorien, før man skal ud for at eksekvere. Jeg har derimod lært det hen ad vejen med konsekvenserne af de fejl, der nu fulgte med. Og der er ikke nogen, som har flere fiaskoer bag sig end jeg har. Men det er jo den hårde måde at lære på. Du kan også roligt regne med, at det jeg siger, er rigtigt, fordi der er nogen, som har betalt en formue for det, jeg har lært.”

3. Vær opmærksom på kulturforskellene
”Efter den start i erhvervslivet fulgte jeg det klassiske interne karriereforløb, hvor jeg løbende blev forfremmet, hvor jeg til sidst fik ansvaret for hele kæden som salgschef. Kæden blev så opkøbt af Elgiganten i 1998, hvor jeg i 2000 blev gjort til administrerende direktør for hele Elgiganten. Her er jeg fyldt 33 år. Min karriere forsætter, og i 2012 får jeg ansvaret for både Elgiganten i Danmark og Electro World i Centraleuropa.

Her lærte jeg, hvor meget kultur betyder. Jeg kan sige, at hvis du vil have fuldkommen stilhed i et rum, skal du invitere mennesker med den kultur til et kreativt forum. Man må sige, at i den danske og skandinaviske kultur er forskellen på ledere og medarbejdere ikke så synlig, som det er i Centraleuropa. Her kommer ideerne oppefra, fra ledelsen, der udstikker ordrerne, hvorefter medarbejderne går ud for at eksekvere. Det er overhovedet ikke noget, vi er vant til i det nordiske, og jeg skulle saftsuseme vænne mig til det.

Jeg var jo vant til at sætte mig i en halvcirkel til et møde og sige: Nå, gutter, hvordan fanden gør vi det her? Måske er der nogle af de gode idéer, som kommer fra mig, men det er altså de mennesker, der går nede på gulvet, som er tættest på kunderne, og ofte er det derfra, de bedste idéer kommer. Men det samspil kan du altså ikke få i Centraleuropa. Det er en helt anden kultur, som man er nødt til at være klar over, hvis du skal arbejde der.

Det var derfra, i Bratislava, at jeg blev rekrutteret til Power, hvor jeg sagde ja, fordi jeg følte, at jeg var kommet for langt væk fra kunderne. Som administrerende direktør var min tid delt mellem den daglige drift i Centraleuropa og Danmark, så jeg var ked af at have tabt den personlige kontakt med medarbejderne og de ting, som foregik ude i butikkerne.”

4. Det gør jeg aldrig mere
”Jeg var måske også begyndt at småkede mig lidt i Elgiganten, nu hvor virksomheden var blevet markedsførende herhjemme. Så jeg havde brug for at komme over til Power. Her kom jeg over til en meget klassisk dansk drevet virksomhed, hvor man havde egne indkøbsafdelinger, IT-systemer og økonomiafdelinger. Jeg tror, at der sad 110 medarbejdere på hovedkontoret og flere medarbejdere ude omkring, hvor det ikke fungerede, som jeg havde forventet, at det gjorde.

Så jeg måtte i gang med noget, som jeg helst ikke vil kalde en oprydning, men hvor vi gennemførte en række ændringer af virksomheden: Vi lukkede hovedkontoret i Aarhus. Det flyttede vi til København, hvor vi så måtte sige farvel til de 110 medarbejdere. Vi lukkede også 50 forretninger og afskedigede 36 medarbejdere i den forbindelse. Det var en større omgang at skulle i gang med som det første, og noget jeg slet ikke havde forventet at skulle starte med som ny chef for virksomheden. Og jeg gør det aldrig mere.

Her skal man gøre sig klart, at det ikke er noget, man bare gør. Det er en meget lang proces, som koster en frygtelig masse penge. I løbet af det forløb er man nødt til at være åben og ærlig. Det er nogle af nøgleordene til at komme igennem det som virksomhed. Man er nødt til at sige tingene, som de er.

Når det gælder nøglemedarbejderne, er man nødt til at tilbyde dem attraktive lønpakker i den tid, så de hjælper til i løbet af overgangsfasen på trods af, at de ikke har en fremtid i virksomheden. Det var alt sammen noget, jeg ikke havde prøvet før. Der var ingen, som var forberedt på det, hverken mig eller ejerne, men nu blev det sådan. Jeg tror, at man kan opsummere det med, at man gør det et skridt ad gangen, hvor jeg så var den, som måtte ud og eksekvere hvert af disse step.

Det lyder simpelt, men det er hårdt. På et tidspunkt ringede jeg til min bestyrelsesformand, da det hele var mest rødt, hvor det hele så umuligt ud. Jeg sagde: Nu fortæller du mig tre ting, som du synes, at jeg er god til. Jeg trængte simpelthen til at høre noget rart, fordi der var så meget gråvejr. Men det gjorde han ikke. I stedet sagde han: Jeg sætter mig på et fly og kommer ned til dig. Vi har kendt hinanden gennem år, så han vidste godt, at det ikke var noget, jeg sagde for sjov. Han er helt fantastisk.”

5. Ansæt alt, alt for unge mennesker
”Den sidste ledelseserfaring kommer fra skabelsen af Power i sommeren 2005, hvor vi i dag er hastigt på vej til en omsætning på fire mia. kr. Det har været en fuldkommen fantastisk rejse, vi har været på. Selvfølgelig har der været nogle bump undervejs. I 2017 løb vi tør for penge, så jeg måtte indstille ekspansionen.

Jeg havde troet, at pausen skulle vare et år, men efter seks måneder kunne vi begynde at udvide igen. Sidste år kunne vi præsentere det bedste resultat i Powers historie. Det kunne vi være stolte over. Det kunne kun lade sig gøre med de enormt dygtige unge mennesker, som vi har ansat. Så min sidste ledelseserfaring er, at når jeg ser på årsagen til, at det er gået godt for Power, så handler det om, at vi har taget nogle alt, alt for unge mennesker og givet dem ansvar.

De ligner mig selv, dengang jeg overtog købmandsforretningen sammen med min bror. Ligesom mig har de måske heller ikke den bedste skolemæssige baggrund, men lige så vel som jeg har haft enormt højtuddannede medarbejdere, der har gjort det godt, har jeg endnu flere gange oplevet unge mennesker få opgaver, de på papiret egentligt ikke var kvalificeret til, og blomstre.”

Peder Bjerge

Virksomheder kæmper for at få ansatte tilbage til kontoret

Sten Thorup Kristensen

-

06/05/2022

0

Virksomheder kæmper for at få ansatte tilbage til kontoret

I Danmark opfatter vi viruskrisen som et overstået kapitel. Men ude i verden står halvdelen af kontorpladserne stadig tomme nogle steder. Medarbejdere stritter imod at skulle møde op på arbejdspladsen igen, og med det brandvarme arbejdsmarked har de stærke forhandlingskort på hånden. Virksomheder må tænke kreativt, hvis de stadig forestiller sig en fysisk arbejdsplads, der minder om den, der var før.

For to år siden blev der talt meget om, hvordan det ville påvirke folks psykiske helbred at arbejde meget hjemme – i stedet for på kontoret. Spørgsmålet var blandt andet: Hvor lang tid kunne man klare den manglende daglige sociale kontakt?

Nu er der atter bekymringer om hjemmearbejde og velbefindende. Men denne gang med den modsatte argumentation: Ifølge en undersøgelse fra Korn Ferry mener hele to tredjedele af kontorbeskæftigede i USA, at det vil påvirke deres mentale helbred negativt, hvis de skal vende tilbage til kontoret. Tre fjerdedele mener, at forandringen vil være sværere at håndtere end den forandring, de var udsat for, da hjemmearbejdet blev introduceret.

Det er svært at sige, hvad der mere præcist ligger i det. Opfattelsen nu kan være udtryk for den almindelige menneskelige modvilje mod forandringer, og desuden at man har glemt, hvor stærkt man følte omvæltningerne ved coronaens begyndelse.

Men der begynder at være overvældende evidens for, at normaliseringen ikke bliver så enkel, som man længe troede – at medarbejderne i det store og hele bare ville vende tilbage til kontorerne. Bortset fra nogle få hjemmearbejdsdage, som bare er til gavn og glæde for alle parter. Set fra en dansk udkigspost ser det hele måske meget fredeligt ud. Herhjemme har få meget langt til arbejde, og hjemmearbejde var også inden coronaen udbredt (selv om vi næsten har glemt det). Men ude i verden er det anderledes dramatisk.

Omkring de rigtige internationale storbyer, hvor man rask væk skal sidde en time i bilkø eller i toget morgen og eftermiddag for at komme til arbejde, nægter medarbejdere simpelthen at gå tilbage til det gamle system. Det kan de naturligvis ikke gøre i en streng juridisk forstand.

Men det er en ringe trøst for virksomhederne, der må se i øjnene, at hvis de stiller dette krav, vil medarbejderne søge andre arbejdsgivere. Derfor undlader mange arbejdsgivere ifølge Korn Ferry at stille kravet.

De forlader sig på, at det løser sig selv på en eller anden måde, men indtil sådan en løsning må komme, er status, at hjemmearbejde er gået fra at være et personalegode til at blive en uformel rettighed.

Det falder sammen med, at epoken med lovprisningen af hjemmearbejdet er godt og grundigt forbi. Som man vil erindre, blev den første bekymring om, hvorvidt medarbejderne faktisk gjorde arbejdet, når ingen chef kiggede på dem, hurtigt gjort til skamme. Medarbejderne arbejdede snarere mere end før, og dette var en af årsagerne til stress og ringere mentalt helbred.

Men over tid har medarbejderne korrigeret for det, og ifølge en anden undersøgelse fra Korn Ferry går hele ni arbejdstimer om ugen tabt ved, at medarbejderne udfører private sysler i arbejdstiden.

Måske er det ikke helt så galt endda. Også på en arbejdsplads er der mange spildtimer, hvor man hygger sig. Når en medarbejder stirrer koncentreret ind i skærmen, kan det lige så godt være fordi, han er ved at lægge en kabale (det har denne skribent netop gjort). Men der er altså noget at være opmærksom på som arbejdsgiver. Det for to år siden frygtede produktivitetstab kan nu have manifesteret sig.

Korn Ferry peger på forskellige ting, virksomhederne kan gøre. De kan prøve at gøre arbejdspladserne mere attraktive og imødekomme de ønsker, den enkelte medarbejder måtte have til at sidde i eget kontor eller sammen med andre. De kan også kræve, at bestemte aktiviteter, f.eks. møder i arbejdsgrupper, skal finde sted på kontoret. Og de kan blive mere kreative med at måle medarbejdernes indsats, så det ikke er antallet af timer, der bliver talt, men fuldførte opgaver.

Ifølge Korn Ferry er det i USA generelt mere end hver anden kontorstol, der stadig står tom. I f.eks. London kan man måle den fraværende normalisering på passagertallene i undergrundsbanen, der endnu i slutningen af februar var ca. halvdelen af det normale. Her kan man også se, at det især er mandag, at medarbejderne lige napper en hjemmearbejdsdag.

Sten Thorup Kristensen

Alexander Kara: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

27/04/2022

0

Alexander Kara: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

NKT’s tysk-schweiziske CEO, Alexander Kara, deler her sine fem vigtigste ledelseserfaringer fra karrieren med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. Blandt andet lyder hans budskab om den vigtige kommunikation med de ansatte: ”Hvis du lytter til folk, hvor de oplever, at deres CEO er et almindeligt menneske lige som alle andre, så vil du få rigtig meget vigtigt at vide.”

Efter en karriere i Tyskland og Schweiz, der havde ført frem til et skrivebord i ABB-koncernen, havde Alexander Kara fået nok: ”Der var gået lidt for meget PowerPoint i den for min smag. Jeg sagde til min kone, at jeg havde brug for at komme tilbage til min operationelle baggrund. Jeg fik et par valgmuligheder i ABB, enten Japan eller Indien, hvor jeg så valgte det sidste”, siger NKT’s CEO.

1. Det rigtige team
”Når jeg er trådt ind i den øverste ledelse af en virksomhed som nu NKT, har jeg været meget bevidst om, at noget af det, som er afgørende for at gøre en virksomhed til en succes, er at have det rigtige team på plads. Det er uhyre vigtigt, at det team har de fornødne kompetencer i forhold til de udfordringer, de står overfor. Ellers er det virkelig svært at få succes. Det er simpelthen fundamentet for at kunne komme videre som virksomhed.

Når man skal gøre det, er man nødt til at se på, hvordan folk har præsteret tidligere i andre funktioner internt eller i andre virksomheder. Man er nødt til at tjekke deres fortid. Men man er også nødt til at se på, hvordan de agerer som personer på arbejdspladsen; hvordan deres personlighed er. Samtidig er man også nødt til at sikre, at alle medlemmer af holdet deler de samme værdier. Selvom de har forskellige måder at gøre tingene på, udelukker det ikke, at de kan arbejde sammen effektivt.

Da jeg kom til NKT, udskiftede jeg en del af den øverste ledelse i virksomheden. Siden har der været yderligere ændringer, og i dag er der kun en enkelt person tilbage fra det oprindelige ledelsesteam. Jeg forfremmede også en række personer internt, hvor ansvaret i nogle tilfælde viste sig at være for stort. Men jeg forsøger hele tiden at give folk de rigtige betingelser for at få succes i deres nye rolle.

Samtidig er det meget vigtigt at sikre diversitet. Det gælder både i forhold til nationalitet, køn og religion. Det var noget, jeg lærte i min tid i Indien, nemlig at sikre, at de forskellige religioner er repræsenteret. Det handler i bund og grund om at sørge for, at forskellige kulturer er med i den øverste ledelse af virksomheden.”

2. At stå til ansvar
”For mig er det også meget vigtigt, at der er opstillet klare forventninger – og ansvarlighed i forhold til at opfylde de forventninger. For en stor dels vedkommende handler det om at give feedback ud fra min baggrund og erfaringer, som de kan bruge til noget.

Hvis du ser på NKT, så var vores tidligere resultater måske ikke de allerbedste. Da jeg kom til i 2019, nåede vi bunden. Så der var et meget stort behov for at få vendt virksomhedens udvikling. Så jeg kommunikerede meget klart mine forventninger til mit ledelsesteam, at vi skulle nå vores mål for det næste kvartal. Det var virkelig altafgørende, at vi klarede det, og at vi skabte fremgang. Så vi havde en åben dialog om, hvad det var, vi skulle præstere som virksomhed. Vi er ikke en velgørende forening. Vi var nødt til at præstere, og folk var nødt til at tage ansvar for, at vi nåede vores mål.

Det handler om at gøre meget klart for holdet, hvad bankerne og vores aktionærer forventer af os. Men hvad jeg også gør klart for holdet er, at hvis en forretningsenhed måske ikke kommer helt i mål, skal en anden enhed kompensere for det. Den slags kan jo ske i en foranderlig verden, men vi er nødt til at leve op til vores ejeres og omverdens forventninger til os.

Hver især har vi vores ansvarsområder, der tilsammen skal få det hele til at virke. Hvis vi ikke når målet, må det have konsekvenser på den ene eller anden måde. Og jeg er jo den, der står i første række til at tage æren men også ansvaret, hvis vi ikke når det, vi skal.”

3. Lytte og vise respekt
”Det er også meget vigtigt at lytte ordentligt til folk og vise dem den fornødne respekt. Man er nødt til at lytte ordentligt for at kunne give feedback og rådgivning. Som CEO skal jeg med mine handlinger motivere mit hold til at nå stadigt højere mål. Hvis jeg kan levere det, vil jeg få succes. Hvis jeg ikke er i stand til det, vil jeg ikke lykkes. Naturligvis skal man være i stand til at gøre det, nemlig at kommunikere og motivere sine nærmeste medarbejdere og hele organisationen. Her er feedback utrolig vigtig for at nå frem til dette. Det er meget vigtigt at være åben og direkte. Jeg er bestemt ikke en stor fan af at skjule informationer for andre mennesker. De er nødt til at indse virkelighedens realiteter for at kunne forstå, hvor vi er henne som virksomhed. Som jeg nævnte før, kan det være, at vi i et kvartal eller to ikke helt når vores mål i en del af virksomheden, hvor så en anden del af forretningen skal kompensere. Det skal være fuldkommen klart for alle, så det at holde information tilbage for at holde motivationen oppe dur ikke.

Hvis nogen i en ledelse har brug for at få strøet sukker ud over dårlige nyheder, har vedkommende ikke det rigtige job. Hvis jeg sagde noget, der bare mindede om det modsatte, var der ingen, som kendte mig, der ville tro på det. Men min erfaring er, at hvis du virkelig lytter til folk med respekt, vil de fortælle dig alt, hvad du har brug for at vide. Du får en fandens masse informationer, hvis du gør det ordentligt. Det er uanset, om du er i Indien eller i Sverige.

Hvis du lytter til folk, hvor de oplever, at deres CEO er et almindeligt menneske lige som alle andre, at han eller hun ikke er en eller anden fjern figur langt væk, så vil du få rigtigt meget vigtigt at vide.”

4. Ansvar har konsekvenser
”Du er nødt til at give medarbejderne mulighederne for at udføre deres arbejde. Du er som CEO nødt til at leve med, at når du giver medarbejdere et stort ansvar, følger der også risikoen med for, at de ikke lykkes, fordi ansvaret vil være for meget for dem. Okay, så må man udskifte en eller flere på holdet. Det skal så afspejle sig videre ned i organisationen.

Den risiko for, at en person ikke kan leve op til ansvaret, er en, som du er nødt til at tage ved at forfremme folk internt. Du kan ikke bare hente folk udefra som ledere. Så du giver dem chancen, men du gør også, hvad du kan for at hjælpe dem til at vokse med opgaven og ansvaret.

Men samtidig er du også som CEO nødt til at erkende, at ikke alle vil leve op til deres nye ansvar med succes. Men de fleste vil.”

5. Hvordan kan du udvikle dig?
”Som det sidste er man som CEO også nødt til at være bevidst om, hvordan man selv kan udvikle sig som menneske og leder. Jeg har set i min tidligere karriere i ABB-topcheferne fra Percy Barnevik til Ulrich Spiesshofer, hvor jeg forlod koncernen, at de var åbne for feedback fra deres organisation. Det gælder både den positive og den negative feedback.

Man er simpelthen nødt til at tilskynde medarbejdere og chefer til at give deres mening til kende, og det er lige meget, om man er enig med dem eller ej. Så længe de kommunikerer deres meninger på en professionel måde, kan det være med til at udvikle bedre løsninger. Men det kræver, at du som menneske og leder tager dig tid og energi til virkelig at lytte til folk, som jeg nævnte tidligere. Her er det absolut kritisk, at du erkender, at andre kan have bedre ideer end dig. Jeg har ikke noget problem med at skifte mening, hvis en på mit team, uanset på hvilket niveau i NKT, har en god ide.”

Peder Bjerge

Virksomheder har under Ukraine-krigen lav sigtbarhed

Sten Thorup Kristensen

-

20/04/2022

0

Virksomheder har under Ukraine-krigen lav sigtbarhed

Med en geopolitisk usikkerhed, der ikke har været større i moderne tid, kan det være svært for virksomheder at vide, hvad de skal gøre og gribe i. Bain & Company anbefaler virksomhedsledere at tænke som aktieinvestorer, der søger at balancere sikkerhed over for opportunisme og risikotagning. Konsulenthuset opregner også de forandringer i verdensøkonomien, der allerede er indtruffet, eller som sandsynligt snart vil gøre det.

Set fra et europæisk perspektiv kandiderer krigen i Ukraine til at være det alvorligste, der er sket i et par generationer. Og ikke kun på grund af de direkte berørtes lidelser. Vi har haft energikriser, finanskriser og en pandemi, og vi har deltaget i en række krige rundt omkring i verden. Vi kan håbe på det bedste, men vi aner grundlæggende ikke, hvordan verden ser ud om en uge, en måned eller et år.

De virksomheder, der skal navigere i dette miljø, må spille med langt større risiko end sædvanligt. Hvis de i fredstid har forberedt en ny produktserie, og lanceringen kommer samtidig med en recession, er det ærgerligt. Men livet går videre, og virksomheden får en chance til en anden gang. Derimod kan det blive fatalt, hvis virksomheden f.eks. satser på, at krigen slutter snart, og den så i stedet eskalerer – eller omvendt.

Der findes ikke et universelt svar på, hvad virksomhederne skal gøre. Også fordi de i et vist omfang bliver nødt til at satse. For nogle vil det være relevant og ønskeligt at lægge en større indsats, end andre virksomheder kan og vil. Men netop heri ligger en tilgang til den intellektuelle proces, ledelserne skal igennem.

Konsulenthuset anbefaler i en præsentation virksomhederne at tænke, som var de investorer.

Er man aktiv investor med en længere tidshorisont, vil man lige nu ligge forholdsvis tungt i de sektorer, der forventes at klare sig godt, f.eks. våben, energi og fødevareproduktion. Men man vil også gøre sig klar til at reducere investeringerne i disse sektorer igen, og man vil have lagt en solid og balanceret bund af aktiver fra andre sektorer.

Oversat til en virksomhed: Til en start må ledelsen gøre sig klart, hvilke risici den er eksponeret mod, og hvilke særlige muligheder, den har. Herefter må den søge at afdække risici og sætte sig i position til at profitere på mulighederne.

Og sidst skal de valgte satsninger understøttes af konkrete investeringer eller omdisponeringer af kapitalen.

Det er naturligvis mere indviklet end som så, og en virksomhedsledelse må bl.a. tage højde for forskellige scenarier, der kan opstå, og den skal overvåge og agere på den nye viden, der kommer til undervejs. Men det er en start. Bain & Company oplister en liste på otte forandringer i det globale erhvervsklima, der direkte eller indirekte følger af krigen. Vi gengiver dem her; dog kortfattet i de tilfælde, hvor forandringerne på nuværende tidspunkt er åbenlyse:

Russiske samhandelspartnere falder bort. Det gælder både kunder og leverandører; det sidste særligt relevant på råvaresiden.

Mangel på råstoffer. Der vil opstå knaphed og prisstigninger på bl.a. energi og fødevarer, hvilket vil være mærkbart, uanset om man selv får de pågældende varer fra Rusland. I en overgangsperiode vil den grønne omstilling gå i bakgear.

Underleverandører kommer i bekneb. Det er ikke altid synligt, hvor en varemangel vil komme fra. F.eks. kan en underleverandør hvor som helst i verden, der oplever huller i energiforsyningen, blive tvunget til at vælge mellem kunderne.

Inflation tager til. Forbrugerne fravælger luksusgoder.

Finansmarkeder forbliver urolige. Det kan få følgevirkninger, som at det bliver svært for østeuropæiske virksomheder at få kredit, eller at valutakurser skrider, og stater mister evnen til at servicere gæld. Det sidste er især en risiko i emerging markets.

Langvarig økonomisk krise. Kreditproblemer, nervøse forbrugere og stater, der ikke har råd til stimuli, kan udløse lav- eller minusvækst. Og denne gang ikke kun kortvarigt, som under coronakrisen.

Disruption af teknologi på godt og ondt. Hackere kan sabotere virksomheder, herunder deres udviklingsarbejde. Stater kan forbyde eksport af eller samarbejde om teknologi, der vurderes at være kritisk. Omvendt kan krig og flaskehalse også udløse positiv innovation.

Verdenssamfundet atomiseres. Som man så det under coronaen, kan stater vælge at gå solo – nu i forbindelse med handelsaftaler og industripolitik. Små, geografisk afgrænsede frihandelsområder kan opstå. Samhandel mellem Vesten og Kina kan blive besværlig.

Sten Thorup Kristensen

Topbanner CEO Udsyn — Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

Ole Borch: Fra advokatoprydder til bestyrelsesarbejde

Peder Bjerge

-

13/04/2022

0

Ole Borch: Fra advokatoprydder til bestyrelsesarbejde

Toplederinterview: Advokat Ole Borch har gennem et langt liv som topadvokat hos Bech Bruun indenfor blandt andet insolvens hjulpet med at afvikle eller redde nødlidende virksomheder. Det har givet ham en unik indsigt i, hvordan god og dårlig ledelse kan give sig udslag i økonomiske plusser og minusser for virksomheder. Og det har også gjort ham til en efterspurgt foredragsholder om bestyrelsesarbejde. Økonomisk Ugebrev har efter længere tids bearbejdning fået ham til at fortælle om sit syn på ledelse.

ØU: Ole, generelt takker alle erhvervsfolk, vi spørger om et interview, hurtigt ja. Du har været nølende i rundt et år – hvorfor? Har du ikke noget, du gerne vil give videre? OB: ”Da jeg fik din første henvendelse, ønskede jeg først at tænke mig om. Da jeg så tænkte mig om, og så den række af flotte navne, som har ladet sig interviewe, fik jeg reelt sceneskræk. Selv om jeg på den ene side har meget på hjerte, så har jeg fortsat den tanke, at det store erhvervslivs interesse i at læse, hvad en mandlig advokat midt i 60’erne mener om bestyrelsesarbejde, nok er ret begrænset. Da du blev ved, er jeg nået til, at det må så blive dit problem!”

Men jeg tror da netop, at andre end jeg spørger, om du vil forklare, hvorfor du – må man da tro – har valgt at gå dramatisk ned i indtjening, for i stedet at forfølge en bestyrelseskarriere? Hvor jeg da er enig med dig i, at mandlige advokater midt i 60’erne nok ikke er de mest ombejlede. ”Det gjorde jeg for at forfølge en drøm. Jeg kom i min første bestyrelse i begyndelsen af 80’erne, og jeg har i hele min karriere fundet netop bestyrelsesarbejde inspirerende. Så inspirerende, at jeg til sidst måtte tage springet ud af partnerskabet i Bech-Bruun. Du har ret i begge dine antagelser: Jeg er gået dramatisk ned i indtjening. Men her kompenseres jeg jo med over halvdelen i form af lavere skat. Til gengæld er jeg gået op i livsglæde – og det er skattefrit. Du har også ret i, at advokater i almindelighed – og mandlige advokater midt i 60’erne nok i særdeleshed – ikke er dem, der søges mest efter. Hvor advokater historisk har været højt efterspurgte i bestyrelser, så er situationen i dag den direkte modsatte. Jeg vil da heller ikke lægge skjul på, at det viste sig noget sværere, end jeg havde forventet at få fyldt balkortet ud. Hvad det til gengæld er nu – er det vigtigt at understrege.”

Det får mig da til at spørge, dels om du har fortrudt – dels om du selv anbefaler at sætte advokater i bestyrelser? ”Nej – jeg har absolut ikke fortrudt. Tværtimod indimellem drømt om, at jeg havde gjort det fem eller ti år tidligere. Omvendt fik jeg i de år også opgaver og samarbejder, som er en væsentlig del af det, jeg er i dag. Eksempelvis mit formandskab i JMI Invest A/S. Tak til Henrik Sjøgreen og Søren Gadeberg fra FIH dengang for at vælge os frem for ”klassiske tunge drenge”.

Til dit spørgsmål, om jeg selv sætter advokater i bestyrelser, er mit svar, at jeg sætter personer med kvalifikationer i bestyrelser. Titler – og så lad mig tage alder og køn med – er for mig ikke afgørende. Præsenteres jeg for en advokat som kandidat, vil jeg dog spørge om, vedkommende er klar til at give bestyrelsesarbejdet den tid, som det kræver. Og om vedkommendes firma vil tillade, at den tid anvendes. For det kræver megen tid at være et godt bestyrelsesmedlem. Det er jo ikke kun tilstedeværelsen i bestyrelseslokalet. Det er også al den tid, der skal bruges til at læse og tænke.”

Levede du selv op til det, du kræver af et bestyrelsesmedlem i dag, da du var i Bech-Bruun? ”Det er svært at svare entydigt på. I nogle sammenhænge – ja. Men tiden er en anden i dag. Der kræves meget mere nu end for fem år siden. Og meget mere end der krævedes for 10 – 15 og 20 år siden. Samtidigt kræves der – ikke mindst i de store advokatfirmaer – så meget af en partner, at det kan være meget svært at få disse krav til at hænge sammen. Ikke mindst fordi det jo kræver bestyrelseserfaring at blive et godt bestyrelsesmedlem. Så lad mig nøjes med at besvare dit spørgsmål således, at jeg selv mener, at jeg er blevet et langt bedre bestyrelsesmedlem, efter at jeg stoppede i Bech-Bruun.”

Det gør det jo oplagt at spørge dig på hvilke områder, du så selv synes, at du er blevet bedre – og dermed hvilke råd du her giver videre? ”Mit første råd skal være, at man skal have ikke bare lysten – men også tiden. Som også sagt for lidt siden. Hvis man ikke har tid til flid, skal man lade være. Man skal erkende, at det er lige som at lære et sprog. Man skal kunne mere end bare lige udtrykke sig. Man skal kunne forstå nuancerne. Og man skal kunne udtrykke nuancerne.

Her tænker jeg ikke alene på alt det, som man skal sætte sig ind i i relation til det konkrete selskab. Man skal også kunne perspektivere det. Og her ser jeg en uddannelse som vigtig. Det er for mig fortsat et paradoks, at der kræves uddannelser og beviser i en række sammenhænge – men når det kommer til ledelse af selskaber, er det alene i nogle helt særlige situationer, at der er krav om uddannelser og kvalifikationer.

Man bør derfor opsøge viden. Ikke kun på kurser – men også og ikke mindst igennem læsning af de bjerge af spændende bøger og artikler om ledelse, som findes. Man kan også betragte det som en lakmusprøve: Hvis man ikke finder det inspirerende at dygtiggøre sig ved at læse om ledelse, er det nok fordi, man ikke interesserer sig for ledelse – eller fordi man er for selvovervurderende.

Jeg selv læser en del bøger om ledelse. Nogle flere gange. Eksempelvis Daniel Kahnemans At tænke – Hurtigt og langsomt. Den har jeg nu læst tre gange – og den bliver ved med at imponere. Også Dreams & Details af Jim Hagemann Snabe og Mikael Trolle vil jeg give et varmt ord med på vejen. Bestyrelsesarbejde er netop at både turde drømme og aldrig glemme, at djævelen ligger i detaljen.

Skal jeg have et hurtigt indspark til inspiration, kan jeg godt lide at søge i TED Talks. Der er guldkorn á 15 minutters varighed, som man kan lade sig inspirere af længe. Og som det allerseneste vil jeg meget opfordre til at gå ind på www.resilientselskabsledelse.com/. Det er voldsomt inspirerende nytænkning – tænkt og skrevet som supplement til Anbefalinger for god Selskabsledelse.”

Det er andres ord! Selv om det er gode ord, så er et af formålene med disse interviews at give dem, vi interviewer, muligheden for at komme med deres egne ord – deres egne leveregler. Du må da have nogle pejlemærker? ”Du noterer dig, at jeg tøvede længe, før jeg svarer – sagen er, at jeg ikke synes, jeg er så kompetent og succesfuld, at jeg i nogle få ord kan give pejlemærker, som jeg skal sige, at andre bør følge. Jeg har i min e-bog ”Succes i en dansk bestyrelse” søgt at skrive, hvad jeg mener, at der skal til. Men det er en hel bog. Den kan jeg ikke koge ind til tre til fem one-liners.

Omvendt blev jeg meget imponeret, da Bent Nordberg, som bestyrelsesformand for Vestas interviewet af Niels Lunde i Børsen, konstaterer, at han har fem bullets: ”Kortlæg processerne; Vælg klare prioriteter; Hold på de ansatte; Vær finansielt robust – og Respekt for erfaring.”

Ikke så offentligt kendt har stifteren af North Media A/S, Richard Bunck, som sine principper nedfældet: ”Den, der kan og vil og gør – får også lov.” En truffen beslutning er gældende, indtil der træffes en ny. Er en truffen beslutning rigtig i sit endemål, skal man holde fast i det mål. Kun midlerne til at nå målet kan eventuelt ændres.”

”Henligger der en uløst opgave – bliver enten opgaven eller personen, der skulle udføre opgaven, fjernet.”; ”Den leder, der ikke opretholder og vedligeholder gældende regler og systemer, nedbryder dem alene ved sin passivitet.”; ”Den leder, der ikke leder, er ikke leder” og ”En opgave kan kun have én ejer.”

Det er kloge ord, som jeg med mine erfaringer i det hele kan bekræfte! Dem vil jeg gerne være med til at videreføre.”

Men du må da også have nogle egne tanker – noget du ønsker at være med til at udvirke? ”Absolut. Der er meget, jeg gerne vil være med til at udvirke. Det giver sig selv, at jeg håber, at de selskaber jeg sidder i bestyrelsen for, klarer sig godt. For nu at udtrykke det beskedent. Men min tanker og ord herom vil jeg udtrykke i bestyrelseslokalerne.

Skal jeg udtrykke noget mere generelt, ville jeg ønske, at vi i Danmark ville have mindre frygt for, at ”bestyrelsesmedlemmerne får olie på fingrene” – at de må være med i maskinrummet. Amazon, Tesla, Microsoft, Apple, Facebook, Walmart, Mars Corporation – alle er kommet fra land med same person som “CEO & Chairman”. Senere har de så fået opdelte funktioner.

I USA har de ikke den frygt, som vi har i Danmark, for at se bestyrelsesmedlemmerne og ikke mindst formanden som dybt inde i virksomheden. I Danmark er det jo i Anbefalingerne for god Selskabsledelse direkte frarådet. Jeg ville ønske, at vi kunne slippe ud af Johannes Petersens slagskygge! Det er 30 år siden, han kriminelt kørte Nordisk Fjer i sænk. Vi kender fra juraen ”Hard cases make bad law”. Og Nordisk Fjer var en ”Hard case”.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Jesper Berg: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lasse Bolander: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Guide: Seks greb til at håndtere øget inflation

Firedages-ugen spøger igen – måske for sidste gang

Jesper Boysen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Virksomheder kæmper for at få ansatte tilbage til kontoret

Alexander Kara: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Virksomheder har under Ukraine-krigen lav sigtbarhed

Ole Borch: Fra advokatoprydder til bestyrelsesarbejde

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind