Temaer - Side 22 af 106 - Bestyrelsesguiden

Guide for det engagerede bestyrelsesmedlem

Morten W. Langer

-

19/06/2024

Guide for det engagerede bestyrelsesmedlem

Hvordan skaber man engagerede bestyrelsesmedlemmer.

OECD’s praktiske guide ”A Boardroom Guide” for god selskabsledelse lægger meget vægt på at skabe engagerede bestyrelsesmedlemmer, og på at de enkelte medlemmer faktisk har tid til at være engagerede og aktivt deltagende i bestyrelsesarbejdet.

OECD lægger ud med at konstatere, at for mange bestyrelsesposter kan gå ud over det arbejde, som det enkelte bestyrelsesmedlem leverer. Derfor bør selskaber overveje, hvor mange bestyrelsesposter deres bestyrelsesmedlemmer kan have, uden at det går ud over arbejdet i bestyrelsen.

Det handler også om at sikre, at ejere eller aktionærer har tillid til, at bestyrelsesarbejdet gøres ordentligt. Denne tillid kan blandt andet opnås ved at offentliggøre de enkelte bestyrelsesmedlemmers mødefrekvens til bestyrelsesmøderne, dvs. om de har været fraværende ved mange møder, hedder det.

For at klæde bestyrelsesmedlemmerne ekstra godt på, anbefales det, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer kan holde personlige head-to-head møder med topledelsen af 45 minutter til en times varighed for at klæde dem maksimalt på til bestyrelsesmøderne, og for at give dem mulighed for at øge deres indsigt og afklare mere konkrete tvivlsspørgsmål.

I det hele taget lægges vægt på, at nye, utrænede bestyrelsesmedlemmer arbejder meget for at forstå deres rolle og ansvar:

”New directors often lack a reference point before attending training, and board service for them is like playing golf in the desert – they do not know where the green is or where to hit the ball. However, once directors know the rules and regulations and understand their liability as directors, they can see the fairway, the green, the hazards and the areas that are out-of-bounds. They also learn appropriate etiquette, which makes board service easier,” hedder det.

Det nævnes, at nogle lande arbejde for at indføre certificerede bestyrelsesmedlemmer, som har gennemgået en særlig bestyrelsesuddannelse. Disse bestyrelsesmedlemmer kan få særlige opgaver omkring fremme af bedre arbejdsprocesser i bestyrelsen, og visse steder lægges vægt på, at de ikke har fuldtidsjob ved siden af.

Om bestyrelsesevalueringen hedder det, at den bør designes til at fremme en ærlig og åben drøftelse af, hvad der fungerer godt og dårligt i bestyrelsesarbejdet, og om bestyrelsesmedlemmerne stiller de rigtige spørgsmål, og om diskussionen er åben og ærlig. Bestyrelsen bør anvende resultaterne fra evalueringen til at forbedre bestyrelsens arbejdsprocesser.

Samtidig er det også vigtigt, at evalueringen ikke følger samme struktur hver gang. Metoderne kan være nogle gange at udfylde et spørgeskema, og andre gange gennemføre samtaler med en uafhængig bestyrelsesrådgiver, hvor resultaterne måske drøftes samlet ved en efterfølgende middag.

Under alle omstændigheder er det vigtigt, at der er god tid til at drøfte bestyrelsens arbejdsmetoder, og evalueringen må altså ikke bare blive et punkt, som skal hurtigt overstås. Ved tilrettelæggelse af dagsordenen er det meget vigtigt at prioritere bestyrelsens tid rigtigt.

En af bidragsyderne til OECD’s guide vurderer, at bestyrelsen ikke bør bruge mere end 15 procent af tiden på compliance. Hvis det er tilfældet, bør bestyrelsen overveje, hvordan tiden bruges anderledes. Et forslag til dagsordenspunkter på hvert møde lyder sådan:

• Rapportering om operationel og finansiel performance • Update på markeder, konkurrenter, kunder og investorer • Fremdrift i strategiske forhold • Vigtige personrelaterede spørgsmål • Dybere drøftelse af afgrænsede strategiske spørgsmål • Kort præsentation af person fra topledelse eller topledertalent • Andre forhold, som topchefen ønsker at orientere om og engagere bestyrelsen i.

Andre mere ad hoc punkter på bestyrelsesmødet kan være følgende: • Drøftelse af den strategiske ramme • Virksomhedens brand • Virksomhedens mission • Ledelse og successionsplaner • Langsigtet forretningsudvikling • Rapporter fra revisions- og aflønningskomite • Vurdering af bestyrelsens egen performance og arbejdsprocesser

CEO’ens dilemma: At bygge robusthed i usikre tider

Morten W. Langer

-

19/06/2024

0

CEO’ens dilemma: At bygge robusthed i usikre tider

Enhver topledelse ser ud i en fremtid, som er ekstremt usikker med en tåget markedsudsigt på grund af uklarhed om makroøkonomien. Boston Consulting Group skriver i guide, at de bedste ledelser opfatter de usikre tider som en mulighed. Konsulenthuset har opstillet en playbook for ledelsens handlingsplan, opdelt på fire forskellige typer selskaber.

BCG skriver, at ledelsens playbook består af to gyldne regler: For det første, at man internt tegner et troværdigt billede af verden og de vigtigste strategiske udfordringer og muligheder. Og for det andet bygger en handlingsplan, der er robust og håndterbar for at vinde over konkurrenterne. Konsulenthuset beskriver det aktuelle markedsmiljø for de fleste virksomheder som ekstraordinært udfordrende: Geopolitisk usikkerhed, flaskehalse i forsyningskæderne og makroøkonomisk modvind med øget inflation, stigende renter og vigende vækst. Oveni kommer teknologiske disruptions, ændret forbrugeradfærd, udfordringer med at skaffe kvalificerede medarbejdere og klimaforandringer.

BCG mener, at det er forkert, hvis ledelsen blot sidder på sine hænder og afventer bedre sigtbarhed: Ledelsen bør udarbejde mulige scenarier for, hvordan virksomheden vil navigere i det usikre markedsmæssige miljø. Men den bør også opstille nye forretningsmuligheder og trusler, som ligger lige for.

Konkret bør den enkelte virksomhed vurdere sin egen sårbarhed i forhold til en makroøkonomisk opbremsning og markedsdisruptions. Som det fremgår af grafikken, er der meget stor forskel på sårbarhed og robusthed fra sektor til sektor. Dernæst bør ledelsen vurdere virksomhedens finansielle stabilitet, herunder robusthed i forhold til kapitalforhold og likviditetsberedskab.

I en matrix med fire udfald udpeger BCG fire arketyper, altså med de to dimensioner, markedsstabilitet og finansiel stabilitet: de uforberedte, de fuldt forberedte, det stærke fort og de risikofulde, der er svage på begge dimensioner.

Handlingsplanerne for hver enkelt gruppe lyder sådan: Det stærke fort skal udnytte den aktuelle styrkeposition til at blive endnu stærkere gennem M&A transaktioner, gennem udvikling af nye forretningsmodeller gennem innovation (eksempelvis corporate ventures) og accelerere digital og ESG-transformation. Risikoscenariet er, at selskabet sover i timen og mister sin konkurrencemæssige fordel, og at den mister oplagte vækstmuligheder.

Risikovirksomhederne, som er svage på begge dimensioner, skal først og fremmest styrke sine finansielle position, udvikle sine risikostyringsmodellen og transformere sin forretningsmodel med henblik på at styrke konkurrencepositionen. Risikoscenariet er insolvens, og måske konkurs eller et let overtagelsesoffer for konkurrenter.

De ”uforberedte”, som agerer på stabile markeder, men er finansielt svage, skal selvfølgelig fokusere på at styrke det finansielle beredskab. Guiden anviser, at virksomheden fokuserer på forretningsmodeller, der genererer mere cash, og at der anvendes data til at forstå, hvor forretningen er mest lønsom. Det anbefales også, at der sættes fokus på at sikre forsyningskæder og vigtige samarbejdsrelationer. Risikoscenariet er, at virksomheden ikke øger lønsomheden, og at den løber tør for cash.

De ”velforberedte” virksomheder har en solid finansiel position, men markedspositionen er svag og sårbar. Disse virksomheder skal arbejde for at styrke markedspositionen ved at søge at konsolidere det aktuelle marked, eksempelvis ved at overtage svage eller potentielle konkurrenter.

De skal udnytte deres finansielle styrke, hvor der i det aktuelle usikre marked kan vise sig at være nogle attraktive overtagelsesmuligheder. Muligheden er, at forretningsmodellen udvides til at omfatte beslægtede lukrative forretningsområder, at sikre forsyningskæder og at skabe en ambitiøs agenda omkring det digitale, tech og ESG.

Morten W. Langer

Fem kritiske ledelsesgreb for at opnå AI-succes

Sten Thorup Kristensen

-

12/06/2024

0

Fem kritiske ledelsesgreb for at opnå AI-succes

Digitaliseringsprocesser er notorisk vanskelige at håndtere, og sådan er det også, når det er AI, der er overskriften. For at få det til at fungere må toplederne gøre mere end at vise god vilje. Eksempelvis skal de giver medarbejderne frihed til at eksperimentere med AI-løsninger og sikre sig, at friheden bliver brugt til det rigtige. De skal også finde en balance, så man tillader eksperimenter med en indbygget risiko, men uden at signalere, at enhver risiko er acceptabel. Artiklen indgår i artikelserien om erhvervslivets praktiske brug af kunstig intelligens.

Med generativ AI’s overraskende gennembrud i november 2022, er der opstået en ny optimisme i erhvervslivet. Store og små virksomheder investerer på livet løs for at udnytte de nye muligheder.

Man glemmer nemt, at der også forinden var hype om digitalisering af forretningsprocesser. Det var også kun den generative fløj af AI-teknologien, der var ny, og alle vidste, at data var blevet værdifulde. Så også dengang blev der investeret heftigt.

Og hvordan gik det så med det? Dårligt. Der blev investeret mere og mere, men afkastet på investeringerne begyndte at falde. Topcheferne var blevet mindre optimistiske om at nå centrale målsætninger i deres digitaliseringsstrategier.

Konklusionen, der er baseret på en tre år gammel undersøgelse, bør få dagens topchefer til at stoppe op og tænke sig om. Det synspunkt giver konsulentfirmaet SpencerStuart udtryk for i en guide: At der nu er kommet et nyt univers under den digitale paraply hjælper ikke noget, hvis ikke organisationen er gearet til digitale omlægninger.

God vilje, frihed til kreative medarbejdere og generøsitet med bevillinger til AI-udvikling gør ikke i sig selv tricket, anfører SpencerStuart, og oplister fem essentielle forudsætninger for succes på AI-fronten.

For det første skal virksomhedens kultur understøtte innovation. Ifølge SpencerStuarts analyse er der to overordnede typer af organisationer, der kan levere dette: Den formålsdrevne og den læringsdrevne.

I førstnævnte er den primære motivation at tjene det omkringliggende samfund; i det sidste er det vigtigste at eksperimentere og at udvide sin horisont. Blandt de øvrige seks typer af organisationer i analysen finder man f.eks. den autoritære, den regelbaserede og den resultatorienterede. At især den sidste ikke er blandt dem, der typisk har succes med digital udvikling, er tankevækkende.

For det andet bør man have en struktureret datadreven tilgang. Heri ligger, at det ikke er nok, at topledelsen afsætter de fornødne ressourcer og giver medarbejderne lov til at bruge dem. Man må også sikre, at medarbejderne bruger dem fornuftigt, og ikke pludseligt og spontant går i en anden retning af andre gode hensyn. Er man datadreven, skal man være det i mere eller mindre alle sammenhænge.

For det tredje skal de etiske aspekter være en selvfølgelig del af udviklingsarbejdet. Grundlæggende skal man være opmærksom på de risici, science fiction-forfattere har beskrevet gennem generationer, men nu på et konkret og lavpraktisk plan. At undgå at en maskine overtager magten i en proces kan f.eks. ofte koges ned til, at der skal være transparens, så brugerne forstår baggrunden for en anbefaling fra AI-systemet, og ud fra det kan sige til eller fra.

For det fjerde skal man være klar til at løbe risici. Det gælder ikke etikken. Men økonomiske og forretningsmæssige risici er en del af spillet. Det handler ikke bare om, at hvo intet vover, intet vinder. Det handler også, at de ting, der går galt, kan være meget lærerige. Derfor skal man ikke bare investere i det, der mest sandsynligt giver et afkast, der er tilfredsstillende på lang sigt.

At være risikovillig er dog lidt nemmere sagt end gjort, specielt når det kombineres med en frihed til, at medarbejderne kan eksperimentere. De medarbejdere, der faktisk gør det, skal have tryghed for, at de ikke bliver banket ned, hvis deres eksperiment mislykkes. Omvendt skal topledelsen naturligvis heller ikke bare trække på skuldrene af sådanne tab. Det er altså en toplederopgave at balancerer de forskellige hensyn, og gøre det tydeligt for medarbejderne.

For det femte skal man understøtte samarbejde og arbejde i teams på tværs af organisationen. Udvikling af AI-systemer kræver ikke bare en vifte af kompetencer, men også af perspektiver. Derfor er der merværdi i, at medarbejdere fra forskellige hjørner af virksomheden mødes, så de kan inspirere og forstå hinanden.

Sten Thorup Kristensen

Bent Jensen: Vi arbejder som om, virksomheden altid er i krise

Peder Bjerge

-

12/06/2024

0

Bent Jensen: Vi arbejder som om, virksomheden altid er i krise

Toplederinterview om kriseledelse: I Linak arbejder ledelsen ud fra en bevidsthed om at være i konstant krise. Krisekulturen er afgørende for, at virksomheden holder sig agil i et marked, hvor kinesiske konkurrenter stadig presser Linak, understreger Bent Jensen, ejer og CEO. Han har bevidst fravalgt at have en stærk bestyrelse for i stedet at anvende konsulenter, fortæller han i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Siden Bent Jensen i 1976 overtog den virksomhed, der i dag hedder Linak, er den vokset fra syv medarbejdere til godt 2.500 ansatte over det meste af verden. I dag producerer den moderne industrivirksomhed aktuatorer fra fabrikker i USA, Kina, Thailand, Slovakiet og hjemme i Guderup på Als. Virksomhedens vækst har sendt ejeren ind på Økonomisk Ugebrevs liste over Danmarks rigeste.

På trods af væksten er Bent Jensen og hans ledergruppe bevidst gået efter at forme virksomhedens kultur til at fungere, som om virksomheden konstant befinder sig i en krise for bl.a. at holde sig agil i konkurrencen særligt med kinesiske virksomheder.

”Selv om vi får et rigtig godt regnskab, så tjekker vi det og siger: Okay, så er vi tilbage i krisen igen. Og det er simpelthen for at holde os skarpe. Vi skal hele tiden tænke, om der er noget, vi kan gøre bedre? Er vi for sløve her eller der? Vi skal hele tiden være kritiske over for os selv.”

Bent Jensen vedgår gerne, at ledelsen på den måde har skabt en kunstig brændende platform i koncernen, der trods en pandemi har leveret trecifrede millionoverskud de sidste fem år.

”Jeg ved udmærket godt, at vi ikke er i dyb krise. Men vi er nødt til at agere som om, der er nogen derude, som er ved at indhente os, så vi er nødt til at være bedre og mere agile. Vi har ikke råd til at sove på laurbærrene. Det er fandeme for farligt nu, hvor kineserne er blevet så stærke på vores marked.”

Hvordan har I udviklet en kultur, hvor virksomheden ses som i konstant krise?

”Vi har brugt tonsvis af konsulenter igennem hele vores tid. Vi har tidligere valgt at i stedet for at indsætte mange kompetencer i bestyrelsen, gik vi konsulentvejen, når der var noget nyt, vi skulle have lært, som f.eks. agilitet og lean-processer.

Vi har i dag en rigtig kompetent bestyrelse, men bestyrelsen har jo ikke kompetencer til det hele, så vi bruger stadigvæk rigtig mange konsulenttimer. Det gode ved konsulenter er, at vi kan fyre dem, hvis vi ikke gider høre på dem. Hvis de ikke har mere at give os, så skal vi ikke bruge dem mere. Så skal vi have andre ind.

I begyndelsen gad jeg ikke have en bestyrelse. For mig var de møder i bestyrelsen mest noget, der skulle overstås, så vi kunne komme tilbage til arbejdet igen. I stedet har jeg ud over konsulenter brugt hele ledergruppen, hvor vi har haft alle funktionerne med inde, både produktion, kvalitet og de andre. Alle har de siddet med om bordet. Og det gør de faktisk stadigvæk. De har været med i alle beslutningerne. Det vil sige, at fra det øjeblik, vi har sagt, at det her skal vi, skal jeg ikke bøvle med bagefter at få dem overbevist om, at det vi har valgt at gøre, er det rigtige.

Indimellem har jeg selvfølgelig været nødt til at sige til ledergruppen, nu gør vi altså det og det. På et tidspunkt var det f.eks. klart for mig, at vi var ved at blive alt for afhængige af Kina. I stedet besluttede jeg, at fabrikken i Kina udelukkende leverer til kinesiske kunder. En ny fabrik i Thailand skal betjene alle andre kunder i Asien.

Det var der kæmpe modstand imod, men jeg syntes, at vi var blevet for afhængige af Kina. Jeg tror, jeg var en af de første, der begyndte at snakke om, at det var for farligt at være for afhængig af Kina. Jeg kunne ikke lide det. Vi kunne komme under et politisk pres.”

Har man i danske virksomheder haft for lidt fokus på den risikoanalyse?

”Ja, virksomheder køber generelt for meget i Kina. Vi har selv købt rigtig mange dele i Kina. Selv om vi selv har udviklet delene, har vi fået det produceret i Kina. Også her er vi kommet frem til, at det er for risikabelt. Vi er for tiden i gang med at opbygge et netværk af leverandører i Thailand, Malaysia og andre lande.

Men det er så let at lade tingene blive ved det gamle, fordi kineserne er gode. De er dygtige, og de kan levere det hele. Der er ikke den komponent, du ikke kan få i Kina. Men det er farligt at blive for afhængige af kinesiske leverandører.

Samtidig får de også et indblik i dine teknologier, som de senere kan bruge. Se f.eks. på iPhone, der i mange år er blevet produceret i Kina. Nu kan kineserne selv producere telefoner fuldt på højde med Apples. Du kan ikke holde den slags viden for dig selv, hvis du har kineserne for tæt på.”

Er den geopolitiske udfordring den største for Linak som virksomhed?

”Ja, det er de geopolitiske forhold, eller det er de risici, de udgør. Jeg synes, at Kina er en kæmpe trussel. Også krigen i Ukraine, uanset hvad den kan udvikle sig til, er skidt for Europa. Lige nu er dog den største trussel for en virksomhed som Linak i hvert fald Kina, som sidder på alt for meget teknologi og viden. Det er jo kritisk.

Det, vi står midt i nu, afviger lidt fra finanskrisen, der også ramte os hårdt. Vores omsætning faldt med op mod 25 pct. Men dengang var kineserne ikke så stærke på vores marked, så vi kom relativt hurtigt tilbage igen. I dag puster kineserne os gevaldigt i nakken. De er kommet godt med på de største markeder, vi er inde i.

Vi har også oplevet år, hvor manglen på komponenter var helt forrykt. Det betød, at folk købte helt vildt ind. Så vores regnskab var urealistisk højt på bundlinjen. Bagefter blev vi som så mange andre ramt af ordrenedgang, da både vi og kunderne skulle have nedbragt lagrene. Så ramte recessionen et af vores største markeder, Tyskland. Bagefter kom krigen i Ukraine, hvor vi trak os ud af det russiske marked.

Det er mange ting oven i hinanden. Men vi er vant til at håndtere uventede svingninger i markedet. Vigtigheden af at være agil er for mig den vigtigste erfaring som leder, fordi markedet er umuligt at forudsige. Hvis vi skulle til at forberede os på alle mulige mystiske muligheder, kunne vi få nok at se til. Vi arbejder i stedet med at være klar til at tage kampen op, når den kommer, så vi kan agere meget agilt og hurtigt på de ting, der måtte komme.

Det er det vigtigste parameter for os. At vi kan tilpasses. Og ikke mindst at vi har viljen til at gøre det, hvis det er nødvendigt. Omvendt har vi også styrken til at se, når vi ikke skal skære det hele væk. Vi tror på, at fremtiden, den kommer. Og så må vi så leve lidt med at få høje omkostninger i et stykke tid, men vi er jo altid klar til at skære yderligere, hvis det er nødvendigt.”

Hvordan er du konkret gået til opgaven som leder og ejer at gøre virksomheden agil?

”Det var ikke en eller anden konsulent, der kom og sagde, at vi nu skal være agile. Det har vi lært, at vi er nødt til at være, hvis vi skal have en virksomhed, som kan tilpasse sig hurtigt nok til de udfordringer, der kommer. Jeg siger ikke, at vi er færdige med at blive endnu mere agile. For alle – særligt større – virksomheder kommer der et tidspunkt, hvor de får problemer med agiliteten.

Så den skal man hele tiden kæmpe for at styrke i dagligdagen. Som andre større virksomheder har vi opbygget en masse omkostninger, som ikke sådan lige er oplagt at kunne komme af med. Når virksomheder vokser, opbygger de mere bureaukrati, processer og regler, som er svære at komme af med.

Vi kan f.eks. se på vores udviklingsproces. I begyndelsen tog det ingen tid at udvikle et produkt, og ingen tid fra det var færdigt, til vi turde begynde at sælge det. I dag har vi for at undgå kvalitetsproblemer udviklet megamængder af tests, ting og sager, vi skal igennem, før vi kan lancere et produkt. Hvis vi ser 30 eller 40 år tilbage, var kvalitet ikke så stort et problem som i dag, hvor kunderne reagerer meget hårdt på det.

Det er jo en af grundene til, at vi er kommet herhen, hvor vi er blevet tunge og ikke så agile i vores udviklingsproces. Og det er vi nødt til at få kigget på, for det kan vi heller ikke holde til. Vi har jo kineserne, som puster os i nakken. Og de er jo mega-agile og risikovillige. Så det skal vi øve os i.”

Hvordan kan man som leder konkret tage fat i udviklingsprocessen for at gøre den mere agil?

”Vi har f.eks. jo sat et projekt i gang, hvor vi vil prøve at benchmarke i forhold til os selv. Vi har en udviklingsafdeling på vores fabrik i Kina. Og de er meget hurtigere til udvikling, end vi er her. Og de er meget billigere. Selvfølgelig handler det til dels om lønninger, at de kan udvikle en ny aktuator hurtigere og til en tredjedel af den pris, som den danske udviklingsafdeling kan i øjeblikket.

Men en ting er lønniveauet, noget andet er hastigheden. Altså den tid der går fra, at vi har en ide, indtil vi står med et færdigt produkt, er simpelthen meget kortere i Kina. Så vi arbejder med at benchmarke os internt med vores eget produkt. Det er afgørende for os. Hvis du sover i timen, dør du.”

Peder Bjerge

Ledelsesansvarsforsikring: Hvornår dækker forsikringen ikke?

Morten W. Langer

-

12/06/2024

0

Ledelsesansvarsforsikring: Hvornår dækker forsikringen ikke?

tadig flere bestyrelser og daglige ledelser tegner en ledelsesansvarsforsikring, viser et tidligere survey, Økonomisk Ugebrev har gennemført. Men hvad dækker forsikringen typisk, og hvad skal bestyrelsen særligt være opmærksom på af faldgruber tegning af en ledelsesansvarsforsikring.

Undersøgelsen viser, at over 75 procent af respondenterne er omfattet af en ledelsesansvarsforsikring, hvor andelen af forsikrede fire år tilbage lå på under 65 procent. Årsagen til, at der tegnes flere ledelsesansvarsforsikringer (bestyrelses- og direktionsansvarsforsikring) end tidligere, kan tilskrives væksten i sager om ledelsesansvar.

Det er blevet bøjet i neon, at der påhviler ledere et personligt og ubegrænset ansvar i forbindelse med udøvelsen af deres hverv, og neon-skulpturen viser lysende klart, at det er forbundet med store økonomiske – og til tider personlige – omkostninger at være involveret i en sag om ledelsesansvar. Også uanset om sagen fører til, at lederne bliver gjort erstatningsansvarlige.

En ledelsesansvarssag forsvinder ikke blot fordi man kan trylle en ledelsesansvarsforsikring frem. Men forsikringen kan fungere som et økonomisk sikkerhedsnet, der fanger udgifterne til forsvar og erstatning.

Det personlige og ubegrænsede ansvar gør, at lederens personlige formue er eksponeret. En ledelsesansvarsforsikring dækker krav rejst mod de sikrede ledere med påstand om ledelsesansvar i forbindelse med udøvelsen af deres ledelseshverv.

Ledelsesansvarsforsikringen omfatter som udgangspunkt alle krav rejst mod de sikrede ledere. Men der findes en række undtagelser i ledelsesansvarsforsikringer. Krav vedrørende forsætlige og strafbare handlinger, tidligere og verserende sager samt uberettiget personlig vinding dækkes ikke, dog således, at kun de skyldige personer undtages fra dækning.

Krav baseret på person- og tingskade eller forurening dækkes heller ikke altid. Undtagelser kan typisk modificeres ved forhandling.

Ledelsesansvarsforsikringer dækker typisk sagsomkostninger og eventuelle erstatningsbeløb, og herudover tilbydes juridisk assistance ved myndighedsundersøgelser og sagens førelse, også de uberettigede sager, således at de sikrede lederes ansvarssag er i kompetente rådgiveres hænder. Ud over sagsomkostninger og erstatningsbeløb kan ledelsesansvarsforsikringen dække omkostninger til genetablering af renommé.

Bekymringer ved ledelsesansvarsforsikring
Undersøgelsen kortlægger erhvervsledernes bekymringer i forhold til tegning og dækning under ledelsesansvarsforsikringer. Mere end to tredjedele af respondenterne svarer, at de er bekymrede for, at forsikringsselskabet afviser dækning pga. manglende eller mangelfulde risikooplysninger.

Ledelsesansvarsforsikringer indtegnes på grundlag af de oplysninger, forsikringstagende koncern har angivet i begæringen og eventuelt supplerende oplysninger. De samlede informationer anses for en inkorporeret og konstituerende del af policen, hvorfor det er vigtigt at oplysningerne er korrekte, fyldestgørende og opdaterede.

Det er derfor vigtigt at sikre sig, at begæringen og supplerende oplysninger afspejler de faktiske risici, idet diskussion om risikooplysninger altid indebærer usikkerheder for sikrede, hvilket vil være ubehageligt, hvis de sikrede er mødt med et stort erstatningskrav.

Begæringen indeholder altid en skadeerklæring, hvor der skrives under på, at man ikke har kendskab til krav eller omstændigheder, der kan føre til krav mod sikrede. Inden man svarer skal det selvfølgelig undersøges, om der er sådanne krav eller omstændigheder.

Det gøres bedst ved en rundspørge i bestyrelses- og direktionslokalerne, hvorefter ledelsen spørger de relevante personer, f.eks. afdelingsledere, regnskabschef, juridisk chef og HR-chef, om de har kendskab til noget, der bør rapporteres.

I begæringen erklærer man herefter, at man efter at have spurgt ikke (hvis der altså ikke er rapporteret sådanne) har krav eller omstændigheder, der kan føre til krav.

Guide: The State of Leadership today

Morten W. Langer

-

12/06/2024

0

Integrativ tænkning er helt afgørende for dagens topledelse. Her er tre skridt til at blive en integrativ ledelse. Læs hvad det er, og hvad det ifølge konsulenthuset Kornferry kan bruges til.

Udgangspunktet er, at dagens topledelser ikke kan opnå deres forretningsmæssige målsætninger ved nogle hurtige snuptagsløsninger og ved at drive forretningen som “business as usual”. De bliver i stigende omfang tvunget til at forholde sig til implikationerne af en stribe ændrede omverdensforhold.

Et lille udsnit af de forhold, topledelsen bør forholde sig til, er ændret kundeadfærd, herunder krav til stabilitet i kundeservice og fornyede produkter, aktionærer som ikke vil acceptere vigende overskud, og stakeholdere, der stiller krav til ESG, herunder etik, miljø, klima og diversitet. I den stadigt mere fragmenterede og sammenkoblede verden bliver udfordringerne stadigt mere komplekse og modsætningsfyldte.

Konsulenthuset skriver, at “integrative thinking” er et mindset hos toplederne, der sikrer dem at kunne navigere mellem de forskellige hensyn og interesser med fokus på forskellige prioriteringer, deadlines og håndtering af interessekonflikter.

Skåret helt ind til benet handler det om, at ledelsen skal træffe konkrete beslutninger i forhold til en bred kontekst, der omfatter hele forretningen og dens omgivende økosystem. Grundlæggende er hensigten at undgå at ødelægge den bestående delikate balance ved at tage hensyn til centrale aktører.

Kornferry skriver, at topledelsen i en konkret beslutningstagning skal stille sig selv følgende fem spørgsmål:

1) Hvordan påvirker den konkrete beslutning hele virksomheden og omgivelserne, og ikke kun hans egen silo?

2) Hvordan passer beslutningen med virksomhedens overordnede strategi og selvopfattelsen af dens meningsfulde formål?

3) Hvilke brede implikationer har beslutningen for virksomheden og dens økosystem, herunder eksterne interessenter?

4) Hvad mistes der i værdiskabelse og på andre måder ved ikke gennemføre beslutningen?

5) Hvilke langsigtede konsekvenser for virksomhedens og dens økosystem har beslutningen?

Konsulenthuset mener, at denne tænkning kan bringe virksomhedens ledelse væk fra blot at finde en kortsigtet mellemløsning, som umiddelbart virker spiselig i forhold til en afvejning af forskellige synspunkter. Men det er alt for kortsigtet og næppe den bedste langsigtede løsning, lyder vurderingen.

Det påpeges, at den interaktive tænker ser modsatrettede synspunkter, ikke som noget ubehageligt og noget der hurtigt skal findes en mindelig løsning på, men med nysgerrighed og accept. Med andre ord ses det som mulige byggeklodser til at konstruere noget helt nyt, der kan tilføre virksomheden nye langsigtede muligheder.

“They think outside the box to see what can blosson from contradictions”, hedder det.

Det påpeges, at det bestemt ikke er en let øvelse: Det er afgørende, at lederen kan lytte og stille spørgsmål, uden at have forudindtagede meninger. “This is crucial”, skriver konsulenthuset.

Grundlæggende handler denne tænkning om, at man som leder skal søge at forstå alting i et større perspektiv og se det store billede, som altid er større end det, der er synligt for en enkelt person.

Kornferry gennemgår tre trin for at blive en integrativ leder:
• For det første skal toplederen træne sig selv til at se tingene gennem flere forskellige “linser”.
• For det andet skal man altid vurdere konsekvenser af beslutninger for alle dele af virksomheden og dens omverden.
• Og for det tredje skal lederen undgå at træffe hurtige og måske forhastede beslutninger.

Det påpeges, at topledere gennem deres karriere typisk er blevet belønnet og beundret for beslutningskraft og tempo i beslutningerne. Men det er en stor misforståelse, hedder det. En hurtig beslutning er ikke nødvendigvis en rigtig og den bedste beslutning. Toplederen har sjældent alle nødvendige informationer for at træffe den bedste og mest velinformerede beslutning.

“The key to this kind of inclusive decision-making is curiosity, listning and questioning”, hedder det.

Morten W. Langer

Spirituel sundhed bør anerkendes, diskuteres og realiseres

Featured

Maria Langer

-

05/06/2024

0

Spirituel sundhed bør anerkendes, diskuteres og realiseres

En stor global undersøgelse viser, at spirituel sundhed er vigtig for mennesker, uanset alder, land og religion. Men hvad er spirituel sundhed egentlig, og hvad kan arbejdspladsen gøre for at fremme den? Det har McKinsey gravet dybere i. I stigende grad vælger folk deres arbejde baseret på formål og mening. Derfor er det relevant at undersøge, hvordan man kan fremme spirituel sundhed på arbejdspladsen.

For mange kan spirituel sundhed umiddelbart være svært at definere. Måske anser man det for værende lidt ’fluffy’, men ikke desto mindre er det afgørende for menneskets trivsel. Nogen kæder det sammen med religion, mens andre ser det som at finde fred og ro gennem meditation.

McKinsey Health Institute (MHI), der har foretaget en global undersøgelse (26 lande) om spirituel sundhed med 41.000 respondenter på tværs af generationer, definerer det som at finde mening i sit liv, en følelse af forbindelse til noget større end en selv og en stærk følelse af formål.

Spirituel sundhed er altså en del af ens overordnede velvære. Det er ikke blot ’nice to have’, men en grundsten i menneskets livskvalitet, sammen med fysisk, mental og social sundhed. Ligesom man gennem hele livet forholder sig til de andre aspekter af sundhed, er spirituel sundhed også en kontinuerlig proces.

De, der formår at udvikle deres spirituelle sundhed, ser ofte positive resultater i andre aspekter af deres liv. Indtil videre er emnet dog relativt uudforsket. En analyse fra MHI viser, at omkring 75 pct. af studier relateret til sundhed primært handler om fysisk sundhed, mens kun 12 pct. måler mental sundhed, 6 pct. social sundhed og blot 1 pct. spirituel sundhed.

Forskelle mellem generationer og lande

Ser man nærmere på MHI’s undersøgelse, stikker særligt den unge Generation Z ud. De Gen Z’ere, der havde en høj vurdering af spirituel sundhed, så også ud til at klare sig godt i andre aspekter. De med lavere spirituel sundhed havde det ofte sværere – og dem var der relativt mange af.

Samlet set rapporterede Gen Z-respondenter udfordringer med spirituel sundhed i højere grad end andre generationer. Omkring tre gange så mange Gen Z’ere rapporterede lav spirituel sundhed sammenlignet med boomergenerationen. Det er muligvis fordi, at man i denne livsfase stadig er i gang med at finde formål og mening med livet. Hvilket, som MHI skriver, giver ekstra grund til at støtte yngre generationer i netop dette.

Undersøgelsen viser også, at dem med lavere spirituel sundhed generelt har lavere mentale sundhedsresultater. Men det varierer fra land til land. For eksempel sagde 88 pct. af respondenterne i Indonesien, at positiv spirituel sundhed hjalp deres mentale sundhed, mens kun 15 pct. af respondenterne i Japan var enige.

Mere end 80 pct. af respondenterne i Brasilien, Indonesien, Nigeria og Vietnam sagde, at spirituel sundhed var meget eller ekstremt vigtig for dem. Til sammenligning var det mindre end 45 pct. af respondenterne i Irland, Holland og Sverige, der delte denne opfattelse. Generelt var respondenter i højindkomstlande væsentligt mindre tilbøjelige til at angive, at spirituel sundhed var “ekstremt vigtig” for dem end i lav- eller mellemindkomstlande.

Spirituel sundhed på arbejdspladsen

I stigende grad vælger folk deres arbejde baseret på formål og mening. Derfor er det relevant at undersøge, hvordan man kan fremme spirituel sundhed på arbejdspladsen. Som en del af et positivt og støttende arbejdsmiljø bør man hjælpe medarbejdere med at finde mening og formål i både deres arbejde og i deres liv generelt.

Der er forskel på mennesker i denne henseende. Nogle finder formål i deres arbejdsliv, mens andre finder det fra familie, frivilligt arbejde, kunst og kultur eller andre aktiviteter. Arbejdspladsen kan således være et af mange steder, hvor man oplever en følelse af mening.

Som leder kan man hjælpe medarbejdere med at finde deres formål ved at skabe plads til selvrefleksion. Et første skridt kan være at starte samtalen og forsøge at mindske stigmaet omkring spirituel sundhed.

Meget tyder på, at det i store dele af verden stadig er tabubelagt at tale om spirituel sundhed. At igangsætte en dialog kan være et vigtigt skridt mod at forbedre både arbejdspladsen og den generelle sundhed.

MAL

Excentriske CEO’er tiltrækker flere penge hos investorer

Maria Langer

-

05/06/2024

0

Excentriske CEO’er tiltrækker flere penge hos investorer

Det viser sig, at excentriske ledere med karisma har tendens til at blive overvurderet af deres publikum. At de bliver anset som værende ’forud for deres tid’, og som store ledere med store visioner, som bare venter på at indtage verden. I virkeligheden, er de måske bare excentriske – noget som, isoleret set, ikke skaber ekstra værdi.

Det er menneskeligt at ville passe ind og samtidig skille sig ud. Vi vil gerne være en del af flokken, men samtidig anerkendes og lægges mærke til. Det samme gælder faktisk for virksomheder og deres topledere, skriver Amir Goldberg, professor i Organizational Behavior ved Stanford Graduate School of Business, i artiklen ’Doing Organizational Identity: Earnings Surprises and the Performative Atypicality Premium’.

Mange gange før har man hørt, at det er vigtigt at differentiere sig fra sine konkurrenter, skille sig ud på markedet, bringe noget nyt eller anderledes til bordet, noget de andre ikke besidder. Men forskning viser, at det er ligeså vigtigt at opfylde branchenormer og forventninger – at passe ind. At spille efter de regler, som samfundet har sat op.

Det handler altså om at finde en form for balance. Så hvordan finder man den? Det har Goldberg sammen med sine kollegaer Paul Gouvard fra Università della Svizzeraitaliana og Sameer Srivastava fra Universitet California, Berkeley set nærmere på.

To måder at skille sig ud på

I artiklen skelner man mellem to måder at afvige fra markedet på: ’Kategorisk atypisk’ og ’performativt atypisk’. ’Kategorisk atypisk’ henviser til selve det produkt eller den service man sælger. Altså at det man sælger, skiller sig ud fra det øvrige marked.

Mens ’performativt atypisk’ ikke handler om, hvad man sælger, men hvordan man sælger det. Den måde man driver forretning på. Den måde man gør tingene på. Mens interessenter typisk straffer kategorisk atypiske virksomheder, tolker de performativ atypisk adfærd som en konkurrencefordel.

Der er mange måder, hvorpå man kan skille sig ud fra mængden på en performativ måde. Som eksempler kan nævnes Richard Branson fra Virgin med hans legesyge tilgang. Eller det amerikanske supermarked Trader Joe’s, hvor de ansatte går med hawaiiskjorter og er opfordret til at sludre med kunderne for at skabe en afslappet surferatmosfære. Begge selskaber sælger almindelige produkter i modne industrier, men har formået at skille sig ud baseret på måden, hvorpå de driver forretning.

Forskerne brugte en ’deep-learning’ model til at gennemgå mere end 60.000 transskriptioner fra kvartal earning calls. På den måde kunne de identificere virksomheder, der skilte sig ud fra deres konkurrenter. Som eksempel fandt de, at Tesla var langt mindre konventionelle end Ford, og at den mobile bankplatform Green Dot lå langt fra JP Morgan Chase.

Det mest interessante, de opdagede, var dog, at aktieanalytikerne forventede en højere indtjening for de performativt atypiske virksomheder fremfor de konventionelle. Problemet var bare, at sammenlignede man prognoserne med de faktisk resultater, viste det sig, at de ikke holdt stik.

Analytikerne blev således overdrevent optimistiske omkring den fremtidige indtjening for performativt atypiske virksomheder, og tolkede fejlagtigt den ukonventionelle adfærd som en form for immateriel ’it-faktor’. Denne overvurdering af de atypiske virksomheder, refererer forskerne til som ’performativ atypisk premium’.

Ved analyse af transskriptionerne fandt forskerne ligeledes ud af, at der er forskellige måder at være atypisk på, og at nogle var bedre end andre. Virksomheder, som efterlignede andre kendte innovatører, havde større ’performativ atypisk premium’, og blev derfor vurderet mere positivt. Det vil sige, at de virksomheder der fulgte den gængse idé om, hvad det vil sige at skille sig ud, havde den mest positive effekt.

Det handlede altså spøjst nok om at være atypisk på den typiske måde. Og endnu mere spøjst var det næsten, at niveauet af excentricitet åbenbart ikke kan blive højt nok. Jo mere excentrisk en leder var, jo mere (uberettiget) ros modtog de. Lederne med det højeste niveau af atypisk adfærd indkasserede de højeste belønninger. Der var intet vendepunkt. Det lader således til, at atypisk adfærd er blevet sat op på en piedestal af positive forventninger, som det ikke kan leve op til.

MAL

Guide: Vejen mod den første bestyrelsespost /2

Morten W. Langer

-

05/06/2024

0

Guide: Vejen mod den første bestyrelsespost /2

Den første bestyrelsespost er den, som kan definere resten af din bestyrelseskarriere: Derfor er det meget vigtigt at vælge rigtigt første gang, skriver konsulentfirmaet Spencer Stuart i en guide.

Med til billedet hører dog, at den første post også er svær at få, og det taler for, at man ikke skal være for kræsen. Meget afhænger af din egen baggrund og erfaring fra erhvervslivet: Oplagt er det at stile højt, hvis man har været CEO eller CFO i en af de større erhvervsvirksomheder.

Især for toperhvervsledere med et fuldtidsjob kan det betale sig at være mere kræsen, fordi man typisk kun får lov til at tage to til tre menige bestyrelsesposter eller en enkelt formandspost ved siden af det almindelige job. Men det påpeges også, at det afgørende ikke er virksomhedens størrelse eller status.

I højere grad er det vigtigt, at bestyrelses-jobbet passer til din erfaring og faglige baggrund. Man bør altså se sig om efter virksomheder, som har behov for de særlige fagkompetencer eller den brancheerfaring, man har.

Følgende huskeregler bør man være opmærksom på: At sidde i den ”forkerte” bestyrelsen i mange år føles som lang tid, hvis det ikke er en fornøjelse. At forkerte valg af bestyrelsesposter vil komme til at fremgår af dit CV. At man ikke skal undervurdere tidsforbruget ved at sidde i en bestyrelse.

Ifølge Spencer Stuart bør man afsætte 15-25 arbejdsdage pr. år, ikke kun til møder og forberedelse, men også til møder med den daglige ledelse og besøg på virksomhedens forretningssteder.

At man ikke skal forhaste sig: man skal være tålmodig og ikke nødvendigvis forvente, at man får de første bestyrelsesposter, hvor man er til samtale. At man skal være opmærksom på interessekonflikter.

Men det er altså ikke kun et spørgsmål, om selskabet og dets bestyrelse vil have dig. Du skal også ville selskabet og dets bestyrelse. Dit hjemmearbejde og den efterfølgende due diligence, som er afgørende for din vurdering af om bestyrelsesjobbet er passende for dig, bør blandt andet omfatter følgende forhold:

Sørg for at have en forståelse for selskabet og for branchen, herunder markedet med fokus på særlige vigtige forhold, branchetendenser og vigtige drivkræfter eksempelvis makroøkonomi. Sørg også for at få en overordnet forståelse af forretningsmodellen. Sørg for at læse så meget som muligt om virksomheden, branchen og konkurrenter.

Læs analytikerrapporter, mediedækningen sammen med anden baggrundsinformation om virksomheden. Det er ikke tilstrækkeligt at surfe lidt på selskabets hjemmeside. Sørg for at besøge virksomhedens lokaliteter, hvor det er muligt. Få kendskab til virksomhedens produkter og services. Og snak med kunder og leverandører.

Spørg om bestyrelsens mødekalender for de næste 2-3 år, for at sikre, at du ikke allerede er booket ved mange af de planlagte møder. Snak med så mange personer som muligt, der har kendskab til ledelsen eller virksomheden på den ene eller anden måde.

Det kan være personer, som tidligere har været i organisationen eller andre, der kender bestyrelsen og den daglige ledelse. Search firmaer kan måske også bidrage med relevant information.

Det påpeges endvidere, at din evaluering af bestyrelsesformanden også er vigtig: Det er afgørende, at du har respekt for formanden, der jo er en central figur omkring ledelsen af bestyrelsesmøderne og grundlaget for beslutningstagningen.

Formanden er den afgørende kraft ved sammensætning af bestyrelsen, bestyrelsens arbejdsprocesser, arbejdskulturen, tonen og effektiviteten, samt fastsættelse af dagsordenen, som er afgørende for, om tiden bruges rigtigt.

Med i vurderingen af din interesse – og egnethed – til den konkrete bestyrelsespost bør også være, at du har forståelse af, hvorfor bestyrelsen er interesseret i at få dig ind som bestyrelsesmedlem og hvilken rolle, du skal have i lige netop den bestyrelse. Har du ingen særlig rolle og specialkompetence at bidrage med, risikerer du, at de andre bestyrelsesmedlemmer har svært ved at se, hvad du gør i bestyrelsen.

Endelig er det ikke lige meget om du synes, at den konkrete bestyrelsespost vil være en sjov og spændende udfordring. Og det afhænger igen af, om du kan se helt klart, hvilke rolle du skal spille i bestyrelsen. Det vil også afhænge af, om du synes, at du passer ind i kulturen og tonen og fungerer sammen med formanden, hedder det.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide for det engagerede bestyrelsesmedlem

Hvordan skaber man engagerede bestyrelsesmedlemmer.

CEO’ens dilemma: At bygge robusthed i usikre tider

Fem kritiske ledelsesgreb for at opnå AI-succes

Bent Jensen: Vi arbejder som om, virksomheden altid er i krise

Ledelsesansvarsforsikring: Hvornår dækker forsikringen ikke?

Guide: The State of Leadership today

Spirituel sundhed bør anerkendes, diskuteres og realiseres

Forskelle mellem generationer og lande

Spirituel sundhed på arbejdspladsen

Excentriske CEO’er tiltrækker flere penge hos investorer

To måder at skille sig ud på

Guide: Vejen mod den første bestyrelsespost /2

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind