Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 18

Topledelsens prioriteringer i en tid med forandringer

Hvilke opgaver og problemstillinger anvender topledelserne i de store globale virksomheder aktuelt mest tid på? Det har konsulenthuset SpencerStuart spurgt topledelserne om. Og svarene er ikke umiddelbart det, man kunne forvente.

Udfordringer, forandringer og kriser står i kø og udgør en voksende hovedpine for CEO’er globalt. Det er blevet ’the new normal’. Konsulenthusets undersøgelse viser, at selvom disse ydre problemstillinger afføder bekymringer og søvnløse nætter, er det ikke disse emner, der optager CEO’erne mest.

Andre temaer står øverst på topledelsernes dagsorden. Nemlig de emner, som de kan håndtere mere konkret. Ledere vælger altså at prioritere og fokusere på de områder, hvor de har direkte kontrol. De områder, som de kan ændre på og skabe forandringer.

Konklusionen fra SpencerStuart er baseret på kvantitative data og tusindvis af kvalitative svar, konsulenthuset har indhentet. Erhvervslivets topledere er mest fokuserede på emner, de har mere direkte kontrol over. Og det handler først og fremmest om virksomhedskultur og adgangen til talent eller mangel på samme.

Kultur er afgørende. Virksomhedskulturen er en topprioritet for ledere, og det vurderes faktisk som værende den vigtigste prioritet af alle. 75 pct. af CEO’er og bestyrelser har angivet, at kultur er et område, de aktivt arbejder med. Dette fokus kan hænge sammen med den næststørste prioritet: adgangen til talent.

En positiv virksomhedskultur og oplevelsen af en god arbejdsplads med et godt purpose afføder inspirerede og motiverede medarbejdere. Og tilfredse medarbejdere har langt bedre forudsætninger for at være agile, respondere hurtigt og være fleksible. De har også større forståelse og er mere lydhøre over for forandringer. Kultur ses altså som grundstenen i at skabe en arbejdsstyrke, der er klar til fremtiden.

Sikring af toptalent. Den næststørste prioritet er fastholdelse af medarbejdere og jagten på nye talenter. 69 pct. af ledelser angiver, at arbejdsstyrken og adgangen til talent er en løbende prioritet. Her ses dog en stor udfordring i, at medarbejdere ofte er mindre engagerede, end deres ledere går og tror. 65 pct. af medarbejderne vurderer deres engagement som gennemsnitligt eller lavere, sammenlignet med tidligere år.

Miljøspørgsmål taber momentum. En anden topprioritet er miljø og klima. Men det er også en dagsorden, som er rykket lidt nedad i rangorden. Ikke alle topledere er enige om, hvor meget de røde alarmklokker ringer. Ledere i Nordamerika er mindre tilbøjelige til at prioritere miljøspørgsmål sammenlignet med deres kollegaer i Europa og Asien.

Generelt viser konsulenthusets undersøgelse faldende ’sense of urgency’ omkring bæredygtighed, miljø og klima, hvilket ikke rigtigt stemmer overens med samfundsstemningen. SpencerStuart skriver, at det er vigtigt, at topledere nøje definerer de bæredygtighedsinitiativer, de forfølger, og den værdi, de forventer at opnå, snarere end at igangsætte projekter bare “fordi det er det rigtige at gøre.”

AI vil ændre alt – men ikke endnu. Også kunstig intelligens (AI) er kommet på dagsordenen. Men med en vis tøven. På trods af mange avisoverskrifter om, hvordan generativ AI vil revolutionere alt, går ledere stadig relativt forsigtigt frem. Kun 40 pct. af lederne betegner generativ AI som en prioritet, de allerede arbejder på, mens 27 pct. oplyser, at de har planer om at adressere det i fremtiden.

Forsigtighed med politik. En dagsorden, som også bliver stadigt mere påtrængende, er topchefernes involvering i politiske spørgsmål. Bør man som erhvervsleder engagere sig offentligt i nuancerede politiske og sociale spørgsmål? Hvis ja, hvordan?

Og hvilke konsekvenser kan det potentielt have for virksomhedens brand, hvis man går ind i debatten – eller hvis man forholder sig neutralt ved at undlade at sige noget? Globalt føler 45 pct. af toplederne et moderat pres for at adressere politiske spørgsmål offentligt.

I Nordamerika føler ledere sig mindre pressede end deres europæiske kollegaer. Kun 37 pct. af lederne i Nordamerika føler højt eller moderat pres for at engagere sig i politiske spørgsmål mod 59 pct. af de europæiske CEO’er.

Interessant nok foretrækker 67 pct. af medarbejderne, at virksomheder undgår offentligt engagement i politiske spørgsmål. Dette stemmer overens med den strategi mange (46 pct.) vælger at køre med, nemlig forsigtighed og minimal involvering.

MAL

Guide: Inflation gør indkøbschefens rolle strategisk

I en situation, hvor priserne på leverancer stiger med forskellig hast, og hvor det kan være svært overhovedet at fremskaffe visse typer af varer, er det ikke længere nok, at man sørger for at få de bedst mulige priser her og nu. Indkøbschefen må også give råd og vejledning om alternativer – f.eks. om samme resultat kan opnås med en anden komponent eller råvare, som måske nu er relativt billigere end før.

Den gode indkøbschef finder de bedste og billigste leverandører og sørger for løbende at spille nuværende og potentielle leverandører ud mod hinanden, så de forbliver skarpe. På den måde sparer virksomheden penge, hvilket øger bundlinjen og sender aktiekursen i vejret.

Sådan har opfattelsen groft sagt været gennem de seneste årtier, og naturligvis har den nuværende situation med inflation og svigtende forsyninger ikke gjort det mindre vigtigt at holde styr på omkostningerne.

Men de seneste års udvikling har også gjort rollen som indkøbschef mere strategisk, anfører McKinsey i en guide. Humlen er, at det med blot at sørge for leverancerne af de varer og tjenester, som de enkelte afdelinger skal bruge, kun er velfungerende, når markederne også er velfungerende. Det har de i høj grad været, siden verdenshandlen åbnede sig mod nye økonomier fra omkring 1990.

Priser var i de fleste tilfælde nogenlunde stabile og forudsigelige, og kiggede man rundt i verden, kunne man finde adskillige alternative leverandører. Nu er situationen, at priserne stiger på de fleste varer og tjenester, men ikke lige meget. Og nogle råvarer og komponenter er det slet ikke muligt at få hjem. Det kan fuldstændigt ændre forudsætningerne bag en virksomheds drift, og nogle processer er måske ikke længere rentable.

Løsningen kan være at købe en billigere, men ringere, råvare. Men det kan også være at købe en dyrere, som til gengæld sikrer forsyningssikkerheden, så man ikke skuffer sine egne kunder. Det er indkøbschefens nye opgave at give de enkelte afdelinger – og topledelsen – informationer om hvilke forskellige muligheder, der findes i markedet.

McKinsey nævner på basis af egne erfaringer hos sine kunder nogle eksempler på, hvordan indkøbschefer konkret har fået eller tiltaget sig nye roller:

1) I en forsyningsvirksomhed satte afdelingen med ansvar for forsyningskæder og indkøbschefen sig sammen og reformerede en lang række processer omkring indkøb. Det handlede f.eks. om at standardisere de varer og tjenester, man indkøbte, så man kunne købe dem i større klumper. Også det formelle setup omkring kontrakter og governance blev ændret.

2) En industrivirksomhed, der kunne se, at der ustandseligt tikkede prisstigninger ind fra leverandørerne, satte sig for at få et præcist overblik over, hvad der skete. Hver prisændring blev omhyggeligt registreret og analyseret i sin helhed, sådan at virksomheden fik bedre overblik over omkostningerne, bl.a. med den effekt, at man opnåede en bedre indeksering af egne salgspriser.

3) Der bliver tænkt kreativt om at få forsyninger frem fra leverandører i fjerne lande. Nogle søger nye leverandører, der er tættere på. Men McKinsey nævner også et eksempel på en virksomhed, der simpelthen købte et fragtfly, så det selv kan hente varerne hos de asiatiske leverandører.

4) Før pandemi og krig var det en trend, at store virksomheder købte startups, der besad en teknologi, som kunne blive interessant i fremtiden. Nu er fokus skiftet, og man opkøber i stedet underleverandører for at sikre, at man i det mindste står først i køen hos dem.

Der er også simple tricks, som man kunne have brugt når som helst, men som man først har fået idéen til i den nuværende situation. Et miniselskab forlangte således af bestilte montører, at afregning skete pr. påbegyndt kvarter, og ikke pr. påbegyndt time. Det alene slog 5-8 procent af regningerne. Man må dog forestille sig, servicevirksomhederne hen ad vejen finder ud af at justere sine priser tilsvarende.

McKinsey er ikke det eneste konsulenthus, der giver råd om at håndtere inflation. Det gør de mere eller mindre alle sammen. Men McKinsey har en anden original indfaldsvinkel: At virksomhederne skal prøve at tænke som de centralbanker, der lige nu spekulerer over den præcise timing af renteforhøjelser og afvikling af støtteopkøb. Centralbankerne er ”på” konstant, og på samme måde skal virksomhederne hele tiden overveje, hvordan f.eks. kunderne oplever ændringer i produkter og priser, og hvordan konkurrencesituationen ændrer sig.

Sten Thorup Kristensen

Topledere skal give slip og forløse de ansattes energi

Gennem tiderne har mange topledere drømt om at udpege en retning for derefter at læne sig tilbage og iagttage de dygtige og engagerede medarbejdere gøre arbejdet. I en hastigt foranderlig verden er det en vision, der er værd at gå efter, fordi den skaber en fleksibel og dynamisk organisation. Men visionen når aldrig et endepunkt – topledelsen må hele tiden justere det grundlag, som de ansatte tager udgangspunkt i.

Hvis nogen kan huske så langt tilbage som til 2019, talte man dengang om, hvor hastigt foranderlig verden var blevet. Vi skrev også om det her på siderne. Meget af det handlede grundlæggende om digitalisering. Dels i form af nye teknologier, der ændrede brancher og forbrugsmønstre, dels i form af sociale medier, der var en rugekasse for nye strømninger; fra de kortsigtede shitstorme til langsigtede dagsordener om f.eks. klima og diversitet.

Årene siden har mindet om, at store begivenheder af mere klassisk art – først pandemi, så krig – i endnu højere grad kan vende op og ned på virksomhedernes vilkår. Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart skriver i en guide , at disse nye erfaringer blot giver endnu mere vægt til en nytænkning af topledelse, hvor toplederne i mindre grad er en flaskehals i de konkrete aktiviteter, og dermed heller ikke hæmmer den fleksibilitet, der er behov for, når omverdenen forandrer sig.

Denne tankegang er langt fra ny. Der har til alle tider været en erkendelse af, at i store organisationer er der mange, der føler et ansvar, og de har ofte en passion og tager også et ansvar. Det er ressourcer, man alt andet lige begrænser værdien af, når beslutninger skal forbi topledelsen og passe ind i kasser.

Drømmen, eller måske snarere utopien, er, at topledelsen blot udstikker en retning, og så lade ”maskinen” gøre arbejdet. I nyere tid har denne vision f.eks. været omtalt som værdibaseret ledelse.

Men så enkelt er det naturligvis ikke. Topledelsen vil altid skulle have en aktiv rolle, og den vil også skulle gøre mere end blot formidle budskabet om, hvad virksomheden er til for. SpencerStuart opregner fire punkter, som skal være på plads, for at opnå den optimalt decentraliserede og fleksible organisation:

Klarhed. Der skal være en klart formuleret mission og retning, der konkretiseres gennem vision, strategi, formål og beskrivelse af den ønskede virksomhedskultur.

Prioritering. De kritiske ressourcer skal være tilgængelige og strategisk fordelt med henblik på at maksimere output.

Vitalitet. Medarbejderne fra top til bund skal være inspirerede, og der skal være opmærksomhed på, at de bevarer energien, så de kan og vil engagere sig.

Sammenhæng. Det skal løbende tilses, at alle afdelinger arbejder i samme retning, og at der er en fælles forståelse af de ændringer i omverdenen, der indtræffer.

Med dette på plads, hvad er så toplederens rolle? Grundlæggende vil svaret variere efter, hvilken af to situationer, virksomheden står i: Enten er der for nylig sket en stor forandring, der påvirker virksomheden, eller også er der ikke. Tankegangen er indrettet efter, at det første er tilfældet. I så fald skal topledelsen som det vigtigste koncentrere sig om at afstemme organisationen. Sammenhængen i virksomheden skal sikres i den forandrede verden. Måske skal der formuleres nye strategier eller kulturer, og måske skal også prioriteringen af ressourcer ændres.

Men verden er trods alt ikke mere foranderlig, end at mange virksomheder også oplever lange rolige perioder. Hvor nogle virksomheder f.eks. har haft nok at gøre med at tilpasse sig først pandemien og siden stigende råvare- og energipriser i krigens kølvand, har de to verdensbegivenheder for mange andre virksomheder ikke ført til meget mere end banale ledelsesopgaver.

Er der ro i og omkring virksomheden, er det vigtigt at være opmærksom på, at den dynamiske og fleksible organisation med en høj grad af decentralisering ikke uforbeholdent fører til et lykkeland, hvor man agerer optimalt.

Tværtimod betyder ro også, at der opstår en magelighed i organisationen, ned til den enkelte medarbejder. De finder sig ofte til rette med at gøre ”det man plejer”, og, i lyset af de gode tider, hele tiden skære et lidt større stykke af kagen til sig selv.

For topledelsen vil det være en udfordring at tackle denne organisatoriske inerti. Det er meget sværere at ændre noget, når alle føler, at det går godt, end når der er et åbenlyst behov for at ændre kurs.

Sten Thorup Kristensen

Holse: Globale tektoniske skift stiller nye krav til bestyrelser

Klaus Holse, formand for DI og bestyrelsesmedlem i GN Store Nord, EG, Terma og Macrobond, ser store globale forandringer som de største udfordringer for landets bestyrelsesmedlemmer. Omverdensvilkårene er radikalt anderledes, end hvad danske bestyrelser har været vant til de sidste 20-30 år, siger han i interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge i artikelserien om kriseledelse. ”Hvis ikke bestyrelser i dag bruger tid på og sikrer sig kompetencer omkring deglobaliseringen, AI og cybersikkerhed, mener jeg ikke de lever op til det, man kan forvente af dem”, siger han.

Ifølge Klaus Holse, formand for Dansk Industris bestyrelse, står erhvervslivet midt i en række tektoniske skift i det globale landskab, som stiller danske bestyrelser overfor udfordringer, de ikke har oplevet i flere årtier.

”Usikkerheden er større, end den har været i mange, mange år. Helt overordnet har vi de seneste 30 år været vant til frihandel. Vi kunne handle med alle og producere alle vegne. Nu er det på vej i den modsatte retning. Vi skal vænne os til, at det ikke kommer tilbage lige med det første.”

Hvad betyder det for dig som toperhvervsleder, og hvad betyder det for jeres fokus i Dansk Industri og de virksomheder, hvor du sidder i bestyrelsen?

”Vi skal i langt højere grad være omstillingsparate. Det har vi jo altid skullet, men nu skal du i endnu højere grad være i stand til at tænke tingene til ende, mht. hvordan udviklingen kommer til at se ud på sigt. De beslutninger, vi før kunne tage om, hvor vi skulle producere, eller hvor vi skulle outsource til, er med ét blevet langt vanskeligere. Kan du f.eks. stadig have produktion i Kina? Er Kina stadigvæk et marked, du overhovedet skal være i? Kan du sælge dine varer i Kina og USA samtidig?

Andre vigtige spørgsmål er, hvad vil AI (Artificial Intelligence, red.) betyde for dig? Hvis du som virksomhed arbejder med viden, vil du blive stærkt påvirket af den udvikling. Tag det med at programmere software, som er den type virksomheder, jeg har arbejdet meget med. Her ser vi jo 20-30 pct. produktivitetsstigning ved at anvende GitHub CoPilot (AI redskab til at programmere, red.). Hvis ikke du som virksomhed omstiller dig til den nye virkelighed, vil du blive udkonkurreret af andre, der tager den teknologi til sig.

Hvis du leverer IT-ydelser til store virksomheder og andre kunder – som rigtig mange virksomheder, som jeg er involveret i gør – er du også tvunget til at se på cloud og cybersikkerhed på en helt ny måde. Det er ikke længere ham den 17-årige, der sidder nede i kælderen og hacker. Det er regeringer i verden, som gør, hvad de kan for at generere hinanden. Så ja, der er sådan nogle store bevægelser, som man næsten ligegyldigt, hvem man er, er nødt til at tage stilling til.”

Er tidens bestyrelsesmedlemmer klædt på til at håndtere den nye virkelighed?

”De fleste bestyrelser består jo af folk, som er lidt ældre end den operationelle ledelse. De anses for at have den erfaring, der skal til. Men det er ikke nødvendigvis tilfældet. Bestyrelsesmedlemmer er nødt til at udvikle sig hele tiden. Ellers må der nye medlemmer ind. Hvis ikke man graver sig ned i nogle af de her ting, bliver man irrelevant og bør udskiftes.”

Din egen ledelseskarriere i bl.a. Oracle, Microsoft og Sim-Corp, er den foregået i en tid fri for de dilemmaer, du nævner? Er du selv klædt på til de nye udfordringer?

”Ja. Det er helt rigtigt. Og det gør det jo næsten for alle os, der sidder i bestyrelser. Vi har typisk de sidste 30-35 års erfaring at trække på. I de år har vi haft en verden, der var åben, hvor alle kunne handle med alle osv. Så de fleste af os sidder med erfaring fra dén tid. Og nu skal vi så til at navigere i en anden virkelighed. Her skal man forsøge at være på indersiden af det og forstå det.

For mig er det en stor hjælp med rollen, jeg har i Dansk Industri. DI har kontorer i både Kina og i USA, og dermed også kontakter, der kan hjælpe med at forstå, hvad er det for nogle bevægelser. Min rolle i IT-virksomheder og som investor i startup hjælper også med at forstå den nye teknologi.”

Hvordan har din egen rolle i bestyrelser konkret forandret sig de seneste år?

”For en bestyrelse og formandens vedkommende er det en opgave at sikre, at i hvert fald de ting her kommer på bestyrelsens agenda og dermed får sat gang i operationelle beslutninger.

Eksempelvis cybersikkerhed har alle bestyrelser fået på dagsordenen. Vi har fået drevet det ned i virksomheden, så vi får gennemført penetrationstests, og så der er handlingsplaner for angreb med ransomware osv.

Bestyrelsens opgave er ikke at løse de konkrete problemer, men at få det sat på agendaen og sikre, at den operationelle ledelse har planer for det og implementerer tiltag, der minimerer den risiko. Det er en løbende proces, fordi risikobilledet ændrer sig hele tiden. Det er jo ikke, fordi der ikke har været risici før. De var bare nogle andre.

Det er vigtigt, at en bestyrelse har det lange lys på og får startet de diskussioner, inden det udvikler sig til et egentligt problem for virksomheden. Du kan f.eks. godt vælge at læne dig tilbage og sige: Det der AI, det venter vi lige et år eller to med, indtil de andre har prøvet det af, om det er noget. Det går jo ikke, altså, du er nødt til at tage hånd om det nu. Jeg kan ikke sidde i en bestyrelse, hvor vi ikke bruger energi på det.”

Bestyrelser skal altså lære at tænke anderledes end de typisk gør i dag?

”Ja, det kan du sagtens sige. Alt det, du læser i aviserne hver eneste dag, viser, at verden er på vej mod forandringer, vi ikke har set før. Det betyder også, at bølgerne er lidt højere for virksomhederne. Konsekvensen er, at en bestyrelse netop er nødt til at se længere frem end før. Det er stadig supervigtigt at få åbnet en fabrik eller kode software færdig til tiden. Men samtidig er her nogle andre ting, som vi også er nødt til at forholde os til, hvor konsekvenserne kan være ret voldsomme for virksomheden.”

De nye tendenser stiller krav til, at bestyrelsen hele tiden sikrer sig adgang til den nødvendige viden. Enten ved at blive uddannet i, hvad der foregår, eller at man supplerer med nye folk, som rent faktisk har den rigtige viden.

For at forstå de globale forandringer kan man jo trække på tænketanke, embedsmænd og andre, som har brugt masser af deres tid på den agenda. Man kan så enten lade dem rådgive eller indtræde i bestyrelsen. Tilsvarende på cybersikkerhed og digitalisering er det jo svært at se en bestyrelse i dag, som ikke har mindst én repræsentant, der for alvor forstår problemstillinger omkring digitalisering, cybersikkerhed osv.

Som formand forsøger jeg altid at finde de seks eller otte medlemmer, hvis kompetencer matcher de behov, som virksomheden nu har. Det kan være nogen, der ved en hel masse om digitalisering. Det kan være person med indgående viden om produktion eller markedsføring ude i verden.

Kort sagt er du som formand nødt til at finde frem til en gruppe af mennesker, der repræsentanter et bredt og varieret vidensgrundlag, så der sidder mindst ét bestyrelsesmedlem, som kan belyse de emner og hjælpe den operationelle ledelse med at tage de rigtige beslutninger.”

Og hvor vigtigt er det, at dagens bestyrelse har konkret erfaring og viden med brugen af kunstig intelligens?

”Hvis ikke du allerede nu begynder at eksperimentere og arbejde med AI i din virksomhed, er det svært at se, at man klarer sig på langt sigt. Det er jo ikke sådan, at bestyrelsen behøver at være eksperterne. Men den skal drive, at den operationelle ledelse får udnyttet AI bedst muligt.

Nogle vil så argumentere for, at der jo hele tiden er nye ting. For ikke så længe siden var det f.eks. blockchain, non-fungible tokens og hele det univers, der udfoldede sig samtidig med krisen. Det er så endt med ikke at blive til ret meget. Men du var trods alt nødt til at holde dig orienteret om den verden, mens det foregik.

Men igen, vi kommer tilbage til, at verden forandrer sig hele tiden, og for en bestyrelse er det vigtigste at have de kompetencer, der er nødvendige til at hjælpe den operationelle ledelse.”

Hvordan ser du på tendensen til, at virksomheder trækker produktion væk fra Kina?

”I stigende grad vil den produktion, udenlandske virksomheder har i Kina, være rettet mod det kinesiske marked, hvorimod den produktion, man skal bruge til resten af verden, vil blive lagt tættere på eller i lavomkostningslande som Vietnam eller Indien.

I USA anvendes statsstøtte med den lov, de kalder Inflation Reduction Act, til den grønne omstilling under forudsætning af, at produktionen lægges i USA. Og nu begynder de at åbne for at anvende statsstøtte i England. Det samme ser vi i EU, hvor jeg er ret sikker på, at vi kommer til at se 27 eller flere europæiske lande konkurrere ved med statsstøtte at tiltrække produktion til deres hjemlande.

Peder Bjerge

Generativ AI: Store udgifter, små fordele?

Udviklingen af AI står til at koste 1 billion dollars. Kommer den investering nogensinde til at svare sig? Det har Goldman Sachs spurgt forskellige eksperter om. Og de er ikke enige om svaret, men der er en betydelig skepsis. I en 31 sider analyse med titlen ”Gen AI: Too Much Spend, Too little benefit?” tegner finanshuset et billede af muligheder og risici.

Teknologigiganter, andre virksomheder og forsyningsselskaber forventes at investere omkring 1.000 mia. dollars på udviklingen af AI de kommende år. Disse investeringer omfatter betydelige beløb til datacentre, chips og infrastruktur. Men indtil videre har denne investering kun resulteret i rapporter om effektivitetsgevinster.

Goldman Sachs har derfor spurgt forskellige branche- og økonomispecialister, om den store udgift nogensinde vil betale sig. Vil fremtidige fordele og afkast kunne retfærdiggøre de enorme investeringer, der bliver gjort i dag?

Daron Acemoglu, professor ved MIT, er skeptisk og vurderer, at AI kun vil påvirke mindre end 5 pct. af alle opgaver. Desuden mener han, at fremskridtene i AI-modeller næppe vil ske så hurtigt eller være så imponerende, som mange forventer. Han stiller også spørgsmål ved, om AI vil skabe så mange nye arbejdsopgaver og produkter, som man håber på.

Head of Global Equity Research Jim Covello går et skridt videre og hævder, at for at opnå et tilstrækkeligt afkast på de investerede 1 billion dollars, skal AI kunne løse komplekse problemer – noget, han ikke mener, teknologien er skabt til.

Han sammenligner det med internettets opstartsfase, hvor lavprisløsninger hurtigt udkonkurrerede dyrere alternativer, hvilket står i kontrast til AI-teknologi, der stadig er præget af høje omkostninger. Covello tvivler også på, at AI vil øge værdien for de virksomheder, der anvender teknologien, da eventuelle effektivitetsgevinster sandsynligvis vil blive udlignet af konkurrence.

Han finder det også uklart, hvordan AI-teknologi faktisk skal føre til øgede indtægter. Endelig rejser han spørgsmålet om, hvorvidt AI-modeller, der er trænet på historiske data, nogensinde vil kunne matche menneskers mest værdifulde evner.

Men økonom Joseph Briggs er mere optimistisk. Han anslår, at generativ AI i sidste ende vil automatisere 25 pct. af alle arbejdsopgaver. Briggs erkender, at mange opgaver ikke er omkostningseffektive at automatisere allerede i dag, men hævder, at det store potentiale for omkostningsbesparelser vil komme på sigt. Sandsynligheden for, at omkostningerne vil falde på lang sigt – som det ofte, men ikke altid, er tilfældet med nye teknologier – vil føre til mere AI-automatisering i fremtiden.

Softwareanalytiker Kash Rangan og internetanalytiker Eric Sheridan forbliver også entusiastiske omkring det langsigtede potentiale ved generativ AI. På trods af store investeringer i AI-infrastruktur fra teknologivirksomheder ser de ingen tegn på irrationelt overmod. Sheridan bemærker, at de nuværende kapitaludgifter ikke adskiller sig væsentligt fra tidligere investeringscyklusser i ny teknologi. Både Sheridan og Rangan er derfor optimistiske om, at de enorme AI-udgifter i sidste ende vil betale sig.

Selv hvis AI kan generere betydelige fordele og afkast, kan manglen på nøglekomponenter – nemlig chips og strøm – så forhindre teknologien i at leve op til sit potentiale? Semiconductoranalytikere Toshiya Hari, Anmol Makkar og David Balaban hævder, at chips faktisk vil begrænse AI-vækst i de næste par år, da efterspørgslen efter chips overstiger udbuddet på grund af mangler i kritiske chipkomponenter.

Men et endnu større spørgsmål synes at være, om strømforsyningen kan følge med. US og europæiske forsyningsanalytikere Carly Davenport og Alberto Gandolfi forventer, at udbredelsen af AI-teknologi og datacentre vil føre til en stigning i strømforbruget.

Brian Janous, medstifter af Cloverleaf Infrastructure og tidligere VP for Energy hos Microsoft, mener, at amerikanske forsyningsselskaber – som ikke har oplevet vækst i elforbruget i næsten to årtier, og som står over for et allerede forældet amerikansk elnet – ikke er forberedt på denne kommende efterspørgselsbølge.

Han og Davenport er enige om, at de nødvendige betydelige investeringer i strøminfrastruktur ikke vil ske hurtigt eller let, givet den stærkt regulerede natur af forsyningsindustrien og begrænsninger i forsyningskæden. Janous advarer om, at en strømkrise sandsynligvis ligger forude, hvilket kan hæmme AI’s vækst betydeligt.

MAL

Erhvervslivets ESG-arbejde på vej mod større fokus på S’et

I en dansk forståelse er E’et (miljø og bæredygtighed) betragtet som den væsentligste ESG-parameter. I andre vestlige lande er S’et (social ansvarlighed) stadigt mere dominerende. I en tid med politisk polarisering forventer mange medarbejdere, at arbejdsgiveren er på deres side, ikke bare når det handler om ligestilling og diversitet, men omkring tilrettelæggelse af de ansattes arbejdsliv.

For ikke så mange år siden var cyberkriminalitet noget, de fleste virksomheder anskuede som et rent praktisk problem, som it-afdelingen måtte tage sig af. Efterhånden som det dæmrede, at der var tale om en reel strategisk trussel, begyndte man at vælge en specialist på området ind i bestyrelsen.

Men en enkelt person kan naturligvis heller ikke gøre forskellen over nogle håndfulde møder om året, og med tiden fandt virksomheden ud af integrere området dybt i ledelsen; såvel bestyrelsen som direktionen.

ESG står netop nu dér, hvor virksomhederne håber at kunne håndtere det strategisk via et enkelt valgt bestyrelsesmedlem. I de kommende år vil de finde ud af, at de også her skal et spadestik dybere. ESG er i dag ikke noget, man kan vælge, men en simpel nødvendighed for en virksomhed, der ikke vil pustes omkuld.

Sådan lyder argumentet i en guide fra den amerikanske bestyrelsesforening, NACD. Budskabet er, at ledelsen skal se medarbejderne som den vigtigste stakeholder i ESG-spørgsmål, og det er deres personlige og politiske interesser, virksomhederne skal forholde sig til.

Dette er ikke længere blot i relation til inklusion, diversitet og ligestilling. Med coronaen er hjemmearbejde kommet oveni hatten. Medarbejdere vil se, at deres virksomhed gør noget for, at de kan få et mere behageligt arbejdsliv, bl.a. uden evindelig pendlen.

De kræver også, at deres virksomhed belyser samfundsmæssige goder af dette – og her kommer bæredygtigheden alligevel ind i billedet, for så vidt man antager at hjemmearbejde medfører mindre CO2-udledning.

Guiden har afsæt i en amerikansk virkelighed. Som bekendt er samfundsdebatten i USA meget polariseret i disse år. Men også danske virksomheder med aktiviteter i USA kan støde ind i dem. Når man kommer hjemmefra med en ESG-politik, der fokuserer på bæredygtighed og har nogle løsere formuleringer om diversitet, kan det på amerikansk grund blive oversat til, at man repræsenterer en ond europæisk virksomhed uden nogen relevant ESG-politik i det hele taget.

Guiden omfatter gode råd til, hvad virksomheder bør overveje for ikke at stå med vrede medarbejdere. Anbefalingen er at integrere ESG-politikken særligt i tre bestyrelseskomitéer.

Det første er udvalget for governance/ansættelser. Det er her, man skal være skarp på virksomhedens politik om at få medarbejderne tilbage på kontoret efter coronaen (eller omvendt acceptere, at de ikke kommer tilbage).

Det er også her, man fastlægger politikker for at give kvinder og farvede i virksomheden muligheder. Det sidste er igen anderledes kontant, end vi er vant til. Eksempelvis kan det tilstræbes, at ansætte kandidater fra colleges, der enten er offentlige eller som har en historik med en stor andel farvede studerende.

Det andet relevante udvalg er aflønningsudvalget. Det skal dels sikre ligeløn i en direkte forstand, men også gennem bonusordninger aktivt lægge forudsætningerne for, at medarbejderstyrken er divers. Der skal fastsættes målsætninger på forskellige tidshorisonter for f.eks. andelen af kvinder og farvede i ledelseslagene, og bonus til de øverste chefer skal kun udløses, hvis disse målsætninger nås.

Det tredje relevante udvalg er revisionsudvalget. Her er den grundlæggende påstand, at de værdier, der er bogført, bliver udhulet, hvis ESG-politikken halter, og risikoen for medarbejderflugt vokser. Dette gælder ikke kun i relation til virksomheden selv. Det gælder også, når man skal forstå værdien eller mangel på samme af en virksomhed, man er ved at købe op.

Sten Thorup Kristensen

Sådan klarer et nyt bestyrelsesmedlem det første kulturchok

For mange nyvalgte bestyrelsesmedlemmer er de første møder overvældende. I bestyrelseslokalet foregår nogle andre dynamikker, end man kender fra sit daglige arbejde. Men det er ikke en god idé at holde lav profil, indtil man forstår, hvad der foregår. Konsulenter giver råd til, hvordan man hurtigt bliver effektiv og får indflydelse – herunder, hvordan man udnytter sin juniorstatus til noget konstruktivt.

Vil man gerne have flere kvindelige beslutningstagere i erhvervslivet, er der mange veje at gå. Men det er ikke noget tilfælde, at netop bestyrelsesposterne har en særlig interesse for lovgiverne, både i Danmark og EU: Her føler politikerne, de er på hjemmebane. Bestyrelser er noget, man skal vælges ind i, og når man er valgt, skal man indgå alliancer, smede rænker og tænke både taktisk kortsigtet og strategisk langsigtet for at optimere sin indflydelse.

For mange af dem, der faktisk bliver valgt ind i bestyrelserne, kommer denne politiske verden omvendt som et mindre chok, fremhæver rekrutteringsvirksomheden Heidrick & Struggles i en guide .

De nyvalgte er vant til at operere i et ledelseshierarki, hvor beslutninger kommer ovenfra og ned og antages at være udtryk for det optimale i virksomhedens interesse. Pludselig sidder de i en forsamling, hvor de fleste nok ønsker virksomheden det bedste, men hvor alle også har andre dagsordener.

Den, som er valgt ind på grund af sine digitale kompetencer, kan f.eks. mene, at netop investeringer i teknologi skal være friholdt i en sparerunde. Og repræsentanten fra en stor aktionær ønsker måske, at virksomheden skal foretage dispositioner, der kommer en anden af aktionærens investeringer til gode.

Ifølge Heidrick & Struggles reagerer mange nyvalgte bestyrelsesmedlemmer – selv garvede CEO’er – med stilhed. De konkluderer, at deres første opgave er at lytte og lære. Det er dog en misforståelse, mener konsulentfirmaet. Positionen som nyvalgt og uerfaren giver tværtimod muligheder både for medlemmet selv og for bestyrelsens som helhed. Den nyvalgte kan tillade sig at stille de dumme spørgsmål, som viser sig ikke at være så dumme endda, f.eks. når virksomheden er stivnet i nogle gamle praksisser, der ikke er relevante mere. ”Uskyldigheden” er også et velegnet udgangspunkt for at starte drøftelser om emner, som de mere erfarne finder ubehagelige, f.eks. hvis strategien ikke virker, og man taber markedsandele til konkurrenterne.

Men positionen som den, der lige er kommet ind i lokalet, har naturligvis sine begrænsninger, og det må være en målsætning at lære at forstå spillet og de uskrevne regler i bestyrelsen. Hertil kan det være nyttigt at få sig en mentor, der udenfor de formelle rammer kan forklare, hvad der foregår. Det kan være et mere erfarent bestyrelsesmedlem, men det kan for så vidt også være et fratrådt medlem. Også modellen med en mentor har dog en udløbsdato. På længere sigt skal der etableres en social kapital i bestyrelsen – man skal være en, der regnes med. Det gælder også, hvis man er valgt ind med et specifikt formål, f.eks. at bidrage med kompetencer indenfor it eller viden om et stort geografisk marked. Det er en misforståelse, at sådanne medlemmer ikke skal tale med om virksomheden som helhed – prøver de at arrangere det sådan, kan de hurtigt blive kørt ud på et sidespor.

Ud over disse sociale og psykologiske mekanismer,er bestyrelsesarbejde også et meget praktisk foretagende, fremhæves det i en blog hos organisationen Future Directors. Det praktiske handler først og fremmest om forberedelse. Selv dygtige politikere kan blive kørt ud af banen, når de prøver at gennemføre et møde på rutinen. Man skal prioritere, hvilke sager man vil sætte sig særligt godt ind i, og det er naturligvis særligt vigtigt at være velforberedt om de sager, man selv skal fremlægge.

Et andet råd fra Future Directors er, at man skal vise, at man er aktiv. Det handler ikke blot om at tage ordet og give sin mening til kende, men også om at melde sig frivilligt til opgaver; f.eks. at være med i et ad hoc-udvalg, der analyserer en given problemstilling.

Morning Lazziness, et erhvervsmedie for kvinder, giver i en artikel et råd mere: Lad ikke temperamentet løbe af med dig. Politik, også i form af bestyrelsesarbejde, kan sætte sindene i kog. Det kan man nemt snuble i. Så hvor man skal være synlig og aktiv, skal man omvendt heller ikke vise alle sine kort eller positioner. Man skal argumentere afdæmpet og logisk, og man skal mere eller mindre diskret bringe lys på egne fortræffeligheder.

Sten Thorup Kristensen

Petri: Nye profilkrav i bestyrelser åbner for flere kvinder

I dette interview fortæller managing partner Tobias Petri fra Heidrick & Struggles på baggrund af konsulenthusets årlige bestyrelsesundersøgelse, at nye tendenser i de store virksomheders rekrutteringsfokus nu åbner for flere kvinder i bestyrelserne. Traditionelt er nye medlemmer hentet fra C-level, altså topdirektionerne, og det begrænser rekrutteringspuljen. Men nu sker der et opbrud med denne tænkning.

Konsulenthuset Heidrick & Struggles årlige undersøgelse af bestyrelsestendenser i europæiske bestyrelser afslører store omvæltninger i den måde, danske og europæiske bestyrelser bliver fornyet på.

Markant ændrede omverdensforhold med corona, propper i logistikkæderne, mere fokus på sociale medier og samfundsansvar, e-handel og cybersecurity har stillet nye krav til bestyrelsernes sammensætning og kompetencer.

”I det hele taget ser vi en drejning over mod, at bestyrelserne i højere grad søger at arbejde for alle stakeholdere, og ikke kun shareholderne, altså aktionærerne. De seneste års globale omvæltninger har ændret synet på, hvad der ses som en optimal bestyrelse.”, siger Tobias Petri.

Generelt har der været flere udskiftninger i bestyrelser sidste år end tidligere år. ”Vi tror ikke, at det er en tilfældighed. Vi vurderer, at bestyrelserne har endnu mere fokus end tidligere på, om sammensætningen er den rette, og om kompetencerne afspejler de nye krav til bestyrelsernes viden og indsigt. Vi ser, at bestyrelserne indretter sig efter de nye krav, som stakeholderne stiller til selskabernes øverste ledelser, og hvor der er sket store forandringer de seneste år.”

Tobias Petri tolker bevægelsen som et udtryk for, at bestyrelserne erkender, at stakeholder-landskabet er bredere end den traditionelle aktionærtankegang. ”Meget tyder på, at den gamle definition af en optimal bestyrelse ikke længere holder stik. Flere og flere virksomheder forstår deres rolle i samfundet og deres interaktion med det offentlige og andre stakeholdere.”

Særligt har bestyrelserne fokuseret på at styrke deres kompetencer inden for generel bæredygtighed, ESG i bred forstand, social media & ecommerce, diversity og cybersecurity. ”De nye kompetencer, bestyrelserne går efter, ligger uden for den traditionelle fokus på finansiel performance, og handler i højere grad om andre temaer, eksempelvis om virksomheden har den transparens, etik og stakeholder management, som man ønsker.”

Petri påpeger, at den bredere ledelsesfokus i virksomhederne også i en række tilfælde har betydet, at der har været behov for udskiftning i den daglige topledelse. ”Vi har set eksempler på topchefer, som ikke har evnet at favne den nye bredere dagsorden, frem for ensidig fokus på bundlinjen, og det har givet anledning til udskiftninger.”

Han fremhæver også, at virksomhederne i den strategiske ledelse i dag også lægger langt større vægt på omdømme, værdier, ny teknologi og talentmanagement. ”Over de seneste år er der sket store omvæltninger i kravene til topledelsen, også fordi corona-lukningerne har nødvendiggjort, at ledelsen har arbejdet meget mere med, hvordan man kunne få organisationen til at fungere, motivationsmæssigt og engagementsmæssigt.”

”Behovet for at forny bestyrelsernes sammensætning og kompetencer har også betydet, at der er blevet bedre plads til nye bestyrelsesmedlemmer, som ikke kommer fra C-level, altså typisk CEO’er og CFO’er fra andre virksomheder.”

Videre siger Tobias Petri: ”Åbningen af bestyrelserne for andre fagkompetencer medfører nu, at der bliver plads til flere kvinder. Vi ser, at en stigende andel af de nye bestyrelsesmedlemmer, som ikke kommer fra C-suiten, er kvinder, og den tendens forventer jeg vil fortsætte. Blandt de nye bestyrelsesmedlemmer er der også en overrepræsentation af erhvervsfolk med internationale kompetencer og udenlandsk baggrund.”

Årets undersøgelse bekræfter dette billede, idet næsten alle nye mandlige bestyrelsesmedlemmer kommer fra C-level, mens kun 60 procent af kvinderne kommer med en toplederpost i bagagen.

”Alt andet lige vil det være lettere at finde kvalificerede bestyrelseskvinder med denne udvikling, da der fortsat er en begrænset pulje af kvinder med C-level erfaring. Bestyrelsesformændene skal jo balancere og sikre, at de indvalgte kvinder også har den nødvendige erhvervsmæssige tyngde i forhold til de kvalifikationsbehov, virksomheden har”, siger Tobias Petri.

Morten W. Langer

Guide: Sådan prioriterer Guldmedaljebestyrelsen sin tid

De ”dygtigste” bestyrelser bruger deres tid anderledes end de gennemsnitlige bestyrelser, viser en undersøgelse udført af konsulenthuset Russell Reynolds, der også tegner et billede af ændret fokus i bestyrelsen siden 2019. Corona og mere urolige omverdensforhold har medført ændringer på bestyrelsernes dagsorden.

Hvordan arbejder bestyrelserne i de selskaber, som over flere år har outperformet de nærmeste børsnoterede konkurrenter på aktieafkast, og hvor bestyrelserne selv vurderer, at de har en høj effektivitet? Det har Russel Reynolds kortlagt i 2019 og i 2022, hvor konsulenthuset også har forsøgt at identificere forskelle mellem tidsforbruget i den gennemsnitlige bestyrelse og altså i den såkaldte Guld-bestyrelse.

Kortlægningen viser, at strategisk planlægning og opfølgning på operationelle resultater står øverst på dagsordenen både tilbage i 2019 og i dag, samt i både den gennemsnitlige bestyrelse og superbestyrelsen. Men herefter hører lighederne op.

I det, konsulenthuset kaldet ”Gold Medal Boards”, er tidsanvendelsen på en række temaer anderledes end i den gennemsnitlige bestyrelse, som performer gennemsnitligt. Guldmedaljebestyrelserne har i højere grad fortsat med at fokusere på kerneopgaverne end de øvrige bestyrelser. Blandt andet fordi der er kommet mange andre og nye problemstillinger på dagsordenen i kølvandet på corona, opbrud i markedet og distribution og forsyninger, sociale udfordringer med nedlukninger og øget hjemmearbejde.

Guldmedaljebestyrelserne har altså i højere grad holdt snuden i sporet. De har fortsat haft mest fokus på overvågning af finansielle transaktioner, kapitalallokering, R&D & innovation, successionsplanlægning og eksterne stakeholderrelationer.

Den gennemsnitlige bestyrelse har i højere grad fokuseret på COVID-19 response strategi, overvågning af den finansielle rapportering og compliance relaterede aktiviteter.

Den har også arbejdet mere med ”meningsfuldhed og sociale værdier” i virksomhedens strategi og vision end guldmedaljebestyrelsen, som har nedprioriteret dette tema i bestyrelsesarbejdet.

I forhold til den gennemsnitlige bestyrelses dagsorden tilbage i 2019 er der også sket store forandringer. Ikke overraskende er sustainability rykket mange pladser op ad ranglisten over prioriterede dagsordener. Bundplaceringen i 2019 til purpose og sociale værdi er også hoppet nogle pladser opad, men det er stadig ikke et tema, der fylder meget i bestyrelsesarbejdet.

Særligt fremhæver konsulenthuset, at guldmedaljebestyrelser har mere fokus på successionsplanlægning for direktionen og bestyrelsen selv. Der arbejdes altså mere med at sikre den ”rigtige” direktion og bestyrelse med de kompetencer, som bedst fremmer selskabets udvikling.

Ifølge undersøgelsen arbejder 68 procent af guldmedaljebestyrelserne med en selvevaluering, som efter det oplyste meningsfuldt har forbedret bestyrelsens effektivitet, når det gælder adfærd i bestyrelsen, sammensætning og aktiviteter. Kun 57 procent af de gennemsnitlige bestyrelser svarer ja til dette.

Samme billede tegner sig, når spørgsmålet går på, om der sker selvevaluering af de enkelte bestyrelsesmedlemmers deltagelse og bidrag. Og mønsteret er endnu tydeligere, når det handler om, hvorvidt bestyrelsen arbejder seriøst og dybt med den løbende udskiftning i bestyrelsen.

Morten W. Langer

Log ind