OECD´s praktiske guide til godt bestyrelsesarbejde.
Vi fortsætter her gennemgangen af OECD’s praktiske guide til godt bestyrelsesarbejde, som er indsamlet hos en række toperhvervsledere i den vestlige verden og baseret på deres praktiske erfaringer fra bestyrelseslokalet. Især deres erfaringer og overvejelser ved valg af nye bestyrelsesmedlemmer åbner nye døre for brede dele af dansk erhvervsliv, og ikke mindst for praksis ved valg af nye medlemmer til de fleste danske banker.
Den legendariske Adrian Cadbury, ophavsmand til den engelske Cadbury rapport, har følgende budskab: En bestyrelseskandidat bør forberede et statement – til bestyrelsen eller generalforsamlingen – hvor han forklarer, hvordan han kan tilføre merværdi til bestyrelsen. En anden vurderer, at et godt bestyrelsesmedlem – ud over særlige funktionelle kompetencer – bør være god til at skabe og opretholde interpersonelle relationer, til at kommunikere og samtidig have høj personlig integritet og moralsk standard. De funktionelle kompetencer kan tillæres, det kan de øvrige egenskaber ikke, lyder vurderingen.
At ”bygge” en god bestyrelse er en opgave for bestyrelsen og ikke topchefen. I mange selskaber behandler bestyrelsen ellers topchefen som en partner i udvælgelsen af nye bestyrelsesmedlemmer. Blandt andet ved at bestyrelsen involverer CEO’en i interviews med egnede kandidater, og ved at den spørger om CEO’ens syn på de forskellige kandidater.
Vigtige spørgsmål for bestyrelseskandidaten: Omkring kandidaters personlige overvejelser om, hvorvidt de skal sige ja tak til at gå ombord i en bestyrelse, skal der stilles to spørgsmål: For det første om, hvorfor bestyrelsen eller bestyrelsesformanden ønsker dem med i bestyrelsen. Og for det andet om deres indtræden har reelle årsager eller blot er ”window-dressing” med et velkendt erhvervsnavn. Altså: ønsker bestyrelsen reelt at gøre brug af din erfaring, indsigt og dømmekraft.
Bestyrelseskandidater bør desuden gøre sig klart, hvor de har deres styrker og svagheder – og om deres kvalifikationer og evner reelt vil blive værdsat, og om de svarer til de behov, selskabet og dets bestyrelse har. Hvis ”tingene” ikke passer sammen, bør man sige nej tak til bestyrelsesposten.
Når man så har sagt ja tak til bestyrelsesposten, bør man arbejde målrettet på at opnå en position indenfor sine styrkefelter. Nye bestyrelsesmedlemmer bør søge at fremlægge nye perspektiver – og undgå synspunkter, som er gentagelser af andres synspunkter – for at bygge troværdighed og en selvstændig platform.
Har man eksempelvis sin styrke indenfor strategi, kan man spørge om, hvordan konkurrenterne har indrettet strategien, og hvordan selskabet afskiller sig operationelt fra konkurrenterne. Nye bestyrelsesmedlemmer kan i startfasen blive nødt til at arbejde ekstra hårdt for at sætte sig ind i tingene, så man ikke bliver sat af de fleste debatter omkring bestyrelsesbordet.
Hvis et nyt bestyrelsesmedlem følger sig utilpas med kulturen i bestyrelsen, kan det gå ud over effektiviteten. Kan man ikke finde støtte til at ændre kulturen eller omstille sig selv, er eneste udvej at forlade bestyrelsen. Samme overvejelse bør man gøre sig, før man siger ja eller nej til en ny bestyrelsespost: Er der overensstemmelse mellem bestyrelsens og direktionens kultur og forretningsetik? Konkret kan det afdækkes ved at stille følgende spørgsmål:
- Er topchefen ydmyg? Evner CEO’en at sætte sin rolle i perspektiv? Omfatter CEO’en selskabet som ”sit selskab”?
- Har topchefen arbejdet sig op gennem hierarkiet i samme selskab? Har CEO’en en klar fornemmelse af, hvad det betyder virkelig at arbejde hårdt?
- Er direktionen hjælpeløs? Forsøger den at få bestyrelsen til at tage de beslutninger, som ligger i en “gråzone” og som senere hen kan skade selskabet? Tager topchefen sin advokat med til lønforhandlinger og siger, at han forlader selskabet, hvis han ikke får, hvad han kræver?
- Er topchefens aflønning og incitamentsordning rimelig i forhold til de nærmeste konkurrenter? Er frynsegoder og andre private goder rimelige?
- Anvender direktionen og bestyrelsen regnskabsprincipper, som er lovlige, men også meget kreative? Stoler du på, at direktionen tager de rigtige beslutninger?
- Hvad siger medarbejderne om virksomheden og dens direktion og bestyrelse? Er opfattelsen, at bestyrelsen bidrager til selskabets fremdrift? Omtales direktion og/eller bestyrelse som ”dem” eller ”os”. Hvad indikerer medarbejderes attituder om den sociale atmosfære og den generelle virksomhedskultur?
“Some people are so flattered when asked to join a board that they accept before conducting any analysis about the board and the company – rather, the answer should be ‘maybe’ instead of “yes”’, hedder det.
