Bestyrelsen bør sætte fokus på det vigtigste råstof

I videnssamfundets virksomheder er viden og personale de vigtigste strategiske ressourcer. Men det er ikke et tema, som står højt på bestyrelsernes dagsorden. På det grundlag skriver ejer af OZ Consulting, Ole Zinck, i dette indlæg, at mange bestyrelser synes at mangle kompetencer indenfor HR-området.

Undersøgelser viser, at de fleste bestyrelser ikke har særlige fagkompetencer inden for HR og personaleområdet. Og det er en fejl. I den moderne vidensvirksomhed og servicevirksomhed er de ansattes engagement og trivsel en afgørende faktor for at skabe gode resultater. Derfor er det noget, der også hører til på bestyrelsens bord.

Et dårligt arbejdsmiljø eller ringe trivsel kan måske afhjælpes ved direktionens involvering. Men problemerne kan også skyldes direktionen selv. Bestyrelserne bør derfor være klædt på som en kvalificeret sparringspartner for direktionen. Men det er bestyrelsen sjældent kvalificeret til på grund af manglende HR kompetencer

Bestyrelsernes manglende kompetencer indenfor HR-området hænger sammen med flere forhold: For det første har ”HR-specialisterne” ikke været gode nok til at formidle områdets strategiske betydning. Derfor har mange bestyrelser, med god grund, et billede af, at HR-området er et funktionsområde, der især sørger for at få ansat og opsagt medarbejdere, få fastholdt de bedste gennem lønudbetaling og få dem efteruddannet.

For det andet har mange et billede af, at det er et ”blødt” område, der ikke hører hjemme når der drøftes strategi, regnskaber og forretningsudvikling. Men lige netop her er det relevant, fordi selskabets udvikling er afhængig af de fornødne fagkompetencer, eksempelvis viden om den digitale verden. Nogle bestyrelser er opmærksomme på vigtigheden af at have én, i forhold til virksomhedens karakter og strategi, specialiseret viden og erfaring.

Det vil derfor være oplagt, at bestyrelsen ved den årlige bestyrelsesevaluering af egne kompetencer overvejer, om HR området bør repræsenteres i bestyrelsen, og om virksomhedens udvikling de kommende år er ekstra afhængig af tilførsel af nye fagkompetencer i organisationen, som bestyrelsen dermed får bedre mulighed for at vurdere. Som udgangspunkt er HR’s rolle og kerneopgave, at være support for den ønskede forretningsudvikling med udgangspunkt i HR. Funktionen handler altså om værdiskabelse, forretningsudvikling og det at skabe resultater for forretningen. Fuldstændig som andre kompetenceområder som teknologi, produktion, logistik, økonomi, branchekendskab, jura, osv.

HR’s særlige ansvar og fokus skal imidlertid være at sikre, at engagementet i organisationen er højt, så kunder og potentielle medarbejdere står i kø for at blive en del af organisationen. Hvis forretningsstrategien og visionen er det ene ben, er HR’s egnet til at understøtte det andet. Kun med to ben kan man gå og skabe fremdrift i forretningen, – en virksomhed eksisterer jo kun i kraft af medarbejderne.

Bestyrelsesmedlemmer med HR-kompetence bør være sparringspartner for enhver direktion og CEO med hensyn til blandt andet følgende:

• Hvordan får vi skabt den bedste ramme for virksomheden (Mission, Vision, Strategi og Værdier), og hvordan kan den mest hensigtsmæssigt sættes i spil? Hvad skal der til for at gøre virksomheden mere attraktiv for nuværende og kommende medarbejdere?

• Hvordan får vi udviklet den ønskede virksomhedskultur, – en kultur hvor alle går glad på arbejde og stolte hjem?

• Hvordan får vi sikret sammenhæng mellem det vi siger vi vil, og den måde lederne og medarbejderne oplever tingene?

• Hvordan sikrer vi den bedst mulige ledelseskvalitet på alle niveauer i organisationen?

• Hvordan undersøger vi mest hensigtsmæssigt om organisationen har kapabilitet og beredskab til at realisere strategien, og hvilke risici måtte der ligge gemt i organisationen?

• Hvordan fastholdes nøglemedarbejderne, og hvordan bør belønnings- og aflønningssystemerne indrettes, så de understøtter den ønskede udvikling?

• Hvordan får vi organiseret organisationen, så vi får den optimale drift samtidig med, at vi sikrer udviklingen af nye produkter og en pipeline af nye dygtige ledere og medarbejdere?

• Hvilke procedurer og systemer kan mest hensigtsmæssigt understøtte processerne? Det er ingen kunst at finde komplekse, fancy og dyre systemer. Kunsten er at gøre tingene enkelt og effektivt.