Toplederinterview: ”Hold fast i din kerne som topleder”

Stifter af fintech startup MyMonii, Louise Ferslev, arbejder dagligt med at finde balancen mellem de opgaver, der dræner hende for energi, og de, der booster hende med ny kraft og kreativitet. I dette interview fortæller hun om sin vej fra iværksætter til at være leder for en fintech i fuld fart frem, og om betydningen af at holde fast i sin kerne. Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge har interviewet.

Louise Ferslev har lige som så mange andre iværksættere fundet sin egen vej fra at være en enmandshær som iværksætter til at være leder for en organisation. Hun har stiftet virksomheden MyMonii, der udbyder en app, som vil gøre det underholdende for børn og unge at lære værdien af penge. Her har virksomheden formået at ændre sit marked fra et B2B, nemlig de danske banker, til et B2C, forbrugerne. Appen er netop lanceret på det tyske marked.

Måske er det mere korrekt at skrive, at hun er på vej til at finde sin egen måde at være leder på. Ruten mod det mål går over et excel-ark over de opgaver, der giver hende ny energi og de, der bare skal af vejen for, at hun kan komme videre med den startup, hun stiftede for syv år og tre måneder siden. Her har hun lært, at noget af det vigtigste for hende som leder af en startup med flere medarbejdere er at holde fast i sin personlige kerne.

Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”Det er et godt spørgsmål, fordi man er i virkeligheden allerede leder, når den første medarbejder bliver ansat. Hvis jeg skal prøve at lave en skillelinje, så var det nok, da vi blev en seks stykker. Men allerede med den første ansættelse får man et ansvar for, at vedkommende får sin løn, udvikler sig og har det godt på arbejdspladsen.

Det er først indenfor de sidste par år, at jeg har følt CEO-rollen meget. Årsagen er, at virksomheden er kommet til et stadie, hvor tingene virker. Meget har stabiliseret sig, mens der er andre forhold, hvor processerne skal optimeres, fordi der er krav til, at vi er mere effektive på forskellige punkter. Så jeg vil sige, at CEO-rollen sådan begyndte at kravle ind over det hele. Det handler bl.a. om finansielle ting, altså forhold man typisk ikke elsker som iværksætter, men som man er nødt til at have styr på.”

Hvad er det for ting, du som leder ikke elsker?
”For mit vedkommende handler det meget om driftsopgaver, som er lidt usynlige. Det er i hvert fald, hvad jeg kalder dem inde i mit eget hoved. Det kan være at tjekke, om bogføringen nu er, som den skal være. Om omsætningen nu er rigtig, eller om at forberede materiale til bestyrelsen. Altså ting, som ikke rigtig giver noget kick eller som gør, at virksomheden rykker sig fremad. Men det er nogle forhold, som man er nødt til at få lavet. Og det er nogle opgaver, som vokser og vokser i omfang. Samtidig er de svære at give til andre, når man nu er i den rolle, hvor man har skabt en virksomhed som iværksætter.”

Hvordan oplevede du forandringen?
”Det kommer snigende, synes jeg. Når noget virker i en startup, skal man som iværksætter gå efter at sørge for, at det kommer til at virke endnu bedre. Det handler bl.a. om den strategiske retning for virksomheden. Min rolle er som stifter at få nye idéer, sætte ting i gang og undersøge, hvilke er de klogeste at gå efter og finde argumenterne hvorfor. Forsøge at teste idéerne af og trække i land, hvis der er noget, som ikke virker.

Samtidig skal jeg prøve at fordele opgaverne i teamet alt efter hvem, der synes, hvad er det sjoveste. Den rolle kan jeg virkelig godt lide. Men så er der opgaver, som pludselig popper op som f.eks. en medarbejder, der efter mange år her har fundet et nyt job eller vil starte deres eget. De skal bare videre. Og så står man der og siger fuck: hvordan får vi det nu til at hænge sammen?

Samtidig skal man, når man nu er en virksomhed, som stadig ikke er i plus, også sørge for at hente kapital og sørge for løn til alle medarbejdere. Alt sammen sætter det et pres, som nok er lidt anderledes end at være leder i en stor etableret virksomhed. Som iværksætter har man konstant den usikkerhed hængende over sig, i hvert fald i de tidlige stadier.”

Hvordan gik du til opgaven med at opbygge de nødvendige kompetencer, der kræves af en dagens leder? ”For nogle år siden begyndte HR-opgaver at lande hos mig, og selvom jeg godt kan lide at arbejde sammen med andre mennesker, er det ikke noget, som falder mig naturligt. Her prøvede jeg i nogle måneder at påtage mig en lederrolle, hvor jeg gjorde meget ud af at udfylde rollen på en måde, der ifølge andre skulle være den rigtige.

Men det blev på en eller anden måde noget, jeg tog på mig. Det virkede meget unaturligt for mig at gøre det på en anden måde end min egen. Det kan ende med at blive noget rigtigt skidt, hvis man prøver at gøre alle glade. Også selvom de fleste – på trods af hvad de nu måtte sige – bare gerne vil have, at jeg er mig selv. De kom jo med fra starten, fordi de godt kunne lide mig.

Jeg har i hvert fald lært som noget af det vigtigste, at det gælder om at være sig selv så meget som muligt. Og det handler om at være ærlig og transparant. Hvis nogen stiller alt for mange krav til, at jeg skal ændre mig som leder, hvor jeg ved, at det er for store ændringer fra den jeg er, er jeg begyndt at sige fra: Jeg er leder på den her måde. Jeg er ikke skolet til at være på den anden måde. Jeg er leder for at sætte ting i værk, og det er derfor, at vi som virksomhed er til stede i dag. Jeg er selvfølgelig villig til at skære kanterne til, men jeg er nødt til at være tro mod det, der er kernen i mig.”

Der er skrevet tykke bøger om, hvordan man finder sig selv som leder. Hvad gjorde du? ”Det har jeg aldrig haft problemer med. I min familie er det altid noget, som vi har snakket meget om. Vi har altid talt meget om følelser og livet. Hvad der skal til for at være glad. Alt det, som sker inderst inde. Så det med kernen har jeg, og den ved jeg godt, hvordan jeg holder fast i. Eller rettere jeg ved, hvor den er. Som da jeg forsøgte at være en såkaldt rigtig leder, kunne jeg mærke: hey, det her dur ikke. Det endte bare med at blive værre af, at jeg forsøgte at være en anden end den, jeg er.”

Har det været afgørende for selskabets udvikling?
”Jeg tror, at det har haft en betydning. Jeg har tænkt meget over, hvilke opgaver, jeg er god til, og hvilke jeg ikke er så god til. Og jeg har sådan nogle excel-ark over, hvilke opgaver der dræner mig, ja eller nej. Jeg noterer, om de giver mig ny energi eller tapper de mig for energi. Det er ikke noget, som andre ser, men som jeg bruger for mig selv.

F.eks. er der lige nu nogle meget tunge driftsopgaver, som jeg ikke kan uddelegere, og som tager ret meget af min tid. Det er den klassiske med, at man har startet noget og har fuld knald på med energi. Og rollen passer bare rigtig godt. Men så er der bare så mange driftsopgaver, der gør, at forretningsudviklingen og partnerskaberne bliver skubbet lidt til side.

Så lige nu tænker jeg rigtigt meget over, hvordan jeg kan få tid til opgaver, der også giver mig energi, så jeg ikke kun laver noget, som bare holder virksomheden flydende. Det går lidt tilbage til det, vi talte om tidligere, nemlig de usynlige driftsopgaver.

Selvom det tager rigtig lang tid, er der ingen andre end mig selv, som lægger mærke til, at det bliver gjort. Så lige pludselig har jeg brugt tre dage på sådan noget, hvor ingen rigtigt har følt, at jeg har lavet noget, men jeg har stået for alle de der baggrundsting, der skal til for at holde virksomheden kørende.”

Hvilke af dine evner har bidraget særligt til jeres udvikling? ”Jeg er meget vedholdende, og det skal man være, hvis man gerne vil bygge en virksomhed op og arbejde på, at den en dag giver overskud eller bliver solgt. Det er altafgørende, at man ikke giver op i de hårde perioder. Det er noget, jeg ved, at jeg har, og som mine nærmeste og min forretningspartner siger er noget, de lægger mærke til ved mig. Det er vigtig del af min personlighed.

Ud over det er der nogle store beslutninger, der også har gjort en positiv forskel. Vi var jo en B2B-virksomhed til at starte med. Vi var partner med Nets, en kæmpestor virksomhed, hvor vi fik det hele på plads, så vi kunne gå live ud til brugerne. Vi tog ud til alle bankerne i Danmark og præsenterede vores løsning for dem. Og Arbejdernes Landsbank sagde ja til, at vi byggede og vedligeholdt deres lommepenge-app. Det var et langt sejt træk at komme i mål med det, men når jeg beslutter mig for at få noget igennem, så er der meget stor sandsynlighed for, at jeg kommer i mål med det.

Var Nets og Arbejdernes Landsbank de afgørende partnerskaber for jer? ”Ja, adgangen til Nets’ teknologi var afgørende for, at vi kunne komme ud til bankerne ret nemt. Og Arbejdernes Landsbank var også virkelig en god case, men vi kunne ikke få flere banker ind. Så det stoppede der. Da vi så gik B2C har vi haft to forskellige partnere, hvor den sidste partner har været afgørende for, at vi nu kunne komme ind på det tyske marked. Det er også en stor deal for os. Det er vigtigt for os at få vores navn ud i Tyskland, fordi det er så stort et marked. Her har vi en udfordring foran os. Men der er også allerede dukket mange nye muligheder op for os.”

Peder Bjerge