Peter Warnøe: Det lærte jeg om ledelse som iværksætter

Som iværksætter og investor har Peter Warnøe, kendt fra venturefonden Nordic Eye, lang erfaring med at bygge virksomheder op og sælge dem videre. Senest har han som ventureinvestor været involveret i en række nye danske og udenlandske vækstvirksomheder. Læs her hans vigtigste erfaringer som selvlært leder fortalt til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Gennem de seneste årtier har Peter Warnøe været en del af den danske og internationale IT-scene både som iværksætter og som investor. Som så mange iværksættere er han selvlært som leder med de styrker og svagheder, der følger med den tilgang.

ØU: “Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder?” PW: ”Der sker jo det, når en virksomhed får en vis størrelse, at der bliver stillet flere og andre krav til dig som leder. Min erfaring siger, at når virksomheden når op på ca. 25 medarbejdere, så bliver der behov for ledelse i en anden form. Det er også der, hvor man begynder at udnævne mellemledere for at undgå for meget span of control og undgå, at man selv bliver flaskehals. Samtidig opstår der et stadigt stigende behov for mere struktur, og god og professionel ledelse.

Specielt som iværksætter kan man ikke have fingrene nede i alt. Det vigtigste for en iværksætter er at gøre virksomheden uafhængig af sig selv. Mange iværksættervirksomheder er voldsomt afhængige af stifteren. Netop når virksomheden får en størrelse, hvor du er mere leder end iværksætter, betyder det, at mange af beslutningerne ikke bare skal tages hen over hovedet på folk. Dem skal du lade dem tage, hvis du har ansat dem til at tage det ansvar.

Da jeg begyndte i sin tid som leder, var jeg meget opmærksom på at respektere, når andre havde fået et ansvar. Når de så laver fejl – og det gør vi jo alle sammen – er man en gang imellem nødt til at sidde stille og se på, at de begår dem. Men de lærer ikke at blive gode ledere, hvis ikke de somme tider tager fejl og selv tager ansvar for beslutningerne Det kan være svært at se på, synes jeg. Særligt i begyndelsen hvor jeg selv kunne tage beslutningen hurtigere, fordi jeg kendte virksomheden.

Man skal vænne sig til, at vi alle har hver vores måde at gøre tingene på. Jeg kan være enormt impulsiv og meget eksekverende. Det kan være både godt eller skidt, men den leder, jeg ansætter, kan omvendt være meget systematisk. Jeg synes, at det, der gør folk dygtige, er ikke nødvendigvis, at de kan drive tingene igennem alene, men også at de kan lede gennem andre. Tag f.eks. fodbold, hvor Christian Eriksen er så god, fordi han gør sine medspillere bedre. På samme måde bliver man først en rigtig god leder, når man forstår at lede gennem andre og gør dem gode.”

“Hvordan kan man holde sin mund, hvis man kan se, at en mellemleder er ved at tage den forkerte beslutning?” ”Det, man skal lære folk, er at argumentere og tage ansvar for det, de gør. Er der tale om store beslutninger, må man forsøge at påvirke dem med gode argumenter. Men det er enormt vigtigt, at den pågældende leder ikke føler, at det blev trukket ned over hovedet på ham eller hende. Det bliver aldrig særligt godt, når folk ikke selv føler ansvar. Et godt eksempel fra vores venturefond herinde (Nordic Eye, red.) er, at hele teamet, skal godkende nye investeringer. Alle skal tage og føle ansvar.”

“Hvordan gik du til opgaven med at få de nødvendige kompetencer som leder?“ ”Det meste har jeg samlet op undervejs i løbet af min karriere. Jeg prøver at lytte og forstå, hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer. Tilbage i 90’erne skelede jeg meget til, hvordan IBM greb tingene an. Dengang var IBM også rigtigt store i Danmark. Og lige siden har jeg prøvet at inkorporere deres gode måde at drive ledelse på i mine virksomheder. Naturligvis tilsat den nye viden, værktøjer og metoder, som udviklingen giver os.

Jeg har aldrig selv deltaget i et lederkursus. Det er ikke noget, jeg er stolt af, for jeg er sikker på, at jeg kunne få meget ud af dem. Jeg har heller ikke nogen længerevarende uddannelser. Det er jeg heller ikke stolt af. Til gengæld har jeg brugt mine sociale kompetencer og autodidakte evner som leder ved hele tiden at fornemme mig frem. Og samtidig være åben for at lære fra alle de super kompetente mennesker, jeg arbejder sammen med. Det kan være kolleger, bestyrelsesmedlemmer i de virksomheder, vi arbejder med eller mit netværk med meget dygtige ledere. For eksempel min stedfar, Bent Fabricius Bjerre, har jeg lært meget af.

I min optik handler størstedelen af god ledelse om kommunikation. Der er mange ting, jeg ikke er god til, men jeg er ret god til at kommunikere. Jeg tror på, at du kommer rigtigt langt som leder, hvis du er god til at kommunikere og har en fornemmelse for andre. Hvis man samtidig er ydmyg og åben for kritik, så kommer man meget langt, hvis ikke hele vejen, som leder. Og rigtigt meget af det, ledelseskurser handler om, er jo netop kommunikation.

Men måske kan lederkurser give mig nogle redskaber til at blive lidt mere struktureret. som jeg godt ved er en vigtig kompetence som leder. Jeg har altid kompenseret for det, fordi jeg har gode sociale evner, og så har jeg ansat nogle kompetente folk, der kan drive og håndtere alt det, som ikke er mine spidskompetencer. Det er enormt vigtigt, at man som leder og iværksætter er åben for at ansætte folk, der er dygtigere end én selv.”

“Hvad lærte du om ledelse af din stedfar?” ”Jeg tror, at jeg lærte det med kommunikation og at omgås med mennesker. Jeg lærte det lette og uformelle i ledelse, som ikke er struktureret med medarbejdersamtaler og alt det. Jeg lærte at stille krav på en social god måde. Han lærte mig også at være ordentlig i min ledelsesstil. Og han havde en leveregel, som jeg har taget med mig gennem hele mine karriere: Hvis man stiller sig tilfreds, står man stille.”

“Hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været afgørende for, at du fik succes?” ”Det handler meget om at vælge de rigtige folk. Jeg har ind imellem valgt de forkerte, men jeg har som regel valgt rigtigt. Nogle gange kræver det, at man vælger forkert, før man finder ud af, hvem de rigtige er. Det er der, man finder ud af, hvem man kan bruge, og hvad man selv skal kompensere for. En forkert beslutning stoppet i tide kan være en rigtig god beslutning.

Hvis du begynder samarbejdet med en person, og du finder ud af, at det ikke fungerer, så må du skille dig af med vedkommende. Jeg tror, at en af mine styrker som leder er, at jeg har været god til at eksekvere og drive forretningen fremad. Det er noget af det vigtigste som iværksætter, fordi man ikke har et overskud af tid eller penge til at gå og vente for længe.

Evnerne til at eksekvere er også noget af det, vi ser meget på i de virksomheder, vi investerer i. Helt tilbage i Complet, en af min første virksomheder, havde vi forskellige potentielle købere. Når man er igennem en sådan salgsproces, er den enormt hård for organisationen, og hvis det ikke ender med et endeligt salg, er det en mentalt vanskelig tid for alle involverede. I et tilfælde, jeg har oplevet, lå hele organisationen vandret for at levere informationer til den mulige køber. Og da virksomheden fik ny ledelse i Sverige, der ændrede strategi og afblæste købet, var det enormt vigtigt at dreje skuden tilbage på sporet.”

“Hvilke typer af samarbejde har været afgørende for, at du har opnået succes?” ”Jeg nævnte IBM før. Tidligere havde IBM en enorm indflydelse på hele IT-branchen i Danmark. De havde en kæmpe markedsandel og blandt andre Mærsk som kunde. Så Danmark var et meget vitalt marked for IBM. Det at være direktør for IBM var et meget prestigefyldt job dengang for 30 år siden. Min første virksomhed lænede sig meget op ad IBM’s produkter, så vores partnerskab var ekstremt vigtigt og meget væsentligt for vores succes.

Nu har teknologi været et omdrejningspunkt gennem hele min karriere. Derfor er det også især virksomheder indenfor den branche, jeg har haft mest med at gøre. Som eksempler kan nævnes Damgaard Data og Navision, hvor vi også byggede forretningen op omkring deres produkter. Det er en udmærket forretningsmodel. Tag f.eks. Humac, de er bygget op omkring Apples produkter, så Humacs overlevelse handler blandt andet om, at Apple leverer de rigtige produkter.”

”Hvor har du oplevet de største forhindringer som leder i løbet af karrieren?” ”Jeg har prøvet mange ting, herunder at starte forfra som f.eks. Nordic Eye, der nu har mere end 20 medarbejdere. Jeg har også prøvet at sidde i spidsen for Merkantil Data og Aston Group med op til 2.000 medarbejdere. Det var meget spændende og lærerigt.

Jeg må konstatere, at det er svært for mig, når der går for meget politik i hverdagen og i beslutningsprocesserne. Noget jeg har vanskeligt ved at håndtere er, når folk ikke er ærlige. Jeg har det fint med, at folk er overoptimistiske eller gerne vil vise deres bedste. Men de politiske agendaer og ting, man ikke kan tale åbent om, er en kæmpe udfordring for mig. Jeg bryder mig ikke om, når skjulte agendaer bliver en integreret del af hverdagen.”

Peder Bjerge