Kim Fournais: ”Vi har lavet mange dumme ting”

Saxobanks stifter og hovedaktionær, CEO Kim Fournais, har taget hele rejsen med virksomheden fra den spæde start som startup til en etableret succesfuld spiller på det finansielle marked med 2.500 medarbejdere. Om ledelse siger han: ”Vi har lavet mange dumme ting. Men det vigtige er, at man også reflekterer over dem, når man begår fejl: Hvad kan vi lære af det?” Fagredaktør Peder Bjerge har talt med Kim Fournais.

Ifølge Kim Fournais skal man som leder i en virksomhed, uanset om den er en startup eller et andet sted i livet, gøre medarbejderne så trygge, at de tør udfordre jamen-sådan-har-vi-altid-gjort-tankegangen. Netop den tilgang har gjort det muligt for Saxobank ikke alene at vokse, men også at genopfinde sin forretningsmodel flere gange.

Denne tilgang sikrer også, at virksomheden har været i stand til at lære af fejl. Eksempelvis som købet af det, som skulle være Saxo Privatbank, hvad der kostede et tab på op mod 300 mio. kr.

ØU: Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være egentlig topleder? KF: ”Jeg vil begynde med at angribe præmissen, fordi der er ikke nødvendigvis en modsætning mellem at være iværksætter og leder. Jeg betragter mig selv som både iværksætter og leder. Men det er klart, at omfanget af den ledelsesmæssige opgave har været støt stigende fra dengang vi kun havde én ansat til de 2.500 medarbejdere, vi er i dag.

Nu bruger jeg meget tid på at tale om de ting internt i Saxobank, fordi mennesker og kultur er fundamentet for enhver organisation, et land, familie eller vennekreds. Det er afgørende for adfærd, attitude og motivation. Hvis man begynder at blive mere end et par stykker i en virksomhed, er det sindssygt vigtigt at kunne kommunikere rigtigt, så man får det bedste ud af folk.

Afgørende for at gøre en forskel som iværksætter og leder er, at man kan skabe klarhed over prioriteter, fokus – hvem gør hvad, hvornår – og ansvar, altså at der løbende bliver fulgt op på ting, der både går godt eller ikke går som forventet. For mig er det essensen af ledelsesopgaven at engagere de ansatte og sikre, at de forstår de overordnede mål. Mange mennesker kan komme med idéer eller udpege problemer, men færre kan gøre noget ved det.

I sidste instans handler det om, at på et eller andet tidspunkt er man nødt til at få resultater gennem andres indsats. Her har man taget et skridt mere over i en lederrolle frem for blot at være iværksætter.

Hvordan oplevede du forandringen fra iværksætter til leder? ”Lige præcis den 13. april 1994 kl. 12.23 fandt jeg ud af, at jeg var blevet leder. Nej, spøg til side. Selvfølgelig kan man ikke sige det sådan. Vi var ret hurtigt seks til otte mennesker ansat i Saxobank. Vi startede fuldkommen fra bunden med en halv mio. kr. i egenkapital og én medarbejder, så det var ret vigtigt at få genereret et positivt cash flow indenfor de første tre og en halv måned. Ellers var der ikke flere penge. Efter et par måneder med lave omkostninger og et par kunder begyndte det at gå. Og i slutningen af året tror jeg, at vi var en 12-15 stykker.

Vi var jo ikke ligesom en moderne startup, der skal have A-funding, B-funding osv. Vi byggede det hele ud fra den halve million. Jeg mener ikke, at man kan sige, at efter du har ansat seks eller otte mennesker, så er du leder og ikke iværksætter. Det handler mere om et mindset og en adfærd.

Man lærer mere og mere. Er man sådan en som mig, der godt kan lide at få tingene til at ske, er der klart en tendens til, at det føles lettere selv at løbe med bolden. Men gør man det, får man simpelthen ikke nok ud af medarbejderne. Når virksomheden blot har én mere end dig selv, har du dobbelt så mange ressourcer – flere synspunkter og dimensioner – at trække på. Det er du nødt til at udnytte, hvis du skal vokse.”

Hvordan går du så konkret til opgaven med at motivere dine medarbejdere? ”Som jeg sagde før, handler alt om people and culture. De mennesker, du får samlet, og deres adfærd udgør kulturen. I dag har vi 75 forskellige nationaliteter, som arbejder i Saxobank. Vi har alle mulige religioner og seksuelle orienteringer her. Så det handler om at være inkluderende og sørge for, at folk har det godt.

Men man skal også huske, at man ikke kan behandle alle ens, for folk er forskellige. Nogle skal du nærmest tøjle, fordi de hamrer derudad. Andre skal have et klap på skulderen for at komme videre. Det gælder om at skabe tryghed og en følelse af, at de andre, der også er en del af virksomheden, vil dem det godt.

Det handler bl.a. om, at vi kan tale om, hvordan vi kan blive bedre, uden at folk tager det personligt. Jeg kan se, at når vi får folk ind fra større organisationer, kan de i begyndelsen godt blive lidt skræmt af de meget hudløst ærlige diskussioner, vi har.

Hvis vi ikke tør komme ud af vores comfort zone og tage de svære diskussioner, bliver vi aldrig de bedste. Så det handler om at skabe en rummelig og inklusiv kultur, så medarbejderne føler sig trygge til at sige, hvad de mener. Jeg vil have, at de tør udfordre det bestående, for mange gange har de jo ret. Hvis ikke man får faciliteret de diskussioner, får man som virksomhed aldrig skabt de bedste løsninger.”

Hvordan gik du til det med at udvikle dine kompetencer som leder? ”Jeg har aldrig nogensinde haft mentorer eller lagt karriereplaner. Det er en anden situation end et struktureret karriereforløb, når man starter uden fundament. Det er nogle andre typer, man kan tiltrække i dag, hvor folk godt kan få lovning på en god løn, warrants og alt muligt andet. Dengang måtte vi nøjes med at forsøge at skabe en god kultur.

For 30 år siden var vi meget mere uerfarne, af gode grunde, så det handler meget om learning by doing. Jeg har altid interesseret mig for mennesker og kultur, hvad jeg har kombineret med at læse en masse bøger. Men det har aldrig været en struktureret proces.”

Kan du pege på ledelsesmæssige beslutninger, der har været afgørende for, at du fik succes? ”Der er godt nok mange. Men der også mange af de modsatte. Hver eneste dag står du i et T-kryds, hvor du skal beslutte, hvilken vej du skal gå. At begynde få dage efter, at George Soros brød det engelske pund (den såkaldte sorte onsdag 16. september 1992, red.) var ikke just det bedste tidspunkt. Men havde vi tænkt sådan, var vi jo aldrig kommet i gang.

Hvis du virkelig tror på noget, så kan det lykkes. Nogle gange er det ens egen passion, energi og tro på tingene, som får tingene til at gå igennem. Hvis du ser tilbage på tiden fra Saxobanks begyndelse og frem, har vi ret beset genopfundet os selv mange gange, lige fra den første tid, hvor der ikke rigtigt var teknologi, og vi var få.

Senere begyndte vi at udvikle produkter til internettet og udviklede white label-løsninger for andre virksomheder. Vi udvikler også asset management og nye platforme. Vi åbner kontorer i udlandet.

Kort sagt har der været en masse beslutninger, der har været gode, men der har også været dårlige beslutninger. Købet af Saxo Privatbank var en virkelig dårlig beslutning, der kostede os i hvert fald 300 mio. kr. Vi har lavet mange dumme ting også, men det vigtige her er, at man også reflekterer over dem, når man begår fejl: Hvad kan vi lære af det? Det er bedre end bare at stå og banke hovedet ind i væggen. Nogle gange er de dårlige beslutninger dem, man lærer mest af, hvis man tager sig tid til at tænke over dem bagefter. Andre gange er der bare ting, som sker i verden, hvor du måske ikke har haft indflydelse på dem, men hvor der stadig er noget at lære af det.”

Er der partnerskaber, der har været afgørende?
”Jeg havde et tæt forhold til UBS og Deutsche Bank omkring årtusindeskiftet, hvor jeg fik lavet en aftale om, at vi kunne distribuere det, man kalder streaming tradable prices for valuta, noget som ingen havde gjort før. Og lige pludselig kunne vi sammen med de største banker streame den likviditet og de priser ud på vores teknologi. Havde vi ikke fået det, havde det i hvert fald taget længere tid for os at komme hertil. Der har været mange eksempler som dette. Lige for tiden arbejder vi med verdens største banker om produkter og services, hvor de bruger vores teknologi til at servicere deres kunder.”

Hvor har du oplevet de største forhindringer for succes? ”Det at starte en virksomhed helt fra bunden er svært. Hvis du ser på statistikkerne, er der stort set ikke skabt nogle virksomheder i Danmark med mere end 1000 ansatte. Du kan ikke nævne en virksomhed i den finansielle sektor, som har lavet nye produkter, ansat mange mennesker og betalt en masse i skat. Der er kort sagt ikke et væld af eksempler på virksomheder, der har startet en bank helt fra scratch, har 2.500 medarbejdere, et væld af innovative services og betaler langt over en milliard i skat. I det ligger det åbenlyse, at den slags kræver rigtigt meget fokuseret arbejde.

Selv med den rigtige kultur og de rigtige mennesker er det ikke altid, at det lykkes.”

Peder Bjerge