Temaer - Side 98 af 98 - Bestyrelsesguiden

Guide: Otte gode råd om bestyrelsesevaluering

Morten W. Langer

-

25/05/2007

Guide: Otte gode råd om bestyrelsesevaluering

Fokus på substantielle arbejdsprocesser i bestyrelsen.

Mange bestyrelser foretager stadig den årlige selvevaluering af sammensætningen og arbejdsmetoder ved at tage afsæt i firkantede anbefalinger om ”God selskabsledelse”. Men det er ikke vejen frem at få forbedret bestyrelsens effektivitet ved at se på bestyrelsens størrelse, bestyrelsesmedlemmernes alder og andelen af uafhængige. Der skal langt mere til, og der skal især sættes fokus på de mere substantielle arbejdsprocesser i bestyrelsen, konkluderer Richard Leblanc, forsker ved York University i tidsskriftet ”The Corporate Board”.

Leblanc underviser i virksomhedsledelse og er medforfatter til lærebogen ”Inside the Boardroom: How Boards Really Work”. Leblanc mener, at de forenklede og kvantificerede metoder, bestyrelser i dag bruger til at evaluere deres arbejde, giver et lige så ufuldkomment billede af deres indsats, som et regnskab giver af en virksomheds situation. En investor ville aldrig vurdere en virksomhed alene på regnskabet, men også inddrage ledelseskvalitet, videnskapital, effektivitet, risikostyring etc.

Tre hovedområder i evalueringen: På baggrund af omfattende empiriske undersøgelser anbefaler Leblanc, at bestyrelser vurderer sig selv på tre områder. Han kalder det de tre ”C”er:

1) Chair/bestyrelsesformanden: Hvor effektiv er formanden? Sikrer han eller hun, at bestyrelsen diskuterer alternative løsningsmodeller, inden den træffer en beslutning? Er formanden god til at sætte de rigtige dagsordener? Føler det enkelte medlem, at bestyrelsen har truffet de bedst mulige beslutninger og bakker op om sine egne afgørelser? Arbejder formanden for at skabe konsensus? Sikrer bestyrelsesformanden og udvalgsformændene, at medlemmerne har den information, der er nødvendig, for at de kan deltage kvalificeret i diskussionerne? Sikrer formanden, at bestyrelsens arbejdsbyrde er ”rimelig”? Overvejes grundigt, hvilket ansvar bestyrelsen sidder med?

2) Competency/bestyrelsens kompetencer: Er processen med at vælge nye bestyrelsesmedlemmer velfungerende? Er kandidaters præstationer og referencer blevet undersøgt grundigt? Matcher kandidatens viden, erfaring og ekspertise selskabet og dets fremtidige strategiske behov? Har bestyrelsen en høj grad af integritet under hensynstagen til eventuelle interessekonflikter? Udvikler virksomheden bestyrelsesmedlemmernes relevante kompetencer og viden? Gribes prompte ind overfor bestyrelsesmedlemmer, som ikke leverer varen, eksempelvis på grund af tidsnød eller manglende engagement.

3) Chemistry/kemi: Handler om forståelse af interpersonelle relationer mellem bestyrelsesmedlemmerne og bestyrelsens gruppedynamik, herunder mekanismer, som sikrer effektive beslutningsprocesser. En supergod kemi kan give en bestyrelse, som er langt ”bedre” end enkeltindividerne ”lagt sammen”. En dårlig kemi, eksempelvis på grund af et mavesurt bestyrelsesmedlem, kan ødelægge det hele. Spørgsmålene er: Har bestyrelsesmedlemmerne tillid til og respekt for hinanden, så grundlaget for en konstruktiv debat er tilstede? Udfordres direktionens oplæg på konstruktiv vis, når nødvendigt? Er forholdet til ledelsen så tillidsfuldt, at direktøren frit lufter eventuelle bekymringer? Opfatter CEO’en det som positivt, når bestyrelsen har input til strategiarbejdet? Har det enkelte bestyrelsesmedlem en klar fornemmelse af, hvad formanden og den øvrige bestyrelse forventer sig af ham eller hende?

Fem råd til fremgangsmåden: Ud over de tre C’er, der beskriver indholdet af en selvevaluering vurderer Leblanc, at bestyrelsen i sin udførelse af evalueringen skal holde sig til yderligere fem C’er: 1) Convenience: Selvom evalueringen skal være grundig, kan den godt være brugervenlig. 2) Confidentiality: Ærlighed forudsætter, at evalueringen holdes fortrolig. 3) Constructiveness: Evalueringen bør have som mål at skabe forslag til, hvordan man løser de identificerede problemer – der bør ikke peges fingre. 4) Comparison: Evalueringen bør være så systematisk, at det er muligt at sammenligne med tidligere år. Hvis det kan lade sig gøre, bør man også sammenligne med andre bestyrelsers selvevalueringer. 5) Comprehensiveness: Evalueringen skal være både bred og detaljeret. Dermed sikrer man, at de ubehagelige, men vigtige, spørgsmål bliver stillet.

Evaluering giver bedre bestyrelser

Morten W. Langer

-

25/05/2007

0

Undersøgelse af 100 ejerledede virksomheder.

Ejerlederne i mindre og mellemstore virksomheder har langt større glæde af deres bestyrelse, når der løbende foretages evaluering og udskiftning af bestyrelsesmedlemmer, som ikke ”passer ind”. Også selvom ejerlederne fortsat henter de fleste nye bestyrelsesmedlemmer i det personlige netværk viser en undersøgelse, udarbejdet af Henrik Clausen og Chris Evald som cand. merc.- afgangsopgave på Handelshøjskolen i Århus.

Undersøgelsen, som tager udgangspunkt i svar fra 100 ejerledere viser, at knap 2/3-dele af ejerlederne henter ”deres” bestyrelsesmedlemmer i det personlige netværk. Nogle af disse rekrutteringer kan også henføres til det faglige netværk, da halvdelen oplyser, at de henter deres nye bestyrelsesmedlemmer her. Det kan eksempelvis være det lokale Rotary eller en erhvervsforening, hvor der kan være overlap mellem det personlige og faglige netværk.

Kun 7 procent af de adspurgte ejerledere oplyser, at de anvender headhunterfirma til at finde nye bestyrelsesmedlemmer. Måske er trækket på det personlige netværk ikke så ”slemt”, som man hidtil har gjort det til. Ejerlederne er nemlig gode til at evaluere deres bestyrelse med henblik på at gennemføre eventuelle udskiftninger. Hele 43 procent af ejerlederne oplyser, at der foretages en jævnlig evaluering af bestyrelsen. Og det er en overraskende høj andel, der ligger højere end for de børsnoterede selskaber. Godt halvdelen af bestyrelserne har antageligt fortsat karakter af ”tantebestyrelser”.

Evaluering fremmer effektiviteten: Undersøgelsen påviser også to andre opsigtsvækkende sammenhænge: For det første har ejerlederne langt større glæde og udbytte af ”deres” bestyrelse i de tilfælde, hvor der foretages en jævnlig evaluering. Evalueringen fremmer altså bestyrelsens effektivitet gennem sikring af nødvendige kompetencer og mere effektive arbejdsprocesser – frem for de bestyrelser, som ikke gennemfører en jævnlig evaluering.

På spørgsmålet ”I hvor høj grad gør din bestyrelse dig i stand til at træffe bedre beslutninger” svarer 85 procent af ejerlederne ”i meget høj grad” eller ”i høj grad,” når der foretages evaluering. Men kun 41 procent af ejerlederen giver samme positive bedømmelse, når der ikke foretages evaluering af bestyrelsen. ”Halvdelen af alle adspurgte har haft udskiftninger i bestyrelsen indenfor de seneste fem år.

Når ejerlederne bliver bedt om at angive, hvorfor der har været udskiftninger i bestyrelsen, anfører 64 procent af dem, at virksomheden havde behov for nye kompetencer i bestyrelsen,” skriver forfatterne. Behov for nye kompetencer er langt den vigtigste begrundelse for udskiftninger i bestyrelsen. Det er overraskende, da det fortsat er kutyme i mange børsnoterede selskaber, at bestyrelsesmedlemmer først fratræder, når de rammer en aldersgrænse på typisk 70 år.

I de ejerledede selskaber er alder kun begrundelse for udskiftning i 4 procent af fratrædelserne. 17 procent af udskiftningerne skyldes manglende tid hos bestyrelsesmedlemmet. 10 procent af udskiftningerne skyldes uoverensstemmelser, og 6 procent skyldes sygdom.

Bestyrelsen som sparringspartner: For det andet anvender ejerlederen også sin bestyrelse som en løbende sparringspartner i knap 9 ud af 10 tilfælde. Hele 7 ud af 10 ejerledere oplyser, at de er i jævnlig kontakt med bestyrelsesformanden. Bemærkelsesværdigt er det, at 4 ud af 10 ejerledere oplyser, at de også er i jævnlig kontakt med ”samtlige” menige bestyrelsesmedlemmer. Det peger i retning af, at ejerlederen anvender de enkelte bestyrelsesmedlemmer som faglige sparringspartnere også i operationelle forhold, og at bestyrelsen er sammensat af personer med forskellige og – for ejerlederen – nyttige kompetencer.

Undersøgelsen viser endvidere, at ejerlederen har størst glæde af sin bestyrelse, når der er løbende uformel kontakt med de enkelte bestyrelsesmedlemmer, udenfor de sædvanlige mere formelle bestyrelsesmøder. I de tilfælde, hvor der er hyppig uformel kontakt til bestyrelsesmedlemmerne, svarer 64 procent af ejerlederen, at de har stor nytte af deres bestyrelse. Kun 22 procent af ejerlederne har stor glæde af deres bestyrelse i de tilfælde, hvor der kun er kontakt ved de faste bestyrelsesmøder.

Hele bestyrelsen skal videreuddannes

Morten W. Langer

-

25/05/2007

0

De ”bedste” bestyrelser har ikke kun et uddannelsesprogram for nye bestyrelsesmedlemmer, men også et løbende program for siddende bestyrelsesmedlemmer.

Videreuddannelse handler nemlig ikke kun om at dække nogle få huller i nye bestyrelsesmedlemmers viden om virksomheden. Det handler mere om til stadighed at sikre, at bestyrelsen indretter sig optimalt, når det gælder arbejdsprocesser, roller og funktioner til gavn for selskabets aktionærer.

Konsulentfirmaet Spencer Stuart har gennemgået amerikanske selskabers erfaring med bestyrelsens uddannelse, og der gives nogle konkrete råd om tilrettelæggelsen.

Kortlægningen viser, at relativt få selskaber har en eller anden form for formalisering af bestyrelsens videreuddannelse. Hver 5. bestyrelse har sat et bestemt beløb af i budgettet til uddannelsesaktiviteter for bestyrelsen. Hver 10. bestyrelse har defineret nogle emner, som er relevante vedrørende bestyrelsens efteruddannelse.

Behov for uddannelse

Største behov for uddannelse ses for nyindtrådte bestyrelsesmedlemmer: De skal skabe sig overblik over og indsigt i virksomheden, og det kræver en særlig indsats. De skal også skabe sig en fornemmelse af virksomhedskulturen og ikke mindst den kultur, som præger bestyrelsens arbejde.

Forfatterne oplyser, at der i store virksomheder ofte er en nomineringskomité, der definerer en række vigtige emner eller temaer, som bestyrelsen bør arbejde med.

Der peges også på, at bestyrelsen kan vælge enten at etablere interne uddannelsesprogrammer eller forsøge at finde eksterne seminarer til at dække bestyrelsens behov. Disse behov kan typisk klargøres ved at følge denne opskrift:

Start med at kortlægge de basale behov: Er bestyrelsen generelt klædt godt på, når det handler om god selskabsledelse og arbejdsprocesserne i den ”moderne” aktive bestyrelse? Er der tale om en veletableret bestyrelse med erfarne erhvervsledere. Eller er der tale om en bestyrelse med flere mindre erfarne erhvervsledere? Er der en fælles historie og erfaring at bygge videre på, eller skal man starte med det basale? Start der, hvor bestyrelsen ”er.”

Udviklingsprogrammer, når nye behov opstår: Godt bestyrelsesarbejde bevæger sig hele tiden, og de fleste bestyrelser halter efter best practice. Uddannelsestemaer bør indrettes efter udviklingen i samfundet, aktuelle begivenheder af betydning for virksomheden, nye branchetendenser og bestyrelsens største bekymringer. Denne tænkning skal sikre, at hele bestyrelsen konstant har opdateret og relevant viden om helt aktuelle forhold. Eksempelvis hvordan man kan forholde sig til øgede terrortrusler, hackerangreb, klimarisici og geopolitiske risici.
Bestyrelsens ”need to know” på centrale områder: Bestyrelsen bør være helt up-to-date på en række centrale opgavefelter, hvor der løbende sker nye ting. Det drejer sig om en række arbejdsområder, som bør have meget høj prioritet i bestyrelsesarbejdet. Som eksempler herpå nævnes regnskabspraksis, aflønning af topledelsen, successionsplanlægning og strategiplanlægning, herunder M&A-aktiviteter.
Uddannelse bør kobles med evaluering: Konklusionerne fra bestyrelsens selvevaluering bør anvendes ved tilrettelæggelse af uddannelsesprogrammet. Afslører evalueringen huller i bestyrelsens indsigt omkring vigtige forhold, bør der sættes ind her. Det kan også være, at et enkelt eller nogle få medlemmer har brug for at blive klædt bedre på indenfor nogle felter.
Evaluering af uddannelsesforløb: Det er vigtigt, at bestyrelsesmedlemmerne evaluerer efter hvert uddannelsesforløb, så der ved fremtidige kurser læres af de indhentede erfaringer. Evaluering bør både omfatte indhold, struktur og form.
Uddannelsesprocessen skal være fortløbende: Det pointeres, at der løbende bør tilrettelægges nye uddannelsesprogrammer, fordi virksomhedens omverden, udfordringer og god bestyrelsespraksis er i konstant forandring.

Endelig fremhæves en række fordele ved henholdsvis eksterne og interne uddannelsesforløb: Interne programmer gør det muligt at skræddersy kurset til de interne behov, giver et privat forum til at diskutere følsomme emner, giver bestyrelsen et uformelt mødested til debat – og sikrer bedre, at bestyrelsesmedlemmerne rent faktisk deltager.

Eksterne programmer giver mulighed for at lære fra andre bestyrelser, kan give mere ekspert-orienteret information og fremmer bedre en fordomsfri debat om bestyrelsens arbejdsmetoder.

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Mange bestyrelser har ikke nok indsigt

Morten W. Langer

-

13/04/2007

0

Bestyrelsesmedlemmer i danske bestyrelser uddannes alt for lidt. De har ofte for ringe føling med, hvad der sker i virksomheden og i dens omverden.

De deltager for sjældent på messer og i forhandlinger med vigtige forretningspartnere. Og de er for lidt involveret i forretningsudvikling og i udviklingsprojekter. Det betyder, at når de endelige beslutninger kommer frem til bestyrelseslokalet, så sidder der i bedste fald en stribe personer med en sporadisk fællesviden. Sjældent er der mere end én eller to, som ved, hvad der bliver taget stilling til. Sådan lyder det opsigtsvækkende budskab fra en af landets mest erfarne bestyrelsesmedlemmer, advokat Ejvind Sandal, som har mange års erfaring fra næsten alle hjørner af dansk erhvervsliv og et utal af bestyrelsesposter.

Grundlæggende mener han, at danske bestyrelser kan gøre det meget bedre: ”For nye bestyrelsesmedlemmer tager det typisk 2-3 år at komme rigtig ind under huden på virksomheden og forstå, hvordan den og branchen fungerer. Og det er afgørende med en løbende undervisningsindsats. For det er alt for farligt at overlade afgørende beslutninger til en bestyrelse, som i virkeligheden ikke ved, hvad der foregår,” siger Ejvind Sandal.

Han mener ikke, det er nok med fire årlige bestyrelsesmøder. ”Så vil bestyrelsen ikke kunne give direktionen et kvalificeret modspil. Men hvad værre er, så kan bestyrelsen heller ikke give direktionen et kvalificeret medspil.”

Udvikling mod konsulentbestyrelser: Sandal vurderer, at bestyrelserne de seneste år har udviklet sig fra at være kontrolbestyrelser – til i højere grad at være konsulentbestyrelser, hvor hvert bestyrelsesmedlem har en særlig kompetence, der kan bidrage til selskabets udvikling – og som direktionen kan trække direkte på. ”Kontrolbestyrelserne er kendetegnet ved, at de nikker, når virksomheden giver overskud, og konsulentbestyrelserne er kendetegnet ved, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer har noget konkret at bidrage med,” siger han.

Sandal mener altså, at bestyrelsesmedlemmer bør spille en rolle som konsulent direkte overfor direktionen omkring konkrete projekter. ”Det skulle gerne være sådan, at bestyrelsen kan være en kompetencegruppe, hvor de enkelte bestyrelsesmedlemmer har direkte dialog med ledelsen, når der er behov for det.

Man skal ikke skamme sig over, at der i bestyrelsen er nogen, der ved lidt mere end andre. Og samtidig er det en vigtig del af den uddannelse af bestyrelsesmedlemmerne, der er behov for.” Han ser det som noget usundt, hvis alle bestyrelsesmedlemmerne har samme begrænsede viden om selskabet, opnået alene gennem skriftlige oplæg op til næste bestyrelsesmøde:

”Bestyrelsesmedlemmer er nødt til at have så meget viden, at direktøren ikke med sikkerhed ved, hvad bestyrelsesmedlemmerne ikke ved. Man kan se tendensen i de store internationale selskaber, hvor dele af bestyrelsen graver sig dybere ned i problemstillingerne ved at etablere særlige bestyrelsesudvalg, eksempelvis omkring regnskab og risikostyring.”

Bestyrelsesudvalg er ikke vejen frem: Han mener dog ikke, at bestyrelsesudvalg er vejen frem: ”De fleste danske virksomheder er ikke store nok til, at der dannes egentlige revisionsudvalg. Men de enkelte bestyrelsesmedlemmer kan jo godt – via deres særlige erfaring og indsigt – forberede udredninger for bestyrelsen eller bistå direktionen med konkrete opgaver. Så hovedsigtet med bestyrelsesudvalg er rigtigt. Som bestyrelsesformand anvender jeg selv denne fremgangsmåde. Hvis der er et særligt vanskeligt spørgsmål, bestyrelsen skal tage stilling til, beder jeg nogle gange et bestyrelsesmedlem med den fornødne indsigt om at gå dybere ind i problemstillingen, evt. ved at tage et møde med direktøren eller en fagdirektør. Herefter kan dette bestyrelsesmedlem så komme tilbage til bestyrelsen og fortælle, hvordan han ser på sagen. Det fører ofte til en god dialog, hvor man kommer dybere ned i sagerne.

” Men kræver det ikke meget tid af de enkelte bestyrelsesmedlemmer? ”Jo, for nogle af medlemmerne gør det. Men det er jo ikke alle bestyrelsesmedlemmer, som behøver at have dyb brancheindsigt. Der kan også være bestyrelsesmedlemmer, som er med på grund af en særlig specialkompetence. Det kan være omkring eksempelvis regnskab eller finans.” Ejvind Sandal mener også, at der i danske bestyrelser er for lidt fokus på habilitet – eller rettere sagt inhabilitet. ”Normalt skal bestyrelsesmedlemmer være meget, meget inhabile, før de forlader bestyrelseslokalet, og hvis de ikke er meget, meget inhabile, forlader de ikke lokalet, fordi de ikke selv har en oplevelse af, at de er inhabile,” siger han.

Checkliste: Sådan kontrolleres bestyrelsesansvaret

Morten W. Langer

-

16/03/2007

0

Checkliste: Sådan kontrolleres bestyrelsesansvaret

Konkrete anbefalinger til forbedring af bestyrelsesarbejdet

I en artikel i tidsskriftet The Corporate Board opstiller to advokater fra advokatfirmaet Goodwin Procter en liste over konkrete initiativer, en bestyrelse kan tage for at sikre, at dens arbejde bliver gjort bedst muligt. Forslagene kan anvendes som en checkliste, og de foreslåede initiativer udmønter, hvad man på basis af sund fornuft bør kunne forvente af en bestyrelse.

1) Bestyrelsen skal forstå virksomhedens grundlæggende økonomi. Det enkelte bestyrelsesmedlem bør forstå virksomhedens forretningsmodel fuldt ud og sætte sig ind i de regnskabstal, der er afgørende for denne model. Bestyrelsen bør gå ledelsen på klingen, både hvad angår virksomhedens egne operationelle og finansielle udfordringer, og hvad angår tendenser hos forbrugere og konkurrenter. For at sætte bestyrelsen i stand til at gå virksomheden efter i sømmene, bør ledelsen sikre, at det enkelte bestyrelsesmedlem er sat ordentligt ind i økonomistyringen og de vigtigste forretningsaktiviteter.

2) De forhold, bestyrelsen arbejder under, skal tillade, at arbejdet bliver udført bedst muligt: Man bør holde møder mindst en gang i kvartalet, og alle medlemmer bør møde op. Hvis medlemmerne skal bruge et skriftlig grundlag for at sætte sig ind i emnerne på dagsordenen, skal materialet være dem i hænde i god tid i forvejen. Møderne skal have lov at vare så længe, at der bliver mulighed for grundige diskussioner.

Bestyrelsesudvalg med større arbejdsmængder – for eksempel revisionsudvalget – bør overveje at mødes dagen inden bestyrelsesmødet, så man kan sammenfatte et beslutningsgrundlag til de øvrige medlemmer. Bestyrelsen bør holde et årligt seminar, hvor den sammen med ledelsen gennemgår virksomhedens strategi, forretningsplaner, resultater og governanceprocedurer.

3) Bestyrelsen bør indkalde udefrakommende eksperter, hvis ingen af medlemmerne har den nødvendige ekspertise. En gennemsnitlig bestyrelse har sjældent nok viden til at give ledelsen ordentligt modspil ved alle større beslutninger. Hvis bestyrelsen indkalder eksperter, får den nemmere ved at sammenligne forskellige beslutningsalternativer.

4) Bestyrelsen bør følge med i, hvad der betragtes som best practice på de forskellige underområder af bestyrelsesarbejde. Bestyrelsen skal ikke nødvendigvis have den ambition at udføre sit arbejde i overensstemmelse med best practice på alle områder. Men den bør sætte sig ind i, hvad best practice aktuelt er.

5) Det enkelte bestyrelsesmedlems indsats bør vurderes på basis af specifikke kriterier. Hvert bestyrelsesmedlem sidder i bestyrelsen, fordi han eller hun har nogle specifikke kompetencer. Derfor kan man ikke bedømme medlemmernes indsats efter ensartede kriterier. Ud over at vurdere sin indsats som helhed bør bestyrelsen også bedømme det enkelte medlem, og denne bedømmelse bør foretages ud fra, hvad formålet har været med at invitere ham eller hende med.

6) Bestyrelsesmedlemmer med aktier i virksomheden bør undgå aktiehandler, der kan se ud som insiderhandel. Ligegyldigt hvor stort eller lille et tab bestyrelsesmedlemmer undgår ved at sælge deres aktier på et bestemt tidspunkt – eller hvor stor eller lille en gevinst de sikrer sig – bør de undgå alle handler, der kunne give mistanke om insiderhandel. Mistankevækkende aktiehandler bør undgås, også selvom medlemmerne faktisk ikke handler på basis af insiderviden. Man kan eventuelt overlade alle købs- og salgsbeslutninger til en udenforstående part.

7) Bestyrelsen bør vide, hvilken lovgivning virksomheden skal overholde. Uanset om det gælder almen eller branchespecifik lovgivning, skal bestyrelsen sikre sig, at virksomheden overholder loven. Derfor skal bestyrelsen have et overblik over, hvordan den informerer sig om eventuelle lovovertrædelser og hvilke ledere, som har ansvaret for, at virksomheden overholder loven. Ansatte skal have mulighed for at indberette fejl til bestyrelsen under sikkerhed for, at de ikke bliver hængt ud.

Ejerledernes bestyrelse misser strategiarbejdet

Morten W. Langer

-

02/03/2007

0

Ejerledernes bestyrelse misser strategiarbejdet

De ejerledede virksomheder trækker i stigende grad professionelle erhvervsfolk ind i bestyrelserne. Men de nye kompetencer udnyttes slet ikke godt nok. Dels fordi erhvervsfolkene ikke bliver inddraget i alle væsentlige beslutninger, dels fordi de er for meget generalister og for lidt specialister, siger Hans Christian Madsen i interview om ejerlederens bestyrelse.

I den seneste udgave af ugebrevet beskrev vi hovedkonklusionerne i hans afgangsopgave fra MBA studiet ved Henley Management College i London med titlen ”Corporate Governance in Denmark – Strategic Role of Governing Board in SME’s.”

MBA-opgaven er baseret på dybdeinterviews med direktører og bestyrelsesmedlemmer i 12 ejerledede danske virksomheder med mellem 10 og 1.000 medarbejdere. Hans Christian Madsen arbejder i dag som konsulent for konsulentfirmaet Strategikonsulenterne.

Hvordan ser du tendenserne i sammensætningen af bestyrelserne i de ejerledede virksomheder?

Der er helt klart sket fremskridt på den måde, at det ikke længere kun er familie, venner, husadvokaten og medarbejdere, som sidder i ejerlederens bestyrelse. Der er kommet eksterne erhvervsfolk ind i bestyrelserne, og de mener også selv, at de kan spille en strategisk rolle. Intensionerne er gode, men det fungerer ikke rigtig i praksis.

Hvor går det galt i bestyrelsens arbejde med strategi?

Bestyrelserne bliver slet ikke involveret i strategiarbejdet i tilstrækkeligt omgang. Direktøren og ofte ejerlederen kommer med en færdigtygget strategiplan, som bestyrelsen blot nikker ja til og måske stiller nogle få opklarende spørgsmål til. Som jeg ser det, er det ikke at tage strategisk lederskab. Ofte mener bestyrelserne selv, at de deltager i strategiarbejdet. Men i praksis tages der ofte vigtige beslutninger, om eksempelvis alliancer og outsourcing af processer, uden bestyrelsen inddrages.

Hvorfor er det sådan – hvorfor går bestyrelsen ikke mere ind i processen?

Ét problem er, at det kræver rigtig stor viden om virksomheden og indsigt i dens markedssituation at kunne gå dybt ind i strategiplanlægningen. Med måske fire årlige bestyrelsesmøder får medlemmerne slet ikke tilstrækkelig indsigt til at forstå virksomhedens fundament og de mulige udviklingsmuligheder. Det er en forudsætning for, at bestyrelsen kan gøre en forskel omkring den strategiske udvikling.

Hvordan kan man få bestyrelserne mere på banen omkring strategiarbejdet?

Man kan nok gøre flere ting: De enkelte bestyrelsesmedlemmer bør have mulighed for at kunne sætte sig ind i, hvad der løbende sker i virksomheden og i dens omverden. Det vil sige løbende rapportering om branchetendenser, konkurrent og markedsforhold og virksomhedens udvikling. Samtidig er det for ejerledere i mindre virksomheder også et spørgsmål om knaphed på tid og ressourcer omkring inddragelse af bestyrelsen. Dialogen og sparringen med bestyrelsen tager jo ekstra tid, og ejerlederen har mest fokus på den daglige drift. Derfor bliver bestyrelsesmøderne ofte noget, der bliver en pligt frem for en ekstra mulighed.

Er der oplagte løsninger på dette ressourceproblem for ejerledernes dialog med bestyrelsen?

Den mest oplagte løsning er, at ejerlederen finder en aktiv bestyrelsesformand, som kan være bindeled mellem ejerlederen og de menige bestyrelsesmedlemmer, og eventuelle eksterne aktionærer. Ejerlederen bliver derved aflastet som den, der skal sørge for, at bestyrelsen fungerer, og at bestyrelsen kommer til at spille en aktiv rolle. Formanden kan også sikre, at bestyrelsesmedlemmerne får den fornødne information om virksomhedens udvikling og dens omverden.

Hvilken rolle har bestyrelsesformanden så i praksis? Svarer det til din idealmodel?

I praksis er bestyrelsesformanden ofte mentor og direkte sparringspartner med ejerlederen. Men den øvrige bestyrelse bliver kun i mindre omfang inddraget. Derved udnyttes alle kompetencer ikke. Og det ønsker ejerlederne ellers selv, fordi de grundlæggende ønsker i højere grad at kunne trække på eksterne kompetencer, ikke mindst på grund af skærpet konkurrence.

Er ejerlederne selv fuldt ud indstillet på at inddrage bestyrelsen i alle væsentlige beslutninger?

Ofte er det stadig sådan, at ejerlederen ikke ønsker at dele beslutningskompetencen med bestyrelsen. En del ønsker først og fremmest nogle gode råd. Men vil professionelle bestyrelsesmedlemmer acceptere det? En mellemløsning er at nedsætte et advisory board, som ikke er ansvarlig i forhold til aktieselskabsloven. Her kan man også gå efter specifikke fagkompetencer. Ejerlederen vil gerne udfordres, men også gerne selv bestemme.

Ejerledernes bestyrelse misser strategiarbejdet

Morten W. Langer

-

02/03/2007

0

Ejerlederen vil gerne udfordres, men vil også selv bestemme.

De ejerledede virksomheder trækker i stigende grad professionelle erhvervsfolk ind i bestyrelserne. Men de nye kompetencer udnyttes slet ikke godt nok. Dels fordi erhvervsfolkene ikke bliver inddraget i alle væsentlige beslutninger, dels fordi de er for meget generalister og for lidt specialister, siger Hans Christian Madsen i interview om ejerlederens bestyrelse.

Vi har tidligere beskrevet hovedkonklusionerne i hans afgangsopgave fra MBA studiet ved Henley Management College i London med titlen ”Corporate Governance in Denmark – Strategic Role of Governing Board in SME’s.” MBA-opgaven er baseret på dybdeinterviews med direktører og bestyrelsesmedlemmer i 12 ejerledede danske virksomheder med mellem 10 og 1.000 medarbejdere. Hans Christian Madsen er tidligere Partner i konsulentfirmaet Strategikonsulenterne.

Hvordan ser du tendenserne i sammensætningen af bestyrelserne i de ejerledede virksomheder? Der er helt klart sket fremskridt på den måde, at det ikke længere kun er familie, venner, husadvokaten og medarbejdere, som sidder i ejerlederens bestyrelse. Der er kommet eksterne erhvervsfolk ind i bestyrelserne, og de mener også selv, at de kan spille en strategisk rolle. Intensionerne er gode, men det fungerer ikke rigtig i praksis.

Hvor går det galt i bestyrelsens arbejde med strategi? Bestyrelserne bliver slet ikke involveret i strategiarbejdet i tilstrækkeligt omfang. Direktøren – og ofte ejerlederen – kommer med en færdigtygget strategiplan, som bestyrelsen blot nikker ja til og måske stiller nogle få opklarende spørgsmål til. Som jeg ser det, er det ikke at tage strategisk lederskab. Ofte mener bestyrelserne selv, at de deltager i strategiarbejdet. Men i praksis tages der ofte vigtige beslutninger, om eksempelvis alliancer og outsourcing af processer, uden bestyrelsen inddrages.

Hvorfor er det sådan – hvorfor går bestyrelsen ikke mere ind i processen? Ét problem er, at det kræver rigtig stor viden om virksomheden og indsigt i dens markedssituation at kunne gå dybt ind i strategiplanlægningen. Med måske fire årlige bestyrelsesmøder får medlemmerne slet ikke tilstrækkelig indsigt til at forstå virksomhedens fundament og de mulige udviklingsmuligheder. Det er en forudsætning for, at bestyrelsen kan gøre en forskel omkring den strategiske udvikling.

Hvordan kan man få bestyrelserne mere på banen omkring strategiarbejdet? Man kan nok gøre flere ting: De enkelte bestyrelsesmedlemmer bør have mulighed for at kunne sætte sig ind i, hvad der løbende sker i virksomheden og i dens omverden. Det vil sige løbende rapportering om branchetendenser, konkurrent- og markedsforhold og virksomhedens udvikling. Samtidig er det for ejerledere i mindre virksomheder også et spørgsmål om knaphed på tid og ressourcer omkring inddragelse af bestyrelsen. Dialogen og sparringen med bestyrelsen tager jo ekstra tid, og ejerlederen har mest fokus på den daglige drift. Derfor bliver bestyrelsesmøderne ofte noget, der bliver en pligt frem for en ekstra mulighed.

Er der oplagte løsninger på dette ressourceproblem for ejerledernes dialog med bestyrelsen? Den mest oplagte løsning er, at ejerlederen finder en aktiv bestyrelsesformand, som kan være bindeled mellem ejerlederen og de menige bestyrelsesmedlemmer, og eventuelle eksterne aktionærer. Ejerlederen bliver derved aflastet som den, der skal sørge for, at bestyrelsen fungerer, og at bestyrelsen kommer til at spille en aktiv rolle. Formanden kan også sikre, at bestyrelsesmedlemmerne får den fornødne information om virksomhedens udvikling og dens omverden.

Hvilken rolle har bestyrelsesformanden så i praksis? Svarer det til din idealmodel? I praksis er bestyrelsesformanden ofte mentor og direkte sparringspartner med ejerlederen. Men den øvrige bestyrelse bliver kun i mindre omfang inddraget. Derved udnyttes alle kompetencer ikke. Og det ønsker ejerlederne ellers selv, fordi de grundlæggende ønsker i højere grad at kunne trække på eksterne kompetencer, ikke mindst på grund af skærpet konkurrence.

Er ejerlederne selv fuldt ud indstillet på at inddrage bestyrelsen i alle væsentlige beslutninger? Ofte er det stadig sådan, at ejerlederen ikke ønsker at dele beslutningskompetencen med bestyrelsen. En del ønsker først og fremmest nogle gode råd. Men vil professionelle bestyrelsesmedlemmer acceptere det? En mellemløsning er at nedsætte et advisory board, som ikke er ansvarlig i forhold til aktieselskabsloven. Her kan man også gå efter specifikke fagkompetencer. Ejerlederen vil gerne udfordres, men også gerne selv bestemme.

Sundhedstjek på bestyrelsesarbejdet

Morten W. Langer

-

05/01/2007

0

Børsnoterede selskaber må til stadighed forholde sig til anbefalinger om god selskabsledelse, især fordi der i en årrække nu har været et følg eller forklar krav. Det gør det samtidig oplagt for de mindre, mellemstore og store ikke-børsnoterede selskaber også at gennemføre et sundhedstjek på bestyrelsesarbejdet, bestyrelsens arbejdsprocesser og sammensætning.

I anbefalingerne fra Københavns Fondsbørs er der nemlig en række gode konkrete forslag, som langt hen af vejen er sund fornuft for enhver bestyrelse, altså også ikke børsnoterede selskaber.

Vi vil i det følgende gennemgå en række af de anbefalinger, som handler om bestyrelsens arbejdsprocesser – men her omskrevet til en ”light”-udgave for mindre og mellemstore selskaber.

Punkterne kan være velegnede som inspiration til at drøfte bestyrelsens aktuelle måde at tilrettelægge arbejdet på, og om der er behov for nytænkning:

Også i ejerledede virksomheder bør der være uafhængige bestyrelsesmedlemmer med tilstrækkelig integritet til at give ejerlederen og bestyrelsesformanden et konstruktivt modspil. Uden kvalificeret debat om strategi og større investeringer kan bestyrelsen ikke bidrage med meget.

Har bestyrelsen taget stilling til om ledelsesressourcerne anvendes rigtigt – altså på de forretninger og produkter, hvor den fremtidige indtjening ligger og ikke på problemområderne, som der måske ikke er fremtid i. Skal der sælges eller lukkes aktiviteter.

Består bestyrelsen af de forskellige funktionelle kompetencer, som virksomheden har brug for og som kan supplere ejerlederens egne kompetencer og støtte op om de områder, hvor direktionen måske mangler noget. Kan bestyrelsen give direktionen et kvalificeret modspil, eksempelvis ved at have 1-2 personer med branchekompetencer.

Er der en incitamentsordning for direktion og ledende medarbejdere, som fremmer de målsætninger, som bestyrelsen lægger vægt på. Har bestyrelsen drøftet dette indgående, eller har man blot nikket til direktionens eget oplæg, som ikke er baseret på en dyberegående drøftelse i bestyrelsen.

Har bestyrelsen drøftet, hvad der skal ske, hvis ejerlederen eller den dominerede adm. direktør bliver kørt over eller langtidssyg. Er der kørt personer i stilling, som kan tage over og ligger der en plan for et ledelsesskifte, hvis den adm. direktør får nyt job.

Har bestyrelsen sikret, at der automatisk sker en vis udskiftning i bestyrelsen, så der engang imellem kommer nyt blod og ny inspiration ind i bestyrelsen. Sikres en bred søgeproces, når der skal findes nye medlemmer til bestyrelsen. Første skridt bør være udarbejdelse af en kompetenceprofil på netop den person, man har brug for. Først i anden række bør konkrete personer drøftes, da de nødvendige faglige kompetencer ellers kommer i anden række. Vigtigt er det også at sikre, at de valgte personer rent faktisk har tid til at passe deres bestyrelsesjob. Det bør være så tilstrækkeligt vellønnet, at man kan forvente af medlemmerne, at de løbende holder sig orienteret om selskabets udvikling, samt dens omverdensforhold.

Har bestyrelsen fokus på strategiske og forretningsmæssige risici. Eller med andre ord: På hvilke områder er der særlig stor risiko for, at virksomheden pludselig taber konkurrencekraft, eksempelvis på grund af få leverandører eller få storkunder, afhængighed af råvarer eller kernemedarbejdere. Hvordan kan nogle af disse risici reduceres.

Har bestyrelsen taget stilling til, hvordan man ønsker at virksomheden opfattes af omgivelserne, d.v.s. medarbejdere, kunder, leverandører og det omgivende samfund. Anvendes ekstern kommunikation målrettet til at fortælle om virksomheden, eksempelvis gennem årsregnskabet eller på hjemmesiden, og hvilke værdier virksomheden har, herunder holdninger til medarbejderleje, kundebetjening og socialt ansvar.

Inddrages de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer i tilstrækkeligt omfang reelt i bestyrelsesarbejdet. Bliver der lyttet til dem, eller sidder de bare til pynt. Er der behov for efteruddannelse af de medarbejdervalgte (og også af de eksterne) bestyrelsesmedlemmer. Er der et løbende undervisningsprogram i bestyrelsen omkring selskabets marked, branchetendenser og produkter.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Otte gode råd om bestyrelsesevaluering

Fokus på substantielle arbejdsprocesser i bestyrelsen.

Evaluering giver bedre bestyrelser

Undersøgelse af 100 ejerledede virksomheder.

Hele bestyrelsen skal videreuddannes

De ”bedste” bestyrelser har ikke kun et uddannelsesprogram for nye bestyrelsesmedlemmer, men også et løbende program for siddende bestyrelsesmedlemmer.

Mange bestyrelser har ikke nok indsigt

Bestyrelsesmedlemmer i danske bestyrelser uddannes alt for lidt. De har ofte for ringe føling med, hvad der sker i virksomheden og i dens omverden.

Checkliste: Sådan kontrolleres bestyrelsesansvaret

Konkrete anbefalinger til forbedring af bestyrelsesarbejdet

Ejerledernes bestyrelse misser strategiarbejdet

Ejerledernes bestyrelse misser strategiarbejdet

Ejerlederen vil gerne udfordres, men vil også selv bestemme.

Sundhedstjek på bestyrelsesarbejdet

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind