Temaer - Side 85 af 109 - Bestyrelsesguiden

Guide: Hvad er en fair toplederløn?

-

13/05/2016

I årevis har det været debatteret, hvad der var en rimelig aflønning af topchefer i erhvervslivet. Nye EU-regler vil fra 2019 gøre lønposerne mere gennemsigtige for de børsnoterede selskabers lønpakker til den øverste ledelse, og man vil kunne beregne, hvor mange gange mere CEO’en får i forhold til en gennemsnitlig medarbejderløn. Altså: Er det en faktor eksempelvis 10, 20 eller 30 gange en gennemsnitsløn. Et nøgletal, Økonomisk Ugebrev også har beregnet i et tema om toplederløn i de 100 største selskaber.

Institute of Business Ethics i England har udarbejdet en glimrende guide om, hvordan en etisk korrekt og fair toplederaflønning kan komponeres. Guiden, som har titlen ”Fair or Unfair? Getting to grips on executive pay,” giver virksomhedernes bestyrelser eller vederlagsudvalg inspiration til, hvordan de kan træffe nogle vanskelige og komplekse valg, som på den ene side skal sikre en hensigtsmæssig lønpakke for topledelsen, og på den anden side leve op til hensynet til aktionærer og andre interessenter.

IBE opstiller syv udfordringer, som bestyrelsen eller vederlaget bør forholde sig til:
• For det første: har vederlagsudvalget et klart billede af den belønning, som CEO’en får?

• For det andet: Vil de fastsatte incitamenter virkelig fremme den ønskede adfærd hos topledelsen?

• For det tredje: Hvem er det i virkeligheden, der fastsætter bonus og de langsigtede performance mål?

• For det fjerde: reducerer en manglende successionsplan presset på CEO’en?

• For det femte: Skal topledelsen have en bonus for god ledelse under en krise, mens aktionærerne har tabt penge?

• For det sjette: skal vederlagsudvalget fastsætte rammer for aflønning af ledere andre steder i organisationen?

• For det syvende: Skal aflønning knyttes sammen med virksomhedens kultur og generel ledelsesadfærd?

Grundlæggende er der mange store spørgsmål, som ikke lige kan besvares. Men det er også spørgsmål, som virker meget oplagte, og som eksterne interessenter vil interessere sig for.

I en indledning til guiden hedder det, at det er vigtigt at vederlagsudvalget gør op med sig selv, om formålet med variabel løn alene er at dele ud af selskabets succes, eller om det har til formål at fremme en særlig adfærd. Det påpeges videre, at konkrete performancemål er bedst til at fremme en særlig adfærd, mens generelle målsætninger for eksempelvis aktionærafkast kan give anledning til uønskede skævheder i ledelsesadfærden.

Det fremhæves også, at ”fairness” i aflønningsforholdene ikke handler om at holde topledelsens aflønning nede. Men det handler om at sikre en vis sammenhæng mellem reelle og direkte bidrag fra ledelsen til selskabets værdiskabelse, så aflønningen ikke baseres på udefrakommende tilfældigheder, som valutakurser, markedsudvikling og makroøkonomi. Endelig påpeges det, at den gode ledelsespræstation også bør belønnes rigeligt, fordi den gode ledelse kan gøre en stor forskel for selskabet og dets aktionærer.

Vederlagsudvalg er under pres
Under alle omstændigheder er selskabernes vederlagsudvalg udsat for et enormt pres: På den ene side ønsker den daglige ledelse mere i lønningsposen, på den anden side har aktionærer og aktive ejere, herunder proxy advisors, stadig mere fokus på, om lønpakken er skruet ”rigtigt” sammen. Og endelig er erhvervsmedierne hurtigt over overdreven ledelsesaflønning, hvor det samlede vederlag ikke synes at stå mål med ledelsens resultater.

I guiden påpeges det, at vederlagsudvalget gør arbejdet lettere for sig selv, hvis det på forhånd har fastsat en klar vision for, hvad der er fair og hvor overgrænsen skal ligge for topledelsens samlede aflønning.

Vederlagsudvalget skal også i forhold til CEO’en finde en balance, hvor den samlede aflønningspakke er fair, og på den anden side ikke presser CEO’en så meget, at denne overvejer at finde et andet job, måske med uhensigtsmæssige konsekvenser for selskabet.

I sidste ende handler det også om, at der skal være en vis samklang mellem topledelsens og bestyrelsens syn på risikoaversion, og hvilke risici, selskabet skal tage for at opnå de ønskede resultater.

Morten W. Langer

Guide: Sådan rodfæstes mangfoldighed

Morten W. Langer

-

29/04/2016

0

Mangfoldighed er et af tidens store temaer, og ikke kun af idealistiske grunde: En virksomhed, der i praksis kun giver plads til f.eks. ét køn eller en etnicitet, begrænser den pulje, hvorfra man kan hente talenter. Men uanset om man arbejder for mangfoldighed af den ene eller anden grund, er der et stykke arbejde, der følger med.

Man skal også sørge for, at alle i praksis får mulighed for og ressourcer til at udfolde sit talent. Det er ikke nogen selvfølge, for undersøgelser viser, at de fleste føler sig mest trygge sammen med dem, der ligner dem selv. Korn Ferry Institute opstiller i en guide seks vigtige komponenter, man kan arbejde med, for at få mangfoldigheden til at slå rod i virksomheden:

Performance management: En medarbejder, der føler sig holdt uden for, vil typisk opleve en ubestemmelig følelse af frustration. Men problemet kan henføres til nogle specifikke mangler, f.eks. i adgangen til netværk eller chefer, i medarbejdernes egne sociale færdigheder og selvtillid eller i de tildelte arbejdsopgaver. Derfor er det en god ide at holde opmærksomhed på sådanne forhold i programmer for ledelsesudvikling. Har man en avanceret HR-afdeling, kan man ligeledes måle på grupper af medarbejderes performance i forhold til de resultater, de har vist ved tests under ansættelsen. På denne måde kan man se, om der er grupper, der falder bagud. Blot skal man være opmærksom på, at denne systematik, hvor man bedømmer grupper på f.eks. etnicitet, hurtig kan krydse grænsen til det uetiske.

Magt og afmagt: Fænomenet med, at de fleste spontant henvender sig til sine egne, kan starte en negativ spiral i det øjeblik, hvor flere personer fra en gruppe deler deres oplevelse af, at goder og muligheder går forbi dem. I det tilfælde kan ledelsen til gengæld næsten fysisk se problemet og gøre noget ved det, når de forskellige grupper begynder at undgå hinanden.

Ressourcer: Alle har brug for et sæt af ressourcer for at udføre deres arbejde. Det gælder både det håndgribelige i form af penge og kolleger og det uhåndgribelige i form af informationer. Sådanne ressourcer bliver imidlertid ofte fordelt ad uformelle kanaler, og her er der mange, som kommer til kort. Undersøgelser viser, at mange mister evnen til at formulere eller argumentere for et synspunkt, når de står over for en overordnet. Den overordnede, på et hvilket som helst niveau, må være sig denne psykologiske mekanisme bevidst og sørge for, at ressourcerne kommer derhen, hvor der sagligt set er behov for dem.

Kurser og efteruddannelse: En virksomhed, der aktivt arbejder med mangfoldighed, vil ofte iværksætte programmer, der skal styrke og udvikle virksomhedskulturen, herunder gennem kurser og seminarer. Men i denne sammenhæng skal man ikke overse, at også mere regulært faglige kursusaktiviteter kan have en plads i inklusionen. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis en gruppe, man ønsker at tiltrække, ikke har tradition for en uddannelsesretning, som er vigtig i virksomheden.

Samarbejde: Et samarbejde om konkrete projekter eller opgaver kan være det, som udbygger netværk og relationer i virksomheden. Derfor er det en god ide, at arbejdet med mangfoldighed når helt ned til den enkelte mellemleder, der skal sammensætte teams i forskellige sammenhænge.

Struktur og målopfyldelse: I enhver virksomhed vil det naturligt være en dyd, at arbejdsprocesser er strukturerede og har klare mål. I sammenhængen skal man imidlertid også være opmærksom på, at netop disse dyder kan være begrænsende, fordi de indeholder en firkantet opfattelse af, hvordan ”man” gør. Det er et vanskeligt punkt at arbejde med, og naturligvis kan man ikke sætte sig som målsætning at gøre processer ustrukturerede og mål uklare. Men man kan være opmærksom på, om medarbejderne har alternative forslag, der kan fungere og skal have en chance.

Korn Ferry Institute understreger, at arbejdet med konklusion naturligvis går begge veje – ikke kun fra virksomheden til medarbejderen, men også omvendt. Men de positive og negative karaktertræk og ambitioner, som medarbejderen kommer med, forventes man at have forholdt sig til i ansættelsesprocessen. Virksomheden må tilrettelægge sine politikker, så de fungerer i forhold til den stab, man nu engang har til rådighed.

Sten Thorup Kristensen

Optimer tidsanvendelsen i bestyrelsesarbejdet

Morten W. Langer

-

29/04/2016

0

Optimer tidsanvendelsen i bestyrelsesarbejdet

Nye arbejdsopgaver er blevet væltet over på bestyrelsesmedlemmerne de seneste årtier. Men det har sin egen ironi, at de enkelte medlemmer tilsyneladende ikke har formået at optimere og tilpasse sig til den nye situation. I hvert fald viser McKinseys undersøgelser af forskellen mellem de mest og mindst effektive bestyrelsesmedlemmer, at den første gruppe bruger dobbelt så meget tid på arbejdet. Hvilket indikerer, at der højst i beskedent omfang er tale om effektivitet i betydningen bedre anvendelse af ressourcer. Der bliver blot anvendt flere ressourcer. Konsulenthuset har imidlertid, på basis af samtaler med erfarne bestyrelsesmedlemmer, opstillet fem forslag til, hvordan man kan forbedre sin effektivitet:

Kontakt mellem møder: Der er gode grunde til, at møder og beslutningsprocesser er strukturerede. Ellers ender man nemt med at spilde hinandens tid med samtaler, hvis emner nok er relevante, men som ikke fører til noget. På den anden side spildes også meget tid, hvis man kun udveksler tanker på selve møderne, hvor alle så skal starte diskussionerne fra scratch. Derfor er kommunikation under en eller anden form mellem møderne en god ide. Det handler ikke blot om, at formanden bringer emner til dagsordenen, som de menige medlemmer kan overveje deres stilling til, men også om at medlemmerne bringer emner til formanden, så denne ikke er uforberedt på kritik eller ideer.

Undgå skjulte kort i strategiarbejdet: Strategiarbejdet er en af bestyrelens vigtigste, men ofte også mest tidskrævende opgaver. Meget tid bliver imidlertid spildt i samarbejdet mellem de mere og mindre erfarne bestyrelsesmedlemmer. Dette af flere grunde. Det er et område, hvor erfaringen har stor betydning, og de mest erfarne vil ofte ubevidst se det som deres rolle at byde ind på et sent tidspunkt og reagere på andres forslag. Men på den måde kommer de mindre erfarne til at bruge tid på forslag, der alligevel skal droppes. Omvendt må de mindre erfarne også vise modet til at stille de hårde spørgsmål i et strategiarbejde, for eksempel om en aktivitet skal sælges fra – eller ultimativt, om virksomheden skal opløses.

Medvirk til rekrutteringen: Dette er et punkt, som ikke løfter effektiviteten af det enkelte bestyrelsesmedlems arbejde, men af arbejdet i virksomheden som helhed. Opgaven med at holde en afløser parat for virksomheden har over årene udvidet sig til også at omfatte flere i ledelseslaget og akutte situationer, som man tidligere ikke tog højde for. Det har bredt sig til, at nogle bestyrelser er blevet uformelt rekrutteringsbureau og konsulenthus for virksomheden. Bestyrelsesmedlemmerne både rekrutterer nye ledere og udvikler de eksisterende. Metoden kan være meget lønsom, men det kræver naturligvis også betydelig selvkritik og disciplin fra bestyrelsesmedlemmernes side.

Fordel opgaverne: Er bestyrelsen meget velfungerende, kan den forlænge sin rækkevidde ved uformelt at give ledelsesansvar til andre end formanden. Et medlem kan for eksempel få ansvaret for IT-sikkerhed, et andet for nye og mere miljørigtige teknologier og så videre. På den måde kan medarbejderne på de pågældende områder komme til at opleve bestyrelsen som meget mere nærværende. Men det er naturligvis en balancegang, hvor de uformelle ledere i bestyrelsen forstår, at de dels ikke har driftsansvar, og at de dels ikke skal underminere den daglige ledelses autoritet.

Stil svære spørgsmål: Som tidligere nævnt er det vigtigt, at man tager sig sammen og stiller de svære spørgsmål i strategiarbejdet. Men samme vilje og evne til at konfrontere tilsyneladende sandheder er også vigtig på andre felter. En af McKinseys kilder bemærker, at mange virksomheder får nogle stykker med solid brancheerfaring ind i bestyrelsen, med den hensigt, at de skal være i stand til at stille kvalificerede spørgsmål til driftsmæssige detaljer. Men ofte går det mod hensigten: De ser bagud og ser nye udfordringer som en gentagelse af noget, de har oplevet før, selv om disse erfaringer måske er blevet forældede på grund af teknologisk udvikling eller andet. Generelt gør alle medlemmer af bestyrelsen både sig selv og virksomheden en tjeneste ved at tænke dybt over, hvad der skaber værdierne i virksomheden, og så stille spørgsmålene ud fra det.

Sten Thorup Kristensen

Guide: CEO i en ny digital tidsalder

Morten W. Langer

-

29/04/2016

0

Med afsæt i profilerne på Shakespeares forskellige helteroller gennemgår konsulenthuset Heidrick & Struggles i en guide, hvordan profilen er på den optimale topchef. Konklusionen baseret på interview med 150 topledere er, at den optimale CEO-profil i høj grad afhænger af de markedsvilkår, lederen skal agere under. Eksempelvis kan det i kriseperioder være godt med en autokratisk og erfaren leder for at skabe hurtig stabilitet i forretningen med skarpe og resolutte beslutninger. Det var i høj grad den type erfarne ledere, der blev indsat under finanskrisen i perioden 2009-2011 i mange erhvervsvirksomheder for at effektivisere, strømline, lukke og frasælge.

Ifølge Heidrick & Struggles er det en anden type topchef, der er brug for i perioder med markedsmæssige forandringer og uklare udsigter for, hvor kundeadfærd og efterspørgsel bevæger sig hen. Eksempelvis i tider som nu, hvor den globale økonomi er stabiliseret, men hvor kundeadfærd ændres og nye digitale forretningsmodeller forventes at vende op og ned på mange ting i erhvervslivet. I tider som disse, er det afgørende at skrue ned for udviklingstempoet, at lytte til omgivelserne, at indsamle viden om, hvad der foregår, og skabe en ledelsesstruktur som er rede til at fremme nye ideer og måder at drive forretningen på.

Netop denne ledelsesstil er markant anderledes end for en CEO, der skal føre virksomheden gennem en akut finanskrise eller en recession. Og det er jo også dette skifte i ledelsesstil, der langt hen ad vejen har været brug for de seneste 2-3 år. Altså fra krisemanagement til dynamisk nytænkende udviklingsmanagement.

At mange topledelser fortsat er i tænkeboks med overvejelser om, hvordan de skal udvikle forretningen afspejles af, at erhvervslivets investeringer ligger på det laveste niveau i flere år. Det påpeges da også, at al forandring er pinefuld, blandt andet fordi det kræver et opgør med gamle vaner og tænkning. Men opgøret med gamle normer bliver ikke desto mindre endnu vigtigere i tider som nu, hvor der ikke er nogle enkle og ligefremme svar på, hvor vi er på vej hen. Konsulenthuset vurderer, at der i lyset af de nye udfordringer ses tre forskellige lederstile.

For det første lederen med ”guddommelig indsigt” til at vide bedst. Denne topleder dirigerer med fast hånd i en bestemt retning, uden at have klar fornemmelse af, hvad der sker i omverdenen. Denne ledertype er ret impulsiv og lader sig i høj gad styre mere af fornemmelser end af grundige undersøgelser. Konsulenthuset skriver, at denne ledertype mest ses i familiedynastier og lidt mere gammeldags konglomerater. IBM havde denne ledelsestænkning, lige indtil selskabet var ved at afgå ved døden i 1980’erne, og hvor IT-koncernen med en ny CEO fuldstændig skiftede kultur.

For det andet den ”autokratiske og enerådende” leder, der driver strategien gennem sin power og personlighed. Denne type ledere bliver ofte forblændet af deres egen retorik, og også her er ledelsesstilen baseret på intuition mere end på evidens. Disse ledere er ikke stivnede i deres tilgang til tingene som lederne med ”guddommelig indsigt”, men de stoler alt for meget på deres egen bedømmelse af, hvordan tingene skal gøres anderledes.

For det tredje er der ledertypen som blot er ”åben over for at lære nyt”: Denne nye ledertype baserer sine ledelsesbeslutninger på et solidt informationsgrundlag om markedet, adfærd og branchetendenser. På baggrund af et solidt fundament om, hvor tingene bevæger sig hen, lægges en strategi. Og ikke overraskende er erfaringen, at denne type ledere klarer sig langt bedre end to andre ledelsestyper, skriver konsulenthuset.

Selvom der ikke er fuld klarhed om, hvor virksomhedens marked bevæger sig hen, og den mest oplagte udviklingsretning for virksomheden, betyder denne åbenhed over for nyt, at kursen hele tiden kan justeres. Erhvervslivet har det seneste år for alvor sat de nye digitale muligheder højt på den ledelsesmæssige og strategiske dagsorden, og det betyder, at den åbne topleder nu er i fuld gang med at skabe sig overblk over, hvad der sker, og hvordan man kommer videre herfra. Det er i høj grad samme tema, vi løbende beskriver i Økonomisk Ugebrev Finans/ CFO under fællestitlen ”Strategi i The New Normal 2.0”, hvor vi beskriver konkrete cases på nye virksomhedsstrategier i en tid, hvor toplinien ikke vokser automatisk, og hvor der er stor risiko for finansiel uro forude.

Morten W. Langer

Guide: Bestyrelsens rolle i værdiskabelsen

Morten W. Langer

-

15/04/2016

0

Guide: Bestyrelsens rolle i værdiskabelsen

Et solidt branchekendskab, en god position i markedet og en optimal strategi for at få det ud over rampen – det er forhold som disse, de fleste bestyrelsesmedlemmer vil pege på, hvis de bliver spurgt, hvad der skaber værdi i deres virksomhed. Men de burde i højere grad kigge indad, argumenterer konsulenthuset Better Boards i en artikel i tidsskriftet Governance: Trods al snak om corporate governance er der rigtig meget værdiskabelse, der går tabt på grund af dårligt struktureret arbejde i bestyrelsen, eller fordi bestyrelsens arbejde aldrig får tilstrækkelig effekt ude i virksomheden. Forfatteren opstiller en proces i syv punkter for at gøre bestyrelsen mere værdiskabende.

Sammensætning af bestyrelsen: Det er almindelig anerkendt, at bestyrelser skal indeholde et sæt af forskellige kompetencer, hvortil kommer, at der kan være ønsker om en mangfoldig sammensætning af bestyrelsen. Ud fra de præmisser søger man de stærkeste navne, man kan få. Men kun sjældent kigger rekrutteringsfirmaerne på, om de valgte kandidater så også vil kunne arbejde godt sammen. Det burde have mere opmærksomhed, for ofte vil en bestyrelse sammensat af store egoer ikke fungere optimalt. Ligesom de faglige kompetencer skal supplere hinanden, skal de forskellige personligheder også gøre det.

Udnyt medlemmernes styrker: Igen noget, der lyder som en selvfølge, men som langt fra altid er det. At en medlem bliver valgt på grund af en speciel kompetence er ikke ensbetydende med, at denne kompetence så også bliver anvendt optimalt, eller at hverken medlemmet selv eller kollegerne har nogen egentlig bevidsthed om, hvordan den kan bruges. Det er således ofte ulejligheden værd at gennemgå, hvad de forskellige medlemmer kan, og hvordan dette kan bidrage til værdiskabelsen.

Klarhed om roller og ansvar: I forlængelse af foregående er det heller ikke givet, at det er klart defineret, hvem i bestyrelsen der har ansvar for hvad. Det har den konsekvens, at der opstår grå felter, hvor ingen tager ansvar, og disse grå felter vil naturligvis ofte være kendetegnet ved, at der er noget ubehageligt forbundet med dem. Så meget mere kan det give anledning til gnidninger, når noget går galt, fordi ingen har løftet et ansvar.

Formulering af en fælles vision: Formulerede visioner er ofte noget, man læser let hen over, fordi det fremstår som flotte og uforpligtende ord. Men tag ikke fejl: Når der er problemer, er det vigtigt, at der er en fælles og seriøs vision. En god ide er at kommunikere en sådan vision ud til diverse stakeholdere, der kan have forskellige interesser. På den måde får man testet, om visionen er gangbar hele vejen rundt.

Evnen til at løse konflikter mellem bestyrelse og daglig ledelse: Mange bestyrelsesinitiativer kører i grøften, fordi ikke blot direktørerne, men også lederne i de næste lag, med større eller mindre ret mener, at de ved bedst. Det er en tendens, der kun bliver værre af, at man naturligt nok prøver at hyre de personer, der har den bedste uddannelse og gode resultater i karrieren – de samme personer vil naturligt have en høj selvfølelse. Bestyrelsen må derfor gøre en aktiv indsats for ikke bare i teorien, men også i praksis, at være en respekteret part i beslutningsprocesserne. Et redskab kan f.eks. være at være proaktiv i arbejdet med virksomhedens kultur. Lederne vil også være ambitiøse på egne vegne, og hårde data, der kan vise et potentiale for både dem selv og virksomheden, vil blive respekteret og værdsat.

Strukturen i bestyrelsesarbejdet: Selv om der er mange formalia i bestyrelsers arbejde, er strukturen i dette arbejde ofte uformelt og baseret på traditioner og uskrevne normer. Det kan være uhyre svært at finde ind i, hvorfor der kan gå lang tid inden nyvalgte bestyrelsesmedlemmer kan levere i fuldt omfang. Derfor kan det være en god ide at gøre bestyrelsesarbejdet mere struktureret, end intuitionen umiddelbart tilsiger.

Opfølgning: I forlængelse af det foregående er det umagen værd at følge op på, hvordan bestyrelsesarbejdet så fungerer. Her kan den uformelle ramme til gengæld være glimrende. Mange problemer kan blive identificeret og løst i den afslappede stemning over en kop kaffe uden for bestyrelseslokalet.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Rapportering om virksomhedens kultur

Morten W. Langer

-

15/04/2016

0

Guide: Rapportering om virksomhedens kultur

Det har sin egen ironi, at man kan forudse et betydeligt kultursammenstød, når virksomhedskulturen om få år formentligt får sit eget afsnit i mange årsrapporter: Revisorer, der er vant til at beskæftige sig med ting, der kan måles og vejes, skal forholde sig til noget, som næsten pr. definition er umåleligt. Men arbejdet med at definere nogle rammer, som revisorerne kan arbejde indenfor, er i gang i Storbritannien, hvor netop en opgørelse af virksomhedskulturen er på vej ind i regelsættet om god selskabsledelse. Der er sat fire overskrifter på, og konsulenthuset Black Sun, som rådgiver virksomheder om deres kommunikation med stakeholdere, søger i et arbejdspapir at fylde dem ud:

Bæredygtighed og bestyrelsens rolle heri: Bæredygtighed er måske det, som revisorerne vil have sværest ved at forholde sig til, ikke mindst fordi det allerede er svært for virksomhedens bestyrelse og ledelse. Det handler nemlig i denne sammenhæng ikke blot om mindre CO2-udledning eller lignende, som man kan opstille konkrete måltal for. Det handler også om mere flyvske etiske værdier, ligestilling, sociale hensyn og så videre.

Nemmest er det faktisk, hvis der i året har været et klokkeklart brud på virksomhedens egne etiske retningslinjer. Så kan revisorerne granske i, hvordan ledelsen har håndteret det, herunder hvordan den daglige ledelse har kommunikeret til medarbejdere og offentlighed. Uden et klart holdepunkt i form af et brud på etikken er det sværere. Men revisorer kan f.eks. opgøre, om og i givet fald hvordan ledelsen har omtalt bæredygtighed i kommunikation til medarbejderne, og i givet fald hvor fyldigt det er i forhold til emner, der handler om den klassiske værdiskabelse, der kan måles i penge.

Medarbejdere: Fundamentet her er at beskrive f.eks. formulerede HR-politikker, ”arvefølgeplaner” for ledelsen, systemer for bonusaflønning, etiske retningslinjer for medarbejderne samt processer, der skal tilse, at disse så også bliver overholdt. Det vanskeligere er at opgøre, hvad effekten af det hele er, når det kommer til stykket. Som bekendt kan man skrive hvad som helst på et stykke papir.

Men revisorerne kan f.eks. se på, om strategi og værdier hænger naturligt sammen, eller om medarbejderne i praksis må vælge, om de vil følge strategien eller de formulerede værdier. I den sammenhæng man også se på, hvad måltal og bonusaflønning understøtter.

Indlejring: De engelske ord her er ”embedding and assurance”, og det handler om, hvor dybt arbejdet med virksomhedskulturen stikker. Altså igen i hvilken grad det reelt er pynt og flotte ord, som er glemt ved første forhindring. Her er der nogle ret håndfaste ting, som revisorerne kan forholde sig til. Har kulturen f.eks. været på bestyrelsens dagsorden, og i givet fald i hvilken form? Har bestyrelsen formuleret konkrete målsætninger? Har hotlines eller lignende, som whistleblowere kan kontakte, været anvendt? Har der været henvendelser fra stakeholdere vedrørende virksomhedens kultur?

Stakeholdere: Der er i denne sammenhæng tale om hele feltet af eksterne stakeholdere – kunder, leverandører, aktionærer og samfundet som helhed. Årsrapportens omtale på det punkt vil i sig selv på godt og ondt have en stærk signaleffekt. Er omtalen overfladisk, vil stakeholderne se det som et tegn på ringe interesse, og vice versa. Det er oplagt at begynde med at beskrive dialogen med stakeholdere i det forløbne år, herunder at pointere i hvilke tilfælde denne dialog er kommet i stand på virksomhedens initiativ.

Endvidere bør det beskrives, hvilke konkrete initiativer eller ændringer i processer og risikovurderinger, dialogen måtte have ført til. Man kan også f.eks. beskrive skattemæssige principper, altså i hvilket omfang man af princip ikke benytter muligheder for at reducere skattebetalingen på lovlig vis, eller andre forhold som på en konkret måde signalerer virksomhedens vilje til og ønske om at bidrage til det omkringliggende samfund, ud over den værdi, der ligger i virksomhedens produkter og ydelser. Man skal dog være opmærksom på, at en troværdig dialog med stakeholdere går begge veje og også handler om, hvad virksomheden ønsker af samfundet. En sådan beskrivelse vil være relevant for stakeholdere og vil øge troværdigheden.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Undgå at ansætte uhæderlige chefer

Morten W. Langer

-

01/04/2016

0

Guide: Undgå at ansætte uhæderlige chefer

Forestil dig, at en potentiel ny sælger kommer til samtale. Hvad fortæller den mellemleder, der konkret foretager ansættelsen, i sin introduktion? Hvis han/hun betoner, at virksomheden agerer hæderligt og etisk forsvarligt i sit salgsarbejde, kan det meget vel være det, som får den uhæderlige kandidat til at opgive jobbet – og dermed spare virksomheden for fremtidige skandaler og omkostningstunge retssager.

Eksemplet bliver brugt i en guide, der handler om, hvordan virksomhederne undgår ”de rådne æbler” – de medarbejdere eller ledere, som en dag vil overtræde love og regler på den ene eller anden måde. Forfatteren, Destree Rickard, er selv tæt på problematikken i sin hverdag, da BarkerGilmore lever af at rekruttere compliance-ansvarlige til virksomhederne. Hendes overordnede pointe er, at mens compliance-afdelingerne allerede har tætte og naturlige forbindelser til finansielle og juridiske afdelinger, er det oplagt og hensigtsmæssigt, at de får et tilsvarende forhold til HR-afdelingerne.

Et proaktivt arbejde med at holde personalet på dydens smalle sti har grundlæggende to elementer: Det første er at undgå ansættelse af medarbejdere med lav personlig moral og integritet. Men det andet og endnu vigtigere er at formidle klart, hvilke etiske og legale rammer, medarbejderne skal holde sig indenfor.

Vi følger flokken

Talrige undersøgelser har vist, at mennesker har en meget stærk tilbøjelighed til at følge eksemplet fra deres overordnede ledere, eller bare fra flokkens normer, således at en medarbejder med lav personlig moral under den rette indflydelse ikke behøver udgøre noget problem, mens omvendt også meget moralske personer kan blive bevæget til at gøre noget forkert.

Meget vigtigt er således det meget omtalte begreb ”tone at the top”. Medarbejderne agerer ikke så meget efter, hvad de formelt får besked på, som hvad de fornemmer deres ledere forventer og selv gør. Det samme gør lederne op gennem hierarkiet, således at aben ender hos topchefen og bestyrelsesmedlemmerne. Et klart signal, enten i ord eller i handlinger, om at ledelsen har andre målsætninger end økonomisk fortjeneste, kan forebygge mange problemer i organisationen, og således på langt sigt alligevel give en økonomisk merværdi.

Men ”the tone at the top” er altså ikke det eneste redskab i værktøjskassen. Det kan heller ikke stå alene, fordi det ikke er alle medarbejdere, der følger det gode eksempel fra ledelsen. Nogle vil forsøge sig med urent trav, og HR-afdelingen kan, med bistand fra compliance-folkene, træne de ansættende mellemledere til at spotte disse ”rådne æbler”. Det er i denne sammenhæng, at det er vigtigt at betone virksomhedens etiske grundlag under ansættelsessamtaler.

Spørgsmål om personlig moral

Men lederen kan yderligere få et indblik i kandidatens personlige moral gennem spørgsmål som disse:
• Hvornår har du senest skulle træffe en vanskelig beslutning af etisk karakter?
• Beskriv den situation, hvor du har oplevet det stærkeste pres for at bryde med din egen moral.
• Har du nogensinde overværet en kollega eller leder handle på en måde, du fandt uetisk, og hvordan reagerede du på det?
• Har du nogensinde konkret lidt et tab ved at følge din moral? Hvad var du i den sammenhæng villig til at ofre?
• Etiske standarder og normer varierer fra land til land. Hvordan kan din virksomhed overkomme disse forskelle?
• Endelig, hvis ovenstående spørgsmål afslørede problemer: I fald vores selskab kom i problemer, ville du da være parat til at lyve for os?

Et yderligere fif er at tjekke referencer, og her ikke blot på klassisk vis at se, hvad der står i dem. Mere oplysende kan det være, hvilke personer der har skrevet anbefalingen, og hvad relationen er mellem personen, der har skrevet anbefalingen, og ansøgeren. Under alle omstændigheder må man gøre noget.

Destree Rickard er forbløffet over, hvor ofte en etisk test helt bliver udeladt, selv ved ansættelser på topniveau. Hun betoner, at næppe nogen vil komme pletfri gennem et etisk tjek. Det handler altså ikke om at finde dydsmønstret, men derimod om at sortere dem fra, som enten er uhæderlige af natur, eller som ikke formår at håndtere et pres mod den personlige etik.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens arbejde med talentudvikling

Morten W. Langer

-

01/04/2016

0

Bestyrelsens arbejde med talentudvikling

Selv om medarbejderstaben og dens kompetencer naturligvis alle dage har været central for en virksomheds værdiskabelse, er det først med corporate governance-bølgen, at talentplejen for alvor er rykket op på bestyrelsens dagsorden. Dermed er mange bestyrelser også endnu uvante med, hvordan de skal forholde sig til emnet. Det gælder også i danske bestyrelser, viser de seneste redegørelser om bestyrelsernes selvevalueringer.

Sidste år afholdt den amerikanske forening for bestyrelsesmedlemmer, NACD, i samarbejde med konsulenthuset Protiviti et større arrangement for at sætte en god standard på området. De 65 forsamlede erfarne bestyrelsesmedlemmer nåede frem til tre overordnede anbefalinger, der blev beskrevet i notatet ”Board Oversight of Talent Strategy”:

Opstil klare forventninger til en HR-strategi: I mange virksomheder er HR-funktionen stadig mere eller mindre blot en servicefunktion, der skal håndtere det praktiske omkring ansættelser, personalepleje, medarbejderudvikling og så videre. Men hvis man ikke allerede har gjort det, er det tid til at anlægge en strategi for, hvordan virksomheden bedst tiltrækker, fastholder og udvikler talenter. En sådan strategi, og bestyrelsens overvågning af den, skal række videre end til blot de direktører, der er så højt placerede, at bestyrelsen jævnligt møder dem. Også ledere to og tre lag nede i virksomheden bør være i bestyrelsens fokus; ikke blot fordi de er meget vigtige for, at ”maskinen” fungerer, men også fordi det er fra dette lag, man forhåbentlig kan finde mange af fremtidens topledere.

Apropos det sidste, er det vigtigt, at bestyrelsen husker, at det er et langsigtet arbejde. For eksempel kan det være et problem, hvis en stor del af mellemlederne har samme alder og/eller anciennitet, således at de risikerer at søge videre i karrieren samtidigt, og således at der engang i fremtiden kan opstå et hul i flowet af interne kandidater til de højeste ledelsesposter.

Yderligere bør talentudviklingen være et punkt på mere eller mindre hvert bestyrelsesmøde, men ikke nødvendigvis sådan, at man hver gang tager det fra toppen eller blot diskuterer de helt aktuelle problemstillinger, som direktionen bringer op. Formen kan være, at man vælger et nyt tema for hvert møde, eller at man diskuterer en i forvejen foretaget evaluering af f.eks. de 25 højst placerede chefer.

Giv ledelsen incitamenter: Især organisationer med en stærk topledelse risikerer at falde i den fælde, at udviklingen går i stå i det næste lag: Her opgiver man at nå topledelsens niveau, og topledelsen bliver måske også selv for ”selvfed”. Derfor kan det være en god ide at få arbejdet med talentudvikling skrevet ind i topledelsens grundlag for resultataflønning. I den henseende må man afveje, hvad man præcis ønsker at belønne, og hvor nemt det er at måle. Meget håndfaste parametre er f.eks. (lav) medarbejderomsætning eller medarbejdernes demografiske data.

Lidt sværere, men dog absolut muligt, er det at måle medarbejdernes tilfredshed og motivation. Sværest, men mest relevant, er det at vurdere kvaliteten af ”pipelinen” af kandidater til fremtidige topstillinger, eller værdiskabelsen fra ansatte, der er ”opdraget” i virksomheden. Men der findes altså subjektive metoder til at opgøre den slags, og disse metoder kan man forsøge sig med i virksomheden. Der må imidlertid også tilrådes omhyggelighed med disse incitamentsordninger, fordi der også kan være andre ting i spil end blot at få de bedste folk – f.eks. et ønske om større mangfoldighed i staben, om favorisere en lokal befolkning eller at tage sociale hensyn ved ansættelser.

Søg muligheder for, at bestyrelsesmedlemmer kan deltage i talentudviklingen: Dette tredje punkt kan være kontroversielt i nogle bestyrelser, og det er også i strid med nogle corporate governanceanbefalinger vedrørende skillelinjen mellem bestyrelsens og direktionens ansvarsområder. Men i nogle virksomheder har bestyrelsesmedlemmerne altså ikke blot møder med direktionsmedlemmerne, men også med ledere på lavere niveauer. Dette primært for at bestyrelsen skal få et tæt indblik i den daglige drift. Men det giver også bestyrelsesmedlemmerne mulighed for at rådgive direktionsmedlemmerne om, hvad de i de konkrete tilfælde kan gøre for at udvikle mellemlederne. Samme teknik kan bruges, hvis virksomheden har et specielt indsatsområde, f.eks. et nyt marked, som bestyrelsen jævnligt besøger.

Sten Thorup Kristensen

Store sprogforskelle i C20-formandsbreve

Morten W. Langer

-

01/04/2016

0

Store sprogforskelle i C20-formandsbreve

Carlsbergs, Trygs og TDC’s ledelsers aktionærbreve afviger markant i sprogtone fra de øvrige C20-selskaber. De tre selskaber benytter sig i overdreven grad af tone, ord og begreber, som indikerer beslutsomhed, infleksibilitet, fuldstændighed og belæring – i denne analyse kaldet Certainty-ytringer. Det viser denne sproganalyse, der er baseret på business intelligenceværktøjet DICTION, som tidskriftet Erhvervsfilosofi. dk har udarbejdet.

Det er vanlig skik, at direktører og/eller bestyrelsesformænd i landets toneangivende virksomheder i de årlige årsrapporter ridser resultaterne op og gør status over forretningen.

I sit aktionærbrev – letter to shareholders – vejer toplederen sine ord på en guldvægt for at ramme den rette balance, hvad angår signaler om magtfordeling mellem bestyrelsesformand og administrerende direktør, stabilitet i driften og optimisme med hensyn til fremtiden i forhold til investorer og andre interessenter, der kunne finde på at læse med.

Erhvervsfilosofi.dk har også læst med og satte sig for at analysere sprogtonen i landets største børsnoterede virksomheders aktionærbreve.

Med udgangspunkt i fem begrebskategorier – activity, optimism, realism, commonality og certainty – udsatte vi C20-indeksets letters to shareholders i de nyligt aflagte 2015-regnskaber for en teknisk sproganalyse. Vi benyttede tekstanalysesoftwaren DICTION.

Carlsbergs usikkerhed tales i stabilitetsdiskurs I casen Carlsberg har vi benyttet bestyrelsesformand Flemming Besenbachers chairman’s statement som grundlag for observation og sammenligning. Carlsberg står over for flere forretningsmæssige udfordringer, hvilket formanden da også adresserer i sit statement.

Især på det russiske marked har Carlsberg langtfra levet op til forventningerne. Det russiske marked – og i øvrigt det kinesiske – har ifølge Økonomisk Ugebrev hidtil kostet koncernen næsten 9 mia. kr. i afskrivninger på egenkapitalen. Såvel Carlsbergs CEO som CFO blev i det forgangne år udskiftet, hvilket umiddelbart kan signalere usikkerhed omkring de nye strategiplaner.

Flemming Besenbacher vælger imidlertid at omtale usikkerhederne i en stabiliserende sprogtone, og scorer derfor markant over normintervallet for certainty i analysen. Et globalt, men ’’kun’’ mellemstort bryggeri, der kæmper hårdt for markedsandele og er presset på vigtige markeder, har imidlertid brug for formuleringer, der signalerer stålfasthed og beslutsomhed frem for usikkerhed.

Certainty-ytringer kommer f.eks. til udtryk, når bestyrelsesformanden skriver: ’’The Supervisory Board is determined to improve the flat earnings trajectory of recent years. We are confident that ’’Funding the Journey and SAIL’22’’ (strategiplan, red.) will enable the Group to take advantage of the very strong fundamentals of our business and develop a business model capable of delivering sustainable value growth for our shareholders.”

Den samme absoluthed kan spores i formuleringerne omkring valget af hollænderen Cees ’t Hart som ny CEO: ”Cees ’t Hart brought with him strong international experience in fast-moving consumer goods and has initiated a number of important changes in the Group, all of which have the full support of the supervisory board.” Sprogbrugen vægter certainty gennem blandt andet brug af stærke understøttende adjektiver, som tilfører bedrifter eller planer større styrke – f.eks. strong og important.

Samtidig har Flemming Besenbacher fokus på helt fundamentale strukturer, som ikke i sig selv skaber resultater, men italesætter forretningsrammen – den nye plan, den nye chef – der skal til for at overkomme udfordringerne. Det er ikke fokus på forandringerne, men på byggestenene, der skal sikre forandringen. Carlsbergs bestyrelsesformands sprogbrug underdrives derfor også i andre sprogkategorier, herunder især kategorien activity, der i underdreven grad falder uden for normintervallet. Det samme gør sig i øvrigt gældende for de øvrige to selskaber med høj certainty-score: Tryg og TDC.

Alle tre virksomheder viser en activity-score under normen. Activity-kategorien identificerer sprogbrug, der ”indikerer bevægelse, forandring, ideer, der føres ud i livet, og undgåelse af træghed.” Sproganalysen viser dermed, at de tre virksomheder udviser stor beslutsomhed, tangerende det belærende, men uden at de sprogligt afspejler konkrete forandringer og bevægelser. Virksomhederne er altså resolutte, men semantisk betragtet ikke i bevægelse.

Joachim Kattrup Læs resten af analysen på Erhvervsfilosofi.dk

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Hvad er en fair toplederløn?

Guide: Sådan rodfæstes mangfoldighed

Optimer tidsanvendelsen i bestyrelsesarbejdet

Guide: CEO i en ny digital tidsalder

Guide: Bestyrelsens rolle i værdiskabelsen

Guide: Rapportering om virksomhedens kultur

Guide: Undgå at ansætte uhæderlige chefer

Bestyrelsens arbejde med talentudvikling

Store sprogforskelle i C20-formandsbreve

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind