Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 74

Den uvurderlige værdi ved jobbet, du elsker

Meningsfulde virksomheder. Hvis udgangspunktet er søgen efter lykke og tilfredshed i jobbet, går man så kun efter jobbet med den højeste løn? Nej, vel. I en meget tankevækkende artikel, skriver økonomiprofessor i en artikel i New York Times om ”The Incalculable Value of Finding a job You Love,” som vi her bringer hovedbudskaberne fra. 

Forskerens afsæt er, at videnskabsfolk i social science længe har forsøgt at identificere de parametre, som giver størst tilfredshed med ens liv.

Konklusionen er: Penge betyder en del. Men ikke alt, og ikke på den måde, man forestiller sig.

Grundlæggende ses fordele ved at leve i en ”rig verden” med renere vand og luft, bedre skoler, mere sikkerhed på arbejdspladsen og ofte længere levetid. Men sammenhængen har også stor betydning. Lever du i et samfund med en generelt lav levestandard, giver det umiddelbart større tilfredshed, hvis du befinder dig i en klasse over middel. Situationen kan i det rige samfund godt ses som meget fattig, men i det fattige samfund kan du med samme levestandard befinde dig i den øvre middelklasse. Det giver en helt anden oplevelse af tilfredshed med ”livet,” vurderer forskerne.

Omkring selve jobbet er der flere parametre, som anses for meget vigtige. Elementer, som giver større tilfredshed med jobbet, er eksempelvis uafhængighed, gode muligheder for at lære mere og god sikkerhed på arbejdspladsen. Arbejdspladser som kan leve op til disse krav kan alt andet lige tillade sig at betale mindre i løn, for at tiltrække de dygtige medarbejdere, som andre arbejdspladser skal betale mere for.

Forskerne vurderer dog, at noget af det allervigtigste for de fleste er at arbejde et sted, hvor virksomheden har et større mål i form af en meningsfuld mission, eller at man søger at fremme noget godt for menneskeheden. Et minirundspørge viser, at hvis valget stod mellem to forskellige job med samme løn, så ville langt de fleste vælge den ”meningsfulde virksomhed”. Man kan også sige det på den måde, at de fleste mennesker har det bedre, når de efter en arbejdsdag forlader en virksomhed, som forsøger at gøre verden bedre, eller i hvert fald ikke dårligere.

Men hvordan vægtes de forskellige elementer: moralsk tilfredshed og behovet for penge? Moralsk tilfredshed betaler jo ikke huslejen. Forskernes svar er, at man kan optimere de to variable ved at forsøge at blive meget god til eller ekspert i et eller andet, man går op i. Man går ikke lige hen og bliver ekspert i et eller andet. Det kræver ofte mange års dedikation og hårdt arbejde i mange timer.

Og hvornår er man så indstillet på det? Forskerne skriver, at det ofte vil være en stor fordel, hvis man søger ekspertrollen på længere sigt inden for et område, som i forvejen interesserer én personligt meget. Pointen er, at det er så krævende at opnå en ekspertstatus, at det kræver en ekstremt dedikeret tilgang og personlig interesse. Det oplyses, at ”happiness” litteraturen har identificeret en tilstand af dyb menneskelig psykologisk tilfredsstillelse, når man beskæftiger sig med noget, hvor tid og sted begynder at forsvinde i bevidstheden. Eller rettere sagt: Når tiden flyver af sted, og du ikke rigtig lægger mærke til, hvor du er.

Altså: Kan du finde et job, hvor du indtræder i denne tilstand af ”lykke”, hvor tingene omkring dig forsvinder, og det lige pludselig er fyraften, så har man ret beset nået karma. Det er selvfølgelig et yderpunkt, hvor der kan være mange grader til dette slutmål.

En anden parameter kan være en jobsituation, hvor du har opnået en unik ekspertise på din arbejdsplads, hvor andre målrettet efterspørger dine evner og indsigt. Oplevelsen af, at andre har brug for din viden og dine ydelser, er også med til at give den mere tilfredsstillende arbejdsoplevelse. Og så har man jo også en god forhandlingssituation, når det drejer sig om løn og forhandling om løn.

Forskerne påpeger, at det også er en mulighed at fokusere mere på, hvad man godt kan lide at arbejde med, frem for at opnå mere i løn. Ved at gå efter det arbejde, som man går op i, sikres, at man kommer til at beskæftige sig en stor del af sit vågne liv med noget, der giver personlig tilfredsstillelse. Det kan være mange ”penge” værd, også selvom man så kommer til at vælge en jobfunktion, som måske er lavtlønnet.

Forskerne gentager: Ja, penge betyder noget. Men de påpeger også, at så længe man med den aktuelle løn kan dække de vigtigste livsfornødenheder, så er det muligt at leve et meget tilfredsstillende liv uden at tjene mange penge.

Konklusion: Pas på med blot at jagte det næste mere vellønnede job. Det kan godt være, at et lidt ringere lønnet job faktisk giver langt større tilfredshed og glæde i livet.

Morten W. Langer

Guide: Den svære kunst at disrupte sig selv

Investorerne har gennem tiden været kritiske over flere af TDC’s strategiske beslutninger. Men kigger man efter, har selskabet faktisk også stået for strategiske perler. Det gælder for eksempel, da man i 2005 solgte De Gule Sider. McKinsey fremhæver i en artikel om hvordan markedsledende virksomheder håndterer disruption i deres egen forretning.

I dag synes det måske ikke som noget særligt, at man som traditionelt telefonselskab har solgt en indholdstjeneste, som tiden var løbet fra. Men det er en bakspejlsanalyse: I midten af 00’erne var det ikke givet, at de gamle telefonbøgers brand var stort set værdiløst. TDC solgte forretningen for 5 mia. kroner.

Historien har en pointe: McKinsey opgør en virksomheds livsforløb i det velkendte S: Først svag vækst, så stærk vækst mens markedet modnes, og så igen svag vækst, når markedet er modent. En dominerende virksomhed, der står foran at blive disruptet, skal påbegynde et nyt S, mens det gamle stadig kører.

I første fase er problemet at identificere, hvad det nye S består i: Det starter altid med et lille pust, og det kræver stærke analytiske evner at adskille det, som aldrig når videre end til pustet, fra det som bliver en storm. Det kræver også mod at stole så meget på sin analyse, at man ofrer det gamle S for den, og der er i første omgang heller ikke noget konkret pres i form af kunder, der falder fra den gamle forretning.

Øvelsen for en virksomhed i første fase af disruption er således at være stærk analytisk. Mere end det kræver eksperter og specialister, kræver det evnen til at sætte sig ud over den vante tankegang og spørge sig selv, hvilken vare kunderne ideelt set ville købe, hvis de kunne. Hvis det ikke er den vare, som virksomheden leverer, må man spørge sig selv, om der er teknologi på vej, som sætter andre i stand til at levere den ideelle vare.

I anden fase er det klart, hvad disruptionen består i. Et eksempel er tv-markedet: På nuværende tidspunkt står det klart, at fremtidens seere ikke vil stille sig tilfreds med at se et program, når det passer tv-stationen at vise det. De vil have den frihed, som f.eks. Netflix giver til selv at vælge tidspunktet. Den gode nyhed for de dominerende virksomheder i denne fase er, at det sjældent er for sent at komme med på en bølge, blot fordi andre har sat den i gang.

Den dårlige er, at de stadig ikke har noget her og nu-incitament til at gå i gang; tværtimod: Investeringerne vil koste på bundlinjen, indtægterne vil i begyndelsen næppe følge med, og man risikerer at kannibalisere den eksisterende forretning. Det kræver altså stadig en viljeshandling at gøre det, som man måske nok kan indse vil blive fremtiden.

I tredje fase er den nye teknologi eller service modnet så meget, at den giver indtægter, og så det er klart, at det er den, der afgør toplinjevæksten. Endnu kan den dominerende virksomhed i mange tilfælde nå at springe med på vognen, og nu har den også et kortsigtet incitament til at gøre det. Truslen er således i stedet en konservatisme, men den skal man heller ikke underkende.

For mange ledere virker det stadig naturligt at sende broderparten af ressourcerne, både i form af penge og opmærksomhed, mod den gamle forretning, ofte med det resultat, at indsatsen bliver halvhjertet, og at konkurrenterne vinder.

Bestyrelsen har en central rolle i denne fase, anfører McKinsey. Også her råder konservatismen og mageligheden, og det bliver kun forstærket af, at medlemmerne jo omhyggeligt er udvalgt for at kunne bidrage til den klassiske forretning.

I fjerde fase er man kommet dertil, hvor det nye utvetydigt har sat sig på markedet. De Gule Sider findes (et par ejere senere) stadig, men intet kan ændre ved, at folk finder de fleste telefonnumre andre steder, og at den digitale telefonbog følgelig kun udgør et lille annoncemarked. Dem, som har overtaget annoncemarkedet, tjener heller ikke nær så meget på det, som teleselskaberne i sin tid gjorde.

Dette er typisk træk, som kan være udfordrende: Aktørerne må vænne sig til, at den nye teknologi betyder mindre indtjening og en mindre sikker markedsposition. For de fleste er den slags dog endnu fremtidsmusik, mener McKinsey. De er stadig i en af de tre første faser, hvor det handler om at undgå at blive helt koblet af.

Guide: Sådan udskifter den nye CEO i toppen

Hvis en virksomhed hører til de bedste i sin branche, vil man så forvente, at det går endnu bedre, hvis man fyrer de centrale personer i øverste ledelseslag? Næppe. Men det sker ikke desto mindre meget ofte. Det fører da også til et kontant værditab for aktionærerne. Samme fremgangsmåde er dog for det meste værdiskabende i virksomheder, der ligger bagerst i feltet.

Konklusionen fremgår af en ny analyse fra McKinsey, der har taget et metodisk kig på nye topchefer i USA’s største virksomheder det seneste årti. Emnefeltet er naturligvis langt fra nyt – masser af bøger og artikler handler om, hvad nye topchefer gør. Men McKinsey ser på det gennem håndfaste data: Konsulenthuset har møjsommeligt gravet gennem arkiverne for at tælle hvor mange topchefer, der har lagt ud med en eller flere af ni konkrete reformer, og sammenholdt dette med regnskabsdata og aktieafkast.

Rokering i ledelsen
Den mest almindelige reform er at rokere rundt i ledelsen. Det gør cirka syv ud af ti, og altså både i stærke og svage virksomheder. Man kan også argumentere for, at ledelses omlægninger i mange tilfælde er en nødvendighed for en ny topchef, for at han eller hun skal have autoritet fra starten, og som sådan et nødvendigt onde. Men man genfinder altså forholdet ved de andre typer af reformer: De har næsten samme hyppighed, uanset om virksomheden er stærk eller svag. F.eks. er det i begge tilfælde godt halvdelen, der foretager fusioner eller opkøb, næsten halvdelen kaster sig ud i omkostningsreduktioner, og en fjerdedel ændrer organisationen.

Kun i henseende til strategien er der for alvor forskel – 31 % af nye direktører i svage virksomheder sætter gang i en revurdering af strategien, mod 14 % i stærke virksomheder.

På dette felt har begge kategorier af virksomheder gavn af det i form af værditilvækst for aktionærerne – som man kunne vente klart størst i de i udgangspunktet svage virksomheder. Men for de øvrige typer af reformer er billedet mere mudret. I de stærke virksomheder er det som nævnt gennemsnitligt værdidestruerende at skifte ud i ledelsen lige under topchefen.

Derimod har disse virksomheder gavn af organisatoriske omlægninger, mens sådanne faktisk er negative for svage virksomheder. Det sidste er interessant og kan tolkes sådan, at de svage virksomheders problemer er mere fundamentale og f.eks. mere simpelt består i, at produkterne ikke er gode nok.

Reformer skal følge virksomhedens behov
Men det står altså klart, at bestyrelsen står sig ved at have kritisk sans i forhold til de reformer, som den nye topchef foreslår. Man skal ikke bifalde reformer, blot fordi de er oppe i tiden, eller fordi topchefen tilfældigvis har erfaring med dem. Reformerne skal være relevante i forhold til virksomhedens behov. Men McKinsey understreger, at dette ikke skal læses som en generel advarsel mod at kaste sig ud i reformer.

Tværtimod: Specielt i de svage virksomheder sås en klar gevinst i virksomheder, der hurtigt efter direktørskiftet kastede sig ud i mindst fire af de definerede reformer. Ved færre end fire reformer var der næsten ingen gevinst. I stærke virksomheder var der ingen klar sammenhæng mellem antallet af reformer og værditilvæksten.

Eksterne topchefer er mest reformivrige
Det hele har også relevans for diskussionen om, hvorvidt man skal satse på interne eller eksterne topchefkandidater. Topchefer, der er hentet udefra, er nemlig de klart mest reformivrige.

Det gælder især organisationsændringer, men de vil også hyppigere end interne kandidater gennemføre spareprogrammer eller lukke tabsgivende produktgrupper eller geografiske markeder.

Igen er det ikke konklusioner, der kan bruges til at sige noget håndfast om, hvorvidt eksterne eller interne kandidater er de bedste. Det afhænger af situationen i den enkelte virksomhed. Men som bestyrelse skal man altså være opmærksom på fordele og ulemper: Den eksterne kandidat vil være mere tilbøjelig til at sende virksomheden gennem unødige organisationsændringer, men vil til gengæld have et mere nøgternt blik på, hvor virksomheder tjener sine penge – og hvor den ikke gør.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Her er den autentiske topleder

Den ”autentiske toperhvervsleder” opfattes ofte som en bedre leder end andre. Men hvad er en autentisk leder egentlig? Ophavsmanden bag begrebet, William George, gennemgår her hovedtrækkene ved den ”autentiske leder”, og hvorfor denne ledertype ofte gør det bedre end andre. Et budskab er blandt andet, at autentisk ledelse kan læres og udvikles. Og denne ledertype kan ofte bedre engagere medarbejdere end egentlige belønninger, lyder budskabet.

Stort set alle ledelsesfilosofier bliver fra tid til anden genstand for gennemgribende kritik. Jo større tilslutning til en ny teori, desto heftigere kommer modargumenterne på gaden. Det har ophavsmanden til ”autentisk ledelse” William W. George fra Harvard Business School netop oplevet. ”Det sidste, ledere behøver i afgørende momenter, er autencitet,” siger Stanford-forskeren Jeff Pfeffer. ”At være dig selv er et forfærdeligt råd,” siger Adam Grant fra Whartons Business School.

Men William George tager kritikken lige så roligt som ordet autentisk dækker over: Ægte og pålidelig. En autentisk leder skal ikke give sig ud for andet end dét, personen er. Han bruger kritikken til for alvor at slå fast, hvad autentisk ledelse er, og hvilken betydning, det har for medarbejderne

For det første er det vigtigt at forstå, hvad autentisk ledelse betyder, da der er mange misforståelser. George mener, at kritikerne fuldstændig har misforstået meningen med det ledelsesprincip, som han udviklede i 2003. Man skal hæfte sig ved betydningen af ordet autenticitet: ægte, troværdig, pålidelig. En autentisk leder skal være ærlig om sig selv. Det er hans eller hendes karakter, der er det vigtigste. Ledelsesstil, kompetence osv. spiller en underordnet rolle.

For det andet er det vigtigt at erkende, at autentisk ledelse er noget helt andet end tillærte ledelsesstile. Autenticiteten bygger på sin egen personlighed.

For det tredje skal ledere erkende, at autentisk ledelse skal udvikles. Det kræver hårdt arbejde, og det tager mange år at nå frem til en autentisk ledelse. Det er altså ikke nok at sige: ”sådan er jeg.” Man undgår heller ikke at lave fejltagelser, og fejl kan gøre særlig ondt, netop fordi lederen forsøger at være autentisk. Er det så personligheden, der er noget galt med?

For det fjerde skal lederen erkende, at essensen af autentisk ledelse er emotionel intelligens, eller EQ. Mennesker med en høj IQ og en lav EQ kan ikke kaldes autentiske ledere. Mens IQ er en konstant faktor livet igennem, er EQ noget, der kan udvikles. Det vigtigste skridt i en EQ-udvikling er at blive klar over sig selv – at kende sig selv.

George siger, at autentisk ledelse ikke er noget, der læres på et lederkursus. Det er en livslang proces, hvor lederen konstant må gennemgå sin livshistorie og sin egen smeltedigel for at finde ud af, hvad der er i den, og hvad det betyder. En autentisk leder vil kun gradvist forstå sig selv, fordi han hen ad vejen opdager nye sider af sig selv. Man piller dermed hele tiden nogle lag af sig, indtil man kommer ind til kernen eller sandheden, som George kalder True North. Først dermed får lederen tillid og styrke til at kunne håndtere vanskelige situationer.

For det femte skal der skabes en metodik i udviklingen af autentisk ledelse. Hver eneste dag skal der sættes tid af til refleksion og indadvendte øvelser. Man skal træde et skridt tilbage fra den pulserende verden, slukke for sin mobiltelefon, sin pc og tv-skærmen og reflektere over det, der er vigtigst. Lederne kan bruge de populære metoder som meditation, mindfulness, bøn eller lange gåture for at ”rense ud” rent mentalt, eller man kan sidde stille og roligt og fordybe sig i sine tanker. Det vigtigste ved disse øvelser er at fjerne sig fra den konstante og overfyldte liste af noget, man skal gøre. I disse stunder bliver det vigtigste i ens liv vigtigere end alle hastesagerne.

Det interessante ved denne del af den autentiske ledelsesproces er, at det svarer nøjagtigt til det, som mange kinesiske ledere gør, og som de mest succesrige vestlige ledere i Kina har lært at gøre.

For det sjette skal den autentiske leder konstant forsøge at få en ærlig tilbagemelding fra kolleger, venner og medarbejdere – om deres ledelsesmetode. George mener, at noget af det sværeste for ledere er at forstå, hvordan andre mennesker ser på dem, også fra mennesker, der ser meget kritisk på dem.

Ved at lytte til sig selv og sine omgivelser bliver det lettere for en leder at skabe en ærlighed i sin omgang med medarbejderne, og dermed bliver det lettere at skabe opbakning bag nogle fælles formål, der er langt bredere end nøgne, økonomiske måltal. På den måde bliver det også lettere at træffe beslutninger, der ikke generer medarbejdere. Den autentiske leder skaber mere respekt, fordi han eller hun viser en ærlighed og oprigtighed i sin ledelse.

Hugo Gaarden

Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet

Nye teknologier skaber nye stærke virksomheder gennem disruption. ”Gamle” virksomheder kan i løbet af få år miste deres marked til de nye opkomlinge. Men de ”gamle” virksomheder giver ikke op uden kamp: De prøver at tilpasse organisationen, så de kan tage kampen op. Læs hvad det betyder for organisationerne.

Når store dele af erhvervslivet gør dét på en gang, summer det sammen til en global revolution i den måde, virksomhederne organiserer sig på, og dermed i de daglige arbejdsvilkår for høj som lav. Deloitte fik mere eller mindre tilfældigt et nærblik i denne revolution, da man i 2016 gennemførte sin årlige undersøgelse af Global Human Capital Trends i samarbejde med Odgers Berndtson).

Som noget nyt har man også spurgt respondenterne, nemlig 7000 virksomhedsledere og HR-chefer, om betydningen af ”organisatorisk design”. Netop den parameter strøg direkte ind på førstepladsen: 92 procent fandt den enten vigtig eller meget vigtig. Et relateret emne, nemlig kultur, kom ind på andenpladsen, mens lederskab – sidste års nummer 1 – nu er på tredjepladsen.

Organisatorisk design er en kategori, der omfatter en del forskellige komponenter. Men når respondenterne skal uddybe, hvad der er så vigtigt, er det meget tydeligt, at det er frygten for at blive disruptet, det handler om. Respondenterne taler f.eks. om større kundeorientering, om smidige beslutningsprocesser, om at være fokuseret på vækst og innovation, og om at tage udgangspunkt i viden.

Det nye mantra: Uafhængige ”stormtropper” 
Alt dette er imidlertid målsætninger eller overskrifter, som ikke i sig selv siger meget om, hvad man så konkret vil ændre i organisationen. Men her peger Deloitte på en tendens, som måske ikke er så synlig endnu, men som man forventer vil blive det: Teamwork.

Her tænkes ikke på, at en chef sætter et hold medarbejdere sammen om at løse en opgave, men på at topledelsen nedsætter teams, der arbejder på tværs af hele organisationen.

Det kan f.eks. være et team, der får mere eller mindre frie hænder til at arbejde med en af de teknologier, som de unge, aggressive konkurrenter satser på. Men det kan også være mere traditionelt, at teamet skal prøve at vinde fodfæste på et nyt marked.

Rent organisatorisk er det spændende i denne udvikling, at den kan vende op og ned på, hvem der leder virksomheden. Antag, at en bilproducent nedsætter et team til at udvikle førerløse elbiler. Det går godt, og en dag er det ikke længere blot et udgiftsområde, som topledelsen skal overtales til at afsætte penge til. Det bidrager med store indtægter og markedsandele i et vækstmarked.

Nu bliver finansdirektøren presset til at finde flere ressourcer til det, og udviklingsdirektøren i den ”gamle” forretning blive mere og mere overflødig, med mindre han kan få sine folk til at udvikle noget, som også har værdi for teamet. I sidste ende vil investorer og aktieanalytikere også hellere tale med teamlederen end med CEO’en.

Kultur som næstvigtigste parameter
Cirka to tredjedele af de respondenter, der finder organisatorisk design vigtigt, mener, at deres virksomheder i det store hele er klar til at møde udfordringerne. Mindre håndgribeligt er det tilsyneladende at håndtere den næstvigtigste parameter: Kulturen.

Her mener kun hver anden, at deres virksomhed står parat i startblokken. Deloitte vurderer, at hvor der altså er stor opmærksomhed på, at kulturen kan være afgørende, er det alligevel vanskeligt for mange at forstå, hvorfor eller hvordan man kommer hen til den kultur, man kan ræsonnere sig frem til vil være optimal.

Deloitte råder til, at man som første skridt tænker dybt over, hvad den eksisterende kultur består i, og på hvilke måder den kan virke hæmmende i forhold til det, man gerne vil nå. Det kan i sig selv være en vanskelig proces, da virksomheder jo almindeligvis – af et ærligt hjerte – beskriver og opfatter deres kultur som positiv. Herefter er det enklere at definere en ønsket strategi og at sikre, at den er i overensstemmelse med strategien, samt at identificere de områder i topledelsen, hos medarbejderne eller i det organisatoriske setup, hvor der konkret skal sættes ind.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Bestyrelsen skal lede sig selv

Bestyrelsen skal ikke blot lede virksomheden – den skal også lede sig selv. Det sidste kan det knibe med, fordi medlemmerne er valgte, og der som sådan ikke er samme klare, formelle hierarki som blandt de ansatte, hvor der også foreligger nemmere adgang til den ultimative sanktion, nemlig en fyring. Forsøg på at gennemtrumfe god ledelse kan derfor nemt ende i en skadelig magtkamp.

I en amerikansk bestyrelse følte topchefen stærkt ubehag ved et af bestyrelsesmedlemmerne. Denne deltog sjældent i debatterne på møderne, og var faktisk jævnligt optaget af helt andre ting, f.eks. at læse i et magasin. Men uden for bestyrelsesmøderne var vedkommende særdeles aktiv, og desværre på en negativ måde, hvor han bagtalte alt, hvad der foregik i bestyrelsen og i virksomheden.

I en anden bestyrelse sad virksomhedens tidligere og højt skattede topchef, som i sin tid havde stået i spidsen for en meget vellykket turnaround. Hvad omverdenen derimod ikke kunne se var, at hans nutidige bidrag bestod i at krydsforhøre den nuværende topchef på en måde, som denne fandt intimiderende og uden for rammerne af det, der er rollefordelingen mellem bestyrelse og direktion.

Begge eksempler stammer fra en artikel , som rekrutteringsbureauet Korn Ferry bringer om et følsomt, men sjældent omtalt emne: Bestyrelsen skal ikke blot lede virksomheden – den skal også lede sig selv. Det sidste kan det knibe med, fordi medlemmerne er valgte, og der som sådan ikke er samme klare, formelle hierarki som blandt de ansatte, hvor der også foreligger nemmere adgang til den ultimative sanktion, nemlig en fyring. Forsøg på at gennemtrumfe god ledelse kan derfor nemt ende i en skadelig magtkamp.

Den gode nyhed er, at der er en stor viden om hvilke faktorer, der får teams til at arbejde godt, og denne viden kan bestyrelserne bruge på sig selv. Korn Ferry fremhæver følgende:

Synlige mål: Ethvert team må naturligvis vide, hvilken opgave det skal løse, før det kan finde ud af hvordan opgaven skal løses. For en bestyrelses vedkommende handler det om at opliste de ting, man vil tage sig af. Nogle af disse ting vil være defineret i lovgivningen eller virksomhedens vedtægter, mens der på andre punkter er større valgfrihed. Der er mildt sagt ingen mangel på gode råd om, hvad bestyrelser kan og bør gøre på deres virksomheders vegne, så det er en selvstændig øvelse at prioritere og at vælge til og fra.

Tillid: Nogle mennesker stoler bare ikke på hinanden. Men ses bort fra disse tilfælde, kan hver enkelt bidrage til et tillidsfuldt samarbejde ved at handle gennemskueligt, overholde løfter og efterleve aftaler samt undgå at have skjulte dagsordner. Tillid bliver fundamentalt opbygget over tid ved, at de involverede erfarer, at tingene viser sig at være sådan, som man blev bragt til at tro, de skulle være.

Evner: Jo større evner, teamet omfatter, med jo større selvtillid kan det udføre sit arbejde. Evnerne skal måles i flere dimensioner. Det handler ikke blot om relevante, faglige kvalifikationer, men også om at kunne samarbejde (det er en evne i sig selv) og om at kunne eksekvere de beslutninger, man når frem til.

Alles deltagelse: Teams fungerer bedst, når alle medlemmer får cirka lige adgang til at byde ind med synspunkter, og når medlemmerne forstår, hvordan de andre medlemmer tænker. Dette kan være svært at opnå, specielt i lyset af, at det samtidig er en dyd, at bestyrelsesmedlemmer skal komme med forskellige baggrunde. Men det kan hjælpes på vej ved formelle instrumenter, f.eks. at alle inden et møde får lejlighed til skriftligt at give til kende, hvilke punkter de mener bør diskuteres.

Forskellighed: Jævnfør ovenstående understreger Korn Ferry da også, at budskabet ikke er, at man skal søge at sammensætte en bestyrelse, hvor medlemmerne ligner hinanden. Diversifikation er produktiv. Den er altså blot sværere at lede, så det kræver umage på den front. Sat op i simpel punktform anbefaler rekrutteringsfirmaet følgende for at styrke bestyrelsens selvledelse:

• Formuler en vision og dagsorden for bestyrelsens arbejde.

• Aftal periodiske målsætninger, der kan måles på.

• Udarbejd en “forfatning” for bestyrelsens praktiske arbejde.

• Sæt tid af til at lære hinanden at kende.

• Formaliser processer for feedback fra ikke-medlemmer, der indirekte følger bestyrelsens arbejde.

• Hold medlemmerne ansvarlige for deres beslutninger – og for deres eventuelt manglende deltagelse i arbejdet.

Sten Thorup Kristensen

Bag om den ”Meningsfulde” virksomhed

”Den Meningsfulde Virksomhed”. I den seneste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse gennemgik vi første artikel i artikelserien ”Den meningsfulde virksomhed” baseret på en banebrydende rapport fra den engelske tænketank ”The Innovation Center.” I denne artikel går vi dybere ind under overfladen på ”den meningsfulde virksomhed”, for at beskrive, hvordan man skaber en sådan virksomhed, og hvilke initiativer og konkrete actions, der anses som vigtige.

Bundlinjen for den meningsfulde virksomhed er ifølge The Innovation Center en bedre aktiekursudvikling, en mere retvisende regnskabsaflæggelse, bedre operationel performance, mere værdifuld innovation og lavere kapitalomkostninger. Det er nogle af de effekter, som følger i kølvandet på en mere effektiv rekruttering af dygtige medarbejdere, fastholdelse og motivation af de ansatte og mere decentraliseret beslutningstagning.

Det påpeges i rapporten, at der er forskellige dimensioner i opnåelse af ”meningsfuldhed” i de forskellige brancher, virksomhederne opererer i. Det er fortsat afgørende, at de enkelte virksomheder indtænker ”meningsfuldhed” i forretningen, som er i overensstemmelse med den aktuelle strategi og forretningsmodel. Begynder man at bøje tingene for meget, kan det virke modsat på værdiskabelse og virksomhedens udvikling.

Tænketanken skriver, at virksomheder, der vil opfattes som meningsfulde, konkret bør demonstrere, hvorfor og hvordan den ser sig selv som ”meningsfuld”. Det skal være en troværdig historie, som følges op med konkrete handlinger, og som også forfølges i tider med finansielt pres. Det understreges, at denne tænkning kræver dedikation på øverste ledelsesniveau og spredning til alle niveauer i virksomheden.

De konkrete handlinger, som kan understøtte tænkningen, er fremme af ledere, som i særlig grad har vist forståelse og commitment i forhold til arbejdet med at gøre virksomheden ”meningsfuld”, offentliggørelse af offentlige statements om, hvad virksomheden konkret foretager sig på dette felt, og deltagelse i nationale og internationale initiativer.

Ifølge The innovation Center udgør investortænkningen i disse år en barriere for udvikling af ”meningsfulde” virksomheder, idet kortsigtede investorer i dag har afgørende indflydelse på, hvordan virksomhedsledelserne agerer. Hvor langsigtede investorer med fokus på at fremme CSR og meningsfulde virksomheder kan skubbe på virksomhedernes tækning i den retning, forholder det sig modsat med kortsigtede investorer, lyder budskabet. Kortsigtede investorer vil ofte have mest fokus på, at virksomheder på den korte bane skaber det største mulige overskud, uden at tage meget hensyn til, hvordan det sker.

Den meningsfulde virksomhed søger at tage hensyn til alle interessenter, altså både kreditorer, ansatte, kunder, leverandører og det omgivende samfund: ”The corporation has lost the capacity to provide such commitments and been unbalanced by emphasising the interests of short-term shareholders over other parties, making purpose hard to achieve. One key function of the firm is to enable the implementation of ‘idiosyncratic ideas’. These are ideas based on visions of the founders and entrepreneurs that are difficult to communicate to outside investors. Placing control in their hands may threaten the adoption of visionary innovations that in the long-term are extremely valuable.”

Ifølge rapporten vil børsnoterede selskaber med hovedaktionærer typisk have lettere ved at dyrke en langsigtet dagsorden og dermed blive meningsfulde selskaber. Det påpeges også, at pensionskassers og andre storinvestorers stigende brug af kapitalforvaltere, som konkurrerer hårdt indbyrdes på passive strategier og om kortsigtede afkast, gør det vanskeligt for de børsnoterede selskaber at forfølge de langsigtede målsætninger, herunder profilen som meningsfuld virksomhed. Som bekendt søger netop EU via arbejdet med Shareholder Rights Directive at fremme langsigtet ansvarligt ejerskab.

Om kapitalforvalterne hedder det: “Too much of the industry is incentivised by short-term performance – and this, in turn, has a strong bearing on the extent to which managers churn their portfolios, an emphasis that is ultimately passed along to investee companies. Pension fund trustees often lack relevant experience and knowledge so they turn to external advisors.”

Morten W. Langer

Følg med i artikelserien “Den meningsfulde virksomhed”, hvor tidligere artikler kan hentes I Økonomisk Ugebrevs nye artikelarkiv . Abonnenter kan logge ind i arkiv med abonnementsmail og password, som kan hentes her med emailen.

Ansvarlighedskløft: CEO’er ignorerer cyberrisici

Med de nye muligheder i den digitale økonomi står erhvervslivets topledere med et vanskeligt dilemma: På den ene side er det positivt for forretningen at øge effektivitet, hastighed og innovationsmuligheder i den nye digitale verden. Men på den anden side følger i kølvandet på udviklingen med ny teknologi nye trusler og risici fra cybersecurity, både fra eksterne kræfter og fra dem, der anvender teknologien internt i virksomheden. 

I en analyse med titlen ”The Accountability Gap: Cybersecurity & Building a Culture of Responsibility” beskrives det, hvordan der i mange virksomheder opstår en stadig større kløft mellem disse risici og håndteringen af dem. ”The technology organizations use to protect themselves has dramatically failed to keep pace with the speed and agility of modern threats, creating billions of dollars of damage from data breaches annually,” hedder det.

Men dette er kun halvdelen af historien: Mindre synligt er den udbredte mangel på fokus på personlig og organisatorisk ansvarlighed i forhold til at beskytte de mest følsomme data, herunder regnskabsdata, kundeoplysninger og fortrolig produktinformation. Gabet fremgår klart af misforholdet mellem topledernes aktuelle opmærksomhed og parathed overfor problemet – i forhold til, hvor de burde være, lyder vurderingen.

Konsulenthuset bag rapporten har kortlagt dette gab, og det har identificeret syv udfordringer, som toplederne bør forhold sig til, nemlig grundlæggende cyberforståelse, risikoappetit, trusselsforståelse, lovgivning & regulering, netværksstabilitet, potentielle modsvar og generel adfærd.

Undersøgelsen er udarbejdet af Goldsmiths University of London, som har konstrueret en statistisk model med scorer for parathed, bevidsthed og sårbarhed, som er anvendt på et survey med svar fra 1530 toperhvervsledere, bestyrelsesmedlemmer og ledende funktionschefer inden for IT og internet. Besvarelser er indhentet i USA, UK, Tyskland, Japan, Danmark Sverige og Norge.

I undersøgelsen identificeres to afgørende parametre for sårbarhed i forhold til cybersecurity, som er ”kendskab til de potentielle risici” og ”evnen til at håndtere eventuelle problemstillinger”.

Konklusionen er, at enhver organisation i dag er sårbar over for cybersecurity trusler. Det gennemførte survey viser, at 90 procent af virksomhederne er sårbare på et middel til højt niveau. Omverdensvilkår kan ændre sig hurtigt, så sårbarheden øges fra middel til højt. Af de 90 procent har ti procentpoint en så høj sårbarhed, at de uden actions hurtigt kan ryge ud i en alvorlig krise. Andre ti procent af den samlede population har en lav sårbarhed over for cyberrisks.

Undersøgelsen viser, at 91 procent af bestyrelsesmedlemmerne ikke kan forstå en cybersecurity rapport, fordi de ikke forstår cybersproget og den tilhørende terminologi. Dermed kan de heller ikke stille de rigtige spørgsmål til den daglige ledelse, måske med henblik på at beslutte nødvendige actions og opstille de rette beskyttelsesmekanismer. Men det er endnu værre, at to ud af fem adspurgte bestyrelsesmedlemmer, C-level direktører og CIO’s, ikke føler, at det er deres ansvar at håndtere eventuelle risici eller trusler fra cybersecurity.

Som tabellen i rapporten viser har kun halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne i de nordiske lande forståelse for problemstillinger omkring cyberrisici, og det er lavere end i både Tyskland, USA og Japan. Tilsvarende er kun 55 procent af de nordiske CIO’s parate til at håndtere cyberproblemstillinger, og det er en betydeligt mindre andel end i de andre lande.

Ifølge rapporten kan virksomheder nå meget langt ved at opbygge en ansvarlighedskultur, som har fokus på dette område, og hvor cybersecurity indarbejdes i virksomhedens almindelige corporate governance. Da cybersecurity ofte kan være en trussel mod hele virksomhedens eksistens, er det super relevant, at både organisation og bestyrelse arbejder med disse problemstillinger.

Hvis organisationen ikke har tillid til sikkerhed omkring data, men ikke kommunikerer dette til bestyrelsen, er det meget vanskeligt for bestyrelsen at forholde sig til denne type risici i den almindelige risikostyring. “At the board level, there is ignorance and a sense that ‘techies’ should take care of that. It is a technical problem, which is of course completely wrong,” says Esther Dyson, a Silicon Valley investment visionary. “I have seen it bite people. They need to learn. More and more companies are looking for a cyber expert. Of course, having a cyber expert on your board does not mean much other than you might take it a little more seriously.”

Morten W. Langer

MSCI: Flere kvinder i virksomheders ledelser

Analysehuset MSCI har kortlagt udviklingen i kvindeandelen i bestyrelser og direktioner på globalt plan. Konklusionen er, at kvindeandelen i bestyrelserne er stigende. Men tendensen er meget uensartet. Eksempelvis er rekrutteringsgrundlaget i USA langt bedre end i Europa, fordi der er flere kvindelige CEO’er og CFO’er.

Mens vi herhjemme diskuterer, om en kvoteordning skal sikre ligelig repræsentation i virksomhedernes bestyrelser, eller om ordningen med frivillige måltal reelt har samme effekt, går det på verdensplan i den retning, som myndighederne ønsker. August 2015 havde 18,1 % af selskaberne i MSCI World Indeks således mindst én kvinde i bestyrelsen. Det var en fremgang på hele 2,2 procentpoint i forhold til året forinden, fremgår det af MSCI’s rapport ”Woman in boards – Global trends in gender diversity on corporate boards”.

Her er en række af de andre interessante konklusioner fra rapporten:

• Norge, Frankrig og Sverige er de lande med flest kvinder i bestyrelsen. Det skyldes i høj grad kvoteordninger, og disse synes stadig at opleves som en restriktion for virksomhederne. Norge har en regel om, at hvert køn skal repræsenteres med mindst 40 % i bestyrelserne. Her er 40,1 % af bestyrelsesmedlemmerne aktuelt kvinder. Man indvælger altså de kvinder, man skal – men så praktisk talt heller ikke så meget som én mere.

• Der er en opsigtsvækkende mangel på sammenhæng mellem, hvor mange kvinder der sidder i bestyrelserne, og hvor mange kvinder der er ansat i direktionen. F.eks. er der lidt færre kvinder i amerikanske end i europæiske bestyrelser. Men det er langt mere sandsynligt at finde en kvinde i en amerikansk direktion end en i en europæisk direktion. Hver sjette amerikanske virksomhed har enten en kvindelig CEO eller CFO. Samme fænomen findes i Singapore. Omvendt er der kun en kvindelig CEO eller CFO i 6% af de franske MSCI-selskaber, selv om der her er kvinder i hver tredje bestyrelse.

• Danmark er nærmest på hold med Frankrig: 26 % af de danske selskaber i MSCI havde en eller flere kvinder i bestyrelsen, hvilket er højt, men kun 2 af 19 C20-selskaber (TDC og Vestas) havde en kvindelig CEO eller CFO.

• På verdensplan er det en klar tendens, at virksomheder med flere kvinder i bestyrelsen mere sandsynligt vil ansætte en kvindelig CEO. Der er dog ikke klarhed over, om det er kvinderne i bestyrelsen, der får ansættelserne i direktionerne igennem.

• Ikke overraskende trækker emerging markets meget ned i statistikken. Her er blot 8,4 % af bestyrelsesmedlemmerne kvinder. Det er dog en fremgang fra 7,1 % året forinden.

• Virksomheder med et betydeligt kvindeligt islæt i ledelsen – enten bestyrelse eller direktion eller begge dele – klarer sig betydeligt bedre end virksomheder uden kvindelige ledelse. F.eks. havde den første gruppe i seneste regnskabsår et gennemsnitligt ROI på 10,1 % mod 7,4 % i den sidste gruppe. MSCI kan ikke på denne baggrund afgøre, om det er kvindernes tilstedeværelse, der giver den bedre performance, eller om det er virksomheder med stort overskud, der ansætter kvinder. Men det er sandsynligt, at den første effekt findes, og at den paradoksalt nok blandt andet hidrører fra, at man ofte må acceptere en ikke-optimal profil, hvis man vil have kvinder i sin bestyrelse. Dermed udløser man den effekt, at en gruppe klarer sig bedre, hvis nogle af dens medlemmer har en helt anden baggrund og ser problemstillinger fra ”skæve” vinkler.

• Flere undersøgelser har vist, at kvinder gennemsnitligt har en højere risikoaversion end mænd, hvilket får dem til at fravælge stillinger, der indebærer risiko for fiasko, og at lægge sig helt på den sikre side, når de f.eks. skal fastlægge en virksomheds skattepolitik, og der er risiko for at skattemyndighederne vil rejse en sag. Men denne tendens slår ikke igennem i virksomheder, der har kvinder i bestyrelsen – måske bl.a. fordi kvinderne næsten alle steder er i mindretal. Faktisk bruger virksomheder med kvinder i bestyrelsen en anelse mere aggressiv regnskabspraksis. Der er færre sager om korruption og lignende i virksomheder med kvinder i bestyrelsen, men det skyldes ikke nogen væsensforskelle i risikostyring eller corporate governance.

• Mandlige og kvindelige bestyrelsesmedlemmer har lidt forskellige profiler. Ganske vist har en cirka lige stor andel fra hvert køn erfaring som topchef. Men færre kvindelige end mandlige bestyrelsesmedlemmer har erfaringer fra andre direktionsposter eller tilsvarende lederniveau. Til gengæld har de kvindelige bestyrelsesmedlemmer bedre uddannelse end de mandlige.

Sten Thorup Kristensen

Log ind