Et bredt udvalg af digitale instrumenter gør det muligt at holde virtuelle møder. Men ofte er der problemer, når en arbejdsgruppe – eller eksempelvis et udvalg i bestyrelsen – skal fungere, uden at man møder hinanden fysisk.
Mens der er masser af forskning og undersøgelser, der belyser, hvordan man får en arbejdsgruppe til at fungere, er der forbløffende lidt af det, der belyser effektiviteten i forsamlinger, der stort set kun mødes virtuelt. Det påpeger Jennifer Jordan, professor i ledelse og organisation hos IMD, i en artikel. Men lidt ved man dog, og Jennifer Jordan har samlet fire gode praktiske råd:
1) Få styr på stemning og følelser. Der er særligt én stor mangel ved de digitale mødeformer, der givetvis ofte bliver undervurderet, fordi den handler om noget så uøkonomisk som følelser. Hvis en arbejdsgruppe mødes fysisk med faste terminer, kan lederen vurdere, hvem der er oppe og nede, motiveret og umotiveret, og hvad der skubber den enkelte i positiv og negativ retning. Det er en proces, der foregår helt instinktivt, når man vurderer hinandens ansigtsudtryk og attitude. Ved digital kommunikation går det meste af den slags tabt, selv hvis videokonferencer og skype-samtaler er involveret.
Naturligvis er der teknologiselskaber, der har prøvet at løse problemet. Ved en simpel søgning på ”experience sampling apps” kan man således finde adskillige apps, som arbejdsgruppens leder kan bruge til at lodde stemningen. Flere af disse apps giver også mulighed for at stille individuelle spørgsmål til medarbejdere. Men de løser stadig kun problemet delvist, og specielt hvis gruppen omfatter medlemmer fra forskellige kulturer, skal man være opmærksom på, at følelsesmæssige ord kan have meget forskellig tyngde og opfattet betydning på forskellige sprog. I sidste ende kan det være nødvendigt at gøre flere personlige møder til en del af processen.
2) Brug tiden ansigt til ansigt rigtigt. Igen, de menneskelige behov kan aldrig blive opfyldt i samme grad ved virtuelle som ved fysiske møder. Det er også dokumenteret ved neurologisk forskning, at de relevante centre i hjernen reagerer forskelligt på de to kontaktformer. Så ved en arbejdsgruppe, der skal arbejde gennem længere tid, er det hensigtsmæssigt at mødes mindst hver tredje måned. Og ydermere: Selve mødet er ikke nok – hvis der er lagt et stramt, fagligt program, bliver de sociale behov kun opfyldt i ringe grad. Så der skal indlægges team building-aktiviteter. Disse behøver til gengæld ikke at være meget mere avancerede, end at man sørger for at spise en god frokost sammen.
3) Introverte kontra ekstroverte. Mens den introverte høster energi ved at være alene, får den ekstroverte sin energi ved at være sammen med andre. Denne fundamentale forskel kan godt give gnidninger i den virtuelle arbejdsgruppe. Den ekstroverte har i forvejen ikke fået sine sociale behov tilfredsstillet, og det bliver kun værre, når en række udmeldinger bliver besvaret kortfattet af den introverte. For lederen kan det synes oplagt at vælge kun den ene eller den anden personlighedstype til arbejdsgruppen, så medlemmerne forstår hinanden. Men det er en misforståelse, for ligesom i den fysiske verden har introverte og ekstroverte brug for hinanden, og supplerer hinanden. De ekstroverte holder dynamikken kørende, mens de introverte ofte er dem, som bruger mest tid til at tænke over detaljer, hvormed de kan forebygge fejl og misforståelser.
4) Anderledes tilgang til konflikter: Enhver leder har fra den fysiske arbejdsplads en fornemmelse af, hvad der virker, når der opstår konflikter blandt medarbejderne. Men det er vigtigt at være opmærksom på, at der ikke gælder samme spilleregler i den virtuelle verden. I den fysiske verden er dels kompromis, dels samarbejde gode instrumenter, og forskellen på dem er den tidsmæssige udstrækning – kompromisset er her og nu, mens samarbejdet er mere langsigtet. Samarbejde er også en god tilgang i den virtuelle verden, men her bliver det hurtige kompromis derimod tolket som overfladiskhed og ligegyldighed overfor arbejdet.
Tilsvarende bliver konkurrence, i betydningen magtkamp, normalt set som en dårlig vej til at håndtere konflikter. Men i den virtuelle verden vil en person, der prøver at tage magten, mere tendere mod at blive set på som den, der tager et ansvar. Når der også er fysiske møder i arbejdsgruppen, er det ikke så enkelt, at lederen blot kan omstille sig til de andre regler. Men han eller hun kan være opmærksom på, at de samme budskaber bliver opfattet forskelligt, alt efter om de bliver givet i den fysiske eller den virtuelle verden.
