Alle artikler Side 69

Martin Thorborg: Fem vigtigste erfaringer som leder

hl
-
0
Martin Thorborg: Fem vigtigste erfaringer som leder

Toplederinterview i serien ”Her er mine vigtigste konkrete ledelseserfaringer”. Denne gang serieiværksætter Martin Thorborg: I en karriere fra iværksætter til direktør i et norskejet selskab har Martin Thorborg haft mange ledelsesdilemmaer tæt inde på kroppen. De er i dag vigtige dele af hans værktøjskasse som direktør for IT-virksomheden Dinero.

På væggen har Martin Thorborg og hans medarbejdere et diplom hængende. Ifølge direktøren har IT-virksomheden Dinero fået det for at have et arbejdsmiljø ud over det sædvanlige i Visma-koncernen. Selv har Martin Thorborg taget turen fra iværksætter med virksomheder som Jubii, Spamfighter og Amino til i dag at være direktør i Dinero, som er et datterselskab i den norske koncern. Her er de fem vigtigste erfaringer, han har gjort gennem årene som leder.

1. Gør dig klart, om du overhovedet skal være leder.

”I rigtigt mange dele af vores samfund har mange den idé, at hvis man er en dygtig fagmand, så skal man også være leder for andre. Det er en forfærdelig og forkert tilgang. Jeg plejer at sige, at det at forfremme den gode slagter til slagtermester giver lige så meget mening, som at gøre den gode slagter til snedker. Ledelse er et fag. Bare fordi det ligger lige for, er det ikke sikkert, at det er en god ide at blive leder for andre.

Jeg begyndte som direktør i den første virksomhed, som Henrik Sørensen og jeg havde sammen, nemlig Jubii. Men Henrik var god til at have med mennesker at gøre. Efter tre måneder spurgte jeg, om han ville overtage jobbet. Heldigvis var Henrik god til at tage stafetten, og jeg var god til at give den fra mig. Han var så direktør i resten af vores partnerskab. Da jeg så begyndte at tage ansvar som marketingdirektør i Jubii, var Henrik en meget stor hjælp til at vise mig, hvordan man håndterer forskellige situationer. Men indtil for fem år siden havde jeg ikke lyst til at være CEO.

På en ferie faldt jeg så ved et tilfælde over bogen The Hard Thing About Hard Things, som er skrevet af Ben Horowitz, en amerikansk venturekapitalist. En af hans pointer var, at man ikke behøver at være perfekt som leder. Jeg troede, at man også skulle være god til det med økonomi og andre ting. Lidt sent i en alder af 42 år, fandt jeg ud af, at det vigtigste er, at man skal kunne have med mennesker at gøre. Resten må fagpersoner tage ansvar for, så man selv kan bevare overblikket. Siden blev jeg direktør for Dinero og har nydt det.”

2. Ledelse kan ikke sættes på formel

”Jeg havde en fejlagtig ide om, at ledelse var lige som et regnestykke. Jeg havde en tro på, at ledelse kan sættes på formel. Der måtte være en facitliste, så jeg læste alle mulige ledelsesbøger. Selv om jeg godt kunne se rigtige ting i alle bøgerne, kunne jeg ikke få det til at passe på mig selv. Indtil det gik op for mig, at man må lade sig inspirere af sine egne oplevelser. Stille og roligt kan man samle sin egen værktøjskasse med specialværktøj, der passer til ens temperament. Da det gik op for mig, faldt jeg til ro.

I stedet for at stå op hver morgen for at tage jakke og slips på som Mærsk McKinney-Møller – som jeg gjorde i en periode for det måtte jo være rigtigt – fandt jeg min egen vej. Det er ikke noget, man kan lære på en handelshøjskole. Glem det. Ledelse er som et tag-selv-bord med mange forskellige retter. Og man skal finde ud af, hvilke retter, man kan lide, og hvilke man kan tåle. Det nytter ikke at pådutte sig selv en eller anden rolle, som ikke passer til en. Mærsk McKinney-Møller og Richard Branson er to meget forskellige ledere, men begge meget succesfulde.”

3. Behandle alle forskelligt

”Et godt eksempel på vigtigheden af at behandle alle forskelligt er økonomiske incitamenter. Tag for eksempel softwareudviklere. De skal bare have en løn, der er fair, så er de ligeglade med resten. Men sælgere bliver meget motiverede af bonus og løn. Det er to forskellige personalegrupper, som man skal motivere på helt forskellige måder. Dem er man nødt til at behandle ekstremt forskelligt. Den slags opdager man i hverdagen. Det er forskellige aldersgrupper, køn og uddannelsesniveauer. Hertil kommer, at nogle er introverte og andre ekstroverte.

Det værste, man kan gøre, er at prøve på at få alle til at passe ind i en bestemt kasse. Gør man det, vil mange mistrives, og man vil ikke få det bedste ud af sine medarbejdere. Man risikerer at ødelægge deres liv eller skubbe dem væk fra virksomheden.”

4. Man kan motivere folk halvt ihjel

”En af de ting, jeg lærte fra min tid med Jubii, var, at man kunne motivere folk ud i stress. Jeg troede, at stress kom, hvis man var ond ved folk. Hvis man f.eks. tvang dem til at lave alt for meget arbejde i forhold til, hvad de kunne overkomme. For mig var stress forbundet med dårlig ledelse. Men mine medarbejdere i Jubii var hypermotiverede. De faldt i søvn på arbejde, fordi de bare ikke ville hjem. Og vi var endda kendt for at lønne relativt dårligt. Men alligevel forlod folk os ikke. De var glade for at være hos os. Lige indtil de knækkede. Det havde jeg bare ikke set komme.

Jeg blev dybt chokeret. Her stod jeg med folk, der elskede deres arbejde. Men de kunne ikke komme ud af sengen om morgenen. De havde ikke mere at give af. Det var ikke mange. Men nok. Det var en hård lektie. Selvfølgelig hårdere for dem end for mig. Så det nytter ikke noget, at man ikke sender folk hjem i tide. I Dinero har jeg sagt, at der ikke er nogen, som arbejder mere end 37 timer om ugen. Jeg indrømmer, at jeg ikke går rundt og tjekker hver aften. Men det er mit klare indtryk, at folk overholder det.”

5. Vær ikke bange for at være formynderisk

”Selv om det kan være kontroversielt, er man som leder nødt til – ind imellem – at blande sig i folks privatliv. Det kan være frygteligt svært. Tag medarbejdere, som har en dårlig hygiejne. Jeg har haft medarbejdere, som har mistet deres tænder, hvor jeg måtte have fat i dem. Det er en rigtig svær samtale at tage. Eller hvis der er folk, som lugter så dårligt, at kollegerne klager til dig. Jeg har også haft medarbejdere, der led af ludomani eller alkoholisme. Jeg havde en sælger, hvis cykel hver dag blev parkeret uden for et værtshus. Egentlig ragede det ikke mig, men jeg kunne se, at det kunne begynde at gå galt. I de virksomheder, jeg arbejder med i dag, har jeg medarbejdere, hvis forældre har cancer.

På den ene side kan jeg ikke bare stå og se på, at folk går i forfald. Det kan jeg bare ikke. På den anden side har det også indflydelse på deres arbejde, når deres hjemmeliv ikke fungerer. Da jeg selv var igennem en skilsmisse, der var utrolig hård, måtte jeg sige til chefen i Norge, at jeg ikke kørte på fuld kraft. Man skal huske, at ledelse ikke kun handler om arbejdspladsen. Man bliver også en del af folks privatliv.”

Få kvinder i bestyrelsen i mandsdominerede brancher

Maria Langer
-
0
Få kvinder i bestyrelsen i mandsdominerede brancher

Selvom der for de 1100 største danske virksomheder har været lovkrav i fem år om at offentliggøre måltal og politikker i bestyrelsen og ledelse, er der fortsat en stribe selskaber, der slet ikke har kvinder i bestyrelsen. Faktisk har syv ud af de 100 undersøgte selskaber ingen kvinder i bestyrelsen. De fleste af dem findes i mandsdominerede brancher. Men der er også gode eksempler på, at bestyrelser i mandsdominerede brancher har en stor andel kvinder

Danish Agro a.m.b.a. har de seneste år ikke haft kvinder i bestyrelsen. Andelsvirksomheden er ejet af 9000 landmænd, som har det tilfælles, at de fleste er mænd. Det betyder i praksis, at der i ejerkredsen ikke er så mange kvinder, der selvstændigt kan stille op til valg på bestyrelsen. ”Vi har et måltal om, at vi skal have flere kvinder i bestyrelsen. Og det måltal ligger noget over, hvad der er af erhvervsaktive landmænd, som er kvinder. Men selvfølgelig findes der dygtige kvindelige landmænd,” siger Søren Møgelvang Nielsen, som er direktør for kommunikation og marketing hos Danish Agro. Det ses altså som afgørende, at bestyrelsesmedlemmer har en landbrugsbaggrund, hvor mange andre bestyrelser typisk lægger vægt på forskellige fagkompetencer, som eksempelvis finans og regnskab.

I Danish Agro er man dog godt klar over udfordringen, og de har taget flere initiativer til at forsøge at nå målet om flere kvinder i topledelsen. De har vedtaget vedtægtsændringer for at få en stærkere demokratisk repræsentation på tværs af alder, kompetencer, bedriftstype og geografi via en delegeret forsamling, og det giver en større mulighed for at vælge kvinder blandt de delegerede til generalforsamlingen. Den første generalforsamling, der afholdes med de nye vedtægter, er i marts 2020. Søren Møgelvang Nielsen forklarer, at der også er mulighed for den nuværende bestyrelse at indstille to eksternt valgte bestyrelsesmedlemmer, som ikke nødvendigvis er medlem hos Danish Agro og på den måde få flere kvinder i spil.

”Det kan være, at man ønsker nogle ekstra erfaringer eller kompetencer i bestyrelsen, der ikke er landmænd, som man synes er givtig i forhold til de udfordringer man står over for lige nu. Det kunne for eksempel være en ekspert i digitalisering, og så kan man indstille hende eller ham til et valg,” uddyber Søren Møgelvang Nielsen.

Heller ikke den familieejede virksomhed JYSK A/S, stiftet af den nu afdøde Lars Larsen, har kvinder i bestyrelsen. JYSK A/S består dog kun af den danske andel af JYSK. ”Vi har 40 procent kvinder i Jysk Holding A/S, som er den overordnede virksomhed, der tager de store beslutninger i Lars Larsen Group, som består af en lang række selskaber inklusiv JYSK A/S,” fortæller Rune Jungberg Pedersen, som er Kommunikations- og CSR direktør i Jysk Nordic. De to kvindelige bestyrelsesmedlemmer i Jysk Holding A/S er Lars Larsens enke og datter, som ikke sidder i bestyrelsen hos JYSK A/S.

I Lars Larsen Groups ligestillingspolitik, står der i regnskabet, at de sigter mod en balanceret kønssammensætning i virksomheden på den lange bane. Men de understreger også, at det skal være den mest kvalificerede person, man skal vælge, og politikken indebærer ikke, at man skal ændre i topledelsen alene for at sikre en mere ligeligt fordelt kønssammensætning. ”Vi vil gerne have flere kvinder ind i vores bestyrelser, og det er selvfølgelig noget af det, vi kigger på. Men vi er en familieejet virksomhed, og en del af det er, at vores bestyrelser er stabile, så mange af de samme personer har været med i mange år,” tilføjer Rune Jungberg Pedersen.

DLG der ligesom Danish Agro ageret i en mandsdomineret branche for landbrug- og fødevarebranchen. Selskabet har heller ikke haft kvinder i bestyrelsen de seneste år. Ifølge CSR rapporten skyldes det, ”at ejerkredsen ikke har ønsket at skifte ud i den siddende bestyrelse”, som består af ni mandlige bestyrelsesmedlemmer eksklusiv medarbejderrepræsentanterne. DLG er også et andelsselskab med 26.000 danske landmænd, hvor kun 1.200 er kvinder. DLG har dog som måltal at få valgt én kvinde til bestyrelsen i 2020.  DLG har ikke ønsket at uddybe arbejdet med at få flere kvinder i bestyrelsen.

Økonomisk Ugebrevs kortlægning af fremdriften omkring mangfoldighed i de 100 største danske selskabers bestyrelser viser dog også, at hvis viljen er til stede, er det også muligt med at finde kvalificerede kvindelige erhvervsledere med relevante kompetencer til de mandsdominerede brancher. Eksempelvis emballagevirksomheden Hartmann og entreprenørselskabet Arkil har en meget høj kvindeandel.  Begge steder hedder bestyrelsesformanden Agnete Raaschou-Nielsen. Læs også i dette tema interview med hende med synspunkter på, hvad man som bestyrelse kan gøre for at få flere kvinder ind i mandsdomineret brancher.

Tre vigtige ledelseserfaringer fra min erhvervskarriere

Maria Langer
-
0
Tre vigtige ledelseserfaringer fra min erhvervskarriere

Økonomisk Ugebrev Ledelse og Bestyrelsesguiden starter her en artikelserie med toplederinterviews om topledelse og bestyrelsesarbejde. Vi starter med Sanna Suvanto-Harsaae, som er bestyrelsesformand for blandt andet Babysam, som blev løftet fra en nær-død oplevelse til en stor succes, og for den børsnoterede køkkenproducent TCM, der står bag blandt andet Svane Køkkenet, samt bestyrelsesmedlem i SAS. Hun giver her tre meget personlige, konkrete og hands-on erfaringer videre.

ØU: Du er første topleder, som bidrager til vores nye artikelserie om ”vigtige konkrete erfaringer fra din erhvervskarriere”. Det er ikke tit, vi ser kvinder på formandsposter i både børsnoterede og kapitalfondsejede selskaber, så vi er spændte på, hvad du vil give os af guldkorn. Men lad os starte med den første konkrete ledelseserfaring.

SSH: ”Min absolut vigtigste lærdom fra min erhvervskarriere er, at resultater er det eneste der i sidste ende er afgørende. Man skal have målrettet fokus på de økonomiske resultater som topleder. Min erfaring er, at mange af de topledere, der ikke lykkes, har fokus på for meget andet end bundlinjeresultater.

Som topleder skal man selvfølgelig også tænke i lederskabet og på people. Og hvis selskabets resultater svinger, fordi man ikke har de rigtige ansatte, eller de ikke er motiverede, så skal man som topleder selvfølgelig arbejde målrettet med det. Men ellers ikke. Jeg ved godt, at det lyder meget hard core, men sådan er min måde at arbejde på. Hvis der ikke skabes konkrete resultater, bliver alt andet sekundært. Hvis man som leder bruger tid på alt muligt andet, mister man fokus på, at det handler om at skabe resultater.

I topledelse snakkes der enormt meget om management og people, og nogen gange også alt for meget. Men det er blot redskaber til at opnå bedre resultater. Dygtiggørelse på disse områder og andre områder ved deltagelse i konferencer, kurser og MBA uddannelser bør kun trække ressourcer fra topledelsen, hvis lederen mener at der er konkret behov for det, og at disse mangler i kvalifikationer hæmmer værdiskabelsen. Ellers er det ikke noget topledelsen skal bruge tid på. If it is not broken, do not fix it.

Når man snakker om lederskab, er der altså for stort fokus på people, og generelt på, hvordan man forvalter lederskabet. Hvis en virksomhed skal være succesfuld på længere sigt, så skal man fokusere på at skabe resultater.”

Men hvad er ”resultater” i din optik?

”Det første jeg ser er udviklingen i selskabets bruttomarginal. Går den frem, er det den vigtigste indikator for god sundhed. En sund virksomhed øger bruttomarginalen, og så bliver der også mere plads til at investere både i mennesker, systemer og ny teknologi.

Nøgletallet bruttomarginal afspejler produkternes effektivitet og virksomhedens evne til at optimere produktmiks og udvikle de rigtige nye produkter. Hvis bruttomarginalen ikke vokser, er man nødt til at skære i antal ansatte og i andre driftsomkostninger, som ellers skulle være med til at udvikle virksomheden. Altså de elementer som er samfundsvigtige. Så det vil være det jeg kalder en usund virksomhed.

Udvikler bruttomarginalen sig ikke positivt, er der mindre råd til at ansætte de dygtigste folk, og ledelsen kan også blive tvunget til at klemme organisationen og skære i udviklingsprojekter for at skabe fremgang længere nede i resultatopgørelsen. Bruttomarginalen er også et udtryk for virksomhedens konkurrenceeffektivitet.

Hvis resultaterne ikke er i orden, har virksomheden heller ikke råd til at investere i tiltag indenfor miljø, klima og CSR. Det bliver ofte glemt, at resultaterne er en forudsætning for den langsigtede udvikling af virksomhedens store fokus på miljø og klima.

Jeg har to underpunkter til mit resultatfokus: For det første skal man forstå, hvor pengene kommer fra. Og det eneste som sender penge ind i en virksomhed er kunder. Toplinjen og kundefokus. Der er for lidt fokus på det. For det andet er der alt for meget snak om strategi. Vi taler meget om strategiplanen og for lidt om, hvordan strategien kan implementeres. 80 procent af god strategi er implementering, ikke planen.

Grundlæggende er det jo virksomhederne, som skaber langt de fleste samfundsværdier, ikke mindst via de skatter, som ansatte bidrager med til samfundet. De hårde fakta er, at det ikke er politikerne, der skaber indkomst til samfundet. De virksomheder, der ikke skaber værdi, de dør jo på et eller andet tidspunkt. Virksomheder, der tjener få penge, har ikke råd til at investere i miljø, i nye produkter og i flere arbejdspladser. I dag er det næsten blevet et fy-ord at tjene penge i erhvervslivet.

Jeg synes, det er en samfundspligt for erhvervslederne at tjene flest mulige penge, for at have råd til at udvikle virksomheden. Som ansat i det private erhvervsliv vil man stige i graderne hurtigere, hvis man skaber synlige og målbare resultater. Og det er også en kæmpe tilfredsstillelse for sig selv at have præsteret noget. ”Yes, jeg kom til mål.” Alle har jo muligheder for at skabe resultater på den ene eller andet måde. Som ansat skal man bare spørge sig selv, hvordan jeg skaber mere værdi for virksomheden, man er ansat i.”

Og så er vi kommet til dit andet gode råd om konkrete ledelseserfaringer.

”Jeg synes, at det er utroligt vigtigt, at alle individer i virksomhederne skal lære sig selv at gøre tingene bedre. Så et slogan kan være: Lær dig selv, og tag ansvar. Jeg kalder det ”selvledelse”. Man skal spørge sig selv: Hvad kan jeg selv gøre for virksomheden? De bedste ansatte jeg har samarbejdet med, kommer og siger: ”Det her fungerer ikke, eller det kan gøres bedre. Jeg har tænkt mig at gøre sådan og sådan for at løse det.”

Det er fantastisk at arbejde med dem, som har selvinitiativ. Dem, der har fokus på løsninger fremfor problemer, er langt de bedste ansatte. En offermentalitet, hvor man kun påpeger problemer, er ikke vejen frem. Man skal forsøge at ændre på de ting, man kan, og lade det ligge, man ikke kan gøre noget ved. Jeg bliver så skuffet, når ansatte synes de er magtesløse overfor de alle problemstillinger, de møder på arbejdspladsen. Alle har nogle valg hver dag. Man skal simpelthen lære at tage magten i sit liv, også sit arbejdsliv.

Jeg har tre konkrete råd omkring fremme af selvledelse. For det første skal man ikke udarbejde jobbeskrivelser, men ansvarsbeskrivelser ved besættelse af nye jobs. Man skal også have tydelige målepunkter med KPI’er. For det andet skal man vende tilgangen til MUS samtaler på hovedet. De ansatte skal selv tage initiativ til MUS samtaler med deres chef, og de forbereder selv samtalen efter et fast koncept. Ikke chefen. Det giver en meget mere kvalificeret samtale. For det tredje skal man som chef ikke give løsningen på alle spørgsmål, men sige til den ansatte: Kom med tre forslag til en løsning, som vi kan snakke om. Man skal altså pushe ansvaret ned.”

Hvordan har du oplevet de unge, der kommer på arbejdsmarkedet i disse år, i forhold til denne problemstilling?

”Jeg er rigtig glad for de unge, der kommer på arbejdsmarkedet i disse år. De er superdygtige digitale natives. Men de har ikke lært selvledelse på den rigtige måde. De har mere fokus på, hvad de kan tage, end hvad de kan give og få. Det er lidt synd, fordi de har så meget at byde på og kreative ressourcer. De er fantastisk ressourcestærke. Men der er også noget ressourcespild i, at de kommer til virksomheden, og straks spørger de, hvad de kan få ud af det selv – og ikke holde fokusset på, hvad kan de bidrage med.

Vi har den dygtigste unge generation nogensinde, der kan mere end nogen andre tidligere generationer. Men vi risikerer at tabe mange af dem, fordi de ikke har lært at lede sig selv. De skal lære, at de nok ikke får drømmejobbet fra start, og at de skal yde før de kan nyde, populært sagt.”

Og så er vi kommet til din tredje ledelseserfaring.

”Det er her, de allerfleste topchefer fejler. De fleste topchefer har svært ved at prioritere. Ved at gå ind i alt for mange projekter, mister topchefen måske selv fokus. Og det bliver forstærket ned gennem organisationen, som så ikke kan følge med. Både i privatlivet og i arbejdslivet er de fleste bange for at gå glip af noget, og derfor siger vi ja til alt for mange ting. Alle skal lære at sige ”nej” til mere. Personligt betyder disse fravalg for mig, at jeg har få gode venner. Ikke fordi jeg ikke har lyst, men fordi jeg ikke har tid – af hensyn til mig selv og min familie. Vi kommer først. Menneskets psykologi fremmer, at man vil lade så mange døre at være åbne som muligt. Det er skræmmende at lukke døre. Men det skal vi – for at få succes.”

Men hvad siger dine CEO’er, når du siger, at de kun skal have 5-6 projekter at arbejde med?

”Når jeg beskriver hvad det betyder for kompleksiteten i organisationen, er der som regel lydhørhed. Det kan jo godt være, at CEO’en selv kan overskue 10-15 forskellige projekter. Men det kan resten af organisation ikke. Det duer jo ikke, hvis forskellige afdelinger i organisationen skal udføre dem, og samarbejde på kryds og tværs. Så bliver kompleksiteten pludselig meget stor, og der vil være stor risiko for, at de vigtigste projekter ikke får den fornødne fokus. Og resultaterne udebliver. Samtidig betyder kompleksitet øgede omkostninger, og at de vigtigste projekter ikke løses godt nok.

Når den yngste generation bliver forbrugere

Maria Langer
-
0
Når den yngste generation bliver forbrugere

Ændret adfærd hos den unge generation: De unge fra Generation Z er endnu mere værdibaserede og digitale end den foregående generation, og de kommer til at anvende deleøkonomi meget mere end tidligere. Men denne generation født mellem 1995 og 2010 er også pragmatisk og forhandlingsvillig – påvirket som den er efter at have læst en masse om kriser, terror og opbrud i samfundsstrukturerne.

Signaturen bag denne artikel er født i 1964 og var altså ung i 80’erne. Læsere i samme alder vil huske, hvor vigtigt det dengang var at være ”tjekket”. Det var mærkevarernes storhedstid, og tidens stjerner var supermodellerne; også når de ikke var i en fotosession. Det afspejlede, at man skabte sit image gennem forbrug. Det var svært at forstå for den generation, der kom forinden. Her var man vokset op i krigens skygge, og forbruget markerede en idealistisk tilgang til verden, hvad end idealet så var kapitalisme eller kommunisme.

Nu er både børn og forældre fra dengang så højt oppe i årene, at vi nemt kommer til at se alle under 40 som én stor masse: Ungdommen. Men sandheden er, at forskellen mellem 20- og 40-årige er lige så stor som dengang. Det er vigtigt at forstå, ikke blot hvis man skal ansætte dem, men også hvis man skal forholde sig til dem som forbrugere. Det har McKinsey forsket i og præsenterer resultaterne i en analyse.

Fra Y til Z
Konkret har McKinsey undersøgt, hvad der kendetegner generation Z (født 1995-2010) i Brasilien, hvor den under den hastige befolkningstilvækst allerede udgør omkring en femtedel af befolkningen. Som altid definerer de yngste sig for en stor del i forhold til dem, der kom lige før, og det er i dette tilfælde de meget omtalte Millennials (Også kaldet generation Y, født 1980-1994).

De kom ind i verden på et lykkeligt tidspunkt. De ældste af dem kan lige akkurat huske, at Berlinmuren faldt, og at Kina og andre kommunistiske lande åbnede sig for omverdenen. I internettets barndom blev de opflasket med positive slagord om demokratisering og at ”the sky is the limit”. I hvert fald i vesten var de efterspurgte på arbejdsmarkedet, ikke mindst fordi der var tale om en lille generation, og de oplevede ikke en alvorlig økonomisk krise før finanskrisen i 2008. Alt dette skabte en generation med stor selvfølelse – og, hvis man skal udtrykke det lidt negativt, selvcentrering. Millennials er også en generation med globalt udsyn og med tillid til verdens store institutioner, men også en generation, der som en selvfølge stiller spørgsmålstegn ved disse institutioner.

Generation Z er født med et mere ydmygt syn på verden. Her er man farvet af gennem barndommen at have set en hård økonomisk krise, terror, begyndende skærmydsler mellem stormagterne og krakelerende institutioner. På plussiden er det den første generation, der aldrig har kendt en verden uden digitale hjælpemidler, og som regner den digitale dimension for lige så virkelig og selvfølgelig som alt andet.

Det har skabt en generation, der måske lidt hen ad babyboomerne fra anden verdenskrig og fremefter møder verden med en idealistisk tilgang og søger sandheder og systemer, som fungerer og er retfærdige. Men den har også sprunget den efterfølgende generations sans for image over, og er, i modsætning til Millennials, pragmatiske og forhandlingsvillige.

Dertil kommer, at den er identitetssøgende. Det sidste er en meget stærk komponent, men den er måske også midlertidig, for det er jo naturligt, at den yngste generation lige skal finde sig selv. Dem, som var unge i 80’erne, fik tilnavnet generation X, fordi generationen lige over så dem som en åben bog, der var til fals for hvad som helst. Hvad betyder det så alt sammen, når virksomheder skal markedsføre sig overfor generation Z? Først og fremmest at den søger langt mere information; ikke bare om selve produktet og mulige alternativer, men også om producenten og dens etiske habitus. Med generation Z er det endegyldigt slut med, at man har samlinger af bøger, plader og film stående på reolen, og det er også den generation, der lægger an til, at det er fuldstændigt ligegyldigt, om man ejer en bil eller ej, så længe der er en bil, man har adgang til.

Det kan lyde som hårde vilkår, men det ligger som sagt også til generationen at være pragmatisk og fleksibel. Der er altså plads til, at en virksomhed kan træde ved siden af og begå fejl, uden at den bliver sendt ud i mørket.

Sådan modnes virksomheden til digital transformation

Økonomisk ugebrev
-
0
Sådan modnes virksomheden til digital transformation

Artikelserie om Digital Transformation: Det er svært, men nødvendigt, at justere virksomhedens kultur, hvis en digital transformation skal blive succesfuld. Behovet vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles anbefaler en overordnet taktisk tilgang til spørgsmålet.

Set i bakspejlet var det første skridt ud på den digitale vej nærmest rørende enkelt: Man skiftede skrivemaskiner og sindrige arkivsystemer ud med pc’er. Selv om ikke alle medarbejdere var lige hurtige til at bruge de nye muligheder, kom de efter det i løbet af nogle år. Siden er det blevet langt mere kompliceret, og det er vel efterhånden kendt af alle, at der ikke findes plug and play-løsninger til nutidens digitale transformation: Det er ikke nok at købe udstyret – virksomhedens kultur og organisation skal også tilpasses og modnes.

Endnu mere frustrerende er det, at disse transformationsprocesser ofte kikser, selv om ledelsen er helt bevidst om behovet for dem og gør sit bedste for at udføre dem. Det har Heidrick & Struggles erfaret under sit arbejde.

Konsulentfirmaet gennemgår i en analyse , hvor hunden ligger begravet: Meget få virksomheder kan sætte kryds ved tolv kritiske faktorer for omstillingsparathed, og den kulturelle faktor scorer næstlavest.

Som antydet er det en kompleks sag at gøre sin virksomhed parat til digital omstilling, og endvidere vil hver virksomhed kræve sin egen løsning. Men Heidrick & Struggles forsøger sig alligevel med en generel taktisk tilgang på fire punkter:

Brug meningsfuld ledelse: Prøver man at gennemføre en digital omstilling ved at forklare hver enkelt medarbejder, hvordan han eller hun nu skal varetage sine opgaver anderledes, er projektet dødsdømt fra starten. Dette skyldes bl.a., at de fleste større virksomheder er komplekse – også langt mere komplekse, end ledelsen egentlig har ønsket. F.eks. kan det være, at man af historiske grunde gør tingene forskelligt på forskellige geografiske markeder. Allerede her er der brug for ikke bare én, men flere forskellige manualer.

I stedet skal man gå en anden vej og lede ved at fortælle medarbejderne, hvad slutmålet er. F.eks. hvordan kunden skal opleve de nye systemer, og hvordan de vil medføre en forbedret service. Det er langt mere intuitivt for medarbejderne, som nu klart kan melde tilbage om, hvad systemet måtte mangle, og hvilken viden de selv har brug for, for at det hele skal komme til at fungere.

Giv plads til personlig udvikling: Når man taler kulturel forandring, er det vigtigt at gøre sig klart, at den i sidste ende blot består af summen af medarbejdernes individuelle forandringer. Dem skal man altså give plads til og tilskynde. Personlige erkendelser er ofte banale, selv om de er vigtige, og medarbejderne skal altså opleve, at de ikke bliver regnet for dumme, selv om deres erkendelser er langt fra at være raketforskning.

Lederne kan gå foran og sætte standarden. Konsulentfirmaet nævner et eksempel fra den virkelige verden: En chef havde gennem en årrække brugt dårligt vejr som forklaring på dårlige resultater på et geografisk marked. Han fortalte åbent om det, da det gik op for ham, at argumentet var idiotisk, fordi konkurrenterne havde samme dårlige vejr.

Skab direkte kontakt mellem top og bund: En topledelse kan have lavet et nok så godt forarbejde, og sige de helt rigtige ting – lige lidt hjælper det, hvis budskaberne aldrig når ud til de menige medarbejdere. I den sammenhæng kan man ikke forlade sig på den normale kommandovej. Der vil altid være ledere, som bevidst eller ubevidst blokerer for ledelsens budskaber, eller som bare ikke evner at bringe dem videre.

I mange virksomheder bliver der jævnligt sendt mails fra topledelsen til de menige medarbejdere. Men efter Heidrick & Struggles erfaring er et videobudskab langt mere effektivt. Kommunikationen den modsatte vej er også vigtig, og en moderne digital variant af den traditionelle forslagskasse kan være løsningen – forudsat naturligvis, at ledelsen tager kassen alvorligt og sørger for, at forslagene bliver læst igennem.

Organisationen skal tilpasses ny kultur: En typisk kulturel værdi, man lægger vægt på i forbindelse med en digital transformation, er innovation. Medarbejdere, som ser behov og udfordringer i hverdagen, skal kunne hjælpe med. Men så skal man belønne dem for at komme med nye ideer, også når disse ikke finder anvendelse alligevel.

Sten Thorup Kristensen

Den digitale markedsføring skifter karakter – igen

Økonomisk ugebrev
-
0
Den digitale markedsføring skifter karakter – igen

Hvis man tror, at den digitale markedsføring er ved at nå sin endelige form, og at Google og Facebook en gang for alle har sat sig på markedet, så tror man fejl. Generelt står de webbaserede medier til at blive trængt af apps – f.eks. til streaming af film – der har hver sin politik omkring annoncering. I processen fortoner sig muligheden for at ramme en målgruppe præcist.

Google og Facebook har været de store vindere på mediemarkedet her i 10’erne. I USA sidder de to giganter f.eks. på 60 pct. af den samlede omsætning indenfor digital annoncering, der i sig selv er den hurtigst voksende markedsføringsplatform. Også i Danmark har livet været svært for de gamle medier, uanset at de har investeret i digitale platforme. Der er nu engang meget større synlighed på sociale medier og søgemaskiner.

For annoncørerne kan det umiddelbart se anderledes positivt ud. De har måske oplevet det sådan, at verden igen blev overskuelig – der er ikke så meget tvivl om, hvor man skal gå hen, hvis man skal nå ud til potentielle kunder. Men det er en illusion, anfører Strategy+Business i en artikel . Annoncemarkedet er ikke ved at falde til ro, lyder budskabet.

Konservative annoncører
Selv om medierne oplever det sådan, at udviklingen over mod det digitale går lynhurtigt, så går det ikke så hurtigt, som det ville have gjort, hvis annoncørerne fuldt ud havde forstået, hvad der var bedst for dem selv, noterer forfatterne. Annoncører er konservative og bruger relativt set for mange penge på de medier, der var store i går.

Det er ikke nyt; tv-reklamer blev også indfaset relativt langsomt. Men netop derfor er der en fordel at hente, hvis man er dén annoncør, der IKKE er konservativ, men som tværtimod gør sig den umage at undersøge, hvor de potentielle kunder befinder sig i dag.

Det handler ikke om at vende ryggen til hverken Google, Facebook eller sociale medier generelt. De er stadig meget effektive markedsføringskanaler. De har bare også fået nogle effektive konkurrenter, som det er værd at se nærmere på. På vores breddegrader handler det primært om, at brugerne flytter fra web til mobil og tablet.

Sidste år brugte voksne amerikanere i gennemsnit hele 3,5 timer om dagen på de to sidstnævnte platforme. De er kendetegnet ved, at de kun undtagelsesvist kører på web – 80 procent af tiden bliver brugt i apps, og her er det altså værd at smide slæberne ind, hvis man er annoncør. Annoncering i apps er imidlertid et broget landskab, der minder en del om udfordringerne i de gode, gamle dage, hvor man, for at ramme hele målgruppen, skulle ud i et antal forskellige aviser og andre trykte medier, som havde hver sin politik omkring annoncering.

Nogle af de mest populære apps er streamingtjenester, og her er YouTube meget åben og satser på regelmæssige annoncevisninger, ligesom de klassiske reklamekanaler på tv gør det. Men YouTube sælger også en mulighed for, at brugerne kan betale for at blive fri for reklamerne, hvormed de følger i hælene på f.eks. meget populære Netflix, der i hvert indtil videre har anlagt det syn på sagen, at de er bedst tjent med at holde deres visninger helt fri for annoncer.

En hastigt voksende platform for annoncering er de apps, hvor kunderne køber varer eller tjenester. Strategy+business sammenligner det med, når butikker i gamle dage gav deres kunder glittede magasiner, enten ved husstandsomdeling eller til at tage med hjem fra forretningen. Disse magasiner var finansieret ved salg af annoncer til de virksomheder, hvis varer blev forhandlet i butikkerne. I nutidens digitale verden er det indlysende, at man har en fordel, hvis ens eget produkt i en app til e-handel bliver fremhævet tydeligere, end konkurrenternes gør.

Svært at følge adfærd
Endvidere er der gaming-apps, som har en enorm udbredelse blandt de unge forbrugere, og hvor der er en uhørt høj effekt af annoncerne – i hvert fald hvis disse annoncer selv relaterer sig til gaming. Gaming-apps er en af de muligheder, der godt kan blive overset af virksomhederne, simpelthen fordi beslutningstagerne her ikke selv har noget forhold til disse apps.

En udfordring ved overgangen til apps er også, at det ikke er nær så let at følge brugernes adfærd på dem, som det er på de web-baserede løsninger, hvor folk typisk har en aktivitet, der indikerer, hvad de har interesse for. Så annoncører skal I nogen grad vænne sig af med det, som har været det store slagnummer for Google og Facebook – at de kunne ramme målgruppen med stor præcision.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Lær virksomhedens offline-kunder at kende

Økonomisk ugebrev
-
0
Guide: Lær virksomhedens offline-kunder at kende

De fleste større virksomheder benytter data til at analyse deres kunder fra den digitale verden. Men bl.a. kunstig intelligens giver også nye muligheder for at forstå kunderne i den fysiske verden, som i mange brancher stadig er langt de fleste. En stor britisk detailhandler blev meget overrasket over, hvad analysen viste.

De fleste virksomheder vil – mere eller mindre ærligt – sige, at de er til for deres kunder, og den digitale udvikling har givet muligheder for at nå et langt bedre kendskab til disse kunder. Man kan se, hvad de interesserer sig for, man kan se sammenhængen mellem de forskellige køb, og man kan nemt og hurtigt spørge kunden, om servicen har været tilfredsstillende.

Men det giver også en falsk tryghed i de mange brancher, hvor det trods alt er kunder i den fysiske verden, der lægger langt den største del af omsætningen. De tænker ikke nødvendigvis det samme, som de digitale kunder gør, og de har under alle omstændigheder en anden adfærd.

Nye og gamle data
Det har virksomheden New West End Company fået illustreret ved en dybdegående analyse af sine kunder fra den fysiske verden. Selskabet driver cirka 600 hoteller, restauranter og butikker på eksklusive adresser i London. High Streets kæmper i disse år med at finde deres nye plads i detailhandlen, efterhånden som stadigt mere af handlen foregår online.

Men det er stadig to tredjedele af købesituationerne, der genereres i den fysiske verden, ifølge en analyse fra PwC, og der er mange kunder, der foretrækker det på den måde. Så det er vigtigt at kende dem. New West End Company iværksatte, ifølge konsulenthuset , sin analyse af kunderne fra den fysiske verden ved – med respekt for persondataforordningen – at kombinere en række data. Nogle af dem var simple og lå i forvejen i systemerne. Det gjaldt f.eks. omsætningstal på forskellige tidspunkter af året, ugen og døgnet. Andre datatyper var også allerede i brug, men skulle forfines. Det gjaldt f.eks. de såkaldte footfall-tællinger af, hvor mange fodgængere, der er på et givet tidspunkt. Disse tællinger er ofte lidt skødesløse.

Det gjaldt også data for, hvor mange der får refunderet moms ved udrejse. Det siger noget om turisters køb, men informationsværdien falder drastisk, hvis man ikke skiller forretningsrejsende ud fra turister, og hvis man ikke fordeler det på nationaliteter.

Andre data igen var helt nye. Det gjaldt f.eks. data fra udbydere af mobiltelefoni. Disse må ikke fortælle, hvilke kunder der har været hvor, men de må gerne fortælle, hvor mange kunder der har været forbi en given lokalitet på et givet tidspunkt. Også trafiktal fra transportsektoren, ikke mindst antallet af passagerer fra forskellige steder i verden, indgik i analysen.

Resultaterne var på flere punkter højest overraskende for New West End Company, der ellers med god grund ser sig selv som en ekspert i sit marked. F.eks. fandt man, at nok er lørdag den travleste dag, men den mest interessante kundegruppe – folk i 30’erne – foretrækker at komme onsdage og torsdage.

Man fandt også, at nok er julehandlen travl, men ikke for turister – det er tværtimod et af de tidspunkter af året, hvor de lægger mindst omsætning. Og sidst, men ikke mindst, er der stor forskel på, hvor meget turister af forskellige nationaliteter lægger i omsætning. Mange forretninger prøver at appellere til kineserne, som man kan se, at der er kommet mange af. Men de lægger ikke nær så mange penge som amerikanere og japanere.

Det skyldes muligvis blot den teknikalitet, at kineserne foretrækker nogle betalingssystemer, som endnu ikke er almindelige i London. Men under alle omstændigheder er der en realitet at forholde sig til.

Der er en grund til, at New West End Company ikke for lang tid siden har gennemført analyser som den beskrevne. Nogle data har ikke været tilgængelige før, men først og fremmest har det været uoverskueligt at behandle dem. Det er muligt nu, blandt andet takket være kunstig intelligens, der kan finde mønstre i tallene.

Det er relevant mange andre steder end i detailhandlen, fremhæver konsulenthuset. Det gælder f.eks. i ejendomsbranchen, hvor man kan optimere værdien af en investering i ungdoms- eller ældreboliger ved at se, hvor de potentielle slutkunder foretrækker at bo, og hvad de i praksis lægger vægt på at have i nærheden af deres boliger.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Forbered virksomheden på den næste krise

Økonomisk ugebrev
-
0
Guide: Forbered virksomheden på den næste krise

Lige her og nu er der – måske – ikke nogen stor krise, der truer. Det var der på den anden side – så vidt man kunne se – heller ikke i 2006. Nogle virksomheder forberedte sig dengang alligevel på det værste. Og det skulle vise sig at blive en stor fordel for dem, fremhæver Bain & Company. Disse virksomheder formåede ofte at holde væksten i deres indtjening, også under krisen, og de har høstet store markedsandele.

Når en økonomisk krise bryder ud, vil mange virksomheder reagere med en attitude, der grundlæggende kan sammenfattes således: ”Det går nok over igen”. De vil sætte finansdirektøren til at give budgetterne en tur med grønthøsteren, og/eller de vil forklare aktionærerne, at de må leve uden udbytter et år eller to. Kriser går naturligvis pr. definition over. Men netop for dem, som reagerer defensivt, kan problemerne vise sig at være vedvarende. Måske opnår de overskud igen, men de vil i mellemtiden være overhalet af mere offensive konkurrenter.

Sådan lyder vurderingen fra Bain & Company baseret på en analyse af, hvordan over 3000 amerikanske virksomheder har udviklet sig før, under og efter finanskrisen. Mange virksomheder blev ved med at vokse under krisen, og de var kendetegnet ved, at de var begyndt at forberede sig allerede omkring 2006.

På det tidspunkt var der meget få, der havde forudset det stormvejr, som var undervejs. På den baggrund anbefaler Bain & Company at lære af eksemplet, selv om vi heller ikke her og nu kan se ansatserne til så stor en krise. Konsulenthuset peger på fire ting, virksomheder kan gøre for at forberede sig:

Forbered selektive besparelser: Under finanskrisen var mange virksomheder nødt til at spare omkostninger væk, fordi deres banker opsagde lån. Er man uforberedt på sådan en likviditetsklemme, kan grønthøstermetoden være nødvendig. Men den er uhensigtsmæssig, fordi man på den måde også sparer på aktiviteter, der skal give indtægter i fremtiden. Derfor er det hensigtsmæssigt at se på, hvor man kan spare på udgifter, der alligevel kun genererer lav indtjening. Et eksempel er fra discountkæden Costco, der forberedte hvilke produkter, der skulle væk fra hylderne. I gode tider er et stort udvalg en god konkurrenceparameter, men den er også dyr, og i dårlige tider ikke pengene værd: Kunderne sparer luksus væk som det første, og lave priser bliver det vigtigste.

Optimer balancen: Op til finanskrisen var det kutyme at belåne virksomheden og eventuelt udbetale provenuet som udbytte, men de klogeste havde set, at det var godt at have finansiel polstring. De kunne f.eks. sælge aktiver såsom ejendomme fra, og de kunne arbejde aktivt for at nedbringe varelagre eller værdien af produkter under fremstilling. Det arbejdede f.eks. John Deere, en af verdens førende producenter af landbrugsmaskiner, aktivt med. Ifølge Bain har mange virksomhedsledelser noget at lære her – langt de fleste fokuserer på indkomstopgørelsen i regnskabet og bruger for lidt tid på balancen.

Invester offensivt: Har man på den ene eller den anden måde sikret sig et finansielt handlerum, kan man i sin egen branche gøre det, der i hvert fald tidligere var god latin i rederibranchen: At investere i tonnage, mens fragtraterne er i bund. Derved udnytter man, at skibsværfterne er sultne, og altså til at forhandle med, og man er klar til at tage markedsandele, når fragtraterne stiger igen. For mange andre virksomheder handler det om at have penge på kontoen til forskning og udvikling, mens konkurrenterne må spare på dette felt.

Forbered M&A: Lige nu, på toppen af en højkonjunktur, er virksomheder så dyre, at handlen med dem er vigende. Men priserne vil før eller siden komme ned igen, og så er det godt at have tænkt over, hvem man – alt andet lige – gerne vil købe. På den konto lykkedes det f.eks. i 2009 værktøjsproducenten Stanley at overtage den større og mere kendte konkurrent Black & Decker, der på dette tidspunkt havde gjort sig sårbar. Store synergigevinster ventede for Stanley efter opkøbet.

Bain & Company understreger, at de kloge tiltag naturligvis afhænger af den specifikke virksomhed og den position, den er i. Herunder kan der også være nogle erkendelser, som er hårde, men som er nemmere at nå frem til nu, end når platformen brænder. Er en virksomhed f.eks. på en gang finansielt svag, og har svagere produkter på markedet end sine konkurrenter, kan den logiske konsekvens være, at man forbereder sig på at sælge ud og lukke biksen – eller i hvert fald stå tilbage med en fortsættende virksomhed, der er meget mindre, end den er i dag.

Sten Thorup Kristensen

Topbanner CEO Udsyn
Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

Partnerskaber grundlag for den ægte bæredygtige virksomhed

Økonomisk ugebrev
-
0
Partnerskaber grundlag for den ægte bæredygtige virksomhed

Det kræver mod at gå sammen med partnere om bæredygtighed – uanset om det er potentielle konkurrenter eller politisk orienterede organisationer. Men det kan multiplicere effekten af de bæredygtige tiltag. Carlsberg og Novozymes er positive cases i en ny bog.

Modne læsere vil erindre, at der var engang, hvor de største sodavand, det var muligt at købe, blev leveret i tunge enliters glasflasker. Da disse blev udfaset hen mod midten af 90’erne, udløste det en vikartjans hos nærværende journalist, der dengang var studerende. Tjansen gik ud på at sortere hen ved en million flasker på FDB’s lager i Albertslund. Bryggerierne havde indtil da betalt returpant for alle indkomne flasker, men de ville de ikke mere, da flaskerne nu ikke kunne bruges igen. De ville kun tage imod de flasker, der havde deres egen etiket på.

Dyrebart partnerskab
Anekdoten belyser et partnerskab omkring bæredygtighed. I Danmark tager vi det som en selvfølge, at der er et retursystem, så flasker bliver genbrugt. Men når vi kan sælge flasker i en hvilken som helst forretning, som igen kan sælge dem til et hvilket som helst bryggeri, hviler det på et ganske avanceret, og gennem mange år opbygget partnerskab mellem bryggerier og forretninger. Så snart man rykker ved balancen i dette partnerskab går det i stykker, og så stiger omkostningerne i og effektiviteten af retursystemet brat.

Tilsvarende er det med andre partnerskaber om bæredygtighed. De er sårbare og kræver modne virksomheder. Men de er også særdeles effektive, så den virksomhed, der for alvor ønsker at være bæredygtig, i en hvilken som helst sammenhæng, må tænke i de baner. Det fremhæves i bogen ”Winning Sustainability Strategies” af Benoit Leleux og Jan Van der Kaaij. Det er en gennemgående pointe i bogen, at bæredygtighed tager tid og koncentration – det er ikke noget, man får op at stå fra den ene dag til den næste. Forfatterne ser partnerskaber som et af de instrumenter, virksomheder kan bruge, når de er meget avancerede og har arbejdet med bæredygtighed i lang tid. Men der kommer til gengæld også et tidspunkt, hvor det er nødvendigt at tage det i brug, hvis man vil videre. Og ikke blot ad hoc, og med et enkelt partnerskab ad gangen.

Ligesom den virksomhed, der som noget nyt kaster sig over bæredygtighed, må identificere nogle områder, hvor den kan gøre en forskel, må den i sammenhængen modne virksomhed identificere de områder, hvor partnerskaber for alvor kan gøre en forskel.

Som dansk læser kan man glæde sig over, at et par af de hjemlige virksomheder med global rækkevidde indgår som centrale cases i bogen. Den ene er Carlsberg, der bl.a. fremhæves for sine retursystemer. Det er noget, den har lært på sit hjemmemarked, og som har givet den et forspring i udlandet, hvor returpant stadig er noget nyt, og hvor man hidtil har holdt sig til den lidt mindre bæredygtige løsning, det er at omsmelte dåser og flasker. Emballagen udgør bryggeriernes største miljøpåvirkning, men Carlsberg arbejder også med bæredygtighed på andre fronter, f.eks. at minimere CO2-udleding og vandforbrug.

Novozymes holdt næsen i sporet
Den anden danske case i bogen er Novozymes. Virksomheden har herhjemme skuffede forventninger hæftet til sig, både finansielt og miljømæssigt. Væksten har gennem nogle år skuffet, og det store bæredygtige eventyr med biofuels stødte på grund, da energipriserne faldt, og fødevarepriserne steg, og det blev dårlig tone at bruge fødevarer til brændstofproduktion.

Men set med udenlandske øjne ser det måske anderledes ud – det gør det i hvert fald i forfatternes øjne. De hæfter sig ved, at Novozymes fremdeles performer bedre end sine konkurrenter, og at man i henseende til bæredygtighed ikke lod sig slå ud af modgangen omkring biofuels.

I den sidste sammenhæng har Novozymes den fordel, at mange af dens produkter næsten er bæredygtige i sig selv. Når man selv er en ”god” kraft, er det nemmere at forene sig med andre gode kræfter. Men man skal altså også lige gøre det, og det kræver en overvindelse, uanset om partneren er en NGO, der også tænker politisk, eller om det er en kommerciel virksomhed, som man i en god sags tjeneste deler sin teknologi med. Novozymes har valgt at tage springet og satser eksplicit på partnerskaber.

Sten Thorup Kristensen

1...686970...114Side 69 af 114