FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Sådan modnes virksomheden til digital transformation

Sådan modnes virksomheden til digital transformation

Artikelserie om Digital Transformation: Det er svært, men nødvendigt, at justere virksomhedens kultur, hvis en digital transformation skal blive succesfuld. Behovet vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles anbefaler en overordnet taktisk tilgang til spørgsmålet.

Set i bakspejlet var det første skridt ud på den digitale vej nærmest rørende enkelt: Man skiftede skrivemaskiner og sindrige arkivsystemer ud med pc’er. Selv om ikke alle medarbejdere var lige hurtige til at bruge de nye muligheder, kom de efter det i løbet af nogle år. Siden er det blevet langt mere kompliceret, og det er vel efterhånden kendt af alle, at der ikke findes plug and play-løsninger til nutidens digitale transformation: Det er ikke nok at købe udstyret – virksomhedens kultur og organisation skal også tilpasses og modnes.

Endnu mere frustrerende er det, at disse transformationsprocesser ofte kikser, selv om ledelsen er helt bevidst om behovet for dem og gør sit bedste for at udføre dem. Det har Heidrick & Struggles erfaret under sit arbejde.

Konsulentfirmaet gennemgår i en analyse , hvor hunden ligger begravet: Meget få virksomheder kan sætte kryds ved tolv kritiske faktorer for omstillingsparathed, og den kulturelle faktor scorer næstlavest.

Som antydet er det en kompleks sag at gøre sin virksomhed parat til digital omstilling, og endvidere vil hver virksomhed kræve sin egen løsning. Men Heidrick & Struggles forsøger sig alligevel med en generel taktisk tilgang på fire punkter:

Brug meningsfuld ledelse: Prøver man at gennemføre en digital omstilling ved at forklare hver enkelt medarbejder, hvordan han eller hun nu skal varetage sine opgaver anderledes, er projektet dødsdømt fra starten. Dette skyldes bl.a., at de fleste større virksomheder er komplekse – også langt mere komplekse, end ledelsen egentlig har ønsket. F.eks. kan det være, at man af historiske grunde gør tingene forskelligt på forskellige geografiske markeder. Allerede her er der brug for ikke bare én, men flere forskellige manualer.

I stedet skal man gå en anden vej og lede ved at fortælle medarbejderne, hvad slutmålet er. F.eks. hvordan kunden skal opleve de nye systemer, og hvordan de vil medføre en forbedret service. Det er langt mere intuitivt for medarbejderne, som nu klart kan melde tilbage om, hvad systemet måtte mangle, og hvilken viden de selv har brug for, for at det hele skal komme til at fungere.

Giv plads til personlig udvikling: Når man taler kulturel forandring, er det vigtigt at gøre sig klart, at den i sidste ende blot består af summen af medarbejdernes individuelle forandringer. Dem skal man altså give plads til og tilskynde. Personlige erkendelser er ofte banale, selv om de er vigtige, og medarbejderne skal altså opleve, at de ikke bliver regnet for dumme, selv om deres erkendelser er langt fra at være raketforskning.

Lederne kan gå foran og sætte standarden. Konsulentfirmaet nævner et eksempel fra den virkelige verden: En chef havde gennem en årrække brugt dårligt vejr som forklaring på dårlige resultater på et geografisk marked. Han fortalte åbent om det, da det gik op for ham, at argumentet var idiotisk, fordi konkurrenterne havde samme dårlige vejr.

Skab direkte kontakt mellem top og bund: En topledelse kan have lavet et nok så godt forarbejde, og sige de helt rigtige ting – lige lidt hjælper det, hvis budskaberne aldrig når ud til de menige medarbejdere. I den sammenhæng kan man ikke forlade sig på den normale kommandovej. Der vil altid være ledere, som bevidst eller ubevidst blokerer for ledelsens budskaber, eller som bare ikke evner at bringe dem videre.

I mange virksomheder bliver der jævnligt sendt mails fra topledelsen til de menige medarbejdere. Men efter Heidrick & Struggles erfaring er et videobudskab langt mere effektivt. Kommunikationen den modsatte vej er også vigtig, og en moderne digital variant af den traditionelle forslagskasse kan være løsningen – forudsat naturligvis, at ledelsen tager kassen alvorligt og sørger for, at forslagene bliver læst igennem.

Organisationen skal tilpasses ny kultur: En typisk kulturel værdi, man lægger vægt på i forbindelse med en digital transformation, er innovation. Medarbejdere, som ser behov og udfordringer i hverdagen, skal kunne hjælpe med. Men så skal man belønne dem for at komme med nye ideer, også når disse ikke finder anvendelse alligevel.

Sten Thorup Kristensen

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer