Temaer - Side 68 af 99 - Bestyrelsesguiden

Guide: Lyt til folk, og de vil lytte til dig

Morten W. Langer

-

25/08/2017

Guide: Lyt til folk, og de vil lytte til dig

Det kan være en vanskelig disciplin at initiere en gensidig kommunikation, hvis man er den, der ultimativt står med ansvaret. Men der er metoder, man kan bruge til at fremme kommunikationen. Ofte er tovejskommunikation forudsætningen for, at der overhovedet kan være ”rigtig” kommunikation.

”Hvorfor hører folk dog ikke efter, hvad man siger til dem?” Denne følelse er almindelig menneskelig, og den er også almindelig frustrerende – ikke mindst for topledere, der kun kan fungere, hvis deres budskaber bliver hørt, forstået og taget til følge. Men ofte har de kun sig selv at bebrejde, hvis det ikke er tilfældet, lyder vurderingen i en guide fra konsulenthuset ”strategy+business”.

Mange topledere bruger den såkaldte posthusmodel i deres kommunikation. De forventer, at kommunikationen går én vej – fra dem selv til medarbejderne – og hvis det umiddelbart ikke fungerer, forsøger de at formulere sig mere klart, eller de forbedrer de medier, de kommunikerer med.

Lidt mere avanceret kan de forsøge at gøre rammerne mere tiltrækkende, f.eks. ved at aflevere budskaber under personalearrangementer med god mad. Men det løser ikke det grundlæggende problem: Kommunikation bliver langt mere effektiv, hvis den går begge veje, og modtageren ikke blot oplever at være talt til, men også talt med.

Forfatteren til guiden har seks råd til, hvordan toplederen styrker sin kommunikation ud fra denne indsigt:

Slap af og vær nærværende: Travlhed er et uomgængeligt vilkår for de fleste topledere, men det er en stor hæmsko for kommunikationen, hvis medarbejderen først og fremmest mærker stress. Den naturlige reaktion vil være at udsætte dialogen.

Skab et safe space: Begrebet er mest kendt fra hysteriske unge universitetsstuderende, der ikke kan tåle, at bestemte ord eller synspunkter bliver luftet i deres nærhed. Men i sin essens har det en mere seriøs betydning: Det er blokerende for enhver kommunikation, hvis deltagerne er bange for, at deres udsagn vil udløse dramatiske reaktioner, eller hvis de bliver intimideret af dem, de kommuniker med. Det første kan man relativt nemt overkomme ved at styre sin eventuelle vrede. Det sidste er mere kompliceret, fordi en topchef altid vil have en aura af autoritet, men denne kan dæmpes ved at man ærligt tilkendegiver den tvivl, man selv har. Det kræver naturligvis, at man indser og erkender, også for sig selv, hvor denne tvivl ligger.

Stil åbne spørgsmål: De fleste lærer på et tidspunkt deres børn, at de ikke skal stille dumme spørgsmål. Men i personaleledelse skal man skelne mellem dumme spørgsmål, og spørgsmål, der bare er åbne – som f.eks. ”Hvad skal vi gøre for at nå vores mål?” Et sådant spørgsmål er meget ukonkret, men det åbner for en konstruktiv debat, som man ikke skal underkende. En undersøgelse har vist, at der bliver stillet 22 gange flere spørgsmål i teams med høj grad af succes end i teams med lav grad af succes.

Vær villig til at lade dig påvirke: Dette punkt kræver en mental øvelse for toplederens vedkommende – i de fleste debatter går deltagerne ind med en overbevisning om, at de har ret og blot skal overbevise modparten. Men træner man sig selv til at se det omvendt, kan det næsten kun gå godt: I bedste fald viser det sig, at modpartens ide faktisk var bedre, end den man selv havde. I værste fald kan man blive inspireret og som et minimum lære at forstå, hvordan modparten (in casu, medarbejderen) tænker.

Få respons på, hvad du selv siger: Her gælder det om at afbryde sin egen talestrøm (også hvis den er skriftlig) og opfordre til tilbagemeldinger. Dette skal typisk ikke være med åbne spørgsmål, der blot stiller medarbejderen i forlegenhed. Det skal mere være i retning af, hvilke udfordringer, din ide eller ordre vil give i hverdagen.

Opsummer og stik fingeren i jorden: I sidste ende ændrer den gensidige kommunikationsform ikke på, at det er toplederen, der sidder for bordenden, og skal foretage konklusioner på samtalen – herunder konklusioner, der går imod medarbejderens ønsker. Det sidste bør ikke negligeres. Om ikke andet vil det lette kommunikationen en anden gang, at han/hun føler sig hørt og forstået, selv om hans/hendes synspunkt ikke er taget til følge.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Agil ledelse – medarbejderne skal med

Morten W. Langer

-

11/08/2017

0

Guide: Agil ledelse – medarbejderne skal med

Agilitet er et af tidens modeord, og den fleksible og omstillingsparate virksomhed er naturligvis også bedst til at håndtere forandringer i dens omverden. Men det er ikke noget, man blot klarer ved nogle få ledelsesbeslutninger og et par nye forretningsenheder, fremhæver rekrutteringsfirmaet KornFerry.

En amerikansk virksomhed inden for den kemiske industri besluttede at vende sin forretningsmodel på hovedet. Fra sin spæde start havde den – som naturligt er – optimeret priserne på selve produkterne, samtidig med at den ydede en god service til kunderne. Nu skulle netop denne service, forstået som rådgivningen om produkterne, være det centrale for omsætningen, mens selve produkterne skulle sælges billigt. At sælge konsulentydelser i forbindelse med egne produkter giver jo solide marginaler i mange virksomheder, fordi man næsten har en monopolstatus, når kunden først har bundet sig til det fysiske produkt.

Men i dette tilfælde var det nær endt katastrofalt for virksomheden. Omsætningen styrtdykkede. Da man undersøgte situationen, viste det sig, at sælgerne stadig fokuserede på de fysiske produkter, som de altid havde gjort det. Ledelsen havde også undladt at ændre på bonusaflønningen, fordi det ville være besværligt og skabe intern uro. Men denne øvelse måtte man nu i gang med, og det endda under tidspres.

Fiasko er reglen snarere end undtagelsen
Det er rekrutteringsfirmaet KornFerry, der nævner eksemplet i en guide om netop agilitet. Det fremgår naturligvis ikke, hvilket firma, der er tale om – det er jo typisk kun succeser, der bliver råbt ud over hustagene. Men adskillige undersøgelser viser, at en eller anden grad af fiasko er reglen snarere end undtagelsen, når ledelser giver sig i kast med store forandringsprocesser.

Når de gør det, er det naturligvis ud fra en overbevisning om, at de er i stand til det – at de med et moderne begreb ”agile” eller omstillingsparate. Men det er de ikke, eller i hvert fald ikke i den fornødne grad til at høste fuldt udbytte af forandringen. Som i eksemplet er problemet ofte at få medarbejderne i frontlinjen med på ledelsens visioner.

Der er flere elementer i det at gøre en organisation agil, i betydningen at dens medarbejdere faktisk udfører de ændringer, som ledelsen efterspørger. Det første er at skabe motivation. Her er aflønningen selvfølgelig en del af det, men i mange situationer vil det ikke være relevant eller praktisk muligt.

Penge alene er ikke nok
Under alle omstændigheder kan pengene ikke gøre tricket alene – medarbejderne skal også opleve et dybere formål med at ændre adfærd. Det behøver ikke være en mening i betydningen, at man redder verden, fremhæver KornFerry. Nok så effektivt er det, hvis medarbejderne får den gulerod, at de kan forbedre deres egen arbejdssituation, f.eks. ved at der bliver frigjort budget til projekter, de gerne vil arbejde med.

Uanset motivationen vil der også være store forskelle i, hvordan den enkelte medarbejder formår at omstille sig. Det handler også om personlige karaktertræk. Ledelsen kan i et vist omfang styrke sin agile profil ved at tænke over sagen ved nyansættelser. Til en vis grad kan medarbejdere også oplæres i at være agile. Det kan f.eks. ske ved, at deres arbejdsopgaver, eller blot deres fysiske arbejdsplads, bliver rokeret rundt med jævne mellemrum, så de ikke stivner i den opfattelse, at ting kun kan gøres på én måde.

For det andet skal man holde sig for øje, at budskaber skal gentages mange gange for at blive forstået – og det gælder ikke mindst et budskab om, at man nu skal gøre ting på helt andre måder. Det vil ofte være kontraintuitivt for en leder, der har brugt meget tid på at nå frem til en ny strategi eller taktik, og som glædestrålende har meldt den ud til medarbejderne.

Det kan altså være en god ide, at man benytter enhver lejlighed med problemer i implementeringen til at repetere, hvad der overordnet skal ændres og hvorfor. Helt nede på virksomhedens gulv kan det også være så elementært, at mellemlederne skriver konkrete målsætninger op på et whiteboard og dagligt eller ugentligt følger op på, hvordan det er gået, indtil alle er med.

Guide: Tre faser mod at være databåret

Morten W. Langer

-

11/08/2017

0

Start forsigtigt og start med at stikke en tå i vandet frem for at gennemføre store hurtige projekter, der høster lavthængende frugter. Sådan lyder rådet fra Boston Consulting Group (BCG).

Med et hurtigt blik på kurslisterne må enhver bestyrelse og direktion med aktieoptioner drømme om, at deres selskab udvikler sig til at blive databåret: Seks af verdens ti mest værdifulde selskaber er datadrevne, hvor blot et af dem (Microsoft) var på toplisten for ti år siden. Måske er det også baggrunden for, at en række traditionelle virksomheder taler om, at de i virkeligheden er funderet på data, eller at de er på vej til at blive det.

Men som alle nok instinktivt fornemmer, er der ingen motorvej mod denne attråede tilstand. Snarere er der en grusvej med dybe vandhuller undervejs. BCG giver i en guide sit bud på, hvordan virksomhedsledelserne skal gribe sagen an. Firmaet deler processen op i tre faser. Et nøglebudskab er, at man ikke skal gribes af utålmodighed og satse hele butikken.

I første fase gælder det om at høste en række hurtige nemme sejre gennem pilotprojekter. Det skal grundlæggende opfylde tre formål: For det første at opnå værdifulde erfaringer. For det andet at vise medarbejderne, at det kan lade sig gøre, og dermed skabe en entusiasme omkring de større projekter, der følger efter. For det tredje at tjene penge hjem, som kan finansiere disse efterfølgende projekter.

Det sidste er naturligvis cigarkassetænkning, for strengt taget kan pengene lige så vel blive taget fra almindelige investeringskonti. Men det er nu engang mere pædagogisk såvel i virksomheden som over for dens aktionærer, hvis data-projekterne ikke bliver oplevet som en konkurrent eller som noget, der i en periode fremover blot vil sluge kapital.

Det ligger naturligvis implicit, at der er nogle lavthængende frugter i form af mindre projekter, der hurtigt og med lav risiko kan give en gevinst. BCG pointerer, at man skal være omhyggelig med at udvælge projekter med disse egenskaber, og projekter skal desuden kunne gennemføres på højst et halvt år og give et målbart afkast indenfor uger herefter.

Anden fase er mere kompliceret, og den kan påbegyndes så snart, man fornemmer, at projekterne i første fase er godt i vej. I anden fase skal man lægge en slagplan for den fulde vej til at være datadrevet. Som udgangspunkt skal man gøre sig klart, hvor man står i dag i henseende til at anvende data, og man skal også være klar til at indfase de nye systemer efterhånden, som de er udviklet.

BCG deler udfordringen op i fem trin:

1) Byg en vision. Den behøver ikke være fancy, og i mange tilfælde vil den blot indeholde en målsætning om at effektivisere forskellige aktiviteter. Men i andre tilfælde kan der være tale om at forny forretningskonceptet. 2) Opstil en liste over projekter frem mod målet. Kunsten på dette trin er nok så meget at prioritere, hvilket indebærer at estimere omkostninger og udbytter ved forskellige muligheder.

3) Vælg en analysemodel. Hele pointen ved at samle data er i sidste ende, at man analyserer dem, og dette skal ske stringent og efter nogenlunde ensartede metoder virksomheden igennem. Måske har man et godt udgangspunkt i sin eksisterende metodik.

4) Etabler regler for forvaltning af data – både etiske og effektivitetsmæssige overvejelser skal bringes i spil.

5) Overvej infrastrukturen. Måske kan de eksisterende it-systemer håndtere den planlagte databehandling, men der kan også vise sig behov for at øge kapaciteten eller at foretage andre tiltag, f.eks. at gå fra egne datalagre til skyen.

I tredje fase skal organisationen tilpasses den nye verden. Der skal defineres nye ledelsesfunktioner og -processer, der skal etableres en kultur, der centrerer omkring dataanvendelse, der skal ændres arbejdsmetoder, og endelig skal medarbejdere til nye behov ansættes og/eller udvikles.

Det er ikke mindst her, BCG ser sin egen rolle. Mens nogle virksomheder sagtens kan klare opgaven selv, kan den i andre tilfælde være så omfattende, at konsulenter udefra vil være nødvendige. Det er ikke mindst vigtigt i henseende til ledelsesudviklingen, for forandringerne angår jo også topledelsen selv.

Nogle skal måske se sig selv i øjnene og erkende, at de kan være egnede til at sætte transformationen i gang, men ikke nødvendigvis til at lede virksomheden efterfølgende. Men foruden konsulenter kan ledelsen også få støtte fra til lejligheden oprettede støttefunktioner med speciale i dataanvendelse og det medfølgende ledelsesbehov.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Parat til den 4. industrielle revolution?

Morten W. Langer

-

16/06/2017

0

Guide: Parat til den 4. industrielle revolution?

Industri 4.0 er ikke blot på vej – den er her allerede; den er blot svær at overskue. Læs i denne artikel om, hvordan de virksomheder, der hidtil har haft succes med den nye teknologi, typisk har grebet tingene an.

I dag ved ethvert barn, at opfindelsen af dampmaskinen i 1700-tallet satte gang i en industriel revolution i England. Men sådan har man næppe set det i samtiden. Man har givetvis set, at noget stort var i gang, men man har måske nok så meget knyttet det til de nygravede kanaler, til mineindustri i stor skala og til teknologiske landvindinger i tekstilindustrien – plus en mængde opfindelser og fænomener, som vi for længst har glemt igen.

Sådan er det også med det, der bliver betegnet som den fjerde industrielle revolution (de to mellemliggende var kendetegnet ved henholdsvis elektricitetens udbredelse omkring år 1900 og computerens indtog et halvt århundrede senere). Vi ved, at der sker en masse med digitalisering, internet of things, automatisering, cloud computing og så videre.

Vi ved ikke, hvor det ender. Men vi kan se, at der er vindere og tabere i selve processen, og at de første er dem, som forstår udviklingen og formår at lukrere på den. Derfor gælder det om at være med på vognen, og til den ende bringer Strategy+business i en artikel en handlingsplan på seks punkter – udarbejdet ud fra de generelle mønstre hos de hidtidige vindere.

Punkt 1: Læg en strategi helt fra starten af. Vurdér, hvor din virksomhed skal hen med f.eks. digitalisering, og sammenlign med hvor den faktisk er. Fastlæg delmål på vejen hen mod slutmålet. Prioritér de tiltag, der kan hjælpe i denne henseende. Saml opbakning fra ledere på alle relevante niveauer og sørg for, at det nødvendige engagement hos medarbejderen bliver skabt.

Punkt 2: Begynd med pilotprojekter. Det er et markant træk ved Industri 4.0 (som tiden under og efter den fjerde industrielle revolution også bliver kaldt), at det er tilladt at fejle. Der skal sættes nogle projekter i søen, og nogle af dem vil dø, men andre vil overleve og blive succeser. Det skal dog ikke være mere løsrevet fra sammenhængen, end at man tilstræber, at pilotprojekterne indeholder elementer af det, som man forestiller sig skal være fast praksis, når engang strategien er fuldført.

Punkt 3: Definer de kompetencer, virksomheden mangler. Pilotprojekterne giver en erfaring om, hvad virksomheden er god til i Industri 4.0, men også hvad den ikke er god til. Disse huller i kompetencerne skal i første omgang identificeres og beskrives, i anden omgang fyldes ud. Det kan være gennem tilkøb af teknologi eller virksomheder, men det handler naturligvis også om at ansætte de rigtige mennesker, og at sørge for den fornødne uddannelse og fastholdelse af vigtige medarbejdere.

Punkt 4: Bliv eminent til dataanalyse. Entusiasmen omkring big data er måske ikke, hvad den har været, men konklusionen af dette er ikke, at big data ikke er vigtigt – blot at potentialet måske ikke er helt så stort som tidligere opfattet, og at det bliver sværere at nå det. En ting er at samle de myriader af data, som teoretisk set kan give et udbytte. Noget andet at få noget meningsfuldt og retvisende ud af dem. Det kræver erfaring, hvilket igen kræver samarbejde på tværs af organisationen, således at man ikke bruger hver sin metodik i de forskellige funktioner eller skal opfinde den dybe tallerken forfra hver gang. Igen er pilotprojekter også en god vej frem, men igen således at de er knyttet til slutmålet.

Punkt 5: Tilstræb at blive en digital virksomhed. Hvis det fulde potentiale i Industri 4.0 skal udnyttes, kan virksomhedens ledelse og medarbejdere ikke opfatte situationen således, at man laver det samme som hidtil, nu blot med digitale hjælpemidler. Man skal tænke sig selv ud fra den digitale teknologi og spørge sig selv, hvordan den kan udnyttes, og hvilken effekt den sandsynligt vil have på branchen. Ledelsen har en vigtig rolle i at
sørge for, at dette budskab kommer ind på medarbejdernes rygrad. Man kan også tænke på det sådan, at man ikke skal fra A til B – man skal snarere over i en anden tilstand, for Industri 4.0 har ikke noget slutpunkt.

Punkt 6: Se virksomheden som en del af et økosystem. En egenskab ved Industri 4.0 er – lidt firkantet sagt – at man går fra arbejdsdeling til samarbejde. Selv om en virksomhed bliver ved med at producere det samme produkt, og kun det, vil
kunden se det i sammenhæng med leveringen og forskellige andre serviceydelser. Altså må virksomheden som et minimum gå i tætte alliancer med andre virksomheder, der kan håndtere de øvrige dele, hvilket er kontraintuitivt for mange virksomheder, der har været vant til at holde sine processer dybt fortrolige.

Guide: Undgå total fiasko med den nye CEO

Morten W. Langer

-

02/06/2017

0

Guide: Undgå total fiasko med den nye CEO

Et betydeligt antal nye topchefer kommer aldrig til at fungere og forlader hurtigt organisationen igen. En ledercoach har identificeret fem ting, der typisk går galt.

Mange teorier og studier er udgivet om, hvad en ny topchef skal gøre i sin første tid i virksomheden for at skabe overnormal værditilvækst for ejerne. Men meget ofte er det noget helt andet, der er på dagsordenen:

At den nye topchef simpelthen ikke fungerer. Ifølge en amerikansk opgørelse er der hele 50 procents risiko for, at topchefen er ude igen i løbet af halvandet år. Så slemt synes det ikke at være i dansk erhvervsliv, men når det sker, er det meget dyrt: Ikke blot skal man igennem søgeprocessen en gang til – der er også tabt kostbar tid i henseende til at udvikle virksomheden.

Sabina Nawaz er en erfaren CEO-coach, og hun har i en artikel i Harvard Business Review identificeret fem ”fælder”, en ny topchef kan falde i, og som kan betyde, at ansættelsesforholdet meget hurtigt kan slutte igen:

Topchefen reagerer for hurtigt: Både medarbejdere, aktionærer og medier vil fra start holde godt øje med topchefen, for at finde ud af, i hvilken retning det trækker. Man bliver heller ikke topchef, hvis det ikke falder en naturligt at have meninger om retningen. Men det er vigtigt, at topchefen ikke bliver for ivrig, men tværtimod giver sig selv et par måneder til at komme med strategiske udmeldinger.

Det gælder også i de tilfælde, hvor det synes klart, at der er et konkret problem, som skal håndteres. Netop når løsningen forekommer klar, er den sandsynligvis prøvet før, og der vil være årsager til, at den ikke har båret frugt.

Topchefen risikerer at miste autoritet, hvis han/ hun lancerer noget, som alle i organisationen har dårlige erfaringer med, uden at der er en troværdig forklaring på, hvorfor det skulle gå bedre denne gang. Den nye topchef må altså tage sig tid til at stikke fingeren i jorden og tale med de relevante personer.

For mange beslutninger for hurtigt: Selv når visionen og retningen er fastlagt, skal beslutningerne ikke implementeres med for stor hast. Sker det, kan overblikket gå tabt. Derfor er det en bedre ide at begynde i et hjørne, og så eventuelt gardere sig med foreløbige foranstaltninger på de områder, der må vente til senere.

Det kan f.eks. tænkes, at der skal være et midlertidigt ansættelsesstop i nogle afdelinger, fordi det står klart, at der inden for et år eller to skal foretages nye ansættelser andre steder, som led i nogle grundlæggende ændringer af organisationen.

For meget historik fra tidligere virksomhed:
Vi har alle mødt typen: Den nyansatte, der underholder til højre og venstre om, hvordan man gjorde, der hvor han/hun kom fra. Ingen gider høre på det – det opleves som irrelevant og som en systematisk underkendelse af det arbejde, kollegerne gør, hvor de er nu.

Tidligere erfaringer hos den nye topchef er naturligvis vigtige, og de vil ofte være en væsentlig del af baggrunden for ansættelsen af den nye topchef. De skal ikke negligeres – blot præsenteres mere elegant og respektfuldt. Dette foregår i praksis ved, at den nye topchef med ægte interesse spørger ind til, hvorfor man gør, som man gør, før han/hun fortæller om løsninger, der er anvendt i tidligere jobs.

Bruger for meget tid på eksterne relationer:

Omverdenen har bud efter en ny topchef – lykønskningerne kommer ofte med en bagtanke fra leverandører, der vil sælge noget, fra medier, der vil have en god historie, og så videre. I denne smigrende interesse kan topchefen nemt komme til at overse sine medarbejdere i den vigtige indkøringsfase. En god tommelfingerregel til den første tid er således, at det er vigtigere at kommunikere – tale og lytte – internt mere end eksternt.

Er ”genert” over for nøglemedarbejdere:
Kaptajnen er ensom på sin bro. Det er en gammel visdom, men den nyansatte topchef skal ikke tage den alt for bogstaveligt: I den første tid er det åbenlyst for alle, at han/hun har nogle begrænsninger, som kun kan udfyldes med tætte relationer til nøglemedarbejdere.

Eventuelt kan topchefen tænke på sig selv som en regeringschef og fastlægge en plan for de første 100 dage, og i den sammenhæng knytte et team til sig, som skal sikre, at det går godt. Og de nærmeste medarbejdere i direktionen tæller ikke i denne sammenhæng – det skal f.eks. være folk, som er tæt på kulturen, centrale processer i virksomheden og dens eksterne kommunikation.

Guide: Fremtidens digitale rapportering

Morten W. Langer

-

19/05/2017

0

Den digitale revolution har endnu kun haft beskedne effekter på den finansielle afrapportering. Men det vil sandsynligvis ændre sig i de kommende år, så virksomhederne kommer i et kapløb om at tilfredsstille regnskabsbrugernes ønsker.

For fire år siden ankrede A.P. Møller – Mærsk et af sine nye triple E-skibe op i København og Aarhus og inviterede offentligheden ombord. Det blev et tilløbsstykke, ikke mindst blandt selskabets mange danske investorer. Men snart vil den slags fremvisninger måske synes gammeldags: Med den virtual reality-teknologi, der hastigt bliver udbredt, kan samtlige investorer over hele verden på en langt enklere vis få fremvist skibe, havneanlæg, borerigge og alt andet materiel, koncernen råder over. Endnu er digitaliseringen ikke slået meget igennem på selskabernes årsrapporter.

Groft sagt ligner de sig selv, som de så ud for 10 og 20 år siden, bortset fra at de fleste nu læser dem på en pdf-fil. Men et gennembrud kan være på vej, hvor digitaliseringen – som på alle andre områder – ikke bare ændrer brugernes forventninger til formen, men også til indholdet.

Britiske Financial Reporting Lab har i en rapport skitseret, hvad fremtidens digitale rapportering kommer til at bestå af. Skitseringen er baseret på, hvad regnskabsbrugerne gennem undersøgelser har udtrykt ønske om.

Interaktive årsrapporter
Den største forventede ændring er, at årsrapporten i en eller anden grad bliver interaktiv. Man skal dog ikke forestille sig samme udvikling som inden for f.eks. tv, hvor de store stationer forsvinder og afløses af mange små udbydere, som tilbyder folk at sammensætte præcis det billedmedie, der passer dem. Der er blandt regnskabsbrugere en forståelse for, at essensen af en årsrapport, også i den beskrivende del, er, at virksomheden har et budskab, som den skal aflevere.

Men brugerne kan have forskellige behov for at få fremhævet enkeltelementer, og de kan have forskellige ønsker til detaljeringsgraden. For én bruger er det måske bedst, at de centrale informationer er klemt sammen i en overskuelig tabel. Mens en anden ønsker adgang til big data-analyser i en form, der gør dem direkte sammenlignelige med tilsvarende tal fra andre sammenhænge.

Muligheden for at give langt flere oplysninger åbner dog for et nyt problem: Det bliver ekstremt omkostningstungt, hvis ledelsen eller revisorer skal verificere det hele. Det skal man finde en form til at håndtere. Det kan være, at nogle oplysninger slet ikke skal verificeres, eller at de skal verificeres af personer længere nede i virksomhedens hierarki. I samme åndedrag kan det nævnes, at det er vigtigt, at årsrapporten også skal bevare sin uforanderlighed: De data, der bliver præsenteret, skal forblive der, også i årene efter rapporteringsperiodens afslutning, og regnskabsbrugerne skal være trygge ved, at det er sådan.

De nye muligheder vil generelt udfordre dem, som står for formidlingen. Årsrapporten skal stadig være overskuelig og nem at finde rundt i. Det stiller blandt andet krav til søgefunktionen, som allerede i dag kan være vanskelig at bruge – med mindre man søger på meget specifikke nøgletal, kan man være usikker på, om man med et givent søgeord når frem til al den information, som rapporten indeholder om det ønskede emne. Også på links, henvisninger og kildereferencer vil brugerne sandsynligvis komme til at stille større krav.

Produktion og distribution
Men oven i alt det, som regnskabsbrugerne vil forvente, er der nogle rent praktiske udfordringer med dels fremstillingen af rapporten, dels distributionen af den. For så vidt angår produktionen overtager man nogle restriktioner fra nutidens rapportering: Det vil næppe være gangbart, hvis rapporteringen bliver meget dyrere end nu, og rapporteringen skal også være kompatibel med det, man har i dag. Endelig skal opgaven være nem for dem nede i organisationen, der skal levere data og andet materiale.

For så vidt angår distributionen skal rapporteringen grundlæggende tjene to herrer: Dels myndighederne, dels alle andre. Det sidste indebærer, at informationerne skal være nemme at tilgå for den menige ikke-professionelle bruger, og at de skal komme hurtigt. Men det skal altså ske under den restriktion, at også myndighedernes krav til formidlingen og anvendte systemer er overholdt. Et sidste de facto-krav har i hvert fald alle danske virksomheder vænnet sig til i den nuværende, og for rapporteringens vedkommende tidlige fase af digitaliseringen: Det skal være gratis for alle at rekvirere årsrapporten, eller det miks af medier, som i fremtiden vil udgøre det, vi i dag forstår ved en årsrapport.

Guide: Topledelsen kommer ikke ud i alle kroge

Morten W. Langer

-

19/05/2017

0

Guide: Topledelsen kommer ikke ud i alle kroge

To afdelinger i samme virksomhed bliver gennemsnitligt ledet lige så forskelligt som to selvstændige virksomheder. Det er et af de overraskende resultater i et amerikansk studie, der på en ny måde måler anvendelsen af ledelsesinstrumenter og den praktiske værdi af dem.

”Management-lingo” bliver ofte omtalt nedladende som tidens buzzwords – med en underforstået pointe om, at der er meget varm luft i det. Men i store træk virker de ledelsesinstrumenter og -principper, som vi ofte får fra god praksis for corporate governance. Bruger man disse instrumenter, har man f.eks. markant højere produktivitet og overskud, end hvis man ikke bruger dem. Det er det glade budskab fra et banebrydende studie fra Harvard.

Men der følger en konklusion med, som er meget mindre munter, set fra direktionsgange og bestyrelseslokaler: Det er faktisk meget vanskeligt, grænsende til det umulige, at udbrede ledelsesprincipperne til alle virksomhedens afdelinger rundt omkring i verden eller til forskellige geografiske lokationer.

Det er nemlig i langt højere grad andre faktorer end de centrale beslutninger, der afgør, hvordan den lokale ledelse fungerer. Og dette i en grad så to fysiske enheder, f.eks. fabrikker, fra én virksomhed ikke ledelsesmæssigt vil ligne hinanden mere, end to uafhængige fabrikker gør.

Nye forskningsmetoder
At studiet ikke tager udgangspunkt i virksomheder, men i fysiske enheder, er en af to ting, der adskiller det nye studie fra sædvanlige forskningsmetoder. Den anden er, at succeskriteriet ikke er aktiekurser, regnskabsmæssige overskud eller lignende, der kan være resultatet af tilfældigt held eller uheld. I stedet har forskerne haft adgang til data fra de undersøgte enheder, således at de f.eks. kan måle arbejdsproduktiviteten og udviklingen i samme.

Det holdes op mod konkrete data om de ledelsesinstrumenter, der anvendes. Disse data har man fra US Census Bureau, der har foretaget en simpel spørgeskemaundersøgelse. F.eks. er enhederne blevet spurgt, om de anvender performancemål, i givet fald med hvilken frekvens, og hvordan medarbejdere belønnes med bonusordninger og forfremmelser.

Forskerne finder meget store forskelle i, hvor mange af ledelsesinstrumenterne de forskellige erhvervsenheder bruger. En fjerdedel bruger meget få, og en anden fjerdedel bruger mere eller mindre hele paletten.

Som nævnt er den positive effekt af at bruge instrumenterne meget tydelig, og det gælder på tværs af forskellige brancher og virksomhedstyper. Men spørgsmålet er så, hvad der får nogle virksomheder til at vælge henholdsvis til og fra, når det nu tydeligvis ikke er initiativerne fra hovedkontoret, der dominerer i den sammenhæng? Forskerne identificerer fire faktorer:

For det første har konkurrencen betydning. I brancher med hård konkurrence overlever kun de bedste, og de dårligste må stramme sig an for at have en chance for at hænge på. Forskerne registrerer, at forøget konkurrence hurtigt efterfølges af bedre ledelse. Konkurrencen måles indirekte ud fra det tillæg, som virksomhederne kan lægge på priserne i forhold til marginale omkostninger. Jo lavere tillæg, jo hårdere konkurrence, er tesen, men reelt omfatter målemetoden dermed også brancher, hvor problemet er, at produkterne ikke længere er så efterspurgte.

For det andet og måske mere overraskende: Stram regulering har en negativ effekt på kvaliteten af den udførte ledelse. Det går imod en tese, der i hvert fald i vores gennemregulerede land er populær; nemlig at regulering motiverer virksomhederne til at være oppe på dupperne. Forskerne finder tværtimod, at regulering af arbejdsmarkedsforhold gør virksomheder sløve, mens fravær af regulering motiverer dem til at selv at finde på gode systemer og normer. Der er dog kun målt på denne ene kategori af regulering, så det kan være anderledes, hvis man f.eks. undersøgte miljøregulering.

For det tredje bidrager det positivt, hvis enhederne er placeret i geografisk nærhed af nogen, de kan lade sig inspirere af. Således vil to konkurrenter begge vinde ved at lægge deres produktionsfaciliteter ved siden af hinanden. Det giver højere produktivitet på begge anlæg, end hvis de lå i hver sin by.

For det fjerde har det positiv betydning, hvor veluddannet arbejdskraften er. Forskerne undersøger dette ved at måle afstanden fra de enkelte erhvervsenheder til nærmeste college. I Danmark er det en kendt sag, at mange virksomheder gerne vil ligge i nærheden af højere uddannelsesinstitutioner, for at kunne få kvalificerede kandidater. Men dette giver altså ikke blot virksomheden konkrete kompetencer – det giver den også mulighed for at forbedre sin ledelse.

Guide: Erhvervsledere kan lære af biologien

Morten W. Langer

-

05/05/2017

0

Guide: Erhvervsledere kan lære af biologien

De fleste erhvervsledere kender det: Man har et godt produkt, som man ved, at nogle derude har brug for. Alligevel er det en kamp op ad bakke at få fremstillet og solgt sit produkt. Tusind ting og personer gør modstand, og endda ofte ud fra nogle bevæggrunde, der synes irrationelle eller malplacerede.

Hvordan skal erhvervslederen så forstå og håndtere det mangehovedede uhyre, som modstanden virker som? The Bosten Consulting Group kommer i en analyse med et lidt alternativt bud: Konsulent – huset foreslår , at man tænker i biologiske termer, idet man ser virksomheden som en organisme og omgivelserne som dens habitat.

Som bekendt er naturen et farligt sted, hvor organismer konstant bliver angrebet af andre organismer. Engang imellem kommer der også invasive arter, som ændrer hele spillet og konkurrencesituationen, eller en art forsvinder, med en tilsvarende effekt. Men selv uden sådanne dramatiske begivenheder er det en misforståelse, at der findes stabile habitater. Arterne er hele tiden under udvikling for at kunne klare sig bedre, på bekostning af andre arter.

Således begynder erhvervslederen at kunne se sin virksomhed i det lille dyr på skovbunden: Man er selv en kompliceret organisme, og man lever i en verden, der bringer ondt og godt – i nogle situationer fordi et andet dyr har ønsket at gøre ondt eller godt Men som regel er det bare tilfældigt, hvad der sker. Bosten Consulting Group opstiller seks parametre, som man kan agere efter i en verden, der kører efter nogle af de samme lovmæssigheder, som biologien kører efter:

Dyrk det heterogene: Smitsomme sygdomme er belastende, men de er bedre end alternativet: At blive slået ihjel af den første fjendtlige virus, der kommer forbi. Enhver organisme indeholder et komplekst forsvarssystem, som til tider kan kræve store ressourcer, men som er nødvendigt til at modstå trusler, hvis art man ikke kan forudsige. På samme vis kan en virksomhed beskytte sig ved i et vist omfang at handle imod det umiddelbart logiske – f.eks. ved at ansætte folk, der har en anden kultur end virksomhedens, eller ved at holde fast i produktlinjer, og dermed nogle kompetencer, som aktuelt ikke tjener penge hjem.

Byg op med moduler: I områder med mange skovbrande ved man, at disse brande ikke bare skal slukkes hurtigst muligt. At en del af skoven brænder ned betyder, at denne del i de følgende år vil stå frisk og svær at antænde. Uden denne effekt tæller man ned til den helt store brand, hvor hele skoven brænder. Tilsvarende kan virksomheder tænke i brandmure, der sikrer dens beståen, selv om en del brænder ned. Det kan være ved en konglomeratopbygning, men det kan også være ved, at virksomheden har produkter eller markeder med lav indbyrdes afhængighed.

Flere forsvarsmekanismer: Immunsystemet er ikke vores eneste forsvar mod smitsomme sygdomme. Mange vira når slet ikke så langt, fordi de bliver bremset af en så simpel ting som vores hud. Oversat til virksomheder har mange fjernet de første forsvarsmekanismer ved at barbere omkostningerne for langt ned. LEAN kan f.eks. være godt, men hvis man har fjernet den del af de daglige møder, hvor medarbejderne nævner uforudsete problemer, kan det også være fatalt.

Forvent overraskelser, men reducer risikoen:
I naturen er det umuligt at forudsige, hvad der vil ske, men dyr lærer sig f.eks. hvor og hvornår der er særlig grund til at være opmærksom på farlige insekter. Mange virksomheder glemmer den tilsvarende øvelse: De ved, at der er mange opstartsvirksomheder, der vil tage deres marked, men de kan ikke forestille sig, at det faktisk vil lykkes for en af dem, så de nøjes med at forholde sig til det på et anekdotisk plan.

Brug feedback: Det er ikke uforbeholdent sådan, at det dyr i flokken, der bedst tåler sult, kulde og andre trusler, er det stærkeste. På lang sigt er der fordele ved at være sart, fordi det motiverer individet til at løse problemerne, mens de endnu er små. Tilsvarende er det ikke godt for en virksomhed, hvis den pr. automatik undertrykker den umiddelbart uønskede adfærd fra medarbejderne: Brokkerierne eller de irriterende, ivrige råd fra menige medarbejdere. Meget af dette er værdiløst, men det er også i denne pulje, man finder tidlige advarsler om, at noget er vejen.

Husk tilliden: På mange måder vinder kontrol frem, blandt andet som følge af myndighedskrav, og myndighederne kan også stille krav til markedsføring, reklame og så videre. Men tillid er en afgørende komponent i mange arters overlevelse. Ikke sådan at tilliden kan stå alene – der vil som regel være en leder, der jævnligt disciplinerer de andre individer – men i det daglige skal gruppens medlemmer kunne stole på hinanden.

Ledelser skal tænke på andet end profit

Morten W. Langer

-

21/04/2017

0

Den Meningsfulde Virksomhed. Knap 90 procent af alle virksomheders topchefer vurderer, at det bliver nødvendigt for deres organisationer at skifte fokus fra ”ren profit” til værdiskabelse for en bredere kreds af stakeholdere, viser survey. I en tid, hvor erhvervslivets omdømme ikke er for godt med erhvervsskandaler (OW Bunker), regnskabsfusk, hvidvasksager og skattelymisbrug, er der en stigende erkendelse blandt CEO’er og bestyrelser af, at det ikke kun handler om at skabe profit. Det er en gammel debat, men nu er det alvor.

Undersøgelsen viser grundlæggende, at en stor andel af erhvervslivets topchefer mener, at der er behov for at organisationerne skifter fokus fra ren aktionærtænkning til værdiskabelse for bredere grupper af stakeholdere, og det også er nødvendigt at arbejde mere langsigtet med virksomhedens strategi og forretningsudvikling – frem for efter kortsigtede finansielle mål. Det fremgår af en undersøgelse, som for nylig blev fremlagt ved en konference i regi af blandt andet the International Corporate Governance Network (ICGN) og the International Integrated Reporting Council (IIRC).

Behov for nyt paradigme
Kommentarerne til undersøgelsen understøtter, at der er brug for et nyt paradigme, hvor virksomheders succes vil afhænge af ”værdiskabelsen” for flere forskellige stakeholder grupper.

I det gennemførte survey er topledelserne blevet spurgt om, hvad de tror, der bliver afgørende for deres virksomheds langsigtede succes: 90 procent peger på det forhold, at de skal ”imødekomme forventninger og behov hos deres kunder.” 80 procent peger på profitabilitet og finansielt afkast for investorerne. Men ikke meget efter kommer med en svarandel på 75 procent ”inspiration og motivation af de ansatte.” Tankevækkende er det altså, at de moderne topledere ret beset skal tænke mere på deres kunder end deres aktionærer.

Et andet vigtigt budskab fra topledelserne er, at de skal til at vægte den langsigtede strategiske planlægning meget tungere. Hele 2/3 af de adspurgte topledere peger på, at de selv bør tænke mere langsigtet. Samtidig er der en klar overvægt af topledere, der mener, at investorerne helst ser, at virksomhederne tænker langsigtet. Det vil dog i høj grad afhænge af selskabets aktionærstruktur, idet typiske kortsigtede hedgefonde og spekulationsfonde næppe er enige i den vurdering.

79 procent af bestyrelsesmedlemmerne tror faktisk, at en mere langsigtet tilgang til strategi vil forbedre selskabets langsigtede værdiskabelse. Dette skal læses i sammenhæng med, at hele 93 procent mener, at det er vigtigt at kommunikere klart og tydeligt, hvordan virksomheden skaber værdi til de eksterne interessenter.

Men det gennemførte survey afslører også, at der er et gab mellem den ønskede og den faktiske eksterne kommunikation: ”Despite executives globally agreeing on the increasing value of understanding and communicating the value creation potential of their organisations, the survey clearly highlights a significant ‘knowledge and skills gap’ that needs to be addressed. Only a handful of executives feel that they currently have the management and reporting information to understand and interpret the future drivers of their business in order to make strategic decisions.”

Værdi af ekstern kommunikation
Under alle omstændigheder er der blandt bestyrelsesmedlemmerne en udbredt forståelse af, at netop den eksterne kommunikation kan anvendes til at skabe forståelse for virksomhedens muligheder for at skabe værdiskabelse på den kortsigtede, mellemsigtede og langsigtede bane. Hele 93 procent af de adspurgte bestyrelsesmedlemmer mener, at corporate reporting er altafgørende for at skabe forståelse for virksomhedens værdiskabelseshistorie.

Konklusionen lyder, at der ikke er én enkelt løsning på udfordringerne, men at ekstern rapportering rettet mod alle vigtige stakeholdere vil hjælpe med at skabe langsigtet succes. Budskabet er således, at bestyrelserne skal bistå den daglige ledelse med at adressere nogle af disse kommunikationsmæssige udfordringer, med henblik på også at fremme andre mål end profit, eksempelvis finansiel stabilitet og en bæredygtig udvikling.

”The concept of shareholder value can actually lead to dysfunctional short-termism, so there is need for a more long-term value creation initiative, especially in Wall Street.’ Purpose beyond profit is an imperative in today’s world and this will only be achieved through a better understanding and communication of the wider factors, which contribute to value creation and building successful relationships with a range of stakeholders,” hedder det.

Morten W. Langer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Lyt til folk, og de vil lytte til dig

Guide: Agil ledelse – medarbejderne skal med

Guide: Tre faser mod at være databåret

Guide: Parat til den 4. industrielle revolution?

Guide: Undgå total fiasko med den nye CEO

Guide: Fremtidens digitale rapportering

Guide: Topledelsen kommer ikke ud i alle kroge

Guide: Erhvervsledere kan lære af biologien

Ledelser skal tænke på andet end profit

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind