Temaer - Side 68 af 106 - Bestyrelsesguiden

Guide: Fem faldgruber i digitale strategier

Morten W. Langer

-

19/10/2018

Guide: Fem faldgruber i digitale strategier

Alle ved, at digitaliseringen buldrer derudaf, og at man nødvendigvis må følge med. Men få forstår det konkret, mener McKinsey. Det gælder også de bestyrelsesmedlemmer, der skal fastlægge digitale strategier.

Der findes næppe nogen større virksomhed i verden, der ikke er opmærksom på, at digitaliseringen vil ændre dens marked og omverdensvilkår i øvrigt. Men tænk over det fra din egen virksomhed: Hvad lægger du mere præcist i ordet digitalisering, og hvordan håndterer ledelsen den på et strategisk niveau?

McKinsey fremsætter i en artikel det synspunkt, at der er lang vej fra den generelle til den specifikke forståelse af digitalisering, og at de fleste virksomhedslederes svar på udfordringen ikke rækker meget videre end at indføre et eller to konkrete it-projekter.

Det er en alt for primitiv tilgang. Konsulenthuset opstiller en liste på fem faldgruber, som bestyrelsen kan falde i, når den skal lægge digitaliseringsstrategien:

Definitioner bliver uklare: Virksomheder vil nemt tolke digitaliseringen som det, de kan se konkret vil angå dem. Som når Mærsk og andre shippingvirksomheder forbereder sig på Amazons indtog på markedet. Men digitaliseringen rækker videre – i McKinseys definition omfatter den langt mere omfattende følgevirkninger, blandt andet at der om få år vil være nem øjeblikkelig og meget billig adgang til at forbinde 20 mia. apparater i husholdninger og virksomheder, altså Internet-of-Things.

Den økonomiske dimension bliver misforstået:
Bestyrelsesmedlemmer med økonomisk baggrund vil allerede på første studieår have lært, at en forretning er profitabel, når afkastet på kapitalen er højere end omkostningerne ved samme. Det gælder stadigvæk. Men hvad der ofte overses er, at man sjældent bare kan skalere kapaciteten tilsvarende ned, når egne eller konkurrenters digitale løsninger tager toppen af fortjenesten. Digitaliseringen giver forbrugeren mulighed for at finde de laveste priser og at købe præcist, hvad de ønsker – og ikke mere. Mange brancher er allerede døde på den bekostning. Tænk f.eks. på de rejsebureauer, som stortrivedes så sent som for et par årtier siden. Givetvis ville mange stadig foretrække at ringe til en person og få ham eller hende til at skaffe fly- og hotelbilletter. Men ingen vil betale den enorme prisforskel i forhold til, hvis man selv søger på nettets mange rejseportaler.

Virksomheder skal også være opmærksomme på nogle generelle erfaringer fra den digitale økonomi – f.eks. at en virksomhed ofte bliver tungt dominerende på sit felt, og at dén virksomhed som regel har været tidligt ude.

Man overser de nye forretningsmæssige økosystemer: For ikke så mange år siden var efterretninger om, hvad konkurrenterne var i færd med, som en selvfølge blandt det vigtigste beslutningsgrundlag for bestyrelser. Sådan tænker mange stadig, og det er også stadig relevant. Men gradvis forsvinder de skarpe grænser mellem brancherne, og i stedet skal man se konkurrencen komme fra økosystemer af virksomheder. Igen er Amazon, som i praksis er et netværk af utallige mindre virksomheder, og som nu også er på vej ind i shipping, et eksempel. Det gør sig gældende for AirBnb i forhold til hoteller og Uber i forhold til taxabranchen. Det sidste var som bekendt så forvirrende og fremmedartet for de danske lovgivere, at Uber de facto blev forbudt. Men sådan en beskyttelse kan kun meget få virksomheder forlade sig på.

IT-giganter tager for meget fokus: Vi har ovenfor nævnt Amazon, AirBnb og Uber, og vi kan tilføje Facebook og Google. Men ved at gentage disse navne medvirker vi også til en uheldig tendens – nemlig at de får mere opmærksomhed, end de, trods deres store succes, fortjener. Bestyrelser skal være opmærksomme på, at der er mange andre end ”de sædvanlige mistænkte” fra teknologiverdenen, der kan blive den næste store trussel på digitaliseringsfronten. Når det lykkes en traditionel storspiller at komme tidligt ind i markedet, har den i kraft af sit kendskab til markedet og kontakt til kunderne en styrke, som ingen ny aktør i markedet kan matche.

Tidshorisonten bliver læst forkert: Alle bestyrelsesmedlemmer har fået gode råd om, at deres virksomheder skal disrupte sig selv. Men det er mentalt svært at kassere en gammel forretningsmodel, der stadig er profitabel. Det skal man da som udgangspunkt heller ikke gøre. Man skal finde en balance, så man på en gang er med på det nye og tjener penge på det gamle, så længe dette varer. Hvor denne balance ligger er dog meget forskelligt fra branche til branche. Så man skal ikke følge de generelle og indlysende råd, men forstå situationen i egen branche til bunds.

Guide: Sådan gør topchefen sig klar til bestyrelsesposter

Morten W. Langer

-

19/10/2018

0

Guide: Sådan gør topchefen sig klar til bestyrelsesposter

Selv erfarne topchefer kan genopleve fornemmelsen af at være grøn og nyuddannet, når de leder efter deres første bestyrelsespost. Rekrutteringsfirmaet Spencer-Stuart giver her råd til den komplicerede proces, om hvordan man skal dyrke sit netværk. Altså uden at blive for ivrig, og hvor man både risikerer sit ry ved at stille urealistisk høje krav og at være for beskeden.

At fylde sin bestyrelse med garvede topchefer er cirka lige så moderne som at gå med sokker i sandaler. Topcheferne har tabt ”markedsandele” til bl.a. kvinder, minoriteter, it-specialister og aktivistiske aktionærgrupper. Så hvad skal topchefer med bestyrelsesambitioner gøre?

SpencerStuart kommer i en artikel med en række anbefalinger:

Forstå processen: Det er som regel en valgkomité under bestyrelsen, der tager sig af at finde kandidater til fremtidige ledige bestyrelsesposter. Det er et arbejde, der er blevet mere kompliceret i takt med bestræbelserne på at sammensætte bestyrelser med bredde. Puslespillet skal ikke bare gå op på næste generalforsamling; det skal også tage højde for de kommende år efter forventede fratrædelser. Så komiteerne er mere eller mindre hele tiden på udkik. De er stille omkring deres arbejde, men de hyrer ofte rekrutteringsfirmaer til at hjælpe dem, så det kan være en god idé at melde sin interesse her.

Gør dig dine interesser klart: Der bliver i dag stillet høje krav til bestyrelsesmedlemmers fagkompetencer. Få bliver faktisk valgt alene på ry, rygte og netværksforbindelser. Så hvis du ikke har gjort dig klart, hvorfor du vil sidde i en bestyrelse, hvad du konkret kan bidrage med, og hvad du forventer at få ud af det, er du bagud fra start.

Stil dig selv disse spørgsmål: Hvorfor er du interesseret i at sidde i et selskabs bestyrelse? Hvordan ser du din rolle i bestyrelsen? Hvilke typer af bestyrelser interesserer dig? Har du overskuddet til at engagere dig helt og fuldt i arbejdet? Hvordan ser din daglige arbejdsgiver på, at du bliver medlem af et andet selskabs bestyrelse? Passer det ind i dine fremtidsplaner i øvrigt?

Prioriter mulighederne: Det kan være en langvarig proces at udvælge bestyrelsesmedlemmer. Det kan kræve lange interviews og samtaler med både et rekrutteringsfirma og eksisterende bestyrelsesmedlemmer. Typisk vil kun nogle få kandidater til hver plads blive undersøgt i dybden. I nogle tilfælde kan situationen også være, at muligheden først åbner sig to eller tre år nede ad vejen.

Af disse grunde gælder det om ikke at spilde tiden på selskaber, man alligevel ikke er så interesseret i. Så man kan slavisk gå igennem relevante selskaber og udvælge dem, der passer en bedst. En sådan gennemgang kan også vise, at man allerede er i netværk med bestyrelsesmedlemmer i de pågældende selskaber, hvilket giver en naturlig indgang til at melde sin interesse.

Forøg dine chancer: Netværk er vigtige, for de fleste bestyrelsesmedlemmer bliver stadig valgt på den måde. Derfor kan det være en god ide at diskret lufte sin interesse, og måske også at udvide netværket til at inkludere nogle, der deltager i udvælgelsen af bestyrelsesmedlemmer.

En metode kan være at deltage i kurser for bestyrelsesmedlemmer. Men man skal være opmærksom på, at disse kurser i sig selv ikke bliver set som kvalificerende, hvis man ikke har praktisk erfaring. Det er under alle omstændigheder et spil, der kræver finfølelse, og man skal også være realistisk omkring hvilke selskaber, man passer og ikke passer ind i.

Har man ingen bestyrelseserfaring, kan det også være en god ide at være beskeden med sine ønsker i starten. I små og nystartede virksomheder er topledererfaring stadig i høj kurs, så her er det relativt nemt at komme ind og høste nogle erfaringer.

Skriv et godt CV: Er man topchef i et større selskab, tager man det måske som en selvfølge, at folk kender én, eller i hvert fald hurtigt kan finde relevant information i regnskaber, mediedatabaser, Kraks Blå Bog og hvad der ellers er. Men et CV er også relevant, og hvad mere er: Det skal tilpasses situationen. Det sidste er specielt relevant, hvis man har lidt eller ingen erfaring fra selskabsbestyrelser. Så kan man fremhæve elementer af sin karriere, der har givet relevant erfaring.

Det kan f.eks. være, man har deltaget i en børsnotering, eller at man har stået i spidsen for en turnaround eller en anden omlægning af aktiviteterne i en virksomhed. Også bestyrelsesorganisationer i brancheorganisationer eller velgørende organisationer kan være relevante.

Morten W. Langer

Whitepaper - bestyrelsesnetværk — Download gratis whitepaper om Bestyrelsesnetværk og redskaber

Guide: En formel for balanceret selv-disruption

Morten W. Langer

-

23/09/2018

0

Guide: En formel for balanceret selv-disruption

Sæt et positivt pejlemærke for, hvor virksomheden skal hen – så bliver det ikke helt så kontraintuitivt at være den, der slår benene væk under eget marked.

Den danske taxabranche kom fint igennem den nye taxalov. Uber blev kørt af banen, og status quo blev i store træk opretholdt. Men det er, som det ser ud her og nu. Spørgsmålet er, om det er holdbart i længden – om det virkelig er muligt at putte ånden tilbage i flasken, nu hvor forbrugerne har set, at det er muligt at arrangere den grundlæggende ydelse på en måde, som har en række fordele i forhold til den gammelkendte.

Mange steder i verden har Ubers entre udløst lignende stridigheder som dem, man så i Danmark. PwC’s global chief experience officer gør i en guide fra Strategy+business opmærksom på, at det grundlæggende problem for de etablerede taxaselskaber ikke var den nye konkurrent. Det var, at kunderne oplevede en dårlig service.

Reagerer for sent
Det rejser spørgsmålet om den i tiden meget omtalte selv-disruption, hvor veletablerede og endda dominerende virksomheder underløber deres egen branche, alene fordi man antager at andre ellers vil gøre det. Der er dog ikke mange eksempler på selv-disruption i praksis – det er noget, det er meget nemmere at tale om end faktisk at udføre.

Ikke blot på grund af den indbyggede inerti og konservatisme i virksomheder. Men også fordi det ofte vil indebære, at man sidder tilbage med mindre omsætning og indtjening. En plan, der indebærer disse konsekvenser, er svær at sælge til investorerne.

Men det kan altså være nødvendigt, og David Clarke anfører, at mange virksomheder reagerer alt for sent – nemlig når de nye konkurrenter ikke blot har vist sig på banen, men også er begyndt at tage signifikante markedsandele. Et eksempel er også Matas’ nye lavpriskonkurrent Normal.

Man skal, mener han, reagere langt tidligere, og de kendemærker, man skal gå efter, er f.eks. om kunder og medarbejdere gør nar af den service, man leverer. I taxabranchen er det f.eks. langt fra nyt, at kunderne er utilfredse med servicen og vånder sig under priserne. Det har taxaselskaberne naturligvis også vidst. Og chaufførerne har muntert udvekslet historier om, hvordan de brændte kunder af for at få en bedre tur, eller hvordan de kørte den dyre omvej med en turist.

At det er klart, at der er brug for en forandring, gør det stadig ikke nemt at udføre den. En virksomhed kan heller ikke kun tænke i at ødelægge det bestående – man skal forandre for at bevare. David Clarke foreslår en simpel formel, man kan sætte op som sit pejlemærke: En dag skal man kunne sige den følgende sætning, hvor man sætter de relevante navne og handlinger ind i parenteserne: ”(Min virksomhed) ødelagde ikke (-branchen). Vi disruptede os selv ved at skabe (en oplevelse, der er ny for kunderne).”

For at nå dertil må ledelsen for det første skabe en stemning af om ikke panik, så i hvert fald erkendelse af, at noget skal gøres, og at dette skal gøres hurtigt. Medarbejdere – og investorer – skal forstå, at selv om alt lige nu ser fredeligt ud, og man måske kan holde ny konkurrence fra livet et stykke tid, er det en stakket frist. Det svære er naturligvis at ramme balancen: Budskabet skal ud på en måde, som er markant nok til at blive hørt og forstået, men som ikke får de forskellige stakeholdere til at løbe væk i alle retninger.

Se på personalet
For det andet må ledelsen lægge et særligt øre til en type medarbejdere, der ofte er mere tålte end afholdte. Det er dem, som har en eller anden særlig kompetence, som gør dem værdifulde, men som samtidig skaber uro i organisationen ved at være utilfredse med, og måske hånlige overfor, virksomhedens produkter og organisation. De har ikke nødvendigvis alle en god pointe i den henseende, men det er ofte personer med disse karaktertræk, der først spotter det konkrete behov for forandring.

Omkring personalet er der et andet element, som det er værd af følge. Nemlig om nogle af de dygtigste og mest loyale medarbejdere søger over til opkomlinge i branchen, og om det i det hele taget er blevet sværere at tiltrække talenter.

Folk taler næsten altid pænt til og om hinanden ved både jobsamtaler og afskedsreceptioner, så det er noget, der måske ikke umiddelbart springer i øjnene. Men hvis det sker, kan det være et tegn på, at disruption udefra truer, og ved at se, hvor personalet går hen, kan man også fået praj om, hvad det mere konkrete indhold i denne disruption er.

Guide: Fyrede topchefer søger nye karriereveje

Morten W. Langer

-

21/09/2018

0

Guide: Fyrede topchefer søger nye karriereveje

Næsten ingen fyrede topledere får en chance til i selskaber af samme kaliber, viser undersøgelse. Men mange af dem er heller ikke interesserede i det. Når de først er kommet sig over chokket, og de har haft tid til at se på verden, ønsker de ofte at gå andre veje. Konsulentfirma har interviewet tidligere topchefer om deres ”nye” vej, blandt andet Niels Smedegaard Andersen.

Anders Fogh Rasmussen blev fyret fra sin første ministerpost, fordi han havde ansvaret for kreativ bogføring. Han kom som bekendt stærkt igen, og det samme kan man sige om mange andre politikere, der i en periode er sendt ud i mørket af enten vælgerne eller politiske modstandere. Det tilsvarende er helt normalt for ledere i sportens verden. Det er altså i en række sammenhænge normalt, at ledere bliver anerkendt for deres evner, selv om de engang imellem falder igennem.

Men i erhvervslivets top er det anderledes. Kun godt én procent af topledere, der fratræder en stilling i et stort børsnoteret selskab, får en tilsvarende position i et andet stort børsnoteret selskab, viser en optælling fra rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles. Tallet inkluderer frivillige jobskifter, så der er altså praktisk talt ingen fyrede topchefer, der får en chance mere i et selskab af samme tyngde.

Stram plan for hverdagen
Heidrick & Struggles sætter i analysen fokus på, hvad årsagen til fænomenet er, og hvad topcheferne selv kan gøre for at komme videre i deres liv efter en fyring. For de fleste kommer videre – blot med nogle andre ting end daglig topledelse. Det er Niels Smedegaard Andersen et eksempel på, og han er også en af de fire tidligere topchefer, Heidrick & Struggles har interviewet i forbindelse med artiklen.

Niels Smedegaard Andersen blev topchef i Carlsberg i 2001. Seks år senere skiftede han til topposten i A.P. Møller – Mærsk, hvorfra han så blev fyret i 2016. Siden har han satset på bestyrelsesarbejde og landet attraktive poster i bl.a. Dansk Supermarked, Unilever og BP. Han har faktisk i mellemtiden også fået tilbudt en anden toplederpost, fortæller han. Men her valgte han i sidste ende at sige nej tak, da han så i øjnene, at han ikke kunne dedikere sig 100 procent til den.

Netop dedikationen er ifølge Heidrick & Struggles det, som gør det svært for fyrede topchefer, der vedvarende skal give sig selv 100 procent til jobbet. Selvfølgelig har man feriedage og tid sammen med familien. Men bortset fra det er hver en time af året bundet til arbejde – ofte uden at man har nogen mulighed for at sige fra.

Fokuseringen, som en anden af de interviewede topchefer beskriver det, er så intens, at selv om man ved, at der sker mange andre ting ude i verden, kunne det lige så godt ske i et andet univers. Så selv om man har det i bevidstheden, at man kan blive fyret, har man simpelthen ikke tid til at tænke over, hvad man så kunne lave i stedet. Og så er man dér, i et vakuum med mange følelser efter fyringen. Smedegaard udtalte selv ved fyringen , at hans stolthed var såret – og brugte alle døgnets timer til at tænke over det. Det kan være ubehageligt. Men rådet fra de fyrede lyder på, at man skal give sig tid til en ”afgiftning”. Altså, man skal ikke springe til de første nye CEO åbninger, der viser sig. Man skal som modsætning heller ikke isolere sig. Man skal reflektere over den tid, man har haft som topchef, og hvordan ens evner og erfaringer kan bringes i spil andre steder.

Finansiel tryghed
I den henseende kommer de fratrædelsesbonusser, der vækker forargelse i offentligheden, de tidligere topchefer til gode. Det er ikke økonomiske sorger, der giver et pres for at handle hurtigt. Den økonomiske tryghed kan også bruges til at vælge veje, som ikke nødvendigvis er vellønnede – som faktisk tværtimod risikerer at koste penge.

Det er en klassiker, at fyrede topchefer, som Niels Smedegaard Andersen, får tunge bestyrelsesposter. Men to af de andre tidligere topchefer, Heidrick & Struggles har interviewet, er gået den modsatte vej og har tværtimod engageret sig i helt små selskaber, som de i nogle tilfælde også selv har været med til at stifte.

Det har f.eks. Mike Rees, tidligere topchef i Standard Chartered, gjort. Han konkluderede nogen tid efter sin fratrædelse, at han havde levet i en verden, der nok var krævende, men som også var lagt i nogle faste og langt hen ad vejen arbitrære rammer i form af f.eks. lovgivning og kodeks for virksomhedsledelse. Disse rammer har han siden nydt at være fri for.

Guide: AI kræver forberedelse hos virksomhederne

Morten W. Langer

-

21/09/2018

0

Guide: AI kræver forberedelse hos virksomhederne

Kunstig intelligens vil ikke medføre arbejdsløshed – tværtimod, mener McKinsey. Men virksomhedernes HR-afdelinger vil få en stor udfordring, for stort set alle stillinger vil ændre indhold. Samtidig må virksomhederne i gang med at gardere sig mod de problemer, teknologien stensikkert vil medføre.

Tænk over de forskellige aktiviteter, du deltager i på din arbejdsplads i løbet af en almindelig dag. Om godt ti år vil statistisk set hver anden af dem være væsentligt forandret som følge af kunstig intelligens, vurderer McKinsey i en analyse. Konklusionen siger noget om, at teknologiens forjættende perspektiver indenfor blandt andet sundhedssektoren og detailhandlen kommer med en pris: Foruden de økonomiske investeringer ligger der en voldsom organisatorisk opgave med at tilpasse såvel virksomheder som samfundet til det, der sker.

Som i 90’erne
McKinsey illustrerer det i en artikel på en anden måde: De seneste ti år har der været lav produktivitetsudvikling. Men man kan forestille sig en gentagelse af alle de forandringer, der skete i tiåret forinden, hvor internettet netop var slået igennem, og produktivitetsvæksten var høj. Netop denne parallel illustrerer også nogle væsentlige udfordringer.

1990’ernes teknologibegejstring blev i vidt omfang skuffet og tilsværtet af alt fra Facebook-afhængighed over fake news til hacking. Tilsvarende problemer vil komme med AI. Skandaler vil opstå, når den kunstige intelligens er på afveje, eller den er blevet fodret med ufuldstændige datasæt, som får den til at træffe forkerte beslutninger.

Det vil også blive svært for f.eks. en bank at forklare, hvorfor Hansen, men ikke Jensen, kan få et boliglån, når bankens ansatte dårligt selv forstår, hvorfor de intelligente systemer er nået frem til forskellige svar på de to låneansøgninger. Det er alt sammen problemer, som der nødvendigvis må findes løsninger på.

Derimod maner McKinsey til besindighed om den problematik, som måske har fyldt mest i offentligheden: Nemlig at AI skulle overflødiggøre store mængder arbejdskraft, og på den måde give anledning til social uro. Konsulenthuset finder i sit middelscenarie, at 400 mio. jobs på verdensplan, svarende til 15 procent, vil gå tabt. Det vil gå værst ud over udviklingsøkonomier som f.eks. den indiske, hvor en stor del af den arbejdskraftintensive produktion finder sted. Men ifølge analysen vil der faktisk opstå flere nye jobs end dem der bliver tabt, og denne positive kraft vil ligeledes være stærkest i udviklingsøkonomier.

Jobskabelsen skyldes dels, at en produktivitetsstigning giver højere indkomster og dermed højere forbrug, dels at teknologien forudsætter en række nye manuelle funktioner til udvikling og drift.

En af de funktioner i virksomhederne, der vil have fast arbejde, er HR. For hvor der netto ikke vil blive tabt job, så vil vi mere eller mindre alle få brug for nye kompetencer, og indenfor nogle af de områder, hvor det allerede er svært at finde arbejdskraft, vil efterspørgslen bare blive endnu større.

Det gælder især programmering, men kreative fag vil over en bred kam have fremgang. Der vil blive mindre brug for ufaglært arbejdskraft, men ikke i nær det omfang, som mange måske forestiller sig. I Europa vil der f.eks. kun være et fald på 14 procent i den type jobs, ifølge McKinsey.

Ændring af hverdagen
Tabet af de rent manuelle jobs er dog stort nok til, at nogle kan føle sig ekskluderede af arbejdsmarkedet. Men for de fleste vil den største oplevelse nok være ændringen af daglige opgaver og arbejdsrytmer. Det gælder uanset uddannelsesniveau.

Lægen vil ikke længere skulle bruge meget tid på at lave diagnoser – det klarer maskiner ud fra diverse data. Men de bedre og hurtigere diagnoser kan give anledning til flere behandlinger og mere patientkontakt. Tilsvarende vil behovet for kasseassistenter i supermarkeder falde drastisk, måske til nul. Men butikkerne vil stadig have brug for, at der er personale i butikkerne, så det ikke bliver for nemt at stjæle. I et lykkeligt scenarie vil kunderne opleve det som bedre service.

En black box for virksomhederne er, hvordan politikerne og den offentlige sektor vil håndtere deres del af opgaven. Den går f.eks. ud på at trimme uddannelsessystemerne, så der er de typer af arbejdskraft, der er behov for.

Sten Thorup Kristensen

Risikostyring: Frygten for cyberangreb er eksploderet

Bestyrelsens håndtering af risici

Morten W. Langer

-

07/09/2018

0

Risikostyring: Frygten for cyberangreb er eksploderet

Tema: Ledelsesansvar 2018: I erhvervslivet er frygten for cyberangreb – og konsekvenserne af det – bestemt ikke blevet reduceret de seneste år. Heller ikke selvom det for topledelserne er blevet mere klart, hvad der kan ske, og hvordan man kan dæmme op for det. Hele 85 procent af respondenterne i en survey ser det som en af de allerstørste risici. For fire år siden var andelen 59 procent.

For fem år siden var cyberangreb i høj grad noget man snakkede om i erhvervslivet, men uden at der var mange velkendte eksempler på større skader. Siden dengang har der været både indblanding i et amerikansk præsidentvalg og et kæmpe nedbrud i blandt andet A.P. Møller-Mærsks centralnervesystem, som groft sagt blev lukket ned med milliardtab til følge.

Opfattelsen er mange steder, at virksomhedernes beskyttelsesbarrierer mod fjendtlige hackerangreb er blevet betydeligt bedre, men det er hackerne bare også. Økonomisk Ugebrev Ledelse bringer løbende artikler baseret på korte og konkrete resumeer af ledelsespapirer fra de store internationale konsulenthuse. Mange af disse konsulentguides til erhvervslivets top handler om, hvordan man håndterer cybertruslen, hvortil hører eksempelvis, hacking, virusangreb eller lignende.

I Økonomisk Ugebrevs fagportal, Bestyrelsesguiden, gengiver vi mange af disse artikler under kategorien ”Risikostyring”. (Bemærk, at abonnenter på ØU Ledelse har gratis adgang til Bestyrelsesguiden). I en tidligere artikel skrev vi under overskriften ”Ansvarlighedskløft: CEO’er ignorerer cyberrisici” at ”med de nye muligheder i den digitale økonomi står erhvervslivets topledere med et vanskeligt dilemma: På den ene side er det positivt for forretningen at øge effektivitet, hastighed og innovationsmuligheder i den nye digitale verden. Men på den anden side følger i kølvandet på udviklingen med ny teknologi nye trusler og risici fra cybersecurity, både fra eksterne kræfter og fra dem, der anvender teknologien internt i virksomheden.”

I en anden artikel om emnet hedder det, at ”på globalt plan er mange virksomheder langt bagud med at tage højde for den stadigt voksende trussel, som brud på it-sikkerheden udgør, viser en survey fra PwC. For bestyrelsen og topledelsen er det svært at forholde sig konkret til cybersikkerhed. Der sker jævnligt indbrud i it-systemer, og engang imellem er de alvorlige. Men der har endnu ikke været cyber-angreb, som kostede menneskeliv, som var så dyrt, at det udløste økonomiske kriser, eller som udløste potentielle militære stridigheder mellem lande. Set i det lys er det måske ikke så underligt, at næsten halvdelen af topcheferne i PwC’s Global State of Information Security Survey 2018 svarer, at de ikke har en overordnet strategi for cyber-sikkerhed, og at en tilsvarende andel ikke systematisk sørger for, at deres medarbejdere er opmærksomme på risici i denne forbindelse.”

Ifølge Økonomisk Ugebrevs survey ses den næststørste risiko som muligheden for at ifalde ”bøder og bodsbeløb ved overtrædelse af regler”, hvilket kan være alt lige fra konkurrenceregler til miljøregler og eksempelvis hvidvaskregler, hvor det allerede har kostet Danske Banks aktionærer milliarder i værditab på grund af en sandsynlig milliardbøde fra myndighederne.

Lige derefter kommer overtrædelse af GDPR/persondataforordningen, hvor det dog er den almindelige opfattelse at myndighederne vil se med milde øjne på overtrædelser i en overgangsperiode. I hvert fald så længe virksomheden kan fremvise, at den har arbejdet seriøst med implementeringen af de nye regler.

I forhold til Økonomisk Ugebrevs tilsvarende survey for fire år siden, er frygten for at falde i omkring ”ansættelsesretlige krænkelser, herunder diskrimination, chikane og uberettigede afskedigelser” faldet betydeligt, idet nu 30 procent ser det som en stor risiko, mod 46 procent for fire år siden. Tilsvarende er andelen af respondenter, som peger på ”insolvens og konkurs” som en stor risiko, dykket fra 50 procent til 39 procent.

Guide: Fire trin til effektive virtuelle arbejdsgrupper

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

07/09/2018

0

Guide: Fire trin til effektive virtuelle arbejdsgrupper

Et bredt udvalg af digitale instrumenter gør det muligt at holde virtuelle møder. Men ofte er der problemer, når en arbejdsgruppe – eller eksempelvis et udvalg i bestyrelsen – skal fungere, uden at man møder hinanden fysisk.

Mens der er masser af forskning og undersøgelser, der belyser, hvordan man får en arbejdsgruppe til at fungere, er der forbløffende lidt af det, der belyser effektiviteten i forsamlinger, der stort set kun mødes virtuelt. Det påpeger Jennifer Jordan, professor i ledelse og organisation hos IMD, i en artikel. Men lidt ved man dog, og Jennifer Jordan har samlet fire gode praktiske råd:

1) Få styr på stemning og følelser. Der er særligt én stor mangel ved de digitale mødeformer, der givetvis ofte bliver undervurderet, fordi den handler om noget så uøkonomisk som følelser. Hvis en arbejdsgruppe mødes fysisk med faste terminer, kan lederen vurdere, hvem der er oppe og nede, motiveret og umotiveret, og hvad der skubber den enkelte i positiv og negativ retning. Det er en proces, der foregår helt instinktivt, når man vurderer hinandens ansigtsudtryk og attitude. Ved digital kommunikation går det meste af den slags tabt, selv hvis videokonferencer og skype-samtaler er involveret.

Naturligvis er der teknologiselskaber, der har prøvet at løse problemet. Ved en simpel søgning på ”experience sampling apps” kan man således finde adskillige apps, som arbejdsgruppens leder kan bruge til at lodde stemningen. Flere af disse apps giver også mulighed for at stille individuelle spørgsmål til medarbejdere. Men de løser stadig kun problemet delvist, og specielt hvis gruppen omfatter medlemmer fra forskellige kulturer, skal man være opmærksom på, at følelsesmæssige ord kan have meget forskellig tyngde og opfattet betydning på forskellige sprog. I sidste ende kan det være nødvendigt at gøre flere personlige møder til en del af processen.

2) Brug tiden ansigt til ansigt rigtigt. Igen, de menneskelige behov kan aldrig blive opfyldt i samme grad ved virtuelle som ved fysiske møder. Det er også dokumenteret ved neurologisk forskning, at de relevante centre i hjernen reagerer forskelligt på de to kontaktformer. Så ved en arbejdsgruppe, der skal arbejde gennem længere tid, er det hensigtsmæssigt at mødes mindst hver tredje måned. Og ydermere: Selve mødet er ikke nok – hvis der er lagt et stramt, fagligt program, bliver de sociale behov kun opfyldt i ringe grad. Så der skal indlægges team building-aktiviteter. Disse behøver til gengæld ikke at være meget mere avancerede, end at man sørger for at spise en god frokost sammen.

3) Introverte kontra ekstroverte. Mens den introverte høster energi ved at være alene, får den ekstroverte sin energi ved at være sammen med andre. Denne fundamentale forskel kan godt give gnidninger i den virtuelle arbejdsgruppe. Den ekstroverte har i forvejen ikke fået sine sociale behov tilfredsstillet, og det bliver kun værre, når en række udmeldinger bliver besvaret kortfattet af den introverte. For lederen kan det synes oplagt at vælge kun den ene eller den anden personlighedstype til arbejdsgruppen, så medlemmerne forstår hinanden. Men det er en misforståelse, for ligesom i den fysiske verden har introverte og ekstroverte brug for hinanden, og supplerer hinanden. De ekstroverte holder dynamikken kørende, mens de introverte ofte er dem, som bruger mest tid til at tænke over detaljer, hvormed de kan forebygge fejl og misforståelser.

4) Anderledes tilgang til konflikter: Enhver leder har fra den fysiske arbejdsplads en fornemmelse af, hvad der virker, når der opstår konflikter blandt medarbejderne. Men det er vigtigt at være opmærksom på, at der ikke gælder samme spilleregler i den virtuelle verden. I den fysiske verden er dels kompromis, dels samarbejde gode instrumenter, og forskellen på dem er den tidsmæssige udstrækning – kompromisset er her og nu, mens samarbejdet er mere langsigtet. Samarbejde er også en god tilgang i den virtuelle verden, men her bliver det hurtige kompromis derimod tolket som overfladiskhed og ligegyldighed overfor arbejdet.

Tilsvarende bliver konkurrence, i betydningen magtkamp, normalt set som en dårlig vej til at håndtere konflikter. Men i den virtuelle verden vil en person, der prøver at tage magten, mere tendere mod at blive set på som den, der tager et ansvar. Når der også er fysiske møder i arbejdsgruppen, er det ikke så enkelt, at lederen blot kan omstille sig til de andre regler. Men han eller hun kan være opmærksom på, at de samme budskaber bliver opfattet forskelligt, alt efter om de bliver givet i den fysiske eller den virtuelle verden.

Guide: Tiden er løbet fra den diskrete bestyrelse

Bestyrelseskompetencer

Morten W. Langer

-

07/09/2018

0

Guide: Tiden er løbet fra den diskrete bestyrelse

Den klassiske bestyrelse, der holder sig væk fra offentligheden, kan nemt komme til kort overfor nutidens aktive aktionærer og kravet om åbenhed og transparens, uanset om den dygtigt går efter at fremtidssikre selskabets strategi eller mere samfundsmæssige målsætninger.

Kun få store virksomheder følger i dag den gamle talemåde om, at den, der lever stille, lever godt. Derimod er det stadig den absolutte hovedregel for selskabernes egne bestyrelser. Med undtagelse af den obligatoriske beretning på generalforsamlingen overlader formanden gladelig rampelyset til direktionen. Faktisk frygter de at blive kendte: Det er nemlig som regel tegn på alvorlige problemer i selskabet, hvis bestyrelsesformanden eller andre medlemmer udadtil må forklare direktionens beslutninger.

Men det er tid til at gentænke traditionen om, at bestyrelsen skal gemme sig, mener den globale direktør for Financial Communications & Capital Markets hos Edelman, som har fået publiceret dette indlæg på Harvards hjemmeside. Forfatteren tager udgangspunkt i en undersøgelse blandt kapitalforvaltere, der sammenlagt forvalter en formue på tusind mia. dollars. To tredjedele af dem angiver, at de må have tillid til et selskabs bestyrelse, før de kan anbefale klienterne at investere i det.

Hvad man præcis skal lægge i det, er svært at sige. For naturligvis kan de ikke anbefale investering i et selskab, hvis bestyrelse de ikke har tillid til. Men det giver mening, at tillid til bestyrelsen i stigende grad bliver en eksplicit faktor. Med den stigende aktionæraktivisme har nogle investeringsfonde gjort det til deres rolle at være i opposition til den strategi, selskabets ledelse har valgt.

I en sådan ”politisk” kamp mellem nogle aktionærer og ledelsen vil det gavne kommunikationen, hvis aktivisterne har et indtryk af, hvad der faktisk foregår i bestyrelsen. Bestyrelsen vil også selv stå stærkere i sådan en kamp, hvor kamppladsen ofte er sociale medier. Her vil det være et stort problem, hvis bestyrelsen er helt anonym og fremstår som den kolde uforståelige magt, overfor en visionær og en måske karismatisk modpart, der betaler store beløb for at optimere sin udadvendte kommunikation.

Omkring det generelle øgede aktive ejerskab har medlemmer i pensionskasserne længe presset på for, at holdninger og etik skal have indflydelse på investeringerne. Eksempelvis ATP har valgt et meget dialogbaseret aktivt ejerskab, og der vil det ofte være naturligt at have bestyrelsen som dialogpart også udenfor generalforsamlingerne, blandt andet for at diskutere selskabsledelse og samfundsansvar. Den naturlige modpart i sådan en løbende diskussion er bestyrelsen.

Men på hvilke punkter er det så, at en bestyrelse med fordel kan overveje at arbejde aktivt med sit omdømme? Forfatteren peger på fire forhold, som enhver bestyrelse bør være kendetegnet ved:

1) Uafhængighed og stærk vilje. Den skal lede direktionen, ikke lade sig lede af den, og den skal være i stand til at formulere egne synspunkter. Et stort antal uafhængige bestyrelsesmedlemmer kan være et tegn på, at disse egenskaber findes i bestyrelsen.

2) Perspektiv og alsidighed i tænkningen. I dag vil mange opfatte en bestyrelse, der udelukkende består af alderstegne, hvide mænd som utroværdig. En mere diversificeret sammensætning vil i sig selv blive set som et tegn på, at bestyrelsen er åben for at vurdere andres syn på sagen.

3) At kunne styre fri af disruption. I de fleste brancher byder digitaliseringen på et miks af muligheder og trusler. Igen vil bestyrelsen fremstå utroværdig, hvis den ikke har medlemmer, der forstår denne verden. Bestyrelsesmedlemmernes alder er i sig selv en faktor i denne henseende, i hvert fald set udefra.

4) At have fast hånd om selskabets strategi og plads i samfundet. Ulempen ved at vælge bestyrelsesmedlemmer efter personlige egenskaber eller kundskaber, som nævnt i de to foregående punkter, er, at de måske kun kommer med netop dette. Mange bestyrelsesmedlemmer har ringe tjek på selskabets strategi og dybere formål, hvilket svækker troværdigheden.

At opnå tilliden hos investorerne er på en gang enkelt og svært. Dybest set handler det blot om at præsentere sig selv, både ved møder og gennem præsentationer digitalt eller på skrift. Men man gør alligevel klogt i at tage professionelle kommunikationsfolk med på råd, for det man møder derude er dels professionelle folk, dels en lunefuld folkestemning.

Topledere: Behov for øget transparens om toplederløn

Morten W. Langer

-

07/09/2018

0

Topledere: Behov for øget transparens om toplederløn

Selv danske topledelser mener, at der ikke er tilstrækkelig gennemsigtighed om bonusordninger og andre incitamentsordninger, viser survey, som professor Ken Bechmann fra CBS har udarbejdet sammen med Bestyrelsesforeningen. Emnet er ofte oppe på de børsnoterede selskabers generalforsamlinger, hvor store investorer stemmer nej til ordningerne.

Ifølge det gennemførte survey mener hele 48 procent af de danske topledere, at der ikke er tilstrækkelig information og transparens om ledelsesaflønning i danske virksomheder. Ken Bechmann har i publikationen Finans/Invest gennemgået resultaterne i undersøgelsen, som ellers konkluderer, at det overvejende flertal af respondenterne vurderer, at den generelle ledelsesaflønning i danske virksomheder har et passende niveau.

Konkret svarer 67 procent, at niveauet er ”passende”, mens 19 procent finder det for lavt, og ni procent for højt. De seneste fem års markant stigende lønninger i især større danske virksomheder ses som et resultat af, at danske virksomheder har tilpasset deres lønniveau til en international standard, ikke mindst fordi man i stigende grad skal konkurrere om de samme gode hoveder på det internationale marked. Både bestyrelseslokalerne og direktionslokalerne i de større danske virksomheder er i dag meget befolket af udlændinge, som er fundet i en international søgeproces for at få den bedste mand på posten.

Men når det kommer an på bestyrelserne evne og vilje til at forklare om incitamentsordninger, herunder bonus og optionsordninger, er meningerne meget mere delte: Kun 28 procent af de adspurgte mener, at der er tilstrækkelig gennemsigtighed og information om ledelsesaflønning.

Og det er vel at mærke hos et publikum bestående af 39 procent bestyrelsesmedlemmer og 32 procent direktion, i en gruppe, hvor 25 procent er børsnoterede selskaber og 21 procent store ikke-børsnoterede selskaber.

Ifølge Ken Bechmann viser undersøgelsen også, at der særligt er utilfredshed med oplysning om de konkrete lønkomponenter, som indgår i bonusprogrammer, eksempelvis konkrete KPI’er som ROE, overskudsgrad, salgsvækst osv. Hertil kommer at hele 77 procent er enige i, at det er et selvstændigt problem, at mere komplekse incitamentsprogrammer er svære at vurdere og værdiansætte. Undersøgelsen viser videre, at flertallet af respondenterne vurderer, at det vigtigste formål med incitamentsordninger er at motivere, og derved sikre fokus på værdiskabelse og sammenfaldende interesser mellem aktionærer og topledere.

En særlig dansk problemstilling omkring ledelsesløn er, at de fleste danske selskaber ikke komponerer incitamentsordninger efter performance hos en international peer group, som efterhånden er international best practice: Altså at incitamentsordningen indrettes efter relativ performance i forhold til de nærmeste konkurrenter, så direktøren ikke belønnes af bedre generelle markedsforhold, som topchefen ret beset ikke har nogen indflydelse på. Men altså så topchefen belønnes på grundlag af egne præstationer.

Toplederne vil belønnes for gode konjunkturer
Undersøgelsen viser på dette område, at danske topledere er godt tilfredse med, at incitamentsordningen er baseret på absolut performance – frem for relativ performance i forhold til en peer group af selskaber. Kun 21 procent mener, at incitamentsordningen bør baseres på relativ performance. Modsat mener 47 procent, at absolut performance er bedst. De mener altså, at hvis de opstillede KPI’er nås på grund af bedre økonomiske konjunkturer, så skal de belønnes for det. Resultatet afspejler antageligt, at der er lang vej igen, før den danske norm nærmer sig best practice.

Økonomisk Ugebrevs gennemgang af danske og udenlandske investorers aktive ejerskab viser da også, at det netop ofte er incitamentsordningerne, som der stemmes nej til på generalforsamlingerne. Eksempelvis stemte den Norske Bank nej til incitamentsordningen i A.P. Møller-Mærsk ved generalforsamling med henvisning til ”failure to link pay & appropriate performance.”

Det samme var tilfældet i Bavarian Nordic og i DS Norden. Med det forventede skærpede aktive ejerskab de kommende år kan det være investorpres, som får de danske selskaber til at flytte sig nærmere mod international standard.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Fem faldgruber i digitale strategier

Guide: Sådan gør topchefen sig klar til bestyrelsesposter

Guide: En formel for balanceret selv-disruption

Guide: Fyrede topchefer søger nye karriereveje

Guide: AI kræver forberedelse hos virksomhederne

Risikostyring: Frygten for cyberangreb er eksploderet

Guide: Fire trin til effektive virtuelle arbejdsgrupper

Guide: Tiden er løbet fra den diskrete bestyrelse

Topledere: Behov for øget transparens om toplederløn

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind