En ændring af virksomhedskulturen betyder ikke, at alt skal lægges om på én gang. Faktisk er det mere operationelt at fokusere på en håndfuld normer og vaner, som man kan påvirke med konkrete tiltag. Lykkes det, er der stor chance for, at kulturforandringen også vil sprede sig til alle andre processer og kutymer i virksomheden.
Forestil dig, at du var leder af en industrivirksomhed, og at du blev opmærksom på et problem med effektiviteten. F.eks. at output pr. medarbejder var faldet, eller at du fik tal fra en tilsvarende virksomhed, der viste, at den gjorde det betydeligt bedre. Du ville blive ved med at lede, indtil du fandt den præcise årsag til problemet, og når du var dér, ville du formentligt også løse det. Det er dog ikke helt sikkert. For det kan være, at problemet var uundgåeligt, eller at det skulle ses i sammenhæng med andre processer i virksomheden, så den umiddelbart oplagte løsning ville skabe nye problemer andre steder.
Konkrete processer
Denne tankegang kan man anvende, hvis man som bestyrelse eller topleder har sat sig for at ændre kulturen i virksomheden. Det er noget, som mange ledere har svært ved at komme i gang med. Men til syvende og sidst handler det om helt konkrete processer i virksomheden, fremhæves i en guide fra PwC i USA på Strategy + business.
Når det handler om kultur, og dermed normer, er processerne naturligvis ikke helt så håndfaste og definerbare. Men de er stadig konkrete. Man kan sammenligne det med en almindelig familiesituation, der er brugt som eksempel i en lærebog om ledelse: Et forældrepar ærgrede sig over, at det så sjældent lykkedes at samle hele familien omkring morgenmadsbordet. Familiemedlemmerne bebrejdede hinanden, at de igen og igen blev forsinket af dagens gøremål. I sidste ende viste problemet sig at ligge om morgenen, hvor kaos rådede, og børnene aldrig kunne finde deres tøj, så alle kom for sent afsted. Den simple løsning var at finde tøjet om aftenen og lægge det frem.
Tilsvarende er det med de normer og vaner, der tilsammen udgør en virksomheds kultur. Der er altid en årsag til, at nogle medarbejdere stritter imod at ændre adfærd.
Disse årsager udgør ikke nødvendigvis en god undskyldning, men fremfor at bruge disciplinering er det nemmere at lokalisere den faktor A, der får medarbejderne til at udføre handling B.
Denne tilgang indebærer også den fordel, at man ikke behøver angribe alle uvaner på en gang. Man kan nøjes med at fokusere på en håndfuld. Det vil som regel være nok til, at resten følger med af sig selv. Et eksempel er, hvis man ønsker at flytte kulturen fra at være stærkt regelbundet til at være mere kreativ og innovativ. Da kan det være hensigtsmæssigt at fjerne gamle kontrolmekanismer, der straffer enhver medarbejder, som ikke når et præcist mål. Når man udvælger den håndfuld vaner, man søger at ændre, skal man tænke over det en ekstra gang. Det begrænsede antal vaner, der er i spil, gør det muligt at vælge nogle, som forener nem gennemførlighed med høj effekt. Man skal for hver vane i spil spørge sig selv:
• Om medarbejderne i den praktiske verden vil have nemt eller svært ved at overgå til den nye praksis.
• Om det er synligt for kollegerne, når én medarbejder ændrer praksis – det vil fremme spredningen til hele virksomheden.
• Om fremskridt eller mangel på samme er observerbare, eller endnu bedre, konkret målbare.
• Om den nye praksis vil medføre resultater hurtigt. Også det, at medarbejderne kan se resultatet af forandringen, vil fremme spredningen.
• Alt i alt – givet organisationens kultur, som den nu er, hvor nemt vil det så være for medarbejderne at justere de omhandlede vaner?
Effekten er vigtigst
Forfatteren pointerer, at effekten er vigtigere end den praktiske gennemførlighed. Det vil sige, at man ikke bare skal vælge de vaner, det er nemmest at ændre. En ekstra indsats kan være givet godt ud.
Og så skal der naturligvis følges op. En metode kan være opfølgende spørgsmål til dels ledere i de nedre lag, dels de uformelle ledere – medarbejdere med stor erfaring eller høj status blandt kollegerne – som findes i enhver virksomhed. Den samme gruppe er oplagt til at komme med forslag til modificering af programmet, hvis det viser sig ikke at fungere som tiltænkt.
Sten Thorup Kristensen
