Temaer - Side 59 af 99 - Bestyrelsesguiden

Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Praktisk Bestyrelsesarbejde

-

25/01/2019

Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Selskaber med høj effektiv skatteprocent fyrer relativt ofte deres CEO, viser amerikansk undersøgelse. Det samme kan være tilfældet for selskaber, der omvendt har en lav effektiv skatteprocent. De sidste har under alle omstændigheder et stort problem med at kommunikere til aktiemarkedet, hvordan det går økonomisk.

Det er ikke nemt at være CEO for et større selskab med en høj profil i offentligheden. Er topchefen for aggressiv med at minimere skattebetalingen, kan det føre til kritik og tab af omdømme. Men omvendt, hvis der slet ikke bliver tænkt i skat, og den effektive skatteprocent bliver for høj, har det også en pris. Og den er mere kontant og personlig: Det forøger væsentligt risikoen for en fyring.

Det viser et forskningspapir fra University of Wisconsin-Madison, publiceret i det amerikanske fagtidsskrift The Accounting Review. Forskerne har lokaliseret 533 amerikanske CEO-fyringer, og herefter har de fundet regnskabstal for dels de pågældende virksomheder, dels for sammenlignelige virksomheder. I alt næsten 30.000 regnskaber indgår i dette datasæt. De er så blevet delt op i fem lige store grupper, alt efter den effektive skatteprocent relativt til virksomheder i samme branche.

Overhyppighed af fyringer
I den femtedel, hvor den effektive skatteprocent er højest, er der 24 procent højere sandsynlighed for en CEO-fyring end i de tre femtedele, der ligger i midten af spektret.

Overhyppigheden kommer på trods af, at det også er i gruppen af virksomheder med høje effektive skatteprocenter, at man finder de bedste resultater, målt på både afkast på investeret kapital og salgsvækst. Også i den femtedel af virksomhederne, der har den laveste effektive skatteprocent, er der en overhyppighed af CEO-fyringer, men den er mindre, og den kan også være begrundet i ringere økonomiske resultater, og at de pågældende chefer er mindre dygtige.

Også i gruppen af virksomheder med høj effektiv skatteprocent kan der være andre faktorer bag fyringerne, f.eks. at bestyrelserne har højere forventninger, netop i kraft af de gode resultater. I det hele taget kan undersøgelsen ikke med to streger under fastslå en årsag/sammenhæng – kun en sammenhæng.

Derimod bringer en anden ny undersøgelse et interessant indblik i en anden pris, som i hvert fald børsnoterede selskaber må betale, når de bruger for meget energi på at begrænse skattebetalingen.

Aggressiv skatteplanlægning er besværligt. Det kræver, at man foretager dispositioner, som man ellers ikke ville have foretaget. Det gør det igen sværere at forklare aktiemarkedet, hvad der virkelig er op og ned i selskabernes resultater. Det må ledelserne altså sætte ekstra tid af til at forklare investorerne, både i årsberetningen og ved investormøder.

Det gør de også, fremgår det af den nye undersøgelse , også publiceret i The Accounting Review og refereret på CFO.com.

Usikkerhed bliver stående
Det interessante er, at cheferne trods forsøget ikke lykkes med at forklare den lavere skat. I selskaber med lav effektiv skatteprocent er der større spredning mellem analytikernes estimater, og som gennemsnit vil analytikerne også ramme længere ved siden af, end de gør i selskaber med mere normale effektive skatteprocenter.

De større fejlskøn gælder også resultaterne før skat. Usikkerhed er som bekendt en giftig sag på aktiemarkedet, så aktierne bag de pågældende selskaber er mindre likvide, og dermed bliver de på det lange sigt også handlet til lavere kurser. Det spiser dele af den kursgevinst, der kommer som følge af relativt gode resultater efter skat, eller måske endda hele denne gevinst.

En lavere aktiekurs vil normalt også ramme ledelsen selv, men avancerede datakørsler tyder heller ikke på, at de vælger den aggressive skattepolitik for egen vindings skyld. Også dette er en interessant konklusion, som fortjener yderligere granskning, for hvis den holder, kunne det tyde på, at den aggressive skattepolitik enten skyldes traditioner i de pågældende selskaber, eller at ledelserne bare ikke ved, hvad der er normalt i deres brancher. Selv med det største samfundssind vil en ledelse være nervøs for at stille eget selskab dårligere end konkurrenterne.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Principper for digital læring i virksomheden

Morten W. Langer

-

11/01/2019

0

Guide: Principper for digital læring i virksomheden

Digital Transformation: Læring på jobbet er langt fra noget nyt fænomen: Men med den digitale udvikling og den deraf følgende trussel om disruption er der opstået en stor konkurrencefordel til de virksomheder, der kan sætte det i system og bygge det ind i organisationen. Det handler bl.a. om, at læringen ikke blot skal være en del af dagligdagen. Den skal helst også være bygget ind i de løbende arbejdsopgaver.

Hvis du har ledelsesansvar i en virksomhed, taler sandsynligheden for, at du oplever det problematisk at få tilstrækkelig – og ikke mindst tilstrækkeligt kompetent – arbejdskraft til IT-funktioner. De økonomisk stærkeste virksomheder kan måske betale sig ud af problemerne. Men mange andre må simpelthen acceptere, at udviklingsopgaver bliver forsinket, og at det tager længere tid end godt er, at udbedre IT-nedbrud og udvikle virksomhedens digitale styrkepositioner.

Flaskehalsen i henseende til IT-arbejdskraft afspejler, at samfundet som sådan er bagud på kompetencer indenfor et kritisk fagområde. Det bliver også til en udfordring for hver enkelt virksomhed. Hvis den ikke har råd til at betale de opskruede lønninger, kan den forsøge sig med konsulentbistand eller træk på open source-software.

Men, anfører Boston Consulting Group (BGC) i en arti kel , så er den mest holdbare løsning – den, der for alvor giver et fortrin i forhold til konkurrenterne – hvis man kan bygge læring ind i sin organisation, så man hen ad vejen selv udvikler den essentielle arbejdskraft.

Den gode nyhed er, at læring på jobbet langt fra er noget nyt fænomen. De fleste virksomheder kender til det, for det har længe været sådan, at de fleste boglige uddannelser kun giver et teoretisk fundament, der dels skal udbygges, dels skal suppleres med praktiske færdigheder, som de ansatte lærer sig i deres ansættelse. Men den digitale udfordring gør det nødvendigt i højere grad at sætte det i system, og BCG opstiller otte principper for det, man kalder et økosystem for læring:

• Topchefen skal være med. Læringen er en så central komponent, at CEO’en ikke bare kan diktere til sine underordnede, at de skal få den til at fungere. Ledelsen på dette felt er en af hans opgaver.

• Læring skal være en del af dagligdagen. Undervisning og f.eks. e-learning vil være naturlige instrumenter at tage i brug, men de er ikke tilstrækkelige. Læringen skal være en del af dagligdagen, hvilket vil sige, at medarbejderne skal have et incitament til, og få plads til, at gøre det til en del af deres hverdag.

• Læring skal være en del af arbejdsflowet. Det er heller ikke nok, at medarbejderne sætter x minutter om dagen af til læring. Det skal integreres i deres øvrige opgaver, ifølge BCG gennem konstant adgang til læringsinstrumenterne og gennem inkorporering i sociale aktiviteter, f.eks. spil. Desuden skal læringen være målbar.

• Det skal fremgå af kontrakten. I Danmark indeholder en standardiseret ansættelseskontrakt nogle få linjer om arbejdsopgaverne. Under dette punkt bør også tilføjes nogle linjer om læring, således at virksomhed og medarbejder forpligter hinanden på dette felt. Medarbejderen skal altså ikke bare have pligt til at tage ny læring til sig, men skal også have mulighed for at kræve rammerne og instrumenterne til det.

• Ledere skal være coaches. Ledere fordeler opgaver og kommunikerer målsætninger. Det skal også være tilfældet indenfor læring, men med den ekstra dimension at vejlede og opmuntre.

• Brug af adfærdspsykologi. Dygtige undervisere afleverer ikke blot budskaber – de går også op i, at eleverne rent faktisk tager disse budskaber til sig. Især kommercielle undervisningsinstitutioner bruger aktivt adfærdspsykologiske forskningsresultater til denne del, og det skal virksomhederne også gøre.

• Husk den stedsegrønne basis. Selv om det er den konstante fremvækst af nye, digitale instrumenter, der har udløst behovet for læring i jobbet, skal virksomheden også huse de grundlæggende færdigheder, der skal vedligeholdes og ajourføres. Det gælder f.eks. kommunikation og dataanalyse.

• Tag godt imod tilbagemeldinger. Selv om der skal ske læring på jobbet, bliver arbejdspladsen ikke en skolebænk, hvor eleverne bare skal høre efter lærerne. Det er vigtigt at tage imod feedback, og ikke mindst at bruge den viden, som de ansatte opnår. Læringen indebærer, at medarbejderne kan opnå viden, som er vigtig for organisationen, uden at lederne af sig selv bliver opmærksomme på det.

CFO-rollen under fortsat kraftig forandring

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

11/01/2019

0

CFO-rollen under fortsat kraftig forandring

På blot to år har CFO’erne fået betydeligt mere strategisk ansvar. Men de er gengæld også blevet frataget nogle praktiske opgaver, viser ny undersøgelse. Det har aktuelt skabt en forståelseskløft i virksomheden, hvor man, selv i direktionslokalet, ser forskelligt på CFO’ens aktuelle rolle.

For nogle år siden var der blandt ledelseskonsulenter og i medierne meget fokus på ændringerne i CFO’ernes arbejdsopgaver. Siden har der været mere stille på området, men det er ikke fordi udviklingen er stoppet. Tværtimod er der sket ganske dramatiske forandringer de seneste år, så CFO’en i langt højere grad har fået del i den strategiske ledelse. Men CFO’en er samtidig blevet frigjort for nogle rent praktiske opgaver.

Så CFO’erne er rykket endnu tættere på den egentlige top i den daglige ledelse. Men for mange CFO’er er det faktisk et problem, at deres roller er ændret så hurtigt – og endda så meget, at mange i organisationen endnu ikke har forstået det. Resultatet fremgår af en undersøgelse , McKinsey har foretaget, med interviews i foråret og sommeren 2018 af 414 koncerndirektører, hvoraf cirka halvdelen er CFO’er.

Det opsigtsvækkende er, at sammenlignet med en tilsvarende undersøgelse fra 2016 er ændringerne tydelige.

Antallet af funktioner, der rapporterer til CFO’en, er steget fra i gennemsnit 4,5 dengang til 6,2 nu. Det er karakteristisk, at der især er mange, der har fået et direkte ansvar for betjening af bestyrelsen – det har 42 procent af de øverste ledelseslag nu mod blot 24 procent i 2016.

Endvidere er det blevet langt mere almindeligt, at CFO’en er med til at lægge strategi og at betjene investorer. Kun godt hver fjerde har ansvar for den vigtige digitalisering, men det er dog en dobbelt så stor en andel som to år forinden.

Derimod er der færre CFO’er, der har ansvar for den løbende drift af IT, ligesom en vigende andel har ansvar for håndtering af leverandørkæden. Men især er der sket et betydeligt fald i andelen, der har overordnet ansvar for compliance. Det har nu under hver anden, hvilket måske afspejler, at denne funktion er blevet så kompliceret og vigtig, at den kræver sine egne specialister, og samtidig en direkte rapportering til bestyrelsen.

Ændringen af CFO’ernes rolle er måske bedst illustreret ved håndteringen af fusioner og opkøb: Færre bliver bebyrdet med det praktiske arbejde før og under et opkøb. Men flere har et overordnet ansvar, når den tilkøbte virksomhed skal integreres i organisationen.

Det tegner alt sammen et billede af, at man mange steder har lagt den traditionelle rolle, hvor CFO’en ”kun” skulle have regnearkene til at stemme, og sørge for at der altid var likvider, bag sig. Det fremgår dog også, at den traditionelle rolle trods alt stadig er dominerende, og at det er under halvdelen, der er rykket om på forsædet i henseende til de strategiske funktioner.

Det efterlader CFO’en med et internt kommunikationsproblem. Medarbejdere og kolleger forstår ikke CFO’ernes nutidige rolle. Eller også er det CFO’erne selv, der misforstår deres egen position. I hvert fald er der helt ind i direktionslokalet meget forskellige holdninger til, hvor CFO’en især leverer værdi.

CFO’erne selv vil sige, at de leverer mest værdi i henseende til arbejdet med strategi og performance management, det vil f.eks. sige opstilling af incitamenter og realistiske måltal. Men det er der ikke mange af de andre koncerndirektører, der er enige i. De ser fortsat det traditionelle CFO-arbejde som det vigtigste og mest værdiskabende.

Guide: Sådan håndterer den uerfarne topchef public affairs

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

11/01/2019

0

Guide: Sådan håndterer den uerfarne topchef public affairs

For mange nye topchefer er det fremmedartet at håndtere krav og forventninger fra politikere og medier, samt indgå i dialog med dem for at varetage virksomhedens interesser. IMD opstiller syv principper for dette arbejde – herunder at det hjælper, hvis topchefen i den udadvendte ledelse tænker på sig selv som en diplomat.

Man bliver ikke topchef ud af ingenting, og en nyudnævnt CEO vil som regel have en lang uddannelse og succesrig erhvervserfaring. Men et sæt af opgaver stifter CEO’en ofte først bekendtskab med, når han ender på den absolutte top: Det gælder public affairs (PA); altså hvordan man håndterer virksomhedens kontakter til det politiske liv, til stakeholdere i en bred forstand og til pressen.

Den manglende erfaring kan føre til flere fejl, anfører Michael R. Wade, bestyrelsesmedlem i the Global Center for Digital Business Transformation ved IMD, og Eugene A. Woods i den nye artikel ”Getting out of the office: Seven organizing principles to help CEOs effectively shape the external environment.”

Det er menneskeligt at fokusere på de ting, man er god til, og det kan få den nye CEO til at bruge for få kræfter på PA-opgaverne. Men omvendt kan den manglende erfaring også føre til, at man bruger for meget tid på at få disse aktiviteter til at fungere. Hvortil kommer, at det kan skævvride prioriteringen, at PA-aktiviteterne har positive og negative personlige konsekvenser for CEO’en:

Adgangen til bonede gulve og medierne kan styrke karriere og forfængelighed. Men hvis der opstår møgsager, bliver begge dele i stedet svækket. Her er forfatternes syv principper, der skal hjælpe den nye CEO i gang med PA-opgaverne:

1) Målet er, at omgivelserne skal være optimale i henseende til, at virksomheden kan nå sine målsætninger og udleve sin strategi. Vigtigt er det, at man er bevidst om, hvordan man prioriterer sin tid. For langt de fleste virksomheder er positiv omtale i medierne f.eks. godt. Men for nogle er værdien ved det beskeden, og så er det andre ting, man skal fokusere på.

2) Tænk på dig selv som en diplomat i erhvervslivet. Internt kan topchefen (i hvert fald i princippet) bare beordre, hvordan tingene skal foregå. I de eksterne relationer er der ingen sådan absolut magt. Det betyder, at den eksterntrettede ledelse skal bygge på diplomatiske virkemidler: Topchefen skal bygge relationer og netværk, forhandle med stakeholderne, og ikke mindst samle efterretninger om, hvad der foregår hos dem.

3) Få to sekretariater med overlappende opgaver.
Den forskellige natur af de interne og eksterne ledelsesopgaver betyder også, at der er behov for forskellige kompetencer hos det personale, der rådgiver og udfører. Forfatterne foreslår etablering af to forskellige sekretariatsfunktioner. Dog naturligvis ikke for at de skal bekrige hinanden ud fra en del- og hersk-strategi. Tværtimod skal de være i stand til at arbejde sammen om overlappende opgaver, som relationerne til nuværende og potentielt fremtidige medarbejdere.

4) Læg et budget for din tid – og overhold det. Dette er et instrument til at sikre, man hverken bruger for lidt eller for meget tid på PA. De rådgivende funktioner skal hjælpe med at sikre, at budgettet bliver overholdt. Eventuelt kan man skemalægge PA-arbejdet til faste tidspunkter på ugen eller måneden. Der skal dog være plads til fleksibilitet, således at man f.eks. kan bruge mere tid end sædvanligt på PA i en situation, hvor virksomheden er ”under angreb”.

5) Vær omhyggelig med det organisatoriske setup.
For at ledelse skal fungere, skal de beslutninger man træffer føres ud i livet, uden at blive forstyrret af uvæsentlige eller nedprioriterede overvejelser eller muligheder. Der ligger altså en ledelsesopgave i at bygge den organisatoriske ”tragt”, der ikke blot udfører det, du har besluttet skal ske, men også sorterer det fra, som du har besluttet, der ikke skal bruges ressourcer på.

6) Del opgaverne med andre. Selv om det overordnede ansvar for PA ligger hos topchefen, betyder det naturligvis ikke, at du skal udføre alle ledelsesopgaver selv. Noget af uddelegeringen giver sig selv, som at kommunikationschefen har ansvaret for kommunikation. Men f.eks. kan det også være, at det er den juridiske chef, der er bedst til at pleje politiske relationer.

7) Brug fælles systemer og sprog. Det er vigtigt, at de forskellige personer og funktioner, der håndterer PA, samarbejder om forskellige systemer. F.eks. mudrer det billedet, hvis to forskellige funktioner efter forskellige principper og systematikker indsamler informationer om centrale stakeholdere.

Guide: Principper for digital læring i virksomheden

Maria Langer

-

11/01/2019

0

Digital Transformation: Læring på jobbet er langt fra noget nyt fænomen: Men med den digitale udvikling og den deraf følgende trussel om disruption er der opstået en stor konkurrencefordel til de virksomheder, der kan sætte det i system og bygge det ind i organisationen. Det handler bl.a. om, at læringen ikke blot skal være en del af dagligdagen. Den skal helst også være bygget ind i de løbende arbejdsopgaver.

Hvis du har ledelsesansvar i en virksomhed, taler sandsynligheden for, at du oplever det problematisk at få tilstrækkelig – og ikke mindst tilstrækkeligt kompetent – arbejdskraft til IT-funktioner. De økonomisk stærkeste virksomheder kan måske betale sig ud af problemerne. Men mange andre må simpelthen acceptere, at udviklingsopgaver bliver forsinket, og at det tager længere tid end godt er, at udbedre IT-nedbrud og udvikle virksomhedens digitale styrkepositioner.

Flaskehalsen i henseende til IT-arbejdskraft afspejler, at samfundet som sådan er bagud på kompetencer indenfor et kritisk fagområde. Det bliver også til en udfordring for hver enkelt virksomhed. Hvis den ikke har råd til at betale de opskruede lønninger, kan den forsøge sig med konsulentbistand eller træk på open source-software.

Men, anfører Boston Consulting Group (BGC) i en arti kel, så er den mest holdbare løsning – den, der for alvor giver et fortrin i forhold til konkurrenterne – hvis man kan bygge læring ind i sin organisation, så man hen ad vejen selv udvikler den essentielle arbejdskraft.

Den gode nyhed er, at læring på jobbet langt fra er noget nyt fænomen. De fleste virksomheder kender til det, for det har længe været sådan, at de fleste boglige uddannelser kun giver et teoretisk fundament, der dels skal udbygges, dels skal suppleres med praktiske færdigheder, som de ansatte lærer sig i deres ansættelse. Men den digitale udfordring gør det nødvendigt i højere grad at sætte det i system, og BCG opstiller otte principper for det, man kalder et økosystem for læring:

Topchefen skal være med. Læringen er en så central komponent, at CEO’en ikke bare kan diktere til sine underordnede, at de skal få den til at fungere. Ledelsen på dette felt er en af hans opgaver.
Læring skal være en del af dagligdagen. Undervisning og f.eks. e-learning vil være naturlige instrumenter at tage i brug, men de er ikke tilstrækkelige. Læringen skal være en del af dagligdagen, hvilket vil sige, at medarbejderne skal have et incitament til, og få plads til, at gøre det til en del af deres hverdag.
Læring skal være en del af arbejdsflowet. Det er heller ikke nok, at medarbejderne sætter x minutter om dagen af til læring. Det skal integreres i deres øvrige opgaver, ifølge BCG gennem konstant adgang til læringsinstrumenterne og gennem inkorporering i sociale aktiviteter, f.eks. spil. Desuden skal læringen være målbar.
Det skal fremgå af kontrakten. I Danmark indeholder en standardiseret ansættelseskontrakt nogle få linjer om arbejdsopgaverne. Under dette punkt bør også tilføjes nogle linjer om læring, således at virksomhed og medarbejder forpligter hinanden på dette felt. Medarbejderen skal altså ikke bare have pligt til at tage ny læring til sig, men skal også have mulighed for at kræve rammerne og instrumenterne til det.
Ledere skal være coaches. Ledere fordeler opgaver og kommunikerer målsætninger. Det skal også være tilfældet indenfor læring, men med den ekstra dimension at vejlede og opmuntre.
Brug af adfærdspsykologi. Dygtige undervisere afleverer ikke blot budskaber – de går også op i, at eleverne rent faktisk tager disse budskaber til sig. Især kommercielle undervisningsinstitutioner bruger aktivt adfærdspsykologiske forskningsresultater til denne del, og det skal virksomhederne også gøre.
Husk den stedsegrønne basis. Selv om det er den konstante fremvækst af nye, digitale instrumenter, der har udløst behovet for læring i jobbet, skal virksomheden også huse de grundlæggende færdigheder, der skal vedligeholdes og ajourføres. Det gælder f.eks. kommunikation og dataanalyse.
Tag godt imod tilbagemeldinger. Selv om der skal ske læring på jobbet, bliver arbejdspladsen ikke en skolebænk, hvor eleverne bare skal høre efter lærerne. Det er vigtigt at tage imod feedback, og ikke mindst at bruge den viden, som de ansatte opnår. Læringen indebærer, at medarbejderne kan opnå viden, som er vigtig for organisationen, uden at lederne af sig selv bliver opmærksomme på det.

Ledelsen bakker os op

Morten W. Langer

-

07/01/2019

0

Virksomhedslederne hos Fayard og APM Terminals bakker begge op om deres medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. De giver ekstra værdi til bestyrelsesarbejdet, mener de to direktører, hvoraf den ene også er ejer.

I virksomhedernes bestyrelser kan de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bidrage med stor viden fra det daglige arbejde.

Hvilke maskiner kører godt, og hvilke er ofte ude af drift? Giver nogle produktionslinjer flaskehalse? Hvor er der behov for øget fokus på sikkerheden? Ligger produktionsfaciliteter og lagerhaller optimalt i forhold til hinanden, eller er der meget spildtid? Det er nogle af de spørgsmål, som de medarbejdervalgte kan give værdifulde svar på i bestyrelsen.

På de to maritime virksomheder Fayard i Munkebo på Fyn og APM Terminals på Aarhus Havn er det også det billede, der tegner sig.

På reparations- og vedligeholdelsesværftet Fayard kender manden med det øverste ansvar, CEO og ejer Thomas Andersen, ellers hver en krog af sin én million kvadratmeter store værftsgrund. Han har fingrene nede i alle ordrer, og som tredje generation på værftet og udlært som skibsbygger, kender han meget til arbejdet i de fire tørdokke og på værkstederne. Alligevel kan de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bidrage med nyttig viden.

– Jeg hører og ser jo ikke alt det, der foregår. Så den viden, jeg får fra dem, giver mig et mere komplet billede af, hvordan hverdagen er ude på pladsen. Derfor er det også vigtigt, at vi har nogle medarbejderrepræsentanter, som tør tage ordet og fortælle, hvordan de ser tingene, siger Thomas Andersen.

Fayard er familieejet, og Thomas Andersen sidder med det endelige ord. Derfor kunne han i realiteten holde mange beslutninger og overvejelser for sig selv.

– Men jeg tror, at man kommer langt med information og åbenhed. Hvis medarbejderne har en indsigt i virksomhedens drift, så har de også en bedre forståelse for virksomhedens situation, uanset om det går godt, og vi har brug for at tage ekstra fat, eller hvis vi har nogle udfordringer, siger værftsejeren.

Forslag fra medarbejdere vedtaget

Hos APM Terminals, der står for driften af containerterminalen på Aarhus Havn, har ejerne og bestyrelsen ikke den samme føling med det daglige arbejde. APM Terminals er 100 procent ejet af A.P. Møller – Maersk og har på globalt plan aktiviteter i 46 lande. Bestyrelsen for APM Terminals i Danmark er internationalt sammensat, og bestyrelsesformanden er sydafrikaner med dagligt virke i Holland. Tre af fire årlige bestyrelsesmøder holdes over telefon, mens det sidste finder sted i Aarhus.

– Derfor er det en klar fordel, at der sidder folk i bestyrelsen, som kender hverdagen fra arbejdspladsen. Så kan den øvrige del af bestyrelsen få førstehåndskendskab fra både ledelse og medarbejdere, fordi begge sider er med, når der er bestyrelsesmøder. Bestyrelsen skal ikke bare forholde sig til mit skriftlige oplæg til bestyrelsesmødet med statistikker og tal. Så for os som ledelse er det en stor fordel, at der sidder medarbejdere i bestyrelsen, siger administrerende direktør Steen Davidsen.

Tom Stephensen, der er den ene af tre medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, synes også, at han møder stor lydhørhed, når han fremlægger noget i bestyrelsen. Han har et eksempel, som også viser, at det kan være ideer og ønsker, som kommer fra kollegerne, der finder vej til bestyrelsen.

– Vi havde gået i lang tid og talt om, at vi ikke kunne få flyttet containerne kontinuerligt i nogle områder, og at der var for meget spildtid. Så vi kom med et ønske om at få købt tre nye trucks. Den investering blev taget op i bestyrelsen – og blev besluttet. Det har helt klart gjort hverdagen nemmere for os alle sammen og er også rentabelt for virksomheden, siger Tom Stephensen og tilføjer:

- Det er jo hele baggrunden for, at vi som medarbejdere valgte at få plads i bestyrelsen i 2015 – at få mulighed for at bringe tingene fra gulvet af og ind i bestyrelsen.

Medarbejdervalgte er brobyggere

For Bjarne Olesen, der er medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem og Metaltillidsrepræsentant på Fayard, er rollen som ”brobygger” fra hverdagen på pladsen til den øverste ledelse også vigtig, og den går også den anden vej – nemlig fra bestyrelsesniveau til kollegerne.

- Jeg får jo en stor indsigt i værftets forhold, og jeg tror, det har betydning, at kollegerne også får min version af tingene, når vi melder noget ud, så det ikke bare kommer fra Andersen, men at jeg også kan bekræfte, at tingene er, som han siger, fortæller Bjarne Olesen.

Værftsejeren Thomas Andersen lægger vægt på, at bestyrelsesarbejdet bygger på åbenhed, tillid og ønsket om at samarbejde.

- Ellers er det jo spild, og for mig giver det også værdi, når Bjarne og vores anden medarbejdervalgte, Bjørn, kan gå videre med noget af den information, som de får, konstaterer han.

Bjarne Olesen oplever som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem da heller ikke nogen lukkede døre, men er meget bevidst om, hvad han kan tage med ud af mødelokalet og ud til kollegerne.

– Hvis jeg ved, at der er nogle nye store ordrer på vej, men hvor der ikke ligger underskrifter endnu, og vi har en stille periode op til da, kan jeg ikke direkte gå ud og sige, at vi nok snart får travlt. Men jeg kan jo godt bruge en viden om, at vi kommer til at ligge lidt stille i en periode på for eksempel tre uger, til, at vi får kigget på nogle muligheder for efteruddannelse eller afspadsering i den periode. Eller et andet eksempel er, at jeg kan være den, der minder kollegerne om, at sikkerheden bliver overholdt ned i mindste detalje, hvis jeg ved, at vi har en kunde, hvor det er meget afgørende, siger Bjarne Olesen.

Supplerer hinanden

Både på Fayard og APM Terminals er det store investeringer, som de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer skal være med til at træffe beslutninger om i deres respektive bestyrelser. Derfor er ledelsens indsigt i økonomi, kundeforhold og mulighed for nye ordrer vigtig viden sammen med medarbejdernes indsigt i, hvordan arbejdet fungerer i hverdagen, og hvilke typer maskiner der er brug for.

– Vores investeringer koster mange millioner kroner. Dem foretager man dem kun, når det er nødvendigt, og man tror på, at pengene tjener sig ind igen. Der er det en fordel at have nogle med på første række i bestyrelsen af dem, der skal reparere og betjene udstyret, siger APM Terminals administrerende direktør Steen Davidsen.

Artiklerne er udarbejdet af og bringes i samarbejde med CO-Industri.

Sådan får I større indflydelse på virksomheden

Morten W. Langer

-

07/01/2019

0

Sådan får I større indflydelse på virksomheden

Vil I have større indflydelse på virksomhedens beslutninger, så sørg for at få medarbejderrepræsentanter ind i bestyrelsen. Det er nemt at komme i gang, og CO-industri er klar til at hjælpe jer. Læs med her, hvis I ikke allerede har medarbejdervalgte bestyrelsesrepræsentanter.

Synes du, at der er for langt mellem beslutningerne i virksomhedens bestyrelse og jer medarbejdere? Lytter bestyrelsesmedlemmerne ikke nok, og træffer de beslutninger, som er fra langt væk fra jeres hverdag? Så sæt jeres præg på tingene ved at få valgt medarbejderrepræsentanter til jeres selskabs bestyrelse.

Muligheden har eksisteret siden 1970’erne, men desværre er det kun på cirka en fjerdedel af de danske industrivirksomheder, at medarbejderne er repræsenteret i bestyrelsen hvor de ellers har ret til det.

Det kan hænge sammen med, at en del ikke er klar over, at de har muligheden. Det kan også skyldes, at det virker som en stor opgave, eller bare at det er uoverskueligt at komme i gang.

- Det er nu meget ligetil, når man først får et overblik. Der er godt nok nogle regler, som man skal overholde, og noget praktik med gennemførelse af valget, som man skal igennem, men hvis man er i tvivl, står vi klar til at hjælpe gennem hele processen, siger Amalie Ferdinand, Faglig konsulent i Uddannelsesforbundet og tidligere konsulent i CO-Industri.

Og om opgaven siger hun:

– Man skal ikke være bekymret for, om man kan magten opgaven, fordi man kommer til at sidde sammen med direktører, advokater og økonomer, eller hvad folk nu kan have af titler. Man skal se sådan på det, at man kommer for at bidrage med lige netop den ekspertise, man har som medarbejderrepræsentant – nemlig at bringe hverdagens udfordringer omkring for eksempel produktion, kompetenceniveau og kundeoplevelser ind i bestyrelseslokalet. Den viden har de andre bestyrelsesmedlemmer ikke, men de ved så noget andet på baggrund af deres uddannelse og job. Desuden er det jo muligt at have mindst to medarbejderrepræsentanter i bestyrelsen, så man kan hjælpe hinanden.

– I en godt sammensat bestyrelse er der netop mange forskellige kompetencer, og her er medarbejdernes viden vigtig.

Den indsigt giver kort sagt bestyrelsen et bedre og bredere grundlag for at træffe beslutninger om virksomhedens fremtid, siger Amalie Ferdinand.

Viden og uddannelse

Ud over bistand fra CO-industri kan man selv gøre sig klar til bestyrelsesvalget ved at læse CO-industris pjecer ”Guide til valgudvalget” og ”Medarbejdervalgt i selskabets øverste ledelse – vejen til indflydelse”, hvor procedurer, regler og praktik bliver gennemgået sammen med gode råd. Her finder man også en køreplan for afstemningerne, og hvad man skal tage stilling til undervejs.

Og når man så er blevet valgt, kan man komme på et 10-dages kursus på LO-skolen Konventum, hvor de grundlæggende regler for bestyrelsesmedlemmer gennemgås, og hvor emner som virksomhedsstrategi, regnskabsforståelse og risikovurdering berøres. Hvert år afholder CO-industri desuden en konference for medarbejdervalgte repræsentanter, hvor der bliver sat fokus på emner, der er aktuelle for deres hverv. Desuden er man godt hjulpet af CO-industris ”Håndbog for medarbejderrepræsentanter”.

Artiklerne er udarbejdet af og bringes i samarbejde med CO-Industri.

Vi kan komme med andre idéer

Morten W. Langer

-

07/01/2019

0

Den 19. december ’17 træder to medarbejdere hos Stena Recycling ind i virksomhedens bestyrelse. Valget af de to repræsentanter har fået stor opbakning hos kollegerne, og de ser frem til, at deres stemme bliver hørt på virksomhedens øverste niveau.

Stena Recycling, der genindvinder papir, pap, jern, metal, miljøfarligt affald og elektronikaffald, har omkring 370 ansatte i Danmark og har derfor i mange år haft lov til at vælge medarbejdere til bestyrelsen. Det er dog først for et års tid siden, at de blev opmærksomme på muligheden.

Ideen til at komme med i bestyrelsen opstod hos Otto Bjerre, der er tillidsrepræsentant på virksomhedens afdeling i Nørresundby, ved et af hans ugentlige besøg på 3F’s afdelingskontor i Aalborg, da de fik talt om, at LO-skolen / Konventum havde et fyraftensmøde om medarbejdervalgte i selskabsbestyrelser. Otto Bjerre deltog i mødet, blev grebet af tanken og luftede den for de øvrige fire tillidsrepræsentanter, som Stena Recycling samlet har i selskabets 18 afdelinger landet rundt.

– Jeg synes, at ledelsen godt kunne lytte noget mere til de synspunkter, der kommer fra os medarbejdere. Ved at komme med i bestyrelsen kan vi sikre, at bestyrelsen får at vide fra første hånd og uden filter, hvad der rør sig ude på pladserne, på kontorerne og hos kunderne. Og vi kan måske præsentere dem for nogle anderledes ideer til at gøre tingene smartere. Vi har jo alle sammen én fælles interesse – nemlig at det går så godt for virksomheden som muligt, forklarer Otto Bjerre.

Hentede hjælp

For at blive klogere på processen og reglerne bad Otto Bjerre og TR-kollegerne om hjælp fra Nadja Christy fra LO-skolen / Konventum, på baggrund af, at LO-forbundene i 2015 besluttede at igangsætte et udviklingsprojekt, som skulle være med til at få valgt flere medarbejdere fra LO-forbundene ind i selskabsbestyrelserne.

- Umiddelbart lød det nemlig meget op ad bakke at komme i gang med hensyn til lovgivning, valgprocedurer, materialer og tidsfrister, men da vi fik hjælp til at komme i gang og et overblik over forløbet, trillede bolden nærmest af sig selv, fortæller Allan Guldager Larsen, der er tillidsrepræsentant på Stena Recyclings afdeling i Vissenbjerg på Fyn.

Han var det ene af tre medlemmer i et valgudvalg, der havde ansvaret for afstemningen. Valgudvalget bestod desuden af en anden tillidsrepræsentant, Kenneth Rhode, mens ledelsen var repræsenteret ved HR-direktør Annie Bøge Mikkelsen.

Ud over alt det formelle fik tillidsrepræsentanterne også gode råd om opstilling af kandidater.

Samling om én kandidat

– På landsplan er vi omkring 370 ansatte – nogenlunde ligeligt fordelt mellem funktionærer og timelønnede. Derfor syntes jeg, at det var vigtigt, at vi fik valgt en fra hver gruppe. Derfor samledes vi fra timelønsområdet om én kandidat for ikke at splitte stemmerne. Den strategi lykkedes, da de fik valgt Finn Sjøberg Karlsen med næsthøjeste antal stemmer, siger Otto Bjerre. Den anden valgte blev key account manager Morten Rolighed Larsen.

De to er derfor klar til at træde ind i bestyrelsen for en fireårig periode, når Stena Recycling holder generalforsamling den 19. december 2017.

– Det har været en speciel proces for os, fordi vi er spredt ud på 18 afdelinger landet rundt. Og det er ikke alle steder, at vi har daglig kontakt til kollegerne, fordi vi kun er fem tillidsrepræsentanter og dækker syv afdelinger. Derfor har der også været noget arbejde i at få gjort kollegerne interesserede i valget og få valgt ”vores” kandidat, siger Allan Guldager Larsen.

Ved den indledende ja/nej-afstemning, deltog næsten alle medarbejdere, og et stort flertal stemte ja til indflydelsen. Efterfølgende valgte 267 medarbejdere ud af 367 at sætte kryds ved deres foretrukne af de fire opstillede kandidater.

Positivt medspil

Tillidsrepræsentantkollegerne pegede i første omgang på Otto Bjerre som den mand, de gerne ville have i bestyrelsen. Han valgte dog efter noget betænkningstid ikke at stille op.

- Det var der primært to grunde til. For det første var det godt at få en ind, som er mere diplomat end mig, der ofte står i forreste linje, hvis der er brug for at tage et slagsmål på direktionsgangen. For det andet er det godt at få spredt opgaverne som tillidsvalgte – især i vores virksomhed, hvor vi ikke er så mange tillidsrepræsentanter. Derfor var det godt at få Finn ind. Han har ikke noget tillidshverv i forvejen, men han har det, der skal til, og så er han klar til at tage de kurser, der ruster ham til opgaven, siger Otto Bjerre.

Når tillidsrepræsentanterne kigger tilbage på forløbet, som har taget knap et år, fra ideen opstod til de medarbejdervalgte officielt kom ind i bestyrelsen, er de meget tilfredse. Det skyldes blandt andet, at de har mødt positivt medspil fra ledelsen.

– Der har været fuld opbakning og godt samarbejde. Vores HR direktør Annie Bøge Mikkelsen, som har været gennem forløbet på en anden virksomhed tidligere, har været en supergod hjælp til at få det hele til at køre med valgmateriale, tidsplan og afstemning. Med hende i valgudvalget betød det også, at hun kunne være med til at træffe hurtige beslutninger uden at skulle tilbage og forhøre sig hos andre i ledelsen, siger Allan Guldager Larsen.

HR direktøren roser også samarbejdet med de to medarbejderrepræsentanter i valgudvalget.

- Vi havde nogle gode møder, hvor vi fik aftalt rammerne og klarlagt en linje på eventuelle tvivlsspørgsmål inden valget. Det gav en god arbejdsro til os alle. Dertil var vi gode til at holde hinanden orienteret om, hvad der nu rørte sig i og omkring valgene – ja/nej afstemningen – og selve valget af medarbejderrepræsentanters, siger Annie Bøge Mikkelsen, som ser frem til medarbejdernes deltagelse i bestyrelsen:

– Vi er meget positive fra ledelsens side, og det giver da en vis stolthed, at der har været så stor en opbakning blandt medarbejderne til de to valg, som vi har haft i denne forbindelse, siger hun.

Bestyrelsesformanden har også været hurtig til at ønske de to kommende medlemmer af bestyrelsen velkommen, og den administrerende direktør Ulf Arnesson har lovet at sætte de to medarbejdere ind i opgaven, inden de sætter sig med ved bestyrelsesbordet første gang.

Artiklerne er udarbejdet af og bringes i samarbejde med CO-Industri.

Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

14/12/2018

0

Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Over det seneste århundrede er vi kommet til at betragte næringsfrihed kombineret med ”usynligt” ejerskab af virksomheder som motoren i den kapitalisme, der skaber vækst og velstand i samfundet. Men undervejs er vi kommet til at smide nødvendige langsigtede samfundsmæssige målsætninger ud med badevandet, argumenterer britisk forsker.

Har virksomhederne i erhvervslivet generelt tilpasset sig til omgivelsernes nye forventninger til meningsfuldhed, engagement og tillid ved at afspejle dette gennem udøvelse af ejerskab, governance og nye alternative målsætninger?

Overordnet ser forskere fra The British Academy to formål med virksomheder: For det første et corporate purpose, som kan være opnåelse af den største mulige profit eller et andet mere eller mindre kommercielt formål. For det andet et social purpose, som normalt er det formål med virksomheden, som er ønskeligt for samfundet.

Der ligger en dyb modsætning mellem de to formål, og det kan være svært for virksomheden selv, men også for politikere, medier og andre interessenter at navigere på denne spilleplade. Colin Mayer, medlem af det britiske akademi, kommer i en meget interessant artikel med et bud på, hvordan man kan finde en god balance, og dermed også hvordan man kan komme videre, uden at det blot ender i modsætninger.

Uopnåelig taknemmelighed
Debatten om virksomheders formål bliver her løftet op i højere luftlag. Virksomheder i dag oplever det måske som noget nyt og mærkeligt, at de skal have et andet formål end at tjene penge. Men faktisk skal de blot tilbage til noget, der har eksisteret til alle tider, med undtagelse af cirka det seneste halve århundrede, anfører Colin Mayer.

Helt tilbage til Romerriget blev virksomheder oprettet med sigte på en konkret opgave, som de af kejseren fik ret og pligt til at udføre. Sådan var det i grove træk helt indtil næringsfriheden blev indført i det 19. århundrede.

Selv herefter var de nye industrivirksomheder oprettet af personer og familier, der havde visioner og tanker om social status, som man ikke kan købe med penge, men som man opnår gennem handlinger.

Det var først op i det 20. århundrede, at det blev normalt, at virksomheder var ejet af anonyme aktionærer, som kun gik op i afkastet. Problemet med den struktur er, at samfundet stadig har interesser, der rækker ud over den økonomiske indtjening i selskaberne.

Nok er markedsøkonomien i dag så velfungerende, at man ikke, som de romerske kejsere, behøver at lede efter nogen, der vil udfylde denne eller hin opgave.

Men samfundet har stadig ønsker om, at det skal ske på en måde, så folk ikke bliver snydt, så der ikke bliver gamblet med almindelige familiers basale velfærd, og så det er miljømæssigt forsvarligt. Til det kommer, at økonomien er blevet globaliseret, alt imens skatter stadig bliver opkrævet nationalt. Det fører alt sammen til et behov for en regulering, der da også bliver mere og mere omfattende.

Behov for synlig ejer
Men på det punkt er man ved at nå en kapacitetsgrænse – hvis den ikke allerede er nået. Myndigheder kan ikke følge med driftige iværksættere på f.eks. it-området, så de vil altid være et skridt bagude, og dermed vil der blive ved med at opstå uhensigtsmæssigheder, der frustrerer myndigheder, kunder eller politikere.

Derfor, mener Colin Mayer, må man flytte vægten fra regulering til tillid. Tillid fordrer igen troværdighed, og den kommer ikke ud af det blå. Hvordan den skal (gen-)skabes afhænger af situationen, branchen og virksomheden. Men en vej at gå kan være at gentænke ejerskabsformerne.

Måske skal man tilbage mod det, som i netop Danmark aldrig rigtigt gik af mode, nemlig at hver enkelt virksomhed har en hovedaktionær, som tænker langsigtet, og som man kan stille til ansvar. I tilfældet Danske Bank – et standardeksempel på en stor virksomhed, hvor ejerskabet over årene er blevet usynligt – kan man i hvert fald konstatere, at der endelig begyndte at ske noget, da den største aktionær, A.P. Møller-Holding, omsider trådte i karakter.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Guide: Principper for digital læring i virksomheden

CFO-rollen under fortsat kraftig forandring

Guide: Sådan håndterer den uerfarne topchef public affairs

Guide: Principper for digital læring i virksomheden