For en adm. direktør udgør bestyrelsen ofte en stor ressource af strategiske kompetencer. Men det er også en ressource, der ofte bliver spildt, fordi begge parter i en velment, men ikke altid berettiget, bestræbelse på at holde rollerne adskilt, ikke tør tage initiativet til en dialog. Det er faktisk direktøren, der mest oplagt bør tage initiativet, argumenterer tre topkonsulenter.

Med corporate governance-bølgen er bestyrelsesmedlemmernes ansvar ikke længere blot formelt, men også reelt. Og på de fleste måder er det godt, at tiden med hyggelige bestyrelsesmøder uden dybe diskussioner i røgfyldte lokaler er slut.

Men der er også nogle kvaliteter fra den gamle verden, der er røget ud med badevandet. Når topchefen ved, at han er til eksamen på hvert bestyrelsesmøde, bliver stemningen mindre afslappet, og topchefen selv vil føle sig mere ensom på sin bro i hverdagen. Det er med til at gøre arbejdet hårdere, så CEO ansættelser bliver i dag ofte afsluttet hurtigere, og CEO’ens lønkrav bliver også højere. Den stramme formelle omgangsform er måske allermest ærgerligt for strategiarbejdet, lyder budskabet. Topchef og bestyrelsesmedlemmer kan opleve det som akavet at trække på hinandens ressourcer. Men det er faktisk ikke sådan, at den gode selskabsledelse lodret forbyder topchefen at være en udfarende kraft, når bestyrelsen diskuterer strategi, fremhæver forfatterne fra konsulenthuset Deloitte.

De har en række forslag til, hvordan topchefen kan højne bestyrelsens arbejde med strategi:

Tag initiativet. Forfatterne har baseret deres anbefalinger på 50 interviews med bestyrelsesmedlemmer i store selskaber. Et ønske, der gik igen, var, at topchefen skulle tage initiativ og bringe strategiske emner på bordet. Det er især her, at begge parter kan føle, at det er den omvendte verden i forhold til, hvordan det burde være. Men fakta er, at topchefen for det første typisk har langt den største viden om forretningen, og for det andet at mange bestyrelsesmedlemmer er grønne, rent strategisk. Hvis topchefen er stærk, vil bestyrelsesmedlemmerne også tendere hen imod at tie og samtykke. I det tilfælde kommer en samtale kun i gang, hvis topchefen selv starter den.

Læs også:  Sådan ser den ideelle bestyrelse ud

Vær fuldstændig transparent. De hyppige fyringer, der er tidens standard på direktionsgangene, vil måske forlede topchefer til at holde ubekvem viden tilbage. Men det er en forkert strategi, som tværtimod kan gøre bestyrelsen mindre tryg ved sin topchef, og åbenhed er vigtig i de strategiske diskussioner. Eventuelt kan topchefen med jævne mellemrum – det er et oplagt emne på første møde efter generalforsamlingen – pointere, at han ønsker at være åben og ærlig, og at han ønsker sig det samme retur.

Benyt gnidninger konstruktivt. I enhver bestyrelse opstår der uenigheder og spændinger. Det er ikke i sig selv negativt, men tværtimod en naturlig ting, der følger med, når man sammensætter en bestyrelse efter, at den skal tælle forskellige kompetencer og baggrunde. Topchefen tænker måske, at det kun kan være skidt for ham – han er jo ikke mødeleder i bestyrelsen, så han kan nemt komme på mellemhånd. Men han kan vise respekt for forskellige synspunkter på samme tid; også i en erkendelse af, at nogle spørgsmål har mere end ét rigtigt svar.

Gør arbejdet til en oplevelse. For en bestyrelsesformand er det vigtigt at have kontakt, også uformel sådan, med de menige medlemmer ind imellem møderne. Det er mere ømtåleligt for topchefen, der naturligvis skal undgå at træde ind på sin formands domæne. Men de sociale og personlige kontakter er vigtige. De kan eventuelt finde sted i formandens nærvær.

Læs også:  MSCI: Flere kvinder i virksomheders ledelser

Komprimer informationer til bestyrelsen. En af fordelene ved moderne teknologi er, at man nemt og hurtigt kan sende uanede mængder af informationer. Men det kan også være en ulempe. Man glemmer nemt, at der er grænser for, hvor meget modtageren kan kapere. Den gode topchef, der holder sin bestyrelse orienteret, skal lære at begrænse sig – at kondensere de vigtige oplysninger ned på så lidt plads og i en så tilgængelig form som muligt.

Tal med om udnævnelser. Det er også en ømtålelig sag, hvis topchefen har indflydelse på, hvem der bliver indstillet som nye medlemmer, og på den måde ”infiltrerer” sin egen arbejdsgiver. Men det er tilladt, at topchefen melder klart ud til nomineringskomiteen, hvis han mener, at nogle specifikke kompetencer mangler i den eksisterende bestyrelse.