FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelsens Strategiarbejde Topchef og bestyrelse kan sammen booste strategiarbejdet

Topchef og bestyrelse kan sammen booste strategiarbejdet

For en adm. direktør udgør bestyrelsen ofte en stor ressource af strategiske kompetencer. Men det er også en ressource, der ofte bliver spildt, fordi begge parter i en velment, men ikke altid berettiget, bestræbelse på at holde rollerne adskilt, ikke tør tage initiativet til en dialog. Det er faktisk direktøren, der mest oplagt bør tage initiativet, argumenterer tre topkonsulenter.

Med corporate governance-bølgen er bestyrelsesmedlemmernes ansvar ikke længere blot formelt, men også reelt. Og på de fleste måder er det godt, at tiden med hyggelige bestyrelsesmøder uden dybe diskussioner i røgfyldte lokaler er slut.

Men der er også nogle kvaliteter fra den gamle verden, der er røget ud med badevandet. Når topchefen ved, at han er til eksamen på hvert bestyrelsesmøde, bliver stemningen mindre afslappet, og topchefen selv vil føle sig mere ensom på sin bro i hverdagen. Det er med til at gøre arbejdet hårdere, så CEO ansættelser bliver i dag ofte afsluttet hurtigere, og CEO’ens lønkrav bliver også højere. Den stramme formelle omgangsform er måske allermest ærgerligt for strategiarbejdet, lyder budskabet. Topchef og bestyrelsesmedlemmer kan opleve det som akavet at trække på hinandens ressourcer. Men det er faktisk ikke sådan, at den gode selskabsledelse lodret forbyder topchefen at være en udfarende kraft, når bestyrelsen diskuterer strategi, fremhæver forfatterne fra konsulenthuset Deloitte.

De har en række forslag til, hvordan topchefen kan højne bestyrelsens arbejde med strategi:

Tag initiativet. Forfatterne har baseret deres anbefalinger på 50 interviews med bestyrelsesmedlemmer i store selskaber. Et ønske, der gik igen, var, at topchefen skulle tage initiativ og bringe strategiske emner på bordet. Det er især her, at begge parter kan føle, at det er den omvendte verden i forhold til, hvordan det burde være. Men fakta er, at topchefen for det første typisk har langt den største viden om forretningen, og for det andet at mange bestyrelsesmedlemmer er grønne, rent strategisk. Hvis topchefen er stærk, vil bestyrelsesmedlemmerne også tendere hen imod at tie og samtykke. I det tilfælde kommer en samtale kun i gang, hvis topchefen selv starter den.

Vær fuldstændig transparent. De hyppige fyringer, der er tidens standard på direktionsgangene, vil måske forlede topchefer til at holde ubekvem viden tilbage. Men det er en forkert strategi, som tværtimod kan gøre bestyrelsen mindre tryg ved sin topchef, og åbenhed er vigtig i de strategiske diskussioner. Eventuelt kan topchefen med jævne mellemrum – det er et oplagt emne på første møde efter generalforsamlingen – pointere, at han ønsker at være åben og ærlig, og at han ønsker sig det samme retur.

Benyt gnidninger konstruktivt. I enhver bestyrelse opstår der uenigheder og spændinger. Det er ikke i sig selv negativt, men tværtimod en naturlig ting, der følger med, når man sammensætter en bestyrelse efter, at den skal tælle forskellige kompetencer og baggrunde. Topchefen tænker måske, at det kun kan være skidt for ham – han er jo ikke mødeleder i bestyrelsen, så han kan nemt komme på mellemhånd. Men han kan vise respekt for forskellige synspunkter på samme tid; også i en erkendelse af, at nogle spørgsmål har mere end ét rigtigt svar.

Gør arbejdet til en oplevelse. For en bestyrelsesformand er det vigtigt at have kontakt, også uformel sådan, med de menige medlemmer ind imellem møderne. Det er mere ømtåleligt for topchefen, der naturligvis skal undgå at træde ind på sin formands domæne. Men de sociale og personlige kontakter er vigtige. De kan eventuelt finde sted i formandens nærvær.

Komprimer informationer til bestyrelsen. En af fordelene ved moderne teknologi er, at man nemt og hurtigt kan sende uanede mængder af informationer. Men det kan også være en ulempe. Man glemmer nemt, at der er grænser for, hvor meget modtageren kan kapere. Den gode topchef, der holder sin bestyrelse orienteret, skal lære at begrænse sig – at kondensere de vigtige oplysninger ned på så lidt plads og i en så tilgængelig form som muligt.

Tal med om udnævnelser. Det er også en ømtålelig sag, hvis topchefen har indflydelse på, hvem der bliver indstillet som nye medlemmer, og på den måde ”infiltrerer” sin egen arbejdsgiver. Men det er tilladt, at topchefen melder klart ud til nomineringskomiteen, hvis han mener, at nogle specifikke kompetencer mangler i den eksisterende bestyrelse.


Økonomien i den vestlige verden bremser op, og det vil betyde ændrede markedsvilkår for langt de fleste erhvervsvirksomheder. I det markedsmiljø er det vigtigt, at selskabets bestyrelse og daglige ledelse overvejer om strategi skal justeres i forhold til de ændrede forudsætninger. Måske er der ekspansionsplaner der skal skrues ned eller drejes i andre retninger. Og måske er det en god idé, at eftertjekke fremtidige likviditetsbudgetter og afhængigheden af banken, hvis der er større bankgæld.

Alt samme har til formål at gøre virksomheden mere robust i forhold ændringer i samfundsøkonomien, herunder de påvirkninger det kan have på kundeadfærd, salgspriser, produktmix og efterspørgsel. Her er nogle smagsprøver fra Bestyrelsenguiden på, hvordan bestyrelsen skal håndtere arbejdet med strategi


Artikler i temaet:

Seneste artikler

Anders Dons: Fem læresætninger fra min karriere

Fortiden som aktiv sportsudøver og ungdomstræner indenfor dansk basketball har præget Anders Dons’ tilgang til ledelse. Den øverste chef for Deloitte i Norden er...

Skattepolitik: God kommunikation fra ”multinasserne”?

”Selskaber som Nestlé og Kelloggs omsætter for milliarder i Danmark, men betaler ikke en krone i skat”. Sådan lyder det på Enhedslistens hjemmeside , hvor partiet...

Anbefalinger om selskabets kommunikation med aktionærer

Fra Komiteen for God Selskabsledelse: Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter Selskabets investorer, medarbejdere og øvrige interessenter har en fælles interesse i...

Seneste Temaer