Den øverste chef for høreapparatvirksomheden Demant har tæt på 25 års erfaring i koncernen, hvilket har sat sit stærke præg på ham som leder. Søren Nielsen mener selv at dyrke en kultur i Demant, hvor der er plads til at være uenige. Uenighed gør stærk, hvis man lytter. Værdier som disse giver andre input til at løse problemer og opgaver bedre end ellers. Efter 25 år i Demant-koncernen mener CEO Søren Nielsen selv at være præget af en kultur, hvor det er ok at være uenig. Læs hans fem vigtigste erfaringer, som har formet ham til den leder, han er i dag.
1. Du kan ikke det hele selv
”Da jeg i mine tidlige år i koncernen var projektleder, kunne jeg nå rigtigt meget selv. Nu er jeg CEO for over 15.000 medarbejdere og har ansvar for store ledelsesgrupper med mange forretningsområder, så er der andre ting, jeg skal have fokus på. Jeg har lært, at jeg har en masse dygtige mennesker omkring mig, som rigtigt gerne vil og kan hjælpe. Så det er vigtigt at spørge sig selv: hvem er i virkeligheden den bedste til at løbe med den her opgave og så sikre sig og følge op på, om opgaven er modtaget rigtigt.
Gennem de snart 25 år, jeg har været i virksomheden, har jeg været mange steder – i R&D, salg og marketing og flere steder i verden – så jeg ved rigtig meget om virksomheden. Hvis jeg havde 26 timer i døgnet og otte dage om ugen til at arbejde i, kunne jeg tilføje værdi til rigtig mange opgaver. Men det har jeg ikke, og derfor finder jeg i stedet ud af, hvem der kan tage ansvaret for en opgave, og så investerer jeg en time eller to i at tjekke om min læring fra tidligere stadig er gyldig eller ej. For at vi skal lykkedes med vores projekter og initiativer, kan det ikke nytte noget, at jeg er den eneste, som har styr på dem. Det skal der være mange, som har.”
2. Dyrk en kultur, hvor det er ok ikke at være enig
”Hvis en virksomhed skal præstere, er det afgørende at have mennesker med ombord, som er motiverede og engagerede. At de føler, de bidrager til et større fælles projekt og ikke kun har fået instruktioner i at udføre en opgave til i morgen. At de tager en opgave, hvor alle parametre er kendt, men løsningen ikke er givet på forhold. At de selv oplever, hvor svære den slags opgaver kan være. Det handler om at skabe sammenhold, gensidig tillid og transparens.
Komplekse opgaver kræver, at de teams og ledelsesgrupper, jeg har omkring mig, fungerer godt sammen. De skal have evnen til at samarbejde uden, at jeg er i lokalet. De skal kunne erkende, at de ikke ser ens på tingene, men har forskellige kompetencer og åbner for, at alle byder ind med deres synspunkter.
Velfungerende teams og ledergrupper kan man ikke bare få en HR-afdeling til at fikse. Det bruger jeg selv energi og tid på. Jeg skal være sikker på, at der ikke er en enkelt eller to, som går ud af et møde og synes, det er gået helt forkert, mens andre synes, at alt er gået godt. Rundt om bordet er måske nogle, som har brug for at vende tingene igen, og selv om du synes, tingene står lysende klart, er det jo ikke ensbetydende med, at alle har samme opfattelse. Det nytter ikke noget at snakken går bagefter mødet. Man skal have svesken på disken. Så må man acceptere, at tingene kan slå gnister.
For mig handler det om at dyrke en kultur, hvor det er i orden, at vi ikke er enige. Og hvor vi er nysgerrige efter at høre, hvorfor nogle ikke er enige. Hvis ikke risikerer du, at folk går ud fra mødet og gør noget andet. Så kan du to måneder senere undre dig over, hvorfor der ikke er sket noget med det, som du troede, de var i fuld gang med.”
3. Kommuniker – men husk at lytte
Det har været en meget afgørende læring for mig, at kommunikation og autenticitet hænger sammen, altså overensstemmelse mellem det, du siger, og det, du gør. Det er særligt vigtigt i en virksomhed, som er værdidrevet og ikke baseret på en masse regler. Som producent af medicinsk udstyr følger vi selvfølgelig en masse regler, men det handler om kravene til produkterne. Vores samarbejde handler om værdier som at lytte til og inddrage andre, i stedet for bare at buldre på med sine egne ting.
Jeg kan have en tendens til hele tiden at tænke et eller to skridt frem og glemmer at lytte til, hvordan det egentlig går lige nu og her med teamet. Men det giver god energi at lytte til og investere i at have et godt team, hvor alle reelt ser sig som et hold. Samtidig skal man skal huske at inddrage teamet ved at dele ud af succeserne, så alle føler, at de har været med til at skabe dem.
4. Hold fokus på forretningen – hele forretningen
Gør det klart for alle, hvad det er, som skal lykkes, når det gælder forretningen. Vi er her jo for at lykkes. Ikke mindst handler det også om at kende den dybere mening og formål med det, vi gør. Demant-gruppen er en virksomhed med produkter, som har en kæmpe betydning for og indflydelse på kundernes liv. Koncernen skal præsentere et overskud, når året er omme, så aktionærerne får et fornuftigt afkast, og det skal også ske på en måde, så audiologer, læger, sundhedspersonale og andre kunder og brugere i vores verden kan sige og opleve, at vi har gjort en forskel for dem. Når vi produktudvikler eller forsker, gør vi det ikke kun for at slå konkurrenterne med et mulehår, vi gør det også, fordi der er nogle mennesker, hvis liv bliver helt anderledes bedre, hvis vi lykkedes med vores produkter.
I den sammenhæng mener jeg, at det, at vi er fondsejet, giver en tryghed til at tænke langsigtet.
Og vi er en virksomhed, som arbejder meget langsigtet med produkter og forretningsområder – også selv om det kan være svært i nogle år, inden det bliver en rigtigt god forretning. Mange medarbejdere kommer til os, fordi den måde at arbejde på, giver mening for dem.
5. Respekt for at vi lever i en kompleks verden
Selv om vi lever i lille Danmark, hvor det meste er overskueligt, må vi aldrig glemme, hvor store kulturelle og strukturelle forskelle der er, når vi tager turen rundt om kloden. Vil man have succes, må man have gehør for den mangfoldighed, vi finder rundt om os. Har man ikke det, kan man ikke drive en global virksomhed. Så kan man ikke have succes på mange markeder på én gang og skabe tiltag på globalt plan. Man er nødt til at tænke tingene igennem: hvordan vil det her virke i USA, i Japan eller i Tyskland, og forstå, at alle ikke ser på verden, som vi gør i Skandinavien.
Når jeg som CEO er i Danmark, kan jeg sætte mig i kantinen for at spise frokost med hvem som helst. Sådan er det måske ikke i Japan. Jeg er meget opmærksom på, at omgangsformer og værdier er anderledes rundt om i verden. Det betyder ikke, at jeg ikke trækker lidt i skandinavisk retning. Når man kommer rundt i verden på vores kontorer, vil man finde et skandinavisk islæt tilpasset til den lokale virkelighed.
