Temaer - Side 48 af 109 - Bestyrelsesguiden

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

-

20/08/2021

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Den danske venturemand, Michael Mathiesen, tidligere kendt fra 2M Invest, fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. I dag bruger han sine erfaringer og globale netværk på at skabe et skandinavisk-afrikansk ventureselskab med fokus på at skabe ny vækst i øst– og vestafrikanske lande. ”Jeg mener, at et ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro”, siger han.

I 90’erne var Michael Mathiesen en af de førende investorer i danske og udenlandske teknologiselskaber gennem ventureselskabet 2M Invest. Nu næsten 30 år senere går han efter at gentage succesen. I Afrika.

”Vi vil gøre det samme, som vi gjorde i 2M. Vi brød grænser. Vi var de første med en international struktur for ventureselskaber med kontor i både København og Silicon Valley. Vi var også blandt de første til at gå ind i både Taiwan og Kina”, siger Michael Mathiesen.

”Vi havde 10 gode år med fantastisk indtjening men kiksede i det 11. år.”

De erfaringer han gjorde sig i 2M og i tiden efter dens konkurs, skal nu komme ventureselskabet Bambwa Group til gode. Ventureselskabet, der har Michael Mathiesen som CEO, har indtil nu investeret i otte virksomheder fra Afrika og Norden.

Idéen er at være med til at skabe værdi ved at gå ind i de afrikanske virksomheder med en 2M-model som aktive ejere. Ikke bare for at tjene penge men også for at være med til at gøre en forskel for virksomheder og, ikke mindst, at skabe vækst og arbejdspladser på et kontinent med en hastigt voksende befolkning. Her er, hvad han tager med sig ind i det projekt fra sin karriere.

1. Udstrål ro
”Jeg mener, at en ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro. Når jeg siger det på den måde, er det, fordi jeg gennem tiderne har set rigtigt mange situationer, hvor dem, som har haft succes, er dem, der udviser ro, når et eller andet uforudset sker. Ser man på ulykker, sker de værste skader tit bagefter selv ulykken. Når man har rigtigt slemme bilulykker, klipper man tagene af bilerne, fordi du risikerer slemme skader, hvis du forsøger at hive folk ud af vragene.

Når virksomheder har deres nedture, hvad de alle kommer ud for på et eller andet tidspunkt, gælder det om at have ledere, der siger: ”Rolig nu. Lad os analysere situationen. Det kan tage en halv time eller 14 dage. Men vi går ikke i panik.” Den ro spreder sig i resten af organisationen, til andre på holdet, og det er guld værd. Samtidig har jeg set eksempler på, både hos andre og mig selv, at man får boostet sin kreativitet, når man tager den dybe indånding for at analysere situationen. Nogle gange får man paradoksalt nok skabt bedre løsninger, end man havde før.

I 2M Invest bevarede vi også roen. Og selvom det ikke lykkedes, fik vi jo rent faktisk skabt nogle muligheder, som andre så desværre ikke ville tage. Vi havde f.eks. en engelsk investor, som flere gange kom til København i sit privatfly og tilbød at redde 2M. Det var jo ikke sket, hvis vi var gået i panik. Det er et klart eksempel på, at det lønner sig at bevare roen.”

2. Nærvær
”Gennem mine 35 år med internationalt arbejde har jeg oplevet, at der rent faktisk eksisterer et globalt sprog. Og det er ikke esperanto, der var på tegnebordet engang. Nej, det er dit kropssprog. Jeg har mødtes med mennesker, hvor vi ikke kan tale direkte med hinanden, fordi jeg f.eks. ikke taler japansk og de ikke dansk, men vi har alligevel fået relationer. Vi har begge fået en fornemmelse af, at den anden er en ok person på grund af kropssproget.

Da vi i 1991 byggede en fabrik i St. Petersborg, blev jeg første gang konfronteret med vigtigheden af kropssprog. Nogle af mine superdygtige ledere sagde på et tidspunkt til mig, at i deres kultur er dit ansigt vigtigere end din underskrift. Jeg ved ikke, om jeg havde tænkt så meget over det inden. Efter den oplevelse havde jeg gennem 2M bl.a. en masse at gøre med Asien. Og det blev en del af min adfærd at være bevidst om nærvær, kropssprog og åbenhed overfor omverdenen.

Uanset om det er i St. Peterborg eller Nairobi gælder det, at hvis folk kan mærke, at du ikke er interesseret i, hvad de har at sige, er det hele lige meget. Når du spørger ’how are you?’, sætter du dig ikke til at tale i mobiltelefon, når folk svarer dig. Dit kropssprog viser, om du er nærværende.

Jeg er tit blevet spurgt, hvorfor jeg snakker med alle de mennesker hele tiden. Første gang vidste jeg ikke, hvad jeg skulle svare. Det var jo bare noget, jeg gjorde. Bagefter gik jeg og tænkte over det.

Det ultrakorte svar er, at når jeg møder et nyt menneske, som jeg har gjort de sidste 13 år i Afrika, møder jeg en ny historie. Nogle gange kan den historie fortælles på et par minutter, nogle gange ender den aldrig, fordi lige med den person er der noget, som spiller rigtigt. Jeg møder folk på alle niveauer og fra alle kulturer ud fra, at der er en ny spændende historie at høre. Men jeg får kun historierne ved at være nærværende.”

3. Kommunikation og tid
”Jeg vil i virkeligheden gerne kommunikere om alting, men jeg har meget ofte et krav om, at der også skal være tid til, at tilhørerne forstår helheden. Når jeg skal beskrive det overfor mine kolleger eller medarbejdere, siger jeg ofte: ”Du kan få alt at vide, men det kræver, at vi sætter tid af til, at jeg kan komme rundt om det hele.”

Ellers svarer det til, at du kigger ind gennem et nøglehul og kan se noget af det, der er derinde. Din hjerne – sådan er vi bygget som mennesker – skaber et billede af resten af det, du ikke kan se. Her kan vi komme rigtigt galt afsted, altså som i meget slemt til skade, ved at drage nogle konklusioner, som er noget rigtigt skidt. Jeg er meget bevidst om, at man skal have det hele med. Man skal huske at sætte rammen, så helheden kommer med. Ellers nytter kommunikation ikke meget. Det hænger naturligt sammen med mit næste punkt.”

4. Vær bevidst om, hvad du ikke ved
”Når det handler om ledelse, gælder det om at være bevidst om, hvad man ikke ved. Min gamle ven Erik Rasmussen (stifter af mediehuset Mandag Morgen, red.) udtrykte det meget tydeligt, nemlig at den klogeste mand var ham, der vidste, hvad han ikke vidste. Det betyder nemlig, at man har mulighed for at kompensere for det. Det er helt rigtigt. Samtidig får du en anden troværdighed, fordi du ikke snakker løs om ting, du ikke har forstand på.

Jeg tror i øvrigt, at det er derfor jeg har haft en rimelig succes med at investere i teknologiselskaber, selv om jeg ikke har en ingeniørmæssig baggrund. Jeg har kun min uddannelse fra Handelshøjskolen. Selv om jeg havde en rimelig forståelse for, hvordan man kunne bruge teknologien, har jeg aldrig været i tvivl om, at jeg skulle have andre til at undersøge det. Jeg har selv levet efter dette råd. Hvis jeg ikke forstår noget, skal jeg enten holde mig fra at investere i det, eller have – som jeg altid har gjort – fået folk til at gå det igennem. Helt tilbage fra de første investeringer har jeg vidst, at var det noget med trådløs teknologi, så var det ham og ham. Var det software, var det hende her. Og så videre. Den ydmyge respekt for min manglende viden har gjort, at jeg har kunnet navigere i det felt. Jeg fik andre til at trykprøve teknologierne, mens jeg kunne bidrage med viden om, hvordan man kunne udnytte det i markedet.”

5. Behersk både detaljer og visionen
”Når vi skal lede, skal vi både kunne tænke visionært og kunne detaljerne. Når jeg siger det, som egentlig lyder helt naturligt, er det rent faktisk ofte et problem. Tit ser man, at de to ting ikke følges ad. Sker det, bliver man en drømmer. Så kan vi sidde sammen på bænken nede på Bernstorffsvej og brokke os over, at vi havde en idé fem år før alle dem, som løb med idéen. Eller du kan blive nørden, der kigger på talkoder uden at bekymre sig om visionen eller de store perspektiver.

I ledelse skal man både kunne sætte det lange lys på, tænke tre-fem år ned ad banen, og samtidig være klar på, hvad vi skal nå konkret i netop denne uge. Det er en afgørende ledelseskompetence.

Som leder skal du selv have styr på begge dele, men er du smart, sørger du for at ansætte folk, der gør dig opmærksom på, når du glemmer det. Omgiv dig med mennesker, som er pisseirriterende, men de er en eller anden form for garant for, at det, vi ikke får gjort, bliver udført. Her kan man også tilføje, at det netop er en af grundene til, at vi som ledere ikke skal hyre kloner af os selv. Samtidig er det røvkedeligt. Du ved jo, hvad folk vil svare, inden de åbner munden.”

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

13/08/2021

0

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Formand for Dansk industri, Lars-Peter Søbye, fortæller i dette toplederinterview om den udvikling, han har gennemgået som leder, fra han begyndte på karrieren som nyuddannet ingeniør til i dag som CEO for COWI og snarlig at blive farfar, til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver én lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person”, siger han om en af sine læringer.

Både som menneske og leder har Lars-Peter Søbye, CEO for COWI og de sidste fire år formand for DI, lært, at når alt kommer til alt, er han – selv om han er topchef – ikke så vigtig, at det gør noget. At det ikke længere som CEO er tilstrækkeligt at sikre et godt afkast til virksomhedens ejere. I stedet er man nødt til at se ud over sig selv for at være med til at præge udviklingen ikke bare i Danmark, men også i resten af verden.

1. Du kan meget mere end du tror
”Lad mig begynde med dengang, da jeg kom ud fra Aalborg Universitet som nyuddannet ingeniør i 1985, hvor jeg kom ind i COWI. Jeg fik fornøjelsen at sidde sammen med to erfarne herrer, som havde været i virksomheden i en del år. Af de to lærte jeg, at den faglighed man kommer ind til, den forskellighed i kompetencer man møder på en arbejdsplads, gav mig en helt anden forståelse for sammenhængene i virksomheden.

Min egen mentor var en meget dygtig ingeniør, der hed Erik Pold. Ikke alene var han virkelig dygtig fagligt, han havde også en lang erfaring som projektleder. Det vil sige, at han havde overblikket over rigtigt mange ingeniørdiscipliner. Det gjorde, at han formåede at bringe helheder i spil i stedet for kun at have blik for sit eget fagområde. Altså når man kommer derhen, hvor man kan præstere ud over det, man egentlig troede, man kunne. Den oplevelse har jeg taget med mig hele vejen op til der, hvor jeg er i dag.

Når du mestrer det, kan du ændre virkelig meget. Jeg er f.eks. uddannet med speciale i bærende konstruktioner. Når du sætter en som mig sammen med folk med faglige kompetencer indenfor lydtryk, er vi i stand til at bygge konstruktioner, som kan stå for et rigtigt stort tryk, uden at mennesker får sprængt deres trommehinder.

Jeg blev sat til at arbejde med konstruktionen af de hangarer, som dengang skulle bygges til de nyindkøbte F16 jagerfly. Flyet skal kunne stå i en hangar med lukkede porte, startes indenfor, hvorefter portene åbnes for at sende det direkte i luften.

Det er svært at forestille sig trykket indenfor i de betonkonstruktioner. Jeg var rigtig dygtig til at arbejde med beton, men med det projekt lærte jeg at koble forskellige kompetencer sammen for at få det til at gå op i en højere enhed. Jeg vil helst ikke fremstå som en krigsmand, men det var det konkrete projekt, hvor jeg lærte den lektie.”

2. Lær at give slip
”I en alder af 33 fik jeg mit første lederjob, hvor jeg kom ind i den enhed, hvor også Erik Pold arbejdede. På det tidspunkt var det et stort tema, at mange skolebørn blev syge på grund af det usunde indeklima, som flade tage på skoler over hele landet medførte. Det marked havde jeg set, så jeg havde lært alt, hvad jeg kunne om flade tage. Det medførte, at COWI etablerede en afdeling, hvor jeg fik muligheden for sammen med 12 medarbejdere at afsøge, om der var muligheder for COWI indenfor det område.

Det lykkedes rigtigt godt for os over de første år. På et tidspunkt kom vi til en situation, hvor afdelingen var vokset til 25 medarbejdere, og da var det ikke længere muligt for mig at kende til alle projekter og detaljerne i dem. Her var jeg nødt til at gøre op med mig selv, om jeg ville holde mig til det rent faglige spor, eller om jeg ville vælge ledelsessporet. Hvis jeg tog det sidste spor, var jeg nødt til at indse, at det med at have de rigtige folk omkring mig, at have de rigtige kompetencer og at skabe diverse teams var vejen frem. Ellers skal du som leder være ekspert i alt, og dermed bliver du en begrænsende faktor, både for dig selv og for dem omkring dig.

I stedet skal du turde give slip og uddelegere. Måske er det kun mig, der gerne vil vide, hvad der foregår ned i detaljerne, men vælger du i din karriere ledelsessporet, skal du i stedet for de faglige detaljer sørge for at give medarbejderne mulighederne for at løse opgaverne. I stedet skal du sørge for at sammensætte teams med en tilstrækkelig diversitet. Det var det Erik Pold havde lært mig, nemlig at summen af de rigtige kompetencer er meget større end hver enkelt medarbejder lagt sammen.

For mig personligt handlede det meget om at få modet til at turde give slip. Det er jo ikke enten det ene eller det andet. Man skal kunne slippe det løs på en måde, så man er i stand til at korrigere for, at man måske kommer til at bevæge sig ned ad en forkert vej. Men gør man det rigtigt, vokser de enkelte medarbejdere med opgaverne.”

3. Tag tiden til at tænke
”Det begyndte den 9. november 1997. Da landede jeg i Oman som ny managing director for Golf-området. Jeg kom til et kontor, som bestod af både arkitekter og ingeniører. Når jeg så på den del af virksomheden, kunne jeg i hvert fald se en række ting, som man kunne forandre.

I stedet for at vælge at lave om fra starten, havde jeg derhjemme købt en bog til at tage notater i. Jeg havde besluttet, at de første tre måneder ville jeg ikke lave noget om, men jeg skrev det ned i min bog, når jeg så noget, jeg gerne ville have lavet anderledes.

Jeg skrev 21 ting ned, men da jeg efter de tre måneder satte mig ned for at se det igennem, kunne jeg se, at det var klogt, at jeg ikke havde lavet de 21 punkter om med det samme. Det ville have skabt kaos og ingen retning. Faktisk viste det sig, at der var gode forklaringer på nogle af de ting. I stedet valgte jeg at gennemføre to eller tre forandringer med det samme. Resten af ændringerne fulgte lige så stille efter hen ad vejen. Det lærte mig, at man skal reflektere over det, man ser, før man bare ændrer på det.

Så lige siden har jeg, lige så snart jeg ser noget, som man kunne gøre anderledes, taget tiden til at tænke det igennem i stedet for at ændre det med det samme. Det kan jo være, at der er nogle sammenhænge, man ikke lige ser med det første.”

4. Det handler om mere end at tjene penge
”Skal jeg tage mine ledelseserfaringer videre til det næste niveau som formand for Dansk Industri, handler det for mig om at tage samfundsansvar. Jeg har erkendt, at det ikke er nok bare at være CEO for en virksomhed, hvor man er ansigtet udadtil. Det er afgørende nu, at man også som erhvervsleder tør tage et ansvar i den samfundsdebat, der hele tiden foregår. Det oplevede jeg meget ved det sidste folketingsvalg, hvor DI var uden en administrerende direktør og jeg som formand kom i spil.

Her oplevede jeg, hvordan man skal tage ansvar for det samfund, vi lever i, ved at være med til at præge den retning, vi bevæger os. For mig er den erkendelse blevet styrket under COVID-19, hvor jeg har set og oplevet, at vi som erhvervsliv har stået helt anderledes sammen om at hjælpe samfundet om at komme godt igennem den livstruende sundhedskrise.

I dag er det ikke tilstrækkeligt blot at sikre et godt afkast til ejerne af den virksomhed, du driver for dem. Som CEO er du nødt til at styre virksomheden på bedst tænkelig vis, men det er ikke nødvendigvis kun at sikre højest muligt afkast til aktionærerne.

Det er også, at du er med til at sætte retningen, herunder at din virksomhed drives så grønt som muligt. At din virksomhed er så attraktiv som muligt for de dygtige medarbejdere, så de har lyst til at arbejde for dig. At du har en diversitet, der gør en forskel.”

5. Det handler ikke om dig
”Den femte erfaring er måske lidt anderledes, men det siger måske lidt mere personligt om, hvem jeg er. Jeg har følelserne med i alt det, jeg gør.

Jeg blev bedstefar for nu to år siden og bliver snart farfar i begyndelsen af august. Mange af mine venner havde længe sagt, at det var meget specielt at opleve. Jeg var så-dan lidt: Ja, ja, det er nok også rigtigt, men lad os nu se. Men jeg må bare erkende, at det har givet det sidste lag på min rejse som leder; en dannelsesrejse kan man vel sige. Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver en lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person. Det at være formand for Dansk Industri er en mulighed, man har for at være med til at påvirke en retning for erhvervslivet og det omkringliggende samfund, så man kan være med til at skabe en endnu bedre verden.

Det man finder ud af på rejsen gennem de oplevelser, er, at livet kun er til låns.

Den erkendelse kommer med rollen som bedstefar og snart farfar. Det er den i hvert fald kommet for mig. Vi er her kun i en periode, hvor vi ikke kan tillade os at tage noget som helst for givet. Og vi skal bruge de muligheder, vi får, til at være med til at skabe bedre muligheder for ens børn og børnebørn end man selv havde.”

Lone Fønss Schrøder: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

05/07/2021

0

Lone Fønss Schrøder: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lone Fønss Schrøder har arbejdet som professionelt bestyrelsesmedlem i flere ”gamle” erhvervsvirksomheder som IKEA, Aker og Volvo Cars, men erfaringerne herfra kan også anvendes i hendes nuværende position som CEO i blockchain-selskabet Concordium med Lars Seier som hovedaktionær. Også her er det afgørende at finde de helt rette profiler hos nye ansatte: ”Jeg er meget opmærksom på at få frasorteret folk med narcissistiske eller psykopatiske personprofiler”, fortæller hun i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

I rollen som CEO for Concordium, der har lanceret en ny blockchain (groft sagt en slags digital tingbog, red.) under navnet Concordium og snart en ny kryptovaluta, GTU, trækker Lone Fønss Schrøder på ledelseserfaringer opsamlet i virksomheder, der synes verdener væk fra de nye IT-teknologier, Concordium er født af. Hun mener dog, at hun kan anvende erfaringerne fra de ”gamle” virksomheder i den nye digitale verden.

1. Sæt et ordentligt team
”Når jeg siger, at det at sætte et team, er afgørende, handler det om at kende den enkelte person til bunds. Det har jeg taget med mig fra Maersk og IKEA. Og nu bruger jeg det i Concordium. Basalt set handler det om at teste den enkelte medarbejder, så du er klar over deres personlighed; hvordan motiverer man dem bedst muligt, og hvordan de arbejder. Samtidig skal man også teste deres kognitive niveau. Vi arbejder i Concordium med noget af verdens mest avancerede software, så her skal medarbejderne have et meget højt kognitivt niveau.

Du kan aldrig sige, at der er en ideel medarbejder. I alle tilfælde kommer det an på, hvad du skal bruge personen til. En jagerpilot skal have en noget anden personprofil end en kreativ reklamemand. Så du skal være meget bevidst om, hvad er det for et team, du skal have sammensat. For mig er det noget af det allervigtigste i ledelse.

Vi har valgt at benytte systemet Predictive Index til at teste medarbejderne, fordi det har en meget stor erfaringsbase. Med det system kan man teste personlighedsprofilen og intelligensniveauet – om vedkommende er detaljeorienteret, har sociale kompetencer eller er strategisk orienteret – så man som leder kan få klarhed over, om personen passer til lige det job eller til den diversitet i teamet, man gerne vil have.

Kobler man det med intelligensniveauet, altså det kognitive, får man et godt billede af den person. Kan hun eller han godt lide at træffe beslutninger, skal det helst være fulgt af en evne til at forstå konsekvenserne af de trufne beslutninger. Der findes mange forskellige systemer, men nu har jeg en god erfaring med lige det system. Vi brugte det meget i Maersk Air til at ansætte piloter. Når vi havde luftkaptajner, som i årevis havde præsteret godt – måske havde de fungeret som instruktører – brugte vi dem som idealprofiler.

Samtidig havde jeg den luksus i Concordium, at jeg stort set kunne sætte teamet fra starten. Det har gjort, at vi har været i stand til at levere et utroligt komplekst produkt på kort tid, som i dag står fuldkommen, som vi havde forestillet os, at det skulle være. Meget er foregået her under COVID-19, hvor vi sidder på de her endeløse videoopkald, hvor man skal finde en løsning på komplicerede problemer, uden det sociale element. Her har den måde, vi har sat teamet på været afgørende for, at det er gået så godt.

Det andet, jeg har været meget opmærksom på, er at få frasorteret folk med narcissistiske eller psykopatiske personprofiler. Hvis ikke man får sikret sig det, får det skabt nogle ekstremt usunde dynamikker for de folk, som arbejder omkring dem. Det er meget svært at fungere sammen med sådan en persontype i teamet. Det er vi også meget bevidst om, når vi sætter holdet.”

2. Skab et samlet mål alle kan forstå
”Det handler om, at man bygger et mål sammen, at man har en fælles vision. Jeg taler ikke om, at man skal trække noget ned over hovedet på folk, men at man sammen som virksomhed formulerer visionen. Med det har man et tydeligt mål at arbejde hen imod som organisation.

Skal jeg tage Concordium som et eksempel, har vi haft et ekstremt veldefineret mål, nemlig at vi skal levere en blockchain med de og de karakteristika. Det har vi nået. Det næste er at få vores token, altså vores kryptovaluta, børsnoteret. Som det sidste er det at opgradere vores software med forskellige nye funktionaliteter.

Selv arbejder jeg meget med at give mine medarbejdere et holistisk billede, så de ikke sidder hver for sig i en silo, men i stedet forstår, hvor deres del passer ind i helheden. Meget ofte er det netop de spørgsmål, som du ikke vidste eksisterede, der er vigtige. Det er ikke nok at kunne svare på de spørgsmål og analyser, du har foran dig. Arbejder du sammen med folk i et team, får du belyst tingene fra så mange sider, at de spørgsmål du ikke rigtigt fik stillet, også kommer frem.

Noget af det har jeg lært i Maersk. Her sad jeg i mange år i vores globale remuneration committee, hvor vi havde 130.000 mennesker igennem hvert år. Her fik jeg oparbejdet et grundigt håndelag for den slags sammen med vores superdygtige HR-folk. En af dem har jeg faktisk fået med mig i Concordium, så der er faktisk en rød tråd tilbage til mine helt tidlige dage i Maersk.”

3. Skal du arbejde i sekvenser eller parallelt?
”Denne erfaring handler i bund og grund om tiden eller det, som tit kaldes time to market. Der er tendens til, at man i virksomheder arbejder i sekvenser med først projekt nr. et, så nr. to osv. Men det er ikke altid, at der er en logisk forklaring på, at man arbejder på den måde.

Selvfølgelig er det fint, hvis et element skal være færdigt, før du kan bygge videre på det. Så er sekvenser udmærkede, men mange opgaver kræver det egentlig ikke.

I stedet kan man gøre det hele samtidigt, altså parallelt, så man er i stand til at levere mindre dele løbende. Man skal kort sagt være bevidst om, hvorfor man planlægger på netop den måde. Oftest er der måske tale om en mental begrænsning, man kommer til at lægge ned over sin planlægning. Noget som måske slet ikke var nødvendigt.”

4. Arbejd globalt og vær i bevægelse
”IKEA, Maersk og Volvo Cars er alle virksomheder, som har været i stand til at forny sig selv. Et godt eksempel er IKEA med deres democracy design og deres digitalisering. Det samme gælder også Volvo Cars. Hvis man kigger på 2010, hvor de nuværende ejere overtog virksomheden, var flagskibsproduktet en sedan som S90 med dieselmotor. Nu er vores flagskibe elektriske biler med autonomous driving-funktionaliteter. Den transformation er sket på ganske få år, så man er i stand til i dag at stå som en af de fremmeste producenter af elektriske biler.

Jeg har altid arbejdet i globale virksomheder. Jeg lever også selv globalt. Dengang jeg i 2013 var med til at udarbejde Danmarks eksportkanon, talte vi meget om, hvad Danmark skal leve af i fremtiden. Eksporten af produkter er afgørende for Danmarks BNP. Det danske marked er så lille et marked, at de færreste store virksomheder kan leve af kun at servicere det danske marked. Med andre ord er det afgørende, at man som leder og virksomhed tænker globalt fra starten.

Så det at tænke globalt er for mig noget meget naturligt. Det har arbejdet med de virksomheder givet mig. Samtidigt er det med hele tiden at være i bevægelse også noget, jeg har taget med mig fra de store virksomheder, jeg har arbejdet for. Nemlig at din største konkurrent måske ikke engang er født endnu. Du kan slet ikke tåle at hvile på laurbærrene. I dag er man nødt til at agere som en stor virksomhed fra dag et. Det betyder rigtigt meget, at man ikke er nødt til at stoppe op for at kunne skalere virksomheden sidenhen.”

5. Udnævn din medarbejdere til chefer tidligt
”Generelt synes jeg, at man i de fleste virksomheder alt for ofte udnævner sine medarbejdere for langsomt. Man vægter lang erfaring alt for tungt, mener jeg.

Unge mennesker er branddygtige. Det er en anden ting, jeg taget med mig fra Maersk. Her udnævnte vi folk meget hurtigt. Jeg blev selv administrerende direktør som
28-årig. Jeg havde mange kolleger, der i en ganske ung alder sad som chefer i vanskelige markeder over hele verden. For os var det så naturligt, fordi der var tale om en virksomhed i ekspansion.

Jeg tror, at mange virksomheder ville udvikle sig hurtigere, hvis de udnævnte deres folk hurtigere. Så kunne de have nogle eksperter, som kunne være med til at hjælpe, hvis der er behov for det. De kan være ryggraden, hvis der bliver behov for det. Vil man ekspandere, skal man udnævne de unge meget hurtigere end i dag. Samtidig bliver du også i stand til som virksomhed at holde længere på dine talenter. Jeg tror, at i de kommende år vil der være virkeligt rift om talenter.”

Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

07/06/2021

0

Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Efter en lang karriere som CEO både i Danmark og internationalt, senest som koncernchef for medicinalkoncernen Ambu, bruger Lars Marcher i dag sine ledelseserfaringer som rådgiver for andre topchefer og som professionelt bestyrelsesmedlem. Som topleder er det vigtigt at opstille et fremtidigt drømmemål for virksomheden: ’Dream the endgame’, siger Lars Macher, der her fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til fagredaktør Peder Bjerge.

Lars Marcher anvender i dag sine ledelseserfaringer fra virksomheder som Ambu og Apple som professionelt bestyrelsesmedlem og rådgiver for andre CEO’er. Han er mest kendt som tidligere koncernchef for Ambu, men han har en 35 år lang karriere som leder og topchef bag sig, både i Danmark og udenfor landets grænser. Når Lars Marcher skal udpege sine vigtigste ledelseserfaringer, fremhæver han som det første, at man som CEO skal sørge for at gøre sit forarbejde ordentligt, inden man skrider til strategi og handling.

1. Analyse, strategi og eksekvering
”Hvis jeg skal sætte ord på de tre vigtigste elementer, nemlig analyse, strategi og eksekvering, har jeg gennem mange år lært, at hvis ikke du har analysen rigtig – altså ikke har analyseret markedet, konkurrencesituationen eller andre forhold til perfektion – vil du dels risikere at tage en forkert beslutning, dels udforme en strategi på et forkert grundlag. Derfor bruger jeg selv ufattelig meget tid, måske mere end de fleste, på at gennemføre min analyse. Det er ligesom at bygge et hus. Fundamentet skal være sikkert. Man skal pilotere og sikre sig, at det kan stå i lang tid, inden man begynder at bygge huset. Under dette punkt hører også den strategiske retning. Det er så let at sige ordet ’strategi’, men i min verden er det noget, som er forankret i organisationen.

Jeg har tidligere været med til at lægge strategier, som egentlig mest var et bestyrelsesanliggende og ikke et kompas for organisationen og medarbejderne. Så selvfølgelig skal ledelsen, såvel den daglige ledelse og bestyrelsen, være stærk og dominerende i at sætte retningen. Men man skal samtidig sørge for, at medarbejderne tror, at strategien er deres.

Om den sidste del, nemlig eksekveringen, har jeg i min 35-årige karriere lært, at der er mange virksomheder, der måske har analysen rigtig og den strategiske retning på plads. Men de er bare forbandet dårlige til at eksekvere. Eksekvering går groft sagt ud på at gøre komplicerede ting simple. Reelt kan den menneskelige hjerne kun håndtere tre til fem ting ad gangen. Vi kan som mennesker ikke håndtere 25 ting på en gang.

Det modsatte af det er, at en virksomhed har så mange ting i gang, at alle i den har super travlt med de forkerte ting. Så mister du fart og værdifuld konkurrenceevne.”

2. ’Dream the endgame’
”Dette er overbygningen på punkt nummer et. Som ledelse skal man kunne drømme om, hvor man gerne vil hen. Det flugter med talemåden: ’shoot for the moon, you may not get there, but at least you will be among the stars.’ Hvis du ikke som øverste ledelse er i stand til at fortælle organisationen om dine drømme, så har medarbejderne, specielt i store organisationer, svært ved at finde ud af, hvad der egentligt er formålet med deres hårde arbejde i dagligdagen.

Da jeg startede for mange år siden i Ambu, satte vi nogle vilde drømme op. De blev forholdsvist hurtigt skudt ned af mange i organisationen, men der var også rigtigt mange, som begyndte at arbejde i den retning. Sjovt nok var der også mange, som ikke bed på den i begyndelsen, og som senere hen af den ene eller anden grund forlod organisationen, fordi de ikke troede på, at drømmen kunne blive til virkelighed.

Jeg har selv haft fornøjelsen af at arbejde sammen med Steve Jobs, da jeg var i Apple i 90’erne. Og var der nogen, som kunne drømme et endgame, så var det ham. Det betød lige pludselig, at med det at se sig selv bestige det her kolossale bjerg – hvis man skal bruge den analogi – så kunne man lige så stille og roligt tage nogle børneskridt i den rigtige retning. Herved fik man på en eller anden måde også en helt anden performance i organisationen, fordi det er bedre at have store ambitioner og ikke nå dem, end at have små ambitioner og nå dem.

Så det er for mig meget vigtigt at have drømmen om det endelige mål for øje.”

3. Fjern forhindringer for medarbejderne
”Min tredje ledelseserfaring er, at man skal bruge meget tid på at finde ud af, hvordan man kan eliminere forhindringer for medarbejderne. Hvis man arbejder i en organisation og taler med medarbejderne i sådan et fem-minutters interview om deres arbejde, vil de mange gange begynde med at tale om de ting, som ikke fungerer i stedet for de ting, som virker efter hensigten.

Som topchef bliver man nødt til at have fat i, hvordan deres udfordringer kan blive elimineret. Du er nødt til at være proaktiv for at få dem fjernet. Gør du det, gør du ikke bare medarbejderne en tjeneste, du gør også organisationen som helhed en tjeneste. Og en måde at gøre det på i en global organisation, er at bruge en masse tid ude på de forskellige sites. Det er min erfaring, at man som leder er nødt til at bruge utroligt meget tid på at rejse. Man er simpelthen nødt til at besøge virksomhedens lokaliteter, fx i Kina, Indien, USA og andre steder, for at få en fornemmelse af, hvad det er for udfordringer, medarbejderne har lokalt i deres dagligdag.

Selvfølgelig er meget overladt til Zoom, Microsoft Teams og lignende i de her tider med corona, men det er stadig forbavsende, hvor mange vigtige udfordringer, man alligevel kan identificere ved at bruge tiden på den måde.

I dag anvender jeg meget af min tid på at hjælpe andre CEO’s i globale virksomheder. Og ved at tale med en person i en times tid og stille en række spørgsmål, kan du – selv om du ikke er on-site – faktisk hurtigt identificere en to eller tre strategiske områder, som CEO’en kan eliminere for at få fart i bolden.

Min erfaring er, at en ledelse ikke bare skal bruge en halv dag på en lokation men mindst et par uger om året sammenlagt, så de får en fornemmelse af, hvordan stemningen er og udfordringer de enkelte medarbejdere og ledere lever med i det daglige.”

4. Konstant information til medarbejderne
”Hvis ikke medarbejderne – uanset om det er en global eller dansk organisation – har præcis og konstant information om virksomhedens udfordringer og muligheder, så træffer de deres egne beslutninger baseret på, hvad de synes er det bedste på det tidspunkt. Det er uhensigtsmæssigt.

Så jeg praktiserede det i Ambu at have en meget aggressiv strøm af information ud til medarbejderne, både på uge- og månedsbasis. Det sikrede, at medarbejderne fik de informationer, som de skulle bruge til at træffe de rigtige beslutninger, uanset om de sad i salgsleddet eller i produktionen, i Kina eller i USA.

Jeg plejer at se på det som flyvelederen, som sidder ude i kontroltårnet i en lufthavn. Hvis ikke den flyveleder konstant kommunikerer med alle de tusindvis af fly, som før corona landede i en lufthavn, ville det hele ende i ragnarok. Så ville piloterne bare lave deres egne planer for, hvornår de skulle lande i lufthavnen, på hvilke landingsbaner, og hvordan de ville gøre det.

I overført betydning kan man sige det samme om organisationer. Men det kræver til gengæld også, at man – lige som en flyveleder – har nogle systemer, så man har overblikket hele tiden.

Det korte af det lange er, at medarbejderne skal have så meget information som muligt fra deres topledere på et overordnet niveau, så de får et klart blik for den retning, alle skal bevæge sig i. Det er ikke at sige, at du skal gøre sådan og sådan. Det er deres daglige chefs ansvar. I stedet skal man som øverste leder f.eks. give en sælger på det amerikanske marked de overordnede informationer, som er vigtige for hans aktiviteter på lige det marked.”

5. Værdiskabelse
”Det sidste punkt er summen af kardemommen, nemlig værdiskabelse. Min erfaring er, at det er afgørende vigtigt at forstå værdiskabelsens rejse. Med det mener jeg, at når man sidder som topchef i en virksomhed, specielt hvis den er børsnoteret, skal man lave en tidslinje, der går på, hvor meget værdi man har skabt for sin virksomhed og ejerne i 2022 og også længere ud i fremtiden.

Lad mig give et eksempel: Hvis man i dag sidder som CEO i en virksomhed og regner med, at ens aktiekurs skal fordobles i løbet af de næste tre år, så er det vigtigt at forstå, hvad det er for nogle ’trigger points’, altså hændelser eller aktiviteter, der skal til for, at kursen kan tredobles.

Min pointe er, at man som leder mange gange glemmer, at man er der for at skabe værdi. Det ved alle selvfølgelig. Men man forstår måske ikke, hvad det er for en rejse, man skal ud på for at skabe den værdi, som der kan forventes fra ejernes side.”

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Økonomisk ugebrev

-

02/06/2021

0

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Under coronakrisen har mange virksomheder erfaret, at force majeure er en vanskelig størrelse, og at mange standardaftaler desværre kommer til kort i krisetider. Michael Rehling og Albert Kusk fra DAHL Advokatpartnerselskab kommer med tre konkrete anbefalinger til at opnå bedre og mere praktisk anvendelige aftaler ved indtræden af uforudsete hændelser som COVID-19 og til håndtering af de konflikter, som uundgåeligt opstår i kølvandet heraf.

Bestyrelsen er virksomhedens øverste ledelseslag og har dermed i sidste ende ansvaret for, at virksomheden tager de nødvendige forholdsregler til forebyggelse af krisetider – og i det hele taget, at virksomheden ikke påtager sig urimelige eller unødige risici. En del af dette ansvar indebærer en stillingtagen til, om virksomhedens standardaftaler håndterer risikoen for uforudsete hændelser, som hindrer virksomheden i at opfylde sine forpligtelser over for både kunder og samarbejdspartnere.

Dette emne omtales med sit juridiske navn under overskriften force majeure og har i forbindelse med coronakrisen påkaldt sig meget opmærksomhed. I sin kerne handler force majeure om den situation, hvor indtræden af en ekstraordinær uforudsigelig hændelse gør, at en aftalepart ikke kan opfylde sine forpligtelser over for aftalens anden part. Når en sådan situation indtræder, er formålet med force majeure-klausulen at fritage den part, som berøres af force majeure-begivenheden, for sit ansvar for misligholdelsen af aftalen. Dette er både rimeligt og sædvanligt.

Erfaringerne fra den seneste tid har dog vist, at man kun i sjældne tilfælde vil kunne opfylde samtlige betingelser for force majeure. Selvom mange danske virksomheder er meget påvirket af coronasituationen, vil mange virksomheder desværre ikke kunne påberåbe sig force majeure som en ”undskyldning” for et utilsigtet kontraktbrud.

Desuden tager force majeure-bestemmelser kun sjældent stilling til, hvad konsekvenserne skal være i de tilfælde, hvor virksomheden kan påberåbe sig force majeure. Skal den anden part have lov at opsige aftalen? Måske endda uden varsel? Gælder fritagelsen også i forhold til en bodsbestemmelse og så videre?

Hvorvidt en part kan påberåbe sig force majeure er naturligvis en konkret vurdering, men i disse tider kan det med fordel overvejes, om regulering i virksomhedens standardaftaler er tilstrækkelig til at håndtere en situation som coronapandemien.

Her følger DAHLs tre anbefalinger:

1: Tilføj en hardship-klausul til virksomhedens standardaftaler
For at undgå problemet skitseret ovenfor kan man med fordel overveje at tilføje en såkaldt hardship-klausul til virksomhedens standardaftaler. Hardship-klausuler er ikke særligt udbredte i danske kontrakter, men kan med rette betragtes som ”lillebroderen” til force majeure. Fordelen ved en hardship–klausul er, at betingelserne for at opnå ansvarsfrihed generelt set er mere lempelige og mere simple end ved force majeure.

Generelt stiller en almindelig force majeure-regulering krav om, at den begivenhed, som hindrer opfyldelsen af aftalen, er af ekstraordinær karakter og skal umuliggøre opfyldelsen af aftalen, før den berørte part kan bruge begivenheden som en ”undskyldning”.

En hardship-klausul er – modsat force majeure – kendetegnet ved, at den ikke stiller krav om, at begivenheden skal være af ekstraordinær karakter eller umuliggøre opfyldelsen af aftalen. Ved hardship er spørgsmålet derimod, om den indtrådte begivenhed har medført, at opfyldelsen af aftalen er blevet væsentligt mere byrdefuld end oprindeligt forudsat. Med en hardship-klausul er området for ansvarsfrihed altså større – og som regel lettere at dokumentere – og giver derfor parterne et mere fleksibelt udgangspunkt end en traditionel force majeure-klausul.

Derudover har en hardship-klausul den fordel, at den giver mulighed for genforhandling af kontrakten fremfor ”bare” at fritage den berørte part for sin leveranceforpligtelse og dermed sit erstatningsansvar. Genforhandling af aftalen er ofte et naturligt og mere praktisk anvendeligt værktøj til at få samarbejdet tilbage på skinnerne i en krisesituation.

2: Overvej muligheden for hurtig konfliktløsning
Når der indtræder en hændelse, som forhindrer en virksomhed i at opfylde sine aftalte forpligtelser, opstår der hyppigt konflikter. Usikkerheden om den præcise forståelse af force majeure bidrager ikke mindst hertil. Hvis tvisten ikke kan løses gennem almindelig forhandling mellem parterne, er parternes eneste mulighed som regel at indlede en retssag eller voldgiftssag til afklaring af tvisten. Denne konfliktløsningsmodel er ressourcekrævende, og der går ofte flere år, før der foreligger en endelig afgørelse. Dertil kommer, at en hurtig afklaring på en mindre tvist ofte gør, at parterne kan begrave stridsøksen og genoptage arbejdet med opfyldelsen af kontrakten, hvilket mindsker risikoen for, at samarbejdet definitivt bryder sammen, og at større konflikter opstår.

På denne baggrund anbefales det, at virksomhedens standardaftaler som minimum indeholder en alternativ procedure for tvisteløsning, som kan igangsættes som et alternativ til almindelig domstols- og voldgiftsbehandling. Det kan eksempelvis være hensigtsmæssigt at tilføje til kontrakterne, at der ved uoverensstemmelser mellem parterne skal indhentes en vejledende sagkyndig udtalelse om juridiske eller tekniske forhold, før tvisten eskaleres til domstolene. På denne måde kan der hurtigt og effektivt opnås en saglig og uvildig vurdering af et konkret forhold, som parterne herefter kan lægge til grund ved de videre forhandlinger. Det kan ligeledes være nyttigt at stille krav om, at parterne forsøger at forlige tvisten ved mediation hos en fælles udpeget mediator.

3: Tag højde for den stigende cyberkriminalitet
Som bekendt har it-kriminelle udnyttet coronakrisen og den stigende brug af hjemmearbejdspladser som en mulighed for at opnå uberettiget adgang til virksomheders it-systemer og fortrolige informationer. Tendensen ses tydeligt ved de nylige angreb på bl.a. Danish Agro og ISS og de mange falske COVID-19-hjemmesider, som er oprettet med det formål at franarre professionelle og private deres personlige oplysninger. For mange virksomheder, som allerede er pressede på grund af krisen, vil et brud på it-sikkerheden og deraf følgende nedbrud i virksomhedens it-infrastruktur have helt uoverskuelige konsekvenser.

På denne baggrund er det relevant at genbesøge virksomhedens kontraktparadigmer og i nødvendigt omfang fraskrive sig ansvaret for brud på it-sikkerheden. Dette kan f.eks. gøres ved at tilføje, at tilfælde af cyberkriminalitet, it-sikkerhedsbrud, hackerangreb, cyberterrorisme, ransomware og lignende skal betragtes som force majeure-situationer, som fritager virksomheden for ansvar for misligholdelse af kontrakten.

Samtidig gentager vi vores tidligere anbefalinger om, at ledelsen i enhver virksomhed etablerer en række klare rutiner og procedurer til håndtering af hackerangreb og uforudsete nedbrud i virksomhedens it-systemer. Det er afgørende, at der på forhånd foreligger en klar plan for aflukning af brugeradgange og genopretning af systemer systemet og data, før ulykken indtræder.

Forfatterne er Michael Rehling og Albert Kusk, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.

Nu skal coronakrisens innovationer udnyttes til vækst

Økonomisk ugebrev

-

26/05/2021

0

Nu skal coronakrisens innovationer udnyttes til vækst

Mange processer i erhvervslivet er blevet forbedret under coronakrisen. Dette produktivitetsspring har løftet mange virksomheders lønsomhed, trods måske vigende salg. Men for virksomhederne indeholder denne udvikling også en trussel: Hvis de ikke sørger for at komme med på innovationsvognen, kan de blive sat af i konkurrencen.

Innovation behøver ikke at være centreret omkring fancy it- eller biotekopfindelser, som kun opfinderne selv virkelig forstår indholdet af. Det kan også være simple erkendelser af, at hverdagen kan arrangeres på en mere effektiv måde. Eller at virksomheder begynder at bruge teknologier, som har været til rådighed i årtier, men som de blot ikke har taget til sig tidligere.

Disse typer innovation har der været mange af under coronakrisen. Det er også grunden til, at det ikke nødvendigvis er galt, at aktiekurserne er skudt i vejret under en pandemi, der isoleret set har medført store tab, ikke mindst til finansiering af staternes hjælpepakker.

McKinsey har i en analyse beregnet, at hvis virksomhederne formår at holde fast i den nye innovation, vil den årlige vækst i produktiviteten de næste tre år være godt én procentpoint højere end inden coronaen. For USA’s vedkommende svarer det til et ekstra bnp pr. capita på 3500 dollar i 2024. Et tilsvarende tal for Danmark er ikke beregnet, men det ligger måske i omegnen af 15.000-20.000 kr.

Man skal dog hæfte sig ved det ”hvis”, der indgår i sætningen. Virksomheder kan være under pres for at rulle nogle af deres innovationer tilbage. F.eks. er det muligt, at nogle kunder, der under pandemien har accepteret at købe varer på nettet, efterfølgende vil insistere på at købe varerne i fysiske butikker igen. Så er man lige vidt.

I netop det tilfælde vil det nok ligge i de fleste virksomheders instinkt at lade kunderne få deres vilje. Men så enkelt er det ikke, for hvis konkurrenterne på en eller anden måde formår at holde kunderne på nettet, ender man med at være den, der sælger det dyreste produkt, uden at der følger kvalitetsmæssige fordele med merprisen.

Dette er blot et eksempel. Men mere generelt vil det være essentielt for virksomhederne at følge med produktivitetsudviklingen. Her er der nogle faldgruber, viser McKinseys analyse, der foruden USA omfatter seks vesteuropæiske lande, herunder Sverige:

En faldgrube er, at forbedringerne i produktiviteten er blevet bedst udnyttet i meget store virksomheder. I USA har blue chip-virksomhederne ikke haft noget omsætningsfald i 2020, mens deres mindre konkurrenter måtte se et omsætningsfald på elleve procent.

De store virksomheder har også brugt langt flere ressourcer på forskning og udvikling. Tendensen er mindre udpræget i Europa. Men ser man verden fra en lille eller mellemstor virksomheds side, skal man altså være opmærksom på, at man kan være ved at blive kørt over af sine store konkurrenter.

I samme åndedrag skal man være opmærksom på fusioner og opkøb. Her har aktiviteten vist et markant fald i 2020. Det tyder på, at der kan være en stor bølge af fusioner og opkøb på vej. Ikke blot fordi der er et efterslæb at indhente, men også fordi forandringer i markedsbetingelserne, som der har været mange af under coronakrisen, ofte gør det logisk med nye konstellationer. Igen, er man en lille eller mellemstor virksomhed, kan man overveje, om man skal købe sig til mere volumen, eller om det måske vil være værdiskabende at lade sig selv opkøbe.

For mange virksomheder er et produktivitetsspring under coronaen givetvis mest noget, man har læst om, og som man ikke genkender fra sin egen hverdag. Udviklingen er nemlig vidt forskellig fra branche til branche.

Mest udpræget er det indenfor health care, hvor McKinsey ser en mulig fremgang i produktivitet på hele tre procentpoint frem mod 2024. Det er bl.a. drevet af telemedicin og nye arbejdsgange i sundhedssystemet. Men det er sandsynligt, at virksomheder fra andre brancher på et tidspunkt vil se på denne udvikling, og lade sig inspirere af den.

Det er også værd at bemærke, at der er mulighed for et stort produktivitetsspring i byggebranchen. I hvert fald på dansk jord har denne branche haft ry for at være konservativ og løfte sin produktivitet meget langsomt, selv om der dog er uenighed om, hvordan data skal tolkes.

Under alle omstændigheder kan der nu blive rusket op i branchen, og dem, som bare har skummet fløden under den ekstraordinært høje efterspørgsel det seneste år, og ikke har sat tid af til en mere langsigtet omstilling, kan komme i problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Viruskrisen har forstærket de strategiske pejlemærker

Sten Thorup Kristensen

-

25/05/2021

0

Guide: Viruskrisen har forstærket de strategiske pejlemærker

BCG gennemgår nogle af de vigtigste strategiske veje, som allerede blev påpeget før viruskrisen, og konsulenthuset vurderer, om krisen har ændret på disse forestillinger. Det er i mindre grad tilfældet, og krisen har faktisk kun forstærket de strategiske pejlemærker, lyder konklusionen.

Strategi handler om en udviklingsretning på langt sigt, og når man giver strategiske råd med det indbyggede budskab, at de skal gælde for 5-10 år, skal der meget store bump på vejen til, før man med god samvittighed kan sige, at den aftalte retning ikke er aktuel alligevel.

Den nuværende pandemi, som måske kun lægger bånd på forbrugeres og virksomheders adfærd gennem et par år, er næppe bump nok, vurderer Boston Consulting Group (BCG), der har fået sin tidligere rådgivning testet.

For to år siden skrev konsulenthuset om topledernes dagsorden i 20’erne, herunder om fem imperativer (absolutte nødvendigheder) for virksomhederne. BCG vurderer i en aktuel statusanalyse , at coronakrisen blot har bekræftet analysen fra dengang. Det kan konsulenthuset selvfølgelig sagtens sige, men de argumenterer deres sag godt. I det følgende gennemgår vi de fem imperativer og hvilken betydning, pandemien har haft for dem.

Den nye logik i konkurrencen: BCG noterer sig, at virksomhederne befinder sig i en stadigt mere omskiftelig verden, især på grund af den løbende strøm af ny teknologi, der gør gamle produkter og ydelser til standardvarer, eller helt fjerner efterspørgslen efter dem. Det gør skellene mellem brancher mindre faste, og risikoen for uventede chok er større. BGC har så konkluderet, at det har ændret hele konkurrencemønstret: Det handler ikke længere så meget om at være bedst og billigst til at fremstille og markedsføre et eller andet, men om at være bedst til at omstille sig hurtigt og absorbere stød.

Det er svært at modsige, at coronakrisen har budt på en test af denne tilgang, og at det generelt også er de mest omstillingsparate virksomheder, der har klaret denne test bedst. Ikke mindst på den danske børs er det opsigtvækkende, at selv nogle af de mest eksponerede virksomheder, som bryggerier og producenter af høreapparater, kom gennem 2020 med sorte tal på bundlinjen.

En ny tids organisation: Omstillingsparathed kommer ikke af sig selv. Den skal integreres i organisationen, som skal være mere fleksibel – herunder være parat til at tilknytte nye medarbejdere.

På dette punkt er BCG mindre skråsikre om pandemiens konsekvenser. Som bekendt har mange virksomheder – og deres medarbejdere – set hjemmearbejdets kvaliteter, og en masse spildtid til pendling er sparet væk.

På den anden side er kontakten mellem medarbejderne også styrtdykket. Ifølge en analyse har hver medarbejder haft kontakt med hele 43 færre kolleger pr. uge end før krisen. Spørgsmålet er, om det er holdbart i længden, eller om det er nødvendigt at kalde de fleste på arbejde igen.

Ingen skabelon for forandringsledelse: Når virksomhederne skal være hurtige til at omstille sig, er en klassisk forandringsproces, der kan trække ud i årevis, heller ikke længere relevant. Virksomhederne skal så at sige ikke blot være i stand til at forandre sig, men også at forandre forandringsprocessen løbende.

Til det stykke er de godt hjulpet på vej af hjemmearbejdet, der gør det nemmere for ledelsen at følge processerne i virksomhederne. Men selv hvis hjemmearbejdet ikke varer ved i stort omfang, har coronakrisen budt på en aha-oplevelse: Den inerti i virksomhederne, som man altid har regnet som en stor og selvfølgelig barriere for forandring, viste sig at være meget overkommelig, da motivationen for forandring var der.

Diversitet og ESG: Vi slår her punkt fire og fem sammen. BCG havde naturligvis også i 2019 spottet de store politiske bevægelser, hvor borgere og politikere har forventninger om, at virksomheder skal løfte et samfundsansvar. Det har de så haft konkret anledning til nu, især i krisens begyndelse, hvor virksomheder meldte sig til løse praktiske opgaver, f.eks. omkring logistik eller produktion af værnemidler.

For så vidt angår diversitet bemærkede konsulenthuset for to år siden, at det ikke bare var et spørgsmål om at leve op til forventninger i omgivelserne, men også om optimal anvendelse af de ressourcer, der er til stede på arbejdsmarkedet. Det gælder stadigvæk, men ESG-vinklen på diversitet er kommet noget højere op på dagsordenen, blandt andet med Black Lives Matter-demonstrationerne i USA i sommeren 2020.

Sten Thorup Kristensen

Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

22/05/2021

0

Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Truels Damsgaard, chef for den globale frøvirksomhed, DLF, beretter her om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til fagredaktør Peder Bjerge. Dansk Landbrugs Frøselskab er efter en hæsblæsende vækstrejse nu en af verdens største. Truels Damsgaard fortæller her om de vigtigste ledelsesgreb for at få succes med en sådan vækst, og meget af det handler om at få de allerbedste folk ind på chefposterne, uanset køn.

Hvis man skal have en gennemført global virksomhed til at fungere, er man som øverste chef nødt til at være direkte og klar i mælet om, hvad man forventer af cheferne ude omkring i verden. I DLF, Dansk Landbrugs Frøselskab med en omsætning i sidste regnskabsår på 7,4 mia. kr., har koncernchef Truels Damsgaard valgt, at de lokale ledere har ansvaret for, hvordan virksomheden agerer i deres lokale marked. Ellers vil organisationen ikke være i stand til at reagere tilstrækkeligt hurtigt på forandringer lokalt, lyder budskabet. Men det er ikke det samme som, at alt skal uddelegeres. Med en aktiv opkøbsstrategi er virksomheden ikke bare vokset. Den har også fået adgang til ledelsestalenter, den ellers ville have haft svært ved at tiltrække.

1. Fokuser på de ledelsesmæssige værdier
”Det første, jeg finder vigtigt, er at fokusere på de ledelsesmæssige værdier, og sikre, at de er forholdsvis simple og nemme at kommunikere. Netop de værdier er vigtige, ikke bare for mig og mine ledere, men også vigtige at arbejde ud fra for hele organisationen.

De ledelsesmæssige værdier, som vi sætter meget højt, er, at vi skal være ambitiøse som ledere i virksomheden. Vi skal sætte barren højt. Vi skal gerne ville noget mere i dag end det, vi gjorde i går. Samtidig skal vi også vise tillid til organisationen ved at uddelegere alt det, vi kan uddelegere. Medarbejdere og ledere skal kunne forvente, at deres ledere er beslutningsdygtige. Man skal ikke komme ud for en leder, som ikke kan tage stilling. Det er klart, at man skal lade være med at lave for mange fejl, men det er værre ikke at være beslutningsdygtig. Det er det allerværste. Meget kort opsummeret er det vores ledelsesmæssige værdier.

Disse enkle ledelsesmæssige værdier er særligt vigtige, når man som os har en meget global spredt organisation.

Når man går op og ned ad hinanden til hverdag, er det jo ret nemt at demonstrere, hvad man mener er god ledelse. Men vi har 2.000 ansatte fordelt over hele kloden med kun en mindre del i Danmark, så det at have fokus på at kommunikere de ledelsesmæssige værdier er meget vigtigt.

Rent praktisk har vi de seneste måneder kørt nogle seancer med vores globale ledere på Teams-møder. Her samler vi ledere på tværs af kloden, så vi kan være sikre på, at vores værdier forplanter sig videre ud i organisationen. Det, finder vi, giver stor værdi i vores virksomhed.”

2. Uddeleger ledelse
”Lidt i forlængelse af det, men alligevel en anden erfaring, som jeg gerne vil dele, er, at i takt med, at vi er blevet en større virksomhed og fylder mere geografisk, er vi blevet bedre til at uddelegere ledelsen af forretningen til de lokale ledere, vi har rundt omkring i verden.

Man kan gå to veje: Man kan forsøge at samle det hele ét sted. Det er der synergi og besparelser i. Alternativet er, at man kan sige, at vi er nødt til at have nogle dygtige lokale ledere, som i stand til at tage et ansvar der, hvor de har ansvaret. Dem skal vi have tillid til ved at uddelegere ansvaret til dem. Det kræver selvfølgelig en del, men vi kan se, at det har fungeret.

Med den stolthed og arbejdsglæde ved at være i lige den her virksomhed, får man nemmere ved at give folkene tæt på markedet friheden til at træffe de beslutninger, som de synes er nødvendige. Alternativet er, at alle ting skal sendes tilbage til hovedkvarteret for at blive vendt og drejet for, at der kan tages en beslutning.

Jeg kan også se, at det har vist sig at være det rigtige i en corona-tid, som denne at være agil og beslutningsdygtig, specielt når man ikke kan besøge de forskellige dele af ens virksomhed rundt om i verden. Ikke mindst af denne årsag er det også en styrke, at vores beslutningskraft er forankret lokalt. Selvfølgelig har vi centraliseret alt det, som man skal centralisere, nemlig alt med økonomi, HR og finans samt vores IT og globale R&D. Her er der en masse synergi i at samle trådene centralt, mens alt det markedsrettede er lokalt forankret.”

3. Invester i at finde de rigtige ledertalenter
”På Human Ressource-siden er det altid optimalt at have en stærk intern pipeline i organisationen, når det gælder om at rekruttere ledere til at overtage efter andre. Det må være ambitionen, at vi har talenter, der kan fylde de huller, som kommer, når folk går af eller vælger at prøve noget andet. Men det er ikke altid sådan, at man har de rigtige folk internt. Det er min erfaring, at man er nødt til at være ret kompromisløs, når man sætter en search i gang efter en person. Her er man nødt til at gå efter de bedste. Vi bruger – tror jeg, nogen vil synes – temmelig mange penge på at rekruttere og processerne omkring det. Og jeg mener, at det er pengene værd, når man nu som os gerne vil have ledere, der er klar til at tage et ansvar. Her kan det ikke nytte noget, at man går på kompromis og ikke insisterer på at få de bedste.

Så forsøg at opbygge en god pipeline. Og hvis det ikke lykkes, så bør der virkelig investeres i at finde de rigtige talenter. Det er ret vigtigt.

Diversitet er rigtigt mange ting. Og i forhold til at få flere kvinder ind, er vi udfordret. Vi har identificeret problemet. Jeg har udtalt, at vi har for få kvinder. Eller mere præcist: vi vil stadig have den dygtigste til jobbet, og vi vil ikke prioritere køn på bekostning af kompetence. Men når det så er sagt, er vi nødt til at få flere kvinder ind. Min erfaring er, at når man har flere kvinder med på ledelsesniveau, kommer man mere nuanceret rundt om emnerne.

Jeg har en enkelt ting, som jeg finder ret vigtigt, når det det gælder om at finde det bedst mulige ledelsesteam. Jeg bryder mig meget lidt om ja-typerne, eller dem, som siger det samme som en selv. Vi har virkelig brug for folk, der kan være med til at udfordre os. Det er der, at de, som kommer udefra, kan være med til at udfordre os, for at bringe os videre. Her er det vigtigt, at man ikke søger efter dem, som ligner en selv alt for meget. Man kan have en tendens til at finde nogle, man kan spejle sig selv i. Men det er jo ikke det, der er lykken.”

4. Skal opkøb lykkes, skal topledelse være dybt involveret
”Noget af det, som vi har været rimeligt gode til, er at integrere opkøbte virksomheder. Det har vi haft succes med. Vi har de sidste fem år købt ti væsentlige virksomheder og lagt dem ind i DLF-koncernen. Vi har fordoblet vores omsætning her gennem de sidste tre til fire år. Så det at lykkes med opkøb er utroligt vigtigt. En af årsagerne er, at topledelsen har været dybt involveret. Det er noget, vi har prioriteret gennem hele rejsen.

Det er med til at sikre, at vi får screenet de dårlige opkøb fra. Vi er helt inde i duediligence-processerne, så vi i den proces tænker integrationen af virksomhederne i vores eksisterende forretning. Hvor passer de ind? Og hvor er det, vi har nogle udfordringer? Hvor er det, vi finder de muligheder, som er fantastiske? Hvor er de punkter, som ikke passer ind i det, vi skal arbejde med?

Man skal ikke outsource due diligence-processen. Man er som topledelse nødt til at investere meget tid i den slags. Det betaler sig tilbage på det, man sparer ved at få de opkøbte virksomheder rigtigt integreret. Vi har med succes gennemført rigtigt mange opkøb i tidens løb. Og årsagen til det er, at vi arbejder meget fokuseret på at få dem til at lykkes.

Det handler om, at vi kender virksomheden, vi køber, rigtigt godt, inden vi sætter en underskrift på et papir. Vi har identificeret, hvad der skal ske efter, at vi har fået nøglerne til virksomheden. Vi skal ikke til at famle rundt efter noget, men vi kan gå målrettet efter det. Og vi kan melde ret klart ud til virksomheden, hvor det er, at vi ser nogle muligheder. Så må jeg også sige, at vi generelt har fået tilført rigtigt meget god ledelseskraft fra de virksomheder, som vi har købt. Og de ledere har vi også været i stand til at give betydelige ledelsesroller.”

5. Ambitiøse ledere tiltrækkes af vækst
”Det handler ikke bare om vækst på toplinjen. Det skal være profitabel vækst. Det har rigtigt mange positive konsekvenser hele vejen rundt. Det giver nogle muligheder for at markedsføre sig. Det giver muligheder for at investere mere i research & development, fordi vi er stand til at skalere det i forhold til flere markeder.

Så må vi sige, at vækst også giver mulighed for at tiltrække nogle ambitiøse ledere, som gerne vil være en del af en succes og en vækstrejse. Modsat er der ikke rigtigt nogen, som kan se sig selv af det modsatte.

Derfor er det afgørende at sikre, at virksomheden hele tiden er i fortsat udvikling og arbejder målrettet på det. Det kan være organisk som uorganisk vækst. Begge dele er særdeles relevante her. Det giver en meget stærk corporate spirit, hvis man kan eksekvere det.”

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

19/04/2021

0

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Iværksætter Birgit Aaby, direktør i rengøringsselskabet Combi Service, blandt andet kendt som tidligere ”løve” i tv-programmet Løvens Hule, deler her åbenhjertigt sine fem vigtigste ledelseserfaringer med fagredaktør Peder Bjerge. Et af hendes råd lyder: Få nødvendige fyringer eksekveret med det samme. ”Når en ansat kan se den tosse derovre lykkes at slippe igennem dagen, uden at chefen siger noget, er det demotiverende for de andre”, siger hun.

Ordene fra Birgit Aaby falder hurtigt og direkte blandet med et par grin ind i mellem. Selv i telefonen minder hun meget om den person, som seerne har mødt i tv-programmet Løvens Hule, hvor nye og håbefulde iværksættere søger råd og penge hos erfarne erhvervsfolk, der som Birgit Aaby har prøvet det meste før på egen krop.

Netop de ledelseserfaringer, hun vælger at dele med Økonomisk Ugebrev Ledelses læsere, er først og fremmet båret af egne erfaringer – og ikke mindst fejl, som hun selv mener at have lavet.

1. Lad være med at ansætte folk, som minder for meget om dig selv
”Du skal hyre medarbejdere, der kan noget og ved mere end dig. Hvis du får for mange ansatte, som minder om dig, så sker der ikke rigtigt noget. Du er simpelthen nødt til at finde nogle mennesker, som er dygtigere end dig.

Gør man det ikke, udvikler virksomheden sig ikke. Selv om jeg er iværksætteren, som har skabt virksomheden fra bunden, er der mange ting, jeg ikke kan. Der er noget, jeg er rigtig dygtig til, og så er der noget, jeg ikke er ret dygtig til. I begyndelsen ansatte jeg mange, som var skruet sammen ligesom mig selv, og forretningen rykkede sig ikke videre.

Generelt synes jeg, at vi har en tendens til at være bange for at ansætte folk, der er dygtigere end os selv, fordi det godt kan virke som en trussel. Tag nu mig selv; jeg har ansat rigtig mange, som er meget dygtigere end mig. Det betyder ikke, at mine andre medarbejdere ser anderledes på mig. Jeg bliver jo ikke dårligere af den grund. Tværtimod. Jeg bliver en stærkere udgave af mig selv, fordi min virksomhed udvikler sig hurtigere, netop fordi jeg tør ansætte medarbejdere, som er bedre end mig.

Jeg må da indrømme, at der gik noget tid i starten, før jeg begyndte på det. Jeg tror, at jeg har begået alle de fejl, man kan komme til. Det tog også tid, før jeg hvilede nok i mig selv til at gå den vej. Jeg havde f.eks. en gang en chef, hvor alle de gode idéer var hans, mens alle de dårlige kom fra alle os andre. Og det er noget af det værste, du som chef kan gøre.

Jo dygtigere dine medarbejdere er, jo mindre du selv er i fokus, jo bedre kører virksomheden. Jeg tror, at mange af pigerne i min virksomhed føler, at det er deres virksomhed. Og det må de også gerne. Det gør, at jeg får det bedste ud af dem. Det vigtigste er ikke, at det er min eller deres virksomhed. Det vigtigste er, at det går godt. Glem forfængeligheden og egoet.”

2. Få fyringer gjort med det samme
”Når man først har talt om, at der er en medarbejder, som skal afskediges, så få det foretaget med det samme. Der kommer altid til at gå for lang tid. Når man er for længe om det, går det ud over vedkommende selv og de medarbejdere, som sidder ved siden af.

Når man har fundet frem til, at en person skal afskediges, er der jo en eller anden grund til det. Mange gange siger man: ’nah, lad os nu give vedkommende en chance til.’ Men realiteten er, at det aldrig kommer til at virke. Det er som at være i et forhold; når man synes, at det er slut, så er det slut. Alle omkring dig, alle kolleger, kan jo se det samme, så de mister faktisk respekt for dig. Så jo hurtigere, jo bedre.

Til gengæld skal du gøre det på en ordentlig måde. Du er som leder nødt til at tage den ubehagelige snak og hjælpe vedkommende videre i det, han eller hun skal. Den der talemåde med, at når man lukker en dør, åbner der sig en anden, er rigtig. Det gælder både for den person, som er blevet fyret, og din egen organisation.

Selv har det været en svær lære for mig, som har kostet på det økonomiske i unødig løn til den medarbejder, der ikke skal være i virksomheden.

Men det koster også i forhold til den generelle motivation: Der sidder også dygtige kolleger, der har vidst, at deres kollega ikke var dygtig nok, og varer det for længe, begynder de også at bøvle med deres arbejde. Hvis det på en eller anden begynder at virke okay ikke at være dygtig nok, begynder det at give uroligheder hele vejen ned. Man kender det også fra sig selv, når man kan se den tosse derovre, som det lykkes at slippe igennem dagen, mens chefen ingenting siger. Det er demotiverende at se på.

Noget andet er, at den person, som skal fyres, selv godt ved det. Det er heller ikke fair overfor dem. Her har jeg ansvaret som chef at tage den beslutning, fordi det kan være umådeligt svært selv at tage sin afsked. Bliver de hjulpet videre på en god måde, kan det ofte være en lettelse for dem.”

3. Behandl andre, som du selv vil behandles
”Det gælder medarbejdere som kunder. Tag nu f.eks. en urimelig kunde. I stedet for at brokke dig over kunden, prøv at sætte dig i kundens sted: Hvis du var i hans eller hendes sted, ville du så også brokke dig? Hvis svaret er, at det ville jeg nok, har du også opskriften på at gøre kunden tilfreds. Så husk altid at behandle andre ordentligt. Det gælder i forhold til det, vi talte om før, når du skal fyre et andet menneske. Men det gælder også, hvis dine medarbejdere gør det godt. Husk at anerkende det og rose det.

Hvis du kommer til at tale ubehageligt til et andet menneske, så stop op og tænk over, om du selv ville synes om, at der blev talt sådan til dig. Som chef er det vigtigt, at du kan sætte dig i dine medarbejderes sted eller sætte dig i andre sted.”

4. Lad være med at bruge penge, du ikke har
”Det lyder måske lidt letkøbt, men som medarbejder er det jo nemt at gå ud og bruge penge på virksomhedens konto. Som leder er det nemt at tage nogle lån, fordi nu skal vi drive eller udvikle virksomheden frem mod noget større. Her har jeg det personligt sådan: Ingen arme, ingen småkager. Har du ikke pengene, må du få tingene til at virke på en anden måde. Du må optimere driften i stedet for at købe et eller andet for penge, du ikke har.

Alt for mange låner penge for at komme ud af deres kriser. Det tror jeg simpelthen ikke på. Du kan ikke låne dig ud af en krise.

I de kriser, vi oplevede i 2008 og nu her, gælder det om at være grundlæggende sunde. Her under corona har vi tjent flere penge end så mange andre. Årsagen, mener jeg, er, at vi ikke har lån. Vi sætter tæring efter næring.

Så må det hele gå lidt langsommere med organisk vækst. Den filosofi har jeg også i forhold til de iværksættere, jeg arbejder sammen med. Jeg er mere på, at det går lidt stille, end at det går for stærkt. Du skal ikke bruge noget, du ikke har. Hvis ikke du har nogle penge, skal du ikke bruge nogle. Sådan er det bare.

Jeg er bare ikke god til det med lån. Så skal du betale renteudgifter. Hvis ikke du har lån, kan det ikke gå galt. Det giver dig noget ro, og det giver også dine ansatte ro. Hvis de skal have løn for lånte penge, kan jeg personligt ikke sove om natten.”

5. Vi fejrer fejl
”Fejl er det samme som udvikling. Hvis du i virksomheden har en kultur, at det er okay at lave fejl, udvikler virksomheden sig, fordi folk godt tør tage beslutninger. Samtidig begår virksomheden ikke den samme fejl igen og igen, fordi vi er mere opmærksomme på den fejl. Det er ok at lave den samme fejl to gange, men ikke tre. Gør man det, er man dum, og så skal man stoppe.

I vores firma har vi altid haft den regel. Jeg tror, at det har noget at gøre med, at jeg i begyndelsen var en rigtig streng chef. Jeg skældte ud, så folk ikke sagde noget. Det betød bare, at folk ikke turde komme med gode idéer. Jo mere jeg skældte ud, jo mere indadvendte blev folk. De tog ikke initiativer. Ingen tog beslutninger. De kom hele tiden for at spørge om lov. Jeg undrede mig over, hvorfor det var sådan. Men det var jo, fordi jeg ikke lod dem lære af at fejle. Jeg sad bare der og bøvlede rundt.

Når man derimod fejrer det med at fejle, begynder folk at tage ansvar. Når man får at vide, at det var fint, at man fortalte om den og den fejl, så begynder vi at lære af hinandens fejl, Det gør vi jo ikke, hvis alle sidder og putter med det, fordi ellers bliver hun nok gal deroppe.

Det med at blive hurtigt gal, handler mere om at være usikker. Hvis man hviler i sig selv, har man ikke behov for at sidde og skjule ting. Dem, der råber op og peger fingre ad andre, er typisk dem, som ikke kan lide at blive kigget på selv. Dengang var det nok, fordi virksomheden var vokset mig lidt over hovedet. Så er det nemmest at sige my way or the highway. Det var en proces, jeg skulle igennem. Både i forhold til fejl, men også i forhold til det, vi talte om tidligere med at ansætte folk, som kan mere end mig.”

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lone Fønss Schrøder: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Nu skal coronakrisens innovationer udnyttes til vækst

Guide: Viruskrisen har forstærket de strategiske pejlemærker

Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind