Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 45

Coronavirus smitter også af på forretningsmodeller

Den aktuelle krise kommer til at påvirke de fleste forretningsmodeller i erhvervslivet, også efter at krisen er overstået. Professor Thomas Ritter og adjunkt Carsten Lund Pedersen fra CBS har udarbejdet en arbejdsbog, der afdækker seks forskellige påvirkningsmønstre virksomheder typisk vil falde i, helt eller delvist. Her gennemgår de hovedpointerne i deres analyse.

Erhvervsledere er for tiden ved at undersøge deres virksomheder og markeder, og hvordan de påvirkes af coronakrisen. Spørgsmålet er ikke, om en forretningsmodel er påvirket—for det er de alle sammen. Nogle forretninger er direkte påvirket af de politiske indgreb: tvangslukninger udfordrer indkøbscentre, restauranter og idrætsfaciliteter, og lukning af grænser og forbud mod rejser begrænser rejsebranchen, imens offentligt indkøb af medicinsk udstyr, masker og coronatests presser andre på kapaciteten.

Det er derfor essentielt for ledere at danne sig et overblik over krisens påvirkning på deres forretningsmodel. Til at hjælpe med en korrekt diagnose af disse påvirkninger af forretningsmodellen præsenterer vi her seks forskellige scenarier, der passer på hele eller dele af forretningen:

1) Corona som vækstinjektion: Lad os starte med de positive historier – forretningsmodeller, der er i vækst under krisen: Netflix, medicinsk udstyr, farma, udstyr til hjemmearbejdspladser, videomødesystemer (Zoom, MS Teams, Google Meet m.fl.), online-supermarkeder, onlinetræning osv. For disse virksomheder består krisen i at følge med den pludseligt opståede efterspørgsel. Kan disse virksomheder levere deres ydelser med den tilstrækkelige kvalitet – eller er de nødt til at sige nej til kunder eller nedsætte kvalitetsniveauet? Netflix har nedsat deres datakvalitet, og nemlig.com har i perioder haft lange ventetider.

2) Coronaimmun: Mange oplever også, at deres forretning fortsætter i upåvirket tempo: hus- og bilforsikringer er ikke sagt op eller skiftet, lønkonti og huslån fortsætter. Byggebranchen arbejder fortsat på byggepladser, da deres arbejde er konformt med de gældende regler om afstand. Disse forretningsmodeller har således en indbygget immunitet mod krisen.

3) Coronaramt med milde symptomer: For uddannelsessektoren kom lukningen af skoler og universiteter som et chok, man ikke var forberedt på. Men fordi infrastrukturen og ressourcerne allerede var på plads (alle havde en brugerkonto, digitale platforme var etablerede, de fleste har adgang til computer og internet), så kunne man efter et par ”sygedage” køre sektoren videre. Og ja, ikke alt kører perfekt, men det kører.

4) Coronaramt og syg: Disse forretningsmodeller vil opleve store udfordringer på to måder: Da forretningen er sat på pause, og den påkrævede kapital ikke er tilstede, så er der behov for finansiering af pauseperioden (f.eks. restauranter, spillesteder, idræt). Alternativt skal der laves fundamentalt om på forretningsmodellen for at komme videre—så der er en sund kerne i forretningen, der kan overleve, men i andre former end p.t. Der skal monitoreres løbende—og her har ledelsen og bestyrelsen en stor opgave i at sikre udvikling, men også at dokumentere, at der er udsigt til bedring, så kræfterne bruges på en forretning med en fremtid, og ikke til at udskyde konkurs.

5) Coronaramt og kritisk syg: Disse virksomheder kommer i alvorlige problemer og skal have hjælp fra eksempelvis deres ejere, investorer, banker, kunder, eller leverandør. Så disse virksomheder kan ikke klare sig uden ekstern hjælp.

6) Coronaramt med døden til følge: Forretninger, eller dele, der lukkes permanent som følge af krisen.

Ligesom man i sundhedssektoren skelner mellem mennesker, der er dør med corona, eller dem, der dør af corona, så bør vi også lave den samme skelnen med forretningsmodeller: Har virksomheden vist en af de seks reaktionsmønstre på grund af corona, eller tilfældigvis imens der var corona? Det er en meget afgørende forskel. Tal fra Experian viser, at ca. 17% af virksomheder var på vej til konkurs, inden krisen ramte—og dette kan jo ikke tilskrives corona, men svage forretningsmodeller til at starte med. Så vi skal holde øje med både den overordnede udvikling af virksomheder og den coronarelaterede ændring. Se tabellen her med et forslag til opgørelsen. Så ledere og bestyrelser skal ærligt analysere, hvilke dele af forretningen, der ligger i hvilket felt i tabellen.

Kriseledelse er meget andet end handlekraft og styring

Lederskab er altid svært. I en tid, som af mange opfattes som en krise, er der mange, som ønsker et handlekraftigt og styrende lederskab. Det er dog ikke altid det bedste, skriver lektor Magnus Larsson fra CBS Institut for organisation i dette indlæg om kriseledelse.

I en krisetid er balancegangen imellem at give svar og at mobilisere eksperimenter og udforskning endnu sværere, men også endnu vigtigere. Der er brug for klar ledelse. Og det er derfor en stor udfordring ikke at blive forført af handlekraftens attraktion. Alt for kraftfuld og styrende ledelse risikerer nemlig at hæmme og ødelægge initiativ og kreativitet, og det er faktisk noget, vi har allermest brug for i en krisetid.

Den britiske ledelsesforsker Keith Grint opdeler problemstillingen i forskellige kategorier, som kan være en hjælp til at forstå og håndtere denne udfordring. Han skelner imellem problemtyper, som kan opfattes som henholdsvis kritiske, ”tame” eller ”wicked”.

Ved kritiske problemer er der meget lidt tid til overvejelse og selve beslutningstagningen. I den type situationer er der plads for det, han kalder ”command”, altså når lederen giver et konkret og klart svar og med kraft siger, hvad som skal gøres. Det er handlekraft, og det skaber hurtig bevægelse, og dermed også lidt ro i den forstand, at man kan få en følelse af, at nogen har styr på tingene.

De medgørlige (”tame”) situationer omfatter komplicerede problemstillinger, som egner sig til at blive analyseret, med henblik på at udvikle procedurer eller rutiner for at håndtere dem. Her bruger vi typisk professionel viden og organiserer processer, så problemet løses, og vi opnår det, vi vil. Der er tale om klassisk management. Og det afspejler den måde, som vi normalt forstår industriproduktion, standardiseret undervisning og store dele af sundhedsvæsenet. Proceduren er stort set velkendt, men kan være meget kompliceret.

Endelig er der de grimme eller ”wicked” problemstillinger, som er komplekse snarere end komplicerede. Det handler om situationer, hvor der ikke findes en umiddelbar løsning eller et svar. Selvom nogen mener, at de kan analysere situationen og ved, hvad det handler om, er der typisk ikke enighed om dette. Der findes ikke tilstrækkelig viden, som gør det muligt at analysere og forstå problemet. Dybest set handler det her ofte om værdier, og at der står ting på spil for mennesker.

Det er i denne grimme situation, hvor Grint mener, at vi har brug for lederskab. Et lederskab i den grundlæggende betydning af, at nogen påvirker nogle andre til at gøre noget, som ellers ikke blev gjort. Her handler det om at anerkende, at man som ledere ikke har svar, og i stedet at kunne stille spørgsmål. Man er nødt til at mobilisere mennesker til at udforske, eksperimentere, afprøve ting, så man skridt for skridt bliver klogere og finder mulige handleveje. I virkelighedens verden findes der ikke entydige kritiske, ”tame” eller ”wicked” situationer. Men vi kan vælge at håndtere dem på disse måder. Afgørende er også, om man kan skabe accept for og enighed om tolkningen af problemstillingen. Coronasituationen giver os mange muligheder til at tolke og håndtere situationer på alle disse tre måder.

Der er brug for handlekraft for at hindre, at virusset spredes. Der findes allerede en masse processer og procedurer, som vi kun skal blive ved med at bruge. Og der er meget i denne situation, som vi ikke kender, fordi den er ny, eller med andre ord, at håndtere ting som ”wicked”. Her har vi brug for initiativ, kreativitet, og eksperiment.

En af de store udfordringer i en situation som denne, er som chef at skelne imellem det, der forventes, typisk handlekraft, og det, der er brug for ud fra situationen. Typisk er vores forestilling om ledelse lige præcis, at et individ skal have svaret og ”træde i karakter” som leder.

Men det er dog ikke altid det som selve problemet kalder på, særligt ikke hvis det er en ny og ukendt situation. At kunne modstå presset på at håndtere situationer som kritisk og skabe ro igennem en kraftfuld udmelding, uden at man faktisk kender situationen, er dog svært. Det kræver mod, evne til at reflektere, og typisk support fra andre. Samtidig er der mange situationer, som med fordel kan håndteres som kritiske. Der er situationer hvor hurtighed spiller en rolle.

Som ledere er man helt klart under pres. Det er udfordrende og svært at skulle vælge handlemåde. Man har simpelthen brug for nogen eller nogle, som man kan være fortrolig med. Med andre ord er der brug for at udfordre tanken om, at ledelse, og især lederskab, som noget der er forbundet med ét individ. Typisk fungerer det bedre, hvis man ikke er alene.

Lars Koch: Coronahåndtering giver svar på klimakrisen

Mange i og uden for erhvervslivet mener, at håndteringen af coronakrisen er et wake-up call i relation til klimakrisen og andre af verdens store udfordringer. Samfundssind, fællesskab og vanskelige, men effektive, politiske beslutninger er dyder, som er påkrævet, hvis Danmark skal nå målet om 70 procent CO2-reduktion 2030 og være helt CO2-neutrale i 2050. ”Den måde, vi håndterer coronakrisen på, giver os svarene på uligheds- og klimakrisen,” siger Lars Koch, politisk chef i Mellemfolkeligt Samvirke i dette interview til Økonomisk Ugebrev Ledelse.

Hvad mener du indtil nu er den væsentligste lære af coronakrisen?

”Coronavirussen har kastet Danmark og andre lande verden over ud i en alvorlig akut krise. Herhjemme har myndighederne på rekordtid grebet til drastiske tiltag med alvorlige konsekvenser for befolkningens hverdag og økonomi, for at komme den smitsomme virus til livs, og det sker med bred politisk opbakning, og støtte og tillid fra danskerne. Der tales med rette om offervilje, samfundssind og om en fælles folkelig krisestemning for at løse en fælles udfordring. Vi har lært, at vi godt kan ofre noget af vores egen frihed, vaner og velbehag for at sikre det fælles bedste.”

Hvordan kan vi i fremtiden efter din opfattelse bruge den erfaring til at håndtere andre udfordringer?

”Den alvorlige pandemi opfattes som så stor en trussel, at mange af de normale spilleregler sættes ud af kraft. Vi skal alle yde et offer for at beskytte de svageste i samfundet mod at blive smittet og for at undgå, at vores sundhedsvæsen bryder sammen. Og det er lige præcist sådan, at vi skal tackle verdens to andre accelererende kriser – klimaforandringerne og den fremadskridende ulighed.”

Hvordan kan erhvervsvirksomheder og samfundet agere på klima og ulighed på samme måde? ”Disse to kriser skal ligesom Coronakrisen behandles som en undtagelsestilstand. For det er det, de er. Ganske vist langstrakte undtagelsestilstande, der ikke desto mindre allerede koster menneskeliv, tabte arbejdspladser og økonomiske tab mange steder i verden – fuldstændig ligesom Coronavirussen.”

Vil det ikke betyde, at verden vil være i mere eller mindre permanent undtagelsestilstand?

”Det mener jeg er nødvendigt. Når Greta Thunberg siger, at vi skal gå i panik over klimakrisen, så er det jo præcis det her, hun mener. At klimakatastrofen ligesom Coronakrisen rydder alle overskrifter. Men på trods af, at klimakrisen realistisk set er en meget større trussel mod vores overlevelse, så har vi endnu ikke formået at skabe den fælles kriseforståelse, der ville gøre det naturligt at indføre klimanødtilstand og fælles handlekraft omkring den – alt det, der kan drive de nødvendige forandringer. Men det kan vi nå endnu, hvis vi lærer noget af, hvad vi kan sammen nu i kampen mod coronaen.”

Hvorfor er der efter din opfattelse ikke samme tilgang til klimakrisen, som verden har kendt til i mange år og som af bl.a. FN’s klimapanel IPCC bliver vurderet til at få store økonomiske og menneskelige konsekvenser, hvis vi ikke handler?

”De nødvendige og voldsomme indsatser, som coronakrisen har udløst, kan kun gennemføres af regeringen, fordi der er en bred folkelig forståelse for krisens alvor på tværs af alle interesser. Den samme forståelse skal vi opbygge omkring uligheds- og klimakrisen, hvor der desværre er økonomiske interesser, der aktivt modarbejder de nødvendige tiltag.”

Hvordan kan man skabe folkelig forståelse for klimaet, som kan forplante sig i reelle tiltag?

”Det er en stor udfordring, det erkender jeg. Men i nogle lande har klimakrisen faktisk fået regeringer til at erklære undtagelsestilstand. Men ikke i Danmark, der fortsat ikke har taget de nødvendige og drastiske tiltag. Vi kunne med relativt kort varsel bremse investeringer i udvinding af kul og tjæresand. Forbyde olieselskaber at søge efter mere olie. Coronakrisen viser os, at vi kan reducere flyrejser, forbrug og samfundsskadelig virksomhed. At vi kan ændre vaner, forbrug og handlinger. Den læring kan vi forhåbentlig tage med om på den anden side af krisen.”

Hvad håber og forventer du, at regeringens vil gøre, når forhandlingerne med erhvervslivet om køreplanen for klimaplanen går i gang?

”Ligesom den danske og andre landes regeringer ikke bare læner sig tilbage og lader coronapandemien hærge i håb om, at der kommer en vaccine, så skal vi heller ikke bare lade stå til og vente på teknologiske løsninger i klimakatastrofen. Tværtimod er krisehåndteringen af coronavirussen en oplagt mulighed for – for alvor – at sætte turbo på den grønne omstilling, når pandemien er overstået og den danske økonomi skal genoprettes.”

Tror du, at erhvervslivet og regeringen i fællesskab kan mobilisere den turbomotor, som sikrer, at Danmark når 70 procent reduktionsmålet?

“Regeringen nedsatte 13 erhvervspartnerskaber, der lidt i skyggen af coronakrisen er kommet med deres rapporter og forslag. Der er mange gode tiltag og ideer. Men der ligger en væsentlig begrænsning, når udgangspunktet er, at det skal være på kommercielle vilkår og ikke må have negative konsekvenser for erhvervslivet.”

Hvorfor er det et problem, at det skal være på kommercielle vilkår?

”Ingen af partnerskaberne lægger op til en høj CO2-afgift, sådan som Klimarådet har foreslået. Ingen af dem lægger op til at stoppe for at eftersøge mere olie i Nordsøen eller holde op med at investere i kul, olie og gas. Derfor er der behov for en folkelig mobilisering, der kan presse regeringen til at tage de nødvendige tiltag og lave den regulering, som kan bringe os i mål med en 70% reduktion. Vi kan se under coronakrisen, at vi kan handle stærkt og målrettet, også selvom det har konsekvenser for mennesker og erhvervsliv. Det er der behov for, at vi overfører til klimakrisen og ulighedskrisen.”

Hvordan vurderer du forslagene om øget finansielt samarbejde mellem staten og den finansielle sektorer, som klimapartnerskabet forslår – fx offentlig-private partnerskaber?

”Finanssektoren er åbenlyst interesseret i såkaldte OPP’er – offentlig-private partnerskaber om etablering og drift af grønne løsninger, der typisk indebærer, at den private sektor kommer med investeringskapitalen. Det kan i visse situationer være nødvendigt. Og det er ofte en sikker investering for de private kapitalhavere med et stabilt afkast over lang tid. Selvfølgelig har finanspartnerskabet fokus på de tiltag, hvor de kan fastholde et stabilt afkast.”

Er det ikke en fair løsning for at fremskynde klimahandlinger?

”I den aktuelle økonomiske situation virker det som om, at finanssektoren i sin rapport overser en oplagt finansieringskilde, nemlig statslig finansiering. Staten kan i øjeblikket rejse penge fra statsobligationer til omkring 0% i rente, og der er overvejelser om at udstede særlige danske grønne statsobligationer til at finansiere den grønne omstilling, hvor statens kreditværdighed kan udnyttes til en billig finansiering af den grønne omstilling. Den private kapital i et OPP, eller for den sags skyld andre typer store grønne investeringer, forventer et afkast på investeringskapitalen justeret efter risici.”

Tror du, at Coronakrisen vil svække klima- og ulighedsindsatserne på lidt længere sigt?

”Jeg håber det ikke, men coronaen rammer verden på noget nær det værste tidspunkt, fordi den fjerner fokus fra den kamp mod klimaforandringerne og uligheden, der ellers for alvor samler verden. Men som det hedder sig: I en enhver krise ligger der også muligheder. En New Green Deal, hvor vi i genopbygning efter coronakrisen målrettet investerer i de bæredygtige og socialt retfærdige løsninger.”

Joachim Kattrup

Fremtidsforskere om den nye normal efter COVID-19

Institut for Fremtidsforskning har udarbejdet et ”karantæne-Kit”, der søger at give svar på, hvad der bliver det nye normale efter pandemitilstanden. Men også om balancen mellem arbejde og fritid bliver permanent ændret efter det, man kan betragte som verdens største eksperiment i fjernarbejde. Instituttet ser også 14 andre nye megatrends, som vi her gennemgår i uddrag.

I en introduktion til gennemgangen skriver Institut for Fremtidsforskning, at ”tider med ekstraordinære forandringer kræver tilpasning. Blandt vores kernekompetencer er at identificere mulighedsrum og risikoområder for samfundsaktører verden over.”

Instituttet har udarbejdet en præsentation, som kan læses i fuld længde her , og eksperterne søger at tegne et billede af de nye tendenser, som ses opstå i kølvandet på spredningen af COVID-19, herunder det globale samfunds reaktioner på pandemien.

Forskerne skriver, at de har identificeret, hvad man lærte under tidligere pandemier, og hvordan man kan anvende denne indsigt i ændrede megatrends til at forstå, hvordan det aktuelle chok vil påvirke verden og vores adfærd på den anden side af COVID-19 epidemien.

De forklarer, at megatrends er tektoniske plader, der bevæger sig under overfladen, og som er globale strømninger, der normalt har en levetid på 10-15 år. Institut for Fremtidsforskning arbejder som udgangspunkt med 14 sådanne megatrends, som på forskellige måder allerede har haft indflydelse på udbredelsen af smitten og påvirket samfundet. Det påpeges videre, at vi har begrænset kontrol over megatrends, og de har global effekt både før og efter den aktuelle epidemi. De vil også påvirke samfundet fremover, men det kan være, at retningen skifter efter den største aktuelle globale krise siden 2. verdenskrig.

Fremtidsforskerne fremhæver, at flere af de aktuelle megatrends faktisk hjælper os med at komme gennem krisen lettere end ellers:

Digitalisering: Den nye digitale verden har enorm indflydelse på den aktuelle situation, fordi den gør det muligt for mange af os at sidde hjemme og arbejde, men også at kommunikere direkte med kolleger og familie, som sidder hjemmeisoleret andre steder. I det hele taget gør videnssamfundet, at det er muligt at opretholde aktiviteten i store dele af samfundet, modsat i tiden med industrisamfundet og landbrugssamfundet.

Demokratiseringen af især internetbaserede tjenester og services betyder, at verden stadig har adgang til viden om, hvad der sker og kommunikation med andre. Netværkssamfundet har virkelig vist sit værd, i alt fra hjælp til de svageste og mest udsatte, og til at udveksle best practice for både private og professionelle om, hvordan man kommer bedst muligt gennem krisen, hedder det. Og endelig har det, der kaldes immaterialiseringen af ydelser og produkter betydet, at isolationen ikke på samme måde som tidligere har givet et forbrugschok, fordi meget af nutidens forbrug består af digitale tjenester, og onlinehandel har også givet nye muligheder.

Teknologisk udvikling: Vil vi se en ende på almindelige penge, da almindelige sedler og mønter er med til at sprede smitte? Vil der ske øget test af blockchain til eksempelvis politiske valg og afstemninger, så personer i mindre grad har brug for at mødes samme sted for at afgive stemmer? Vil udefrakommende personer blive automatisk testet for at kunne levere varer i karantænezoner?

Globalisering: Vil erhvervslivet regionalisere sin supply chain, så der i højere grad indgås aftaler med leverandører eller bygge fabrikker i sin hjemmeregion? Vil der ske øget globalt samarbejde, blandt andet for bedre at imødegå den slags smitteudbrud og spredning?

Accelerering & kompleksitet: Pandemi-chokket vil have færre konsekvenser for digitale og agile virksomheder. Betyder det, at der i samfundet og erhvervslivet lægges endnu mere vægt på at udvikle virksomheder og organisationer, som er digitale og agile?

Demografisk udvikling: Vil urbaniseringen – og trækket mod storbyerne – fortsætte i eftertiden, eller vil udviklingen vende den anden vej? Vil fødselsraterne forblive uændrede eller falde i kølvandet på COVID-19? Vil aldersmønsteret ændre sig over tid? Og vil Afrika som helhed være bedre til at modstå smitteudbredelsen på grund af en yngre befolkning?

Individualisering: Vil vi blive mere egocentriske og private for at beskytte os mod smitte, og vil vi vende os mere mod lokalsamfundet? Vil vi se en ny bølge af skilsmisser efter karantæneperioden, måske fordi ægtefolk har været mere sammen, end de kunne bære?

Morten W. Langer

Bestyrelsens fokuspunkter under COVID-19 krisen

Mange selskabsbestyrelser har gennemlevet kriser i den ene eller den anden form. Men denne gang er det anderledes, fordi denne krise er dybere og måske længere end normalt. Det vil stille helt særlige krav til bestyrelsernes overvågning og deltagelse i krisehåndteringen, skriver det internationale advokatfirma Skadden i en gennemgang af, hvad de synes bestyrelsen bør gøre sig af overvejelser under den aktuelle krise.

Ifølge advokatfirmaet vil der indtil videre eksistere en ”ny normal” for de allerfleste virksomheder i erhvervslivet, som har været tænkt som urealistisk de seneste årtier. Først og fremmest lægges vægt på, at ledelsen gennemtænker alle de forhold, som kan være vigtige for virksomheden selv, dens medarbejdere og andre interessenter. Som i enhver anden krisesituation er det nødvendigt med hurtig og konkret kommunikation om, hvordan ledelsen opfatter situationen, også selvom der er stor uklarhed og usikkerhed om, hvad der sker.

Særligt for bestyrelsen er det vigtigt at intensivere overvågningen, med fokus på at hjælpe den daglige ledelse med at kigge rundt om hjørner i forhold til at identificere nye både kortsigtede og langsigtede forretningsmæssige og markedsmæssige risici. I samme boldgade bør det overvejes, om situationen giver virksomheden nye forretningsmæssige muligheder, herunder for at bidrage til at hjælpe samfundet med at håndtere krisen.

Først og fremmest ses det som vigtigt, at ledelsen har fokus på muligheder for at holde forretningen i gang. Bestyrelsen skal hele tiden teste og udfordre direktionens antagelser og forudsætninger. Med andre ord skal bestyrelsen sikre, at ledelsen tager velovervejede og fakta-baserede beslutninger, hedder det.

Forfatterne har opstillet en stribe spørgsmål, som bestyrelsen kan stille til den daglige ledelse, og som anses for at være toprelevante i den aktuelle situation. Det handler om spørgsmål, som både relaterer sig til finansielle og operationelle forhold.

Finansielle effekter: Hvad er de kortsigtede og langsigtede finansielle effekter for virksomheden, hvis den aktuelle situation fortsætter i længere tid? Hvad er de største ”unknowns”, som kan påvirke disse forecasts? Hvordan er den aktuelle vurdering af vores aktuelle kapitalressourcer og likviditet? Er balancen stærk nok til at gennemleve stormen, og hvordan er kreditmulighederne i banken og andre steder? Hvis likviditet kan blive knap, hvad er så Plan B for alligevel at klare os igennem krisen?

Medarbejdere og faciliteter: Har vi medarbejdere, som har rapporteret, at de er testet positive? Er der lukket ned for produktion og andre af selskabets faciliteter? Har vi fået rådgivning fra sundhedseksperter om, hvordan vi skal forholde os? Har vi overvejet at fyre folk, og hvilke grupper, det skal være? Har vi sikret i tilstrækkelig grad, at de ansatte har det nødvendige IT-udstyr og internetforbindelser til, at de kan passe deres arbejde og kommunikere med andre ansatte? Har vi brug for at justere ledernes variable bonus, så den er i bedre overensstemmelse med den aktuelle situation? Måler vi medarbejdernes engagement, effektivitet og tilfredshed med at arbejde hjemme?

Kunder: Hvad har konsekvenserne været for vores kontakt med kunderne? Kan vi fortsat leve op til vores kontraktmæssige forpligtelser eller almindelige leveringsvilkår? Har vi kommunikeret med kunderne om samarbejdet under krisen om hvilke ønsker de har? Hvordan sikrer vi, at kunderne fortsat ser os som leverandør? Og hvad kan vi gøre for at hjælpe dem gennem krisen?

Supply Chain: Hvor er der sket brud på virksomhedens forsyningskæde? Kan vi hjælpe leverandører med at håndtere problemer? Oplever vi knaphed på leverancer eller stigende priser? Skal vi genoverveje vores forsyningskæde for at reducere fremtidige risici?

Kommunikation: Hvordan koordineres selskabets budskaber overfor forskellige interessenter og på de sociale medier? Hvordan kommunikerer vi med de interessenter, vi helst vil i kontakt med? Følger vi best practice for kommunikation, dvs. hurtighed, præcist, hensynsfuldt og empatisk – om hvad vi ved og ikke ved? Skaber vi tillid i vores kommunikation omkring, hvad vi faktisk foretager os, og om hvilke overvejelser vi gør os? Hvilke tilbagemeldinger har vi fået på vores interne og eksterne kommunikation?

Bistand til myndigheder: Hvad kan virksomheden aktivt gøre for at afbøde krisen i en bredere samfundsmæssig sammenhæng? Kan vi bestå nogle af myndighedernes hjælpeprogrammer, eksempelvis i forhold til sundhedsvæsenet og SMV-virksomheder?

Morten W. Langer

Børsselskaberne skal komme med nye årsforventninger nu

Mange børsnoterede selskaber har aflyst tidligere udmeldte årsforventninger til resultatet i 2020 på grund af usikkerhed i kølvandet på coronakrisen. Finanstilsynet fastslår, at suspensionerne har ”midlertidig karakter”, og tilsynet oplyser, at det kan være vildledende at udsætte en nedjustering til endelige tal foreligger. De kommende Q1-regnskaber må derfor forventes at indeholde opdatererede 2020-forventninger, ligesom andre effekter af krisen må forventes beskrevet. Se her en huskeliste fra det amerikanske børstilsyn.

En stor andel af de danske børsnoterede selskaber har den seneste måned udsendt børsmeddelelser om, at tidligere udmeldte årsforventninger er blevet suspenderet på grund af ændrede markeds og produktionsvilkår efter coronakrisen og nedlukningen af den vestlige verden. Men Finanstilsynet forventer, at selskaberne melder klart ud, så snart de har den mindste fornemmelse af, hvor det bærer hen.

I en meddelelse skriver Finanstilsynet, at ”sådanne foreløbige meddelelser sikrer ifølge Finanstilsynet efterlevelse af reglerne for hurtigst mulig offentliggørelse af intern viden. Udstederne vil have en efterfølgende forpligtelse til at supplere de foreløbige meddelelser med endelige tal og – for suspensioners vedkommende – endelige vurderinger, når disse foreligger. Det er Finanstilsynets vurdering, at meddelelser om suspensioner alene har midlertidig karakter og er særligt vigtige at supplere med endelige meddelelser for at undgå usikkerhed blandt de potentielle investorer.”

Videre skriver tilsynet, at det ”vurderer, at det kan have en vildledende effekt at udsætte offentliggørelsen af en nedjustering til det tidspunkt, hvor endelige tal foreligger, uden at informere markedet hurtigst muligt, efter udstederen bliver klar over, at der skal ske en nedjustering.” Suspensionen af årsforventningen må altså ikke udvikle sig til en sovepude for selskaberne, hvor investorerne bliver holdt i uvished.

Men selskaberne bør også iagttage andre relevante oplysninger om konsekvenserne af den aktuelle krise. Det amerikanske finanstilsyn, SEC, har i en skrivelse med titlen ”The Importance of Disclosure For Investors, Markets and Our Fight Against COVID-19” beskrevet, hvordan de gerne ser selskaberne forholde sig til den nye markedssituation. SEC skriver, at selskaberne som udgangspunkt bør give tilstrækkelige oplysninger, så investorerne fortsat har mulighed for at træffe investeringsbeslutninger på et velinformeret grundlag. Konkret bør selskaberne oplyse mest muligt om den aktuelle finansielle og operationelle situation, samt ledelsens planer for at håndtere de finansielle og operationelle udfordringerne fremadrettet.

SEC gennemgår nogle konkrete oplysningskrav, som selskaberne også bør forholde sig til. For det første oplysning om virksomhedens status omkring at beskytte de ansatte, kunder og leverandører, herunder at sikre deres sundhed og velbefindende. For det andet en detaljeret beskrivelse af, hvordan virksomheden har indrettet sig under det aktuelle markedsmiljø, herunder operationelle udfordringer og muligheder, samt virksomhedens evne til at håndtere den nye situation finansielt.

Det påpeges, at informationer af høj kvalitet vil være til gavn for både selskabet selv, investorerne og kunderne. Det vil også være en samfundsmæssig fordel, fordi øget dialog mellem erhvervsliv og det offentlige også giver politikere og myndigheder et bedre beslutningsgrundlag for at træffe de rigtige beslutninger i relation til at inddæmme coronakrisen.

SEC erkender også, at de foreløbige udmeldinger om årsforventningerne kan blive baseret på et meget foreløbigt og ufuldstændigt grundlag, og at der kan komme justeringer hen ad vejen, når selskaberne bliver klogere om udviklingen, og om hvornår samfundet og markedet kommer til at fungere igen. Der lægges også vægt på, at der på lidt længere sigt sikres fortsat fokus på sundhedsmæssig sikkerhed for både ansatte, kunder og leverandører, og at virksomhedens strategi på dette område er koordineret med sundhedsmyndighederne.

SEC påpeger, at de kommende Q1 rapporter på ingen måde bliver rutine: Det påpeges, at investorerne traditionelt lægger mest vægt på historisk regnskabsinformation, men det vil være anderledes denne gang. Investorerne ventes denne gang at være markant mere fokuseret på fremtiden, ikke mindst de kommende kvartaler, herunder nye risici, særlige bremseklodser og salg og indtjening i resten af 2020.

Gartners bud på den gode leder under coronakrisen

Topledere skal vise mod til at prioritere mellem forskellige målsætninger. Og så skal de hurtigt dokumentere de ekstraordinære tiltag, der har virket. Sådan lyder nogle af rådene fra konsulenthuset Gartner, efter at have observeret, hvordan virksomhedsledelser har reageret på coronakrisen.

Engang var disruption et af de helt store managementtemaer. Med coronakrisen har alle fået mere disruption, end de i deres vildeste fantasi kunne forestille sig. Dermed er deres evner til hurtig omstilling blevet testet i den virkelige verden.

Det er en proces, som Gartner har betragtet med faglig interesse. Konsulenthuset har for længst bredt sig ud over sit udgangspunkt i it-verdenen. Men det er stadig de store forandringer, de har på dagsordenen, og nu er det altså konkret og synlig virkelighed for alle kunderne. I en guide giver konsulenthusets analysechef sine foreløbige iagttagelser om, hvilke karakteristika og handlinger, man kan hæfte op på de ledere, der indtil nu har gjort det godt under coronakrisen.

Den danske case
Hun nævner naturligvis ikke den danske regerings ledelse, men denne er faktisk, på godt og ondt, en god case for hendes første pointe: At ledelsen skal definere og kommunikere prioriteringer for, hvad man arbejder hen imod, og så decentralisere udførelsen af det.

Det indebærer vel at mærke, at man ikke bare nævner en række ting, man alt andet lige gerne vil have, men at man rangordner disse goder eller hensigter, og fortæller klart om det.

Det var det, der i første omgang skabte stor tryghed om Mette Frederiksens ledelse. Ingen var i tvivl om rækkefølgen af, hvad man ville: Overordnet skulle forsyningen af dagligvarer naturligvis fungere, men derefter var det vigtigste, at man begrænsede smittespredningen, så sundhedsvæsenet ikke ville bryde sammen.

I næste række skulle man med hjælpepakkerne redde så meget som muligt af økonomien. En række særlove blev vedtaget, men i vidt omfang holdt man sig faktisk til rammerne og lod borgere, virksomheder og institutioner om at fylde dem ud efter bedste evne. Det fungerede over al forventning, og smitten udviklede sig langt mindre dramatisk, end nogen havde turdet håbe på.

Men der gik mudder i det, da man skulle til at genåbne samfundet. Nu kom der modstridende meldinger om, at man ønskede så få syge som muligt, men også at gen-åbningen ville få kurverne for smittespredning til at pege opad igen. Dermed var danskerne, i hvert fald en overgang, overladt til at gætte på, hvad regeringen reelt arbejder for, og hvad målsætningen er.

Forfatterens anden pointe er, at ledelser skal undgå at forfalde til binære beslutninger – altså at stille det op som ja/nej-beslutninger. Hun skriver lidt hånligt, at det er sådan teenagere tænker: ”Jeg hader mor”, eller ”jeg elsker mor”. I virkelighedens verden kan man ofte vinde meget ved at lede efter kreative løsninger.

Ser man højrøde tal på regnskabets bundlinje, kan der være mellemveje mellem på den ene side at vente på bedre tider, og på den anden side at kaste sig ud i massefyringer. Måske vil medarbejderne gå ned i tid, eller der er andre på langt sigt værdiskabende opgaver, man kan sætte dem til, mens coronakrisen raser.

Hendes tredje pointe er, at lederen skal gøre sig umage med at være empatisk og tillidsvækkende. Hun medgiver, at det siger sig selv, men hun tager det med alligevel, fordi det har vist sig så vigtigt i situationen.

Det bliver lidt mindre selvfølgeligt med en omformulering: Lederen skal være dén, som medarbejdere stoler på og går til for råd og vejledning. I en situation med angst og stress kan man være sikker på, medarbejderne vil søge efter nogle, de kan stole på og læne sig op ad, og hvis dette ikke er lederen, vil det være nogle andre.

Som sin fjerde pointe peger analysechefen på en handling, som man måske umiddelbart ville tænke kunne vente: Nemlig at dokumentere de særlige tiltag, der sker i virksomheden. Altså simpelthen at nedskrive de velfungerende ekstraordinære løsninger, som ledelsen selv eller personer eller teams nede i organisationen har fundet på. Sådanne nedfældede beretninger kan ikke bare inspirere andre i virksomheden, men måske også uden for virksomheden, hvormed man kan bidrage til den bredere samfundsmålsætning om at kom over krisen. Husk at få detaljerne med, påpeger hun, for detaljerne vil være vigtige for dem, som skal ”genbruge” en god ide.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan arbejder en topklassebestyrelse

Bestyrelser har en række bundne opgaver i relation til overvågning, regnskaber og compliance. Men den slags punkter på dagsordenen er bagudrettede, så jo mere effektivt, kan man kan behandle dem og kommer videre til at tale om fremtiden, jo bedre er det for selskabet.

Der kan gives mange gode råd om, hvordan bestyrelser løser de forskellige opgaver bedst muligt. Konsulenter kan ofte påvise, at større indsats på et givent område isoleret vil give positivt udbytte. Men hvis en større indsats på ét område betyder mindre indsats på et andet, kan bundlinjen ende med at være negativ.

Bestyrelser må altså selv foretage en benhård prioritering, og herunder engang imellem sige, at nok er nok, selv om man også kunne argumentere for, at mere debat og information ville være bedre. Men i sidste ende er ét forhold meget afgørende: hvordan bestyrelsen håndterer den helt overordnede opgave med at disponere den samlede møde- og forberedelsestid. Det ser ud til at være meget betydningsfuldt for selskabet.

Konsulentfirmaet Russel Reynolds har på baggrund af input fra 750 bestyrelsesmedlemmer kortlagt, hvordan bestyrelserne bruger deres tid, og hvilke resultater der er kommet ud af de forskellige tilgange til prioritering af opgaverne.

På grundlag af denne kortlægning har konsulentfirmaet identificeret et antal topklassebestyrelser. De kalder det guldmedaljebestyrelser: De er kendetegnet ved, at medlemmerne selv anser dem for særligt effektive, samtidig med, at selskaberne faktisk performer blandt de bedste i deres peer groups.

Russel Reynolds skriver , at guldmedaljebestyrelserne ikke bruger mere tid på bestyrelsesarbejdet, end andre bestyrelser gør. Men der er store forskelle på, hvordan tiden bliver brugt.

Af guldmedaljebestyrelserne angiver 69 procent strategisk arbejde (herunder opfølgning) som værende blandt deres vigtigste opgaver. I alle bestyrelser er tallet 59 procent. Også det at følge muligheder for store opkøb, og at planlægge ”arvefølgen” i direktion, optager guldmedaljebestyrelserne langt mere end gennemsnittet af bestyrelser.

Omvendt er det kun en meget lille del, nemlig 11 procent af guldmedaljebestyrelserne, der anser gennemgang af regnskabsmeddelelser som en af deres vigtigste opgaver. I alle bestyrelser var tallet 17 procentpoint højere.

Også revision og compliance er meget lavere prioriterede emner hos guldmedaljebestyrelserne end hos andre bestyrelser. Russel Reynolds betoner, at det ikke er fordi man ”pjækker” fra disse obligatoriske opgaver. Man får dem altså blot overstået hurtigere.

Og hvad kan den almindelige bestyrelse så lære af de bedste? Konsulentfirmaet har samlet fire konkrete råd:

Genfokuser arbejdet: Sammenfattende kan man sige, at guldmedaljebestyrelser bruger relativt mere tid på at se fremad. Det giver mening, da svaret på kommende udfordringer i henseende til ændringer i markedet, i direktionen eller blandt konkurrenterne kun undtagelsesvist findes ved at se i bakspejlet. Så øvrige bestyrelser kan bruge det som en overordnet målestok at prioritere de opgaver, der handler om fremtiden.

Giv plads til debat: En af hemmelighederne ved høj effektivitet er, at samarbejdet fungerer godt, også ved bagudrettede, men nødvendige, opgaver. Tag regnskabsaflæggelser som eksempel. Gennemgangen bliver hurtigere, hvis de medlemmer, der har kritik, trygt og hurtigt kan fremkomme med den. Det kræver igen, at man giver plads til hinanden og til en åbenhjertig debat. Kritik skal være konstruktiv, og den skal også opfattes som sådan af dem, kritikken er rettet mod.

Giv klart feedback til de andre medlemmer: En stemning, der indbyder til åbenhjertig debat, kommer naturligvis ikke af sig selv. Den forudsætter, at man engang imellem taler ud og definerer hinandens roller. Det kan foregå under årlige evalueringer. Russel Reynolds er ikke nogen fan af firkantede evalueringer baseret på spørgeskemaer, men mener i stedet, at formanden eller et erfarent bestyrelsesmedlem skal sætte tid af til grundige samtaler med hvert enkelt medlem.

Medlemmerne skal være nærværende: Bestyrelsesmedlemmer er ofte travle mennesker, og de kan, når de kommer til møderne, være mentalt optaget af problemer i andre selskaber, de beskæftiger sig med. Men det må de prøve at lægge fra sig. For møderne bliver meget mere effektive, når alle medlemmerne deltager med fuld tilstedeværelse. At mobiltelefoner skal stilles på lydløs og lægges til side, bør være en selvfølge.

Sten Thorup Kristensen

Sådan er CFO’ernes oplevelse af corona-effekterne

Kaotiske forhold hersker i mange virksomheder, og fremtiden er endnu særdeles usikker. Men virksomhederne har dog opnået et bedre overblik over, hvordan COVID-19 påvirker dem, viser en undersøgelse. Det er ikke kun dårlige nyheder, der har meldt sig, siden det blev erkendt, at sygdommen også ville slå hårdt ned i den vestlige verden.

Siden begyndelsen af marts har konsulenthuset PwC med to ugers mellemrum gennemført en undersøgelse blandt amerikanske CFO’er om deres syn på COVID-19’s indvirkning på deres virksomheder. Tredje udgave kom 15/6 2020.

Med den er det muligt at følge, hvordan holdninger og vurderinger har udviklet sig under krisen: Overordnet må man konstatere, at noget af panikken har lagt sig. I forrige undersøgelse, som altså kom for nu snart tre uger siden, mente 87 procent af CFO’erne, at deres virksomhed ville blive ramt signikant.

I denne uges undersøgelse er tallet nede på 74 procent af de adspurgte. Det er også langt fra alle, der bliver ramt på økonomien. Respondenterne er bedt om at pege på deres tre største bekymringer, og kun 75 procent peger på finanser – herunder fremtidige regnskabsresultater, likviditet og adgang til finansiering. Næsten lige så mange bekymrer sig om risikoen for en global recession. Omkring 40 procent har bekymringer for henholdsvis afskedigelse/omflytning af personale og faldende forbrugertillid, mens ca. 20 procent bekymrer sig for deres forsyningskæder.

Det trækker ud
Bekymringerne om konjunkturer og forbrugertillid kan være selvforstærkende. Og troen på at verden hurtigt normaliserer sig, efter smittefaren er overstået, fortager sig. For en måned siden var det således to tredjedele af respondenterne, der troede på, at deres virksomheder ville være i fulde omdrejninger igen efter en måned. Nu har kun hver femte respondent denne tro.

Der er dog stadig et solidt flertal, der tror, at man er tilbage på normal aktivitet inden for tre måneder, og færre end hver femte tror, at normaliseringen vil tage mere end et halvt år. Det er især forbrugerrettede virksomheder, man finder i den pessimistiske del af skalaen.

For dem, som taber omsætning – og specielt dem, som er i risiko for likviditetsproblemer – er det en udfordring at spare omkostninger væk. Det planlægger to tredjedele af respondenterne at gøre. Blandt dem er aflysning eller udsættelse af investeringer i ejendomme eller andre faste kapitalanlæg den mest oplagte løsning.

To ud af tre ser på personalebesparelser, mens halvdelen kigger på besparelser inden for it henholdsvis øvrig drift. Et positivt element er, at der tilsyneladende stadig er en stærk, underliggende fremtidstro, og alt i alt er det kun hver femte respondent, der arbejder med besparelser inden for forskning og udvikling henholdsvis digital transformation.

Faldende produktivitet
Besparelser i personalet indebærer ikke nødvendigvis fyringer. Men 26 procent forventer fyringsrunder i næste måned. Det er en stigning på 10 procentpoint fra forrige undersøgelse.

CFO’erne har også andre bekymringer omkring personalet. Halvdelen ser produktiviteten falde, fordi det enten ikke er muligt for medarbejderne at arbejde hjemme, eller fordi man ikke har været tilstrækkeligt forberedt på muligheden. Der er også mange, der skal flytte personale fra en funktion til en anden.

Et interessant emne er muligheden for fusioner. Dén verden ligger tydeligvis ikke stille. Ganske vist er der 27 procent, der anser det som mindre relevant nu end før krisen. Men der er samtidig 17 procent, der ser det som mere relevant, og en stor gruppe på 22 procent finder det svært at vurdere i situationen. Virksomheder under pres kan også blive interessante opkøbsmål for både konkurrenter og kapitalfonde, der måske også tidligere stod på spring med et tilbud.

En af coronakrisens åbenbaringer har været, hvor sårbare nogle forsyningskæder er. Det handler ikke bare om, at det en tid kan være svært at få leverancer fra et givent land. Leverancerne er også flettet ind i kreditter og andre aftaler, hvilket bl.a. har ramt tekstilvirksomheder hårdt. 39 procent af respondenterne overvejer ændringer i deres forsyningskæder, hvortil kommer 18 procent, der svarer ”ved ikke” til spørgsmålet.

Sten Thorup Kristensen

Log ind