Finanstilsynets direktør Jesper Berg løfter sløret for sine fem vigtigste ledelseserfaringer overfor Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Her har vi aftalt tre principper. Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på the ’wisdom of the crowd’, fortæller Jesper Berg, hvis erfaringer godt nok stammer fra den finansielle verden, men hans ledelseserfaringer er uden tvivl universelle.

Siden han kom ud fra Københavns Universitet som nyuddannet økonom, har Finanstilsynets direktør, Jesper Berg, bevæget sig i den finansielle sektor. Nationalbanken, Nykredit, den europæiske centralbank og Valutafonden har været hans vigtigste arbejdspladser. Meget betegnende er den første erfaring, han peger på, formet af hans første tid i centralbankverdenen med reference til to af datidens vigtigste personer fra dette univers.

1. Vigtigt at få alle synspunkter frem
”Her i huset snakkede jeg tidligt med direktionen om, hvilke principper som skulle være gældende for vores arbejde. Her har vi aftalt tre principper.

Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på ”the wisdom of the crowd”.

Det næste princip er, at når man har sagt, hvad man mener, skal man være med til at finde konsensus gennem en forståelse for, hvad andre mener.

Det tredje princip er, at når vi sammen har lagt os fast på en holdning, så bakker vi alle op om den.

De tre principper har vi talt os frem til i den nuværende direktion, hvorefter vi har fortalt de ansatte, at vi forventer, at de også gør det på den måde. Og at når de ser os diskutere, må de ikke opfatte det som, at vi er i krig med hinanden, men at vi har brug for at få alle ting på bordet. De tre principper er meget vigtige for os.

Man kan vel godt sige, at det er noget, jeg har haft med mig, til dels i hvert fald. Hvis jeg skal sige, hvor det kommer fra, er det, at jeg en gang hørte, at i den amerikanske centralbank, da Alan Greenspan var chef, begyndte han diskussioner med at sige, hvad han mente, mens Ben Bernanke (hans efterfølger, red.) i stedet tog en runde blandt de andre for at høre, hvad de mente, før han selv kom på banen. Jeg er selv mere til Bernankes model end Alan Greenspans model, fordi det er vigtigt at få mange synspunkter frem.”

2. Kend dine svagheder
”Den anden ledelseserfaring er, at man skal være meget bevidst om sine egne svagheder og vælge folk at arbejde sammen med, som både kompenserer for de svagheder, men som også har nogle overlappende karakteristika. Samtidig skal man naturligvis arbejde med at strukturere sig ud af sine svagheder.

Af natur er jeg ikke nogen stor administrator, så jeg er historisk gået efter at vælge nogen, som kunne samle mine idéer op, og jeg har også sørget for at lave systemer, som hjælper mig med det administrative. Så på trods af, at jeg ikke er nogen naturlig administrator, er jeg ekstremt hidsig på at få skabt strukturer, som sikrer, at tingene kører. Et eksempel er, at vi i Finanstilsynet har arbejdet rigtigt meget med forretningsbeskrivelser. Jeg tror ikke, at det var et fokuspunkt, da du var der (Peder Bjerge var ansat i Finanstilsynet og Erhvervsministeriet 1992-98, red.).

Det er noget, som vi stiller krav om til banker og andre, som er omfattet af vores tilsyn, fordi det er vigtigt og giver mening for langt de fleste organisationer, og så ville det da være mærkeligt, hvis vi ikke gjorde det samme. Vi måler også på, om vi nu overholder de ting, som vi siger, at vi skal gøre. Det gør, at jeg i det daglige ikke skal bekymre mig om det administrative.

Rent praktisk gør jeg det ved både at omgive mig med mennesker, som er mere administratorer end jeg selv er, inklusive administrationschef og direktionskolleger, og også at få opbygget nogle rapporteringssystemer, så jeg kan følge med og bliver tvunget til at følge med. Vi er f.eks. ved at introducere et nyt sagsbehandlings- og journaliseringssystem. I det nye system bliver det sådan, at jeg automatisk kan se, at forretningsgangene er overholdt.

Det er en erfaring, jeg har to steder fra. Det ene er, at jeg har taget en MBA, en ledelsesuddannelse, hvor man får en vis grad af selvindsigt gennem et relativt hårdt program. Her lærer man, at man skal sørge for at kompensere for sine svagheder. Det andet var min tid i Nationalbanken som ansvarlig for markeds- og handelsafdelingen. I en markedsafdeling er manglen på compliance og risikostyring noget, som du kan dø af. Det var første gang, jeg arbejdede med den slags, så jeg gjorde meget ud af det, selvom det ikke er noget, som ligger mig naturligt.”

3. Hvor er det, du arbejder?
”Din ledelsesstil skal meget gerne hænge sammen med det sted, du arbejder. I et ministeriums departement (embedsapparatet omkring ministeren, red.) orienterer man sig op mod ministeren. I Finanstilsynet er vi en beslutningsfabrik. Vi er i forbindelse med så mange virksomheder, og der bliver truffet så mange beslutninger, at du ikke kan have den samme grad af topstyring på enkeltsager, som du har i et departement eller i Nationalbanken. Derfor er du som øverste chef nødt til at have et system, hvor du delegerer nedad og samtidig har nogle kontrolfunktioner overordnet.

Du vil ikke overleve som direktør i Finanstilsynet, hvis du vil være inde i alle detaljer. Selvfølgelig skal tingene styres, men der er simpelthen alt for mange detaljer til, at du kan fungere som direktør, hvis du insisterer på, at alt skal hen over dit skrivebord.

Samtidig ligger det tættere på min personlige natur at gøre det på den måde. Jeg har også arbejdet i Valutafonden, der har næsten 200 medlemslande rundt om i verden. Også her var det fuldstændig umuligt for den øverste ledelse at kontrollere, hvad der foregik i et enkelt land. Den øverste ledelse delegerede i udstrakt grad til missionscheferne for de enkelte lande.”

4. Send dine medarbejdere ud i verden
”Der var engang en, som sagde til mig, at som leder har man tre opgaver. Den ene er at sørge for, at arbejdet bliver gjort. Den anden er at få sat en retning for, hvordan arbejdet skal udføres. Den tredje er at sørge for at få udviklet medarbejderne. Jeg husker stadig den samtale, selv om den foregik for mere end 20 år siden. Så det satte sig virkeligt fast i mig.

Jeg har bl.a. brugt megen tid og mange kræfter på at sende folk ud i verden. Jeg har selv været i Valutafonden og ECB (den europæiske centralbank, red.), og jeg hargennem årene sendt en masse folk afsted, fordi det er en kæmpe mulighed for dem at udvikle sig personligt, både kulturelt, fagligt og på andre områder.

Hvis du kigger på os i Finanstilsynet, er der i virkeligheden tre ting, som medarbejderne sætter meget pris på. Den ene ting er muligheden for udvikling. Du har selv arbejdet her, så du ved, at det ikke skorter på ting her, hvor du kan prøve dig selv af. Samtidig har du som medarbejder meget autonomi, når du er en del af et inspektionshold, som kommer ud til de virksomheder, vi har under tilsyn. Det er ikke, fordi vi er friere mennesker, men vi overlever ikke uden. Den sidste ting er, at jeg bilder mig ind, at vi på en god dag gør en forskel for landet.

Til sammen betyder det, at vores medarbejdere har det skægt, mens de er her hos os. Vi er det bedste udviklingssted i den finansielle sektor, hvad enten man er 25 eller 65 år. Det er det, som vi skal sælge os selv på i en verden, hvor vi ikke kan være lige så højt lønnede som i den finansielle sektor.”

5. Skab følelsen af at være et hold
”Her vil jeg tage fat i noget mere basalt. Vi mennesker kan godt lide at være en del af en gruppe. Det gælder både mig, dig og alle andre. Jeg tror, at det er vigtigt at skabe følelsen af at være et hold. Og en af måderne, du kan gøre det på, er, at du er meget åben omkring, hvad der sker i organisationen.

En sådan kultur er skabt gennem mange år gennem mine forgængere, men det er også et produkt af, at tillid avler tillid. I hvert fald som hovedregel. Min forgænger indledte noget, som vi stadig gør, nemlig at hver fredag morgen har vi et møde, hvor vi fortæller om, hvad der er sket på kryds og tværs. Jeg tror, at den interne åbenhed er med til at bidrage til, at vi har den følelse af at være et samlet hold.

7-9-13 har vi aldrig haft en læk, hvad der er meget vigtigt af hensyn til vores troværdighed. Så jeg synes, at vi er lykkedes med at skabe et stærkt hold i Finanstilsynet, hvor der også er en stor faglig stolthed. Det er rart at være en del af en sådan en arbejdsplads.”

Peder Bjerge

Elektronikkæden Powers CEO Jesper Boysen fortæller om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. Han fortæller, at han ikke har en fin erhvervsuddannelse som ballast. ”Jeg har derimod lært det hen ad vejen med konsekvenserne af de fejl, der nu fulgte med. Og der er ikke nogen, som har flere fiaskoer bag sig end jeg har”, fortæller han åbenhjertigt.

Når det gælder ledelse, er Jesper Boysen, CEO for elektronikkæden Power, om noget selvlært. Og alligevel er det ikke gået så ringe endda. Han åbnede Power i 2015, efter en årrække hos Elgiganten, og i dag omsætter kædens 25 varehuse for over tre mia. kr. med plus på driften.

Jesper Boysen fortæller, at han ikke har en lang uddannelse på Copenhagen Business School eller et af landets universiteter. I stedet er hans ledelseserfaringer kommet hen ad vejen, som han gik fra det ene projekt eller job til det næste.

1. Sørg for at uddelegere
”Min ledelseserfaring begyndte, da jeg i en alder af 18 år blev købmand. Vi er tilbage i 1981, da jeg købte et minimarked nede i Vallensbæk sammen med min storebror. Vi havde otte ansatte. Forinden havde jeg lige afsluttet min læretid som kommis i et supermarked i Solrød.

Med det snusede jeg for første gang til det at være leder. Det, jeg lærte som købmand, var at uddelegere til medarbejderne. Ellers ender man med at gøre det hele selv, og der er tusinde ting, som skal ordnes i løbet af en dag i en branche, hvor der også skal slæbes tunge ølkasser. Det var det vigtigste, jeg lærte som leder dengang.”

2. Tag ansvar for at gøre dine medarbejdere dygtigere
”Jeg var købmand i nogle år, inden jeg begyndte som sælger i en hårde hvidevarebutik, Køkkenland, der i dag hedder Punkt 1. Her fik jeg forskellige roller som sælger, men efter et par år fik jeg i en alder af et par og tyve ansvaret for en ny forretning i kæden nede i Ishøj Centeret.

Her er vi tilbage i begyndelsen af 90erne, hvor jeg så blev bestyrer for to medarbejdere og en elev. I den rolle fik jeg bekræftet min første ledelseserfaring, altså at uddelegere ansvar og opgaver, sammen med en anden, nemlig vigtigheden af at dygtiggøre mine folk.

Som leder er man nødt til at tage ansvar for, at medarbejderne får nye kompetencer. Den erfaring har jeg taget med mig gennem hele min karriere. Min første elev, Carina, lærte mig, hvor vigtigt det er som chef, hvis man skal have succes.

Som sagt havde jeg ikke nogen særlig teoretisk baggrund for, hvordan man skulle gribe det an. Jeg er jo sådan en selvlært fyr. Jeg har ingen store uddannelser bag mig. Jeg har kun gået ni år i skole, hvorefter jeg fik min læreplads som kommis. Så jeg har nok en lidt anden tilgang til det end at slå op i en bog.

Det skal helst ikke lyde forkert, for jeg har en dyb respekt for folk med en længerevarende uddannelse. Men for den type medarbejdere handler det meget om at læse teorien, før man skal ud for at eksekvere. Jeg har derimod lært det hen ad vejen med konsekvenserne af de fejl, der nu fulgte med. Og der er ikke nogen, som har flere fiaskoer bag sig end jeg har. Men det er jo den hårde måde at lære på. Du kan også roligt regne med, at det jeg siger, er rigtigt, fordi der er nogen, som har betalt en formue for det, jeg har lært.”

3. Vær opmærksom på kulturforskellene
”Efter den start i erhvervslivet fulgte jeg det klassiske interne karriereforløb, hvor jeg løbende blev forfremmet, hvor jeg til sidst fik ansvaret for hele kæden som salgschef. Kæden blev så opkøbt af Elgiganten i 1998, hvor jeg i 2000 blev gjort til administrerende direktør for hele Elgiganten. Her er jeg fyldt 33 år. Min karriere forsætter, og i 2012 får jeg ansvaret for både Elgiganten i Danmark og Electro World i Centraleuropa.

Her lærte jeg, hvor meget kultur betyder. Jeg kan sige, at hvis du vil have fuldkommen stilhed i et rum, skal du invitere mennesker med den kultur til et kreativt forum. Man må sige, at i den danske og skandinaviske kultur er forskellen på ledere og medarbejdere ikke så synlig, som det er i Centraleuropa. Her kommer ideerne oppefra, fra ledelsen, der udstikker ordrerne, hvorefter medarbejderne går ud for at eksekvere. Det er overhovedet ikke noget, vi er vant til i det nordiske, og jeg skulle saftsuseme vænne mig til det.

Jeg var jo vant til at sætte mig i en halvcirkel til et møde og sige: Nå, gutter, hvordan fanden gør vi det her? Måske er der nogle af de gode idéer, som kommer fra mig, men det er altså de mennesker, der går nede på gulvet, som er tættest på kunderne, og ofte er det derfra, de bedste idéer kommer. Men det samspil kan du altså ikke få i Centraleuropa. Det er en helt anden kultur, som man er nødt til at være klar over, hvis du skal arbejde der.

Det var derfra, i Bratislava, at jeg blev rekrutteret til Power, hvor jeg sagde ja, fordi jeg følte, at jeg var kommet for langt væk fra kunderne. Som administrerende direktør var min tid delt mellem den daglige drift i Centraleuropa og Danmark, så jeg var ked af at have tabt den personlige kontakt med medarbejderne og de ting, som foregik ude i butikkerne.”

4. Det gør jeg aldrig mere
”Jeg var måske også begyndt at småkede mig lidt i Elgiganten, nu hvor virksomheden var blevet markedsførende herhjemme. Så jeg havde brug for at komme over til Power. Her kom jeg over til en meget klassisk dansk drevet virksomhed, hvor man havde egne indkøbsafdelinger, IT-systemer og økonomiafdelinger. Jeg tror, at der sad 110 medarbejdere på hovedkontoret og flere medarbejdere ude omkring, hvor det ikke fungerede, som jeg havde forventet, at det gjorde.

Så jeg måtte i gang med noget, som jeg helst ikke vil kalde en oprydning, men hvor vi gennemførte en række ændringer af virksomheden: Vi lukkede hovedkontoret i Aarhus. Det flyttede vi til København, hvor vi så måtte sige farvel til de 110 medarbejdere. Vi lukkede også 50 forretninger og afskedigede 36 medarbejdere i den forbindelse. Det var en større omgang at skulle i gang med som det første, og noget jeg slet ikke havde forventet at skulle starte med som ny chef for virksomheden. Og jeg gør det aldrig mere.

Her skal man gøre sig klart, at det ikke er noget, man bare gør. Det er en meget lang proces, som koster en frygtelig masse penge. I løbet af det forløb er man nødt til at være åben og ærlig. Det er nogle af nøgleordene til at komme igennem det som virksomhed. Man er nødt til at sige tingene, som de er.

Når det gælder nøglemedarbejderne, er man nødt til at tilbyde dem attraktive lønpakker i den tid, så de hjælper til i løbet af overgangsfasen på trods af, at de ikke har en fremtid i virksomheden. Det var alt sammen noget, jeg ikke havde prøvet før. Der var ingen, som var forberedt på det, hverken mig eller ejerne, men nu blev det sådan. Jeg tror, at man kan opsummere det med, at man gør det et skridt ad gangen, hvor jeg så var den, som måtte ud og eksekvere hvert af disse step.

Det lyder simpelt, men det er hårdt. På et tidspunkt ringede jeg til min bestyrelsesformand, da det hele var mest rødt, hvor det hele så umuligt ud. Jeg sagde: Nu fortæller du mig tre ting, som du synes, at jeg er god til. Jeg trængte simpelthen til at høre noget rart, fordi der var så meget gråvejr. Men det gjorde han ikke. I stedet sagde han: Jeg sætter mig på et fly og kommer ned til dig. Vi har kendt hinanden gennem år, så han vidste godt, at det ikke var noget, jeg sagde for sjov. Han er helt fantastisk.”

5. Ansæt alt, alt for unge mennesker
”Den sidste ledelseserfaring kommer fra skabelsen af Power i sommeren 2005, hvor vi i dag er hastigt på vej til en omsætning på fire mia. kr. Det har været en fuldkommen fantastisk rejse, vi har været på. Selvfølgelig har der været nogle bump undervejs. I 2017 løb vi tør for penge, så jeg måtte indstille ekspansionen.

Jeg havde troet, at pausen skulle vare et år, men efter seks måneder kunne vi begynde at udvide igen. Sidste år kunne vi præsentere det bedste resultat i Powers historie. Det kunne vi være stolte over. Det kunne kun lade sig gøre med de enormt dygtige unge mennesker, som vi har ansat. Så min sidste ledelseserfaring er, at når jeg ser på årsagen til, at det er gået godt for Power, så handler det om, at vi har taget nogle alt, alt for unge mennesker og givet dem ansvar.

De ligner mig selv, dengang jeg overtog købmandsforretningen sammen med min bror. Ligesom mig har de måske heller ikke den bedste skolemæssige baggrund, men lige så vel som jeg har haft enormt højtuddannede medarbejdere, der har gjort det godt, har jeg endnu flere gange oplevet unge mennesker få opgaver, de på papiret egentligt ikke var kvalificeret til, og blomstre.”

Peder Bjerge