Temaer - Side 43 af 106 - Bestyrelsesguiden

Guide: Viruskrisen har forstærket de strategiske pejlemærker

-

25/05/2021

Guide: Viruskrisen har forstærket de strategiske pejlemærker

BCG gennemgår nogle af de vigtigste strategiske veje, som allerede blev påpeget før viruskrisen, og konsulenthuset vurderer, om krisen har ændret på disse forestillinger. Det er i mindre grad tilfældet, og krisen har faktisk kun forstærket de strategiske pejlemærker, lyder konklusionen.

Strategi handler om en udviklingsretning på langt sigt, og når man giver strategiske råd med det indbyggede budskab, at de skal gælde for 5-10 år, skal der meget store bump på vejen til, før man med god samvittighed kan sige, at den aftalte retning ikke er aktuel alligevel.

Den nuværende pandemi, som måske kun lægger bånd på forbrugeres og virksomheders adfærd gennem et par år, er næppe bump nok, vurderer Boston Consulting Group (BCG), der har fået sin tidligere rådgivning testet.

For to år siden skrev konsulenthuset om topledernes dagsorden i 20’erne, herunder om fem imperativer (absolutte nødvendigheder) for virksomhederne. BCG vurderer i en aktuel statusanalyse , at coronakrisen blot har bekræftet analysen fra dengang. Det kan konsulenthuset selvfølgelig sagtens sige, men de argumenterer deres sag godt. I det følgende gennemgår vi de fem imperativer og hvilken betydning, pandemien har haft for dem.

Den nye logik i konkurrencen: BCG noterer sig, at virksomhederne befinder sig i en stadigt mere omskiftelig verden, især på grund af den løbende strøm af ny teknologi, der gør gamle produkter og ydelser til standardvarer, eller helt fjerner efterspørgslen efter dem. Det gør skellene mellem brancher mindre faste, og risikoen for uventede chok er større. BGC har så konkluderet, at det har ændret hele konkurrencemønstret: Det handler ikke længere så meget om at være bedst og billigst til at fremstille og markedsføre et eller andet, men om at være bedst til at omstille sig hurtigt og absorbere stød.

Det er svært at modsige, at coronakrisen har budt på en test af denne tilgang, og at det generelt også er de mest omstillingsparate virksomheder, der har klaret denne test bedst. Ikke mindst på den danske børs er det opsigtvækkende, at selv nogle af de mest eksponerede virksomheder, som bryggerier og producenter af høreapparater, kom gennem 2020 med sorte tal på bundlinjen.

En ny tids organisation: Omstillingsparathed kommer ikke af sig selv. Den skal integreres i organisationen, som skal være mere fleksibel – herunder være parat til at tilknytte nye medarbejdere.

På dette punkt er BCG mindre skråsikre om pandemiens konsekvenser. Som bekendt har mange virksomheder – og deres medarbejdere – set hjemmearbejdets kvaliteter, og en masse spildtid til pendling er sparet væk.

På den anden side er kontakten mellem medarbejderne også styrtdykket. Ifølge en analyse har hver medarbejder haft kontakt med hele 43 færre kolleger pr. uge end før krisen. Spørgsmålet er, om det er holdbart i længden, eller om det er nødvendigt at kalde de fleste på arbejde igen.

Ingen skabelon for forandringsledelse: Når virksomhederne skal være hurtige til at omstille sig, er en klassisk forandringsproces, der kan trække ud i årevis, heller ikke længere relevant. Virksomhederne skal så at sige ikke blot være i stand til at forandre sig, men også at forandre forandringsprocessen løbende.

Til det stykke er de godt hjulpet på vej af hjemmearbejdet, der gør det nemmere for ledelsen at følge processerne i virksomhederne. Men selv hvis hjemmearbejdet ikke varer ved i stort omfang, har coronakrisen budt på en aha-oplevelse: Den inerti i virksomhederne, som man altid har regnet som en stor og selvfølgelig barriere for forandring, viste sig at være meget overkommelig, da motivationen for forandring var der.

Diversitet og ESG: Vi slår her punkt fire og fem sammen. BCG havde naturligvis også i 2019 spottet de store politiske bevægelser, hvor borgere og politikere har forventninger om, at virksomheder skal løfte et samfundsansvar. Det har de så haft konkret anledning til nu, især i krisens begyndelse, hvor virksomheder meldte sig til løse praktiske opgaver, f.eks. omkring logistik eller produktion af værnemidler.

For så vidt angår diversitet bemærkede konsulenthuset for to år siden, at det ikke bare var et spørgsmål om at leve op til forventninger i omgivelserne, men også om optimal anvendelse af de ressourcer, der er til stede på arbejdsmarkedet. Det gælder stadigvæk, men ESG-vinklen på diversitet er kommet noget højere op på dagsordenen, blandt andet med Black Lives Matter-demonstrationerne i USA i sommeren 2020.

Sten Thorup Kristensen

Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

22/05/2021

0

Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Truels Damsgaard, chef for den globale frøvirksomhed, DLF, beretter her om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til fagredaktør Peder Bjerge. Dansk Landbrugs Frøselskab er efter en hæsblæsende vækstrejse nu en af verdens største. Truels Damsgaard fortæller her om de vigtigste ledelsesgreb for at få succes med en sådan vækst, og meget af det handler om at få de allerbedste folk ind på chefposterne, uanset køn.

Hvis man skal have en gennemført global virksomhed til at fungere, er man som øverste chef nødt til at være direkte og klar i mælet om, hvad man forventer af cheferne ude omkring i verden. I DLF, Dansk Landbrugs Frøselskab med en omsætning i sidste regnskabsår på 7,4 mia. kr., har koncernchef Truels Damsgaard valgt, at de lokale ledere har ansvaret for, hvordan virksomheden agerer i deres lokale marked. Ellers vil organisationen ikke være i stand til at reagere tilstrækkeligt hurtigt på forandringer lokalt, lyder budskabet. Men det er ikke det samme som, at alt skal uddelegeres. Med en aktiv opkøbsstrategi er virksomheden ikke bare vokset. Den har også fået adgang til ledelsestalenter, den ellers ville have haft svært ved at tiltrække.

1. Fokuser på de ledelsesmæssige værdier
”Det første, jeg finder vigtigt, er at fokusere på de ledelsesmæssige værdier, og sikre, at de er forholdsvis simple og nemme at kommunikere. Netop de værdier er vigtige, ikke bare for mig og mine ledere, men også vigtige at arbejde ud fra for hele organisationen.

De ledelsesmæssige værdier, som vi sætter meget højt, er, at vi skal være ambitiøse som ledere i virksomheden. Vi skal sætte barren højt. Vi skal gerne ville noget mere i dag end det, vi gjorde i går. Samtidig skal vi også vise tillid til organisationen ved at uddelegere alt det, vi kan uddelegere. Medarbejdere og ledere skal kunne forvente, at deres ledere er beslutningsdygtige. Man skal ikke komme ud for en leder, som ikke kan tage stilling. Det er klart, at man skal lade være med at lave for mange fejl, men det er værre ikke at være beslutningsdygtig. Det er det allerværste. Meget kort opsummeret er det vores ledelsesmæssige værdier.

Disse enkle ledelsesmæssige værdier er særligt vigtige, når man som os har en meget global spredt organisation.

Når man går op og ned ad hinanden til hverdag, er det jo ret nemt at demonstrere, hvad man mener er god ledelse. Men vi har 2.000 ansatte fordelt over hele kloden med kun en mindre del i Danmark, så det at have fokus på at kommunikere de ledelsesmæssige værdier er meget vigtigt.

Rent praktisk har vi de seneste måneder kørt nogle seancer med vores globale ledere på Teams-møder. Her samler vi ledere på tværs af kloden, så vi kan være sikre på, at vores værdier forplanter sig videre ud i organisationen. Det, finder vi, giver stor værdi i vores virksomhed.”

2. Uddeleger ledelse
”Lidt i forlængelse af det, men alligevel en anden erfaring, som jeg gerne vil dele, er, at i takt med, at vi er blevet en større virksomhed og fylder mere geografisk, er vi blevet bedre til at uddelegere ledelsen af forretningen til de lokale ledere, vi har rundt omkring i verden.

Man kan gå to veje: Man kan forsøge at samle det hele ét sted. Det er der synergi og besparelser i. Alternativet er, at man kan sige, at vi er nødt til at have nogle dygtige lokale ledere, som i stand til at tage et ansvar der, hvor de har ansvaret. Dem skal vi have tillid til ved at uddelegere ansvaret til dem. Det kræver selvfølgelig en del, men vi kan se, at det har fungeret.

Med den stolthed og arbejdsglæde ved at være i lige den her virksomhed, får man nemmere ved at give folkene tæt på markedet friheden til at træffe de beslutninger, som de synes er nødvendige. Alternativet er, at alle ting skal sendes tilbage til hovedkvarteret for at blive vendt og drejet for, at der kan tages en beslutning.

Jeg kan også se, at det har vist sig at være det rigtige i en corona-tid, som denne at være agil og beslutningsdygtig, specielt når man ikke kan besøge de forskellige dele af ens virksomhed rundt om i verden. Ikke mindst af denne årsag er det også en styrke, at vores beslutningskraft er forankret lokalt. Selvfølgelig har vi centraliseret alt det, som man skal centralisere, nemlig alt med økonomi, HR og finans samt vores IT og globale R&D. Her er der en masse synergi i at samle trådene centralt, mens alt det markedsrettede er lokalt forankret.”

3. Invester i at finde de rigtige ledertalenter
”På Human Ressource-siden er det altid optimalt at have en stærk intern pipeline i organisationen, når det gælder om at rekruttere ledere til at overtage efter andre. Det må være ambitionen, at vi har talenter, der kan fylde de huller, som kommer, når folk går af eller vælger at prøve noget andet. Men det er ikke altid sådan, at man har de rigtige folk internt. Det er min erfaring, at man er nødt til at være ret kompromisløs, når man sætter en search i gang efter en person. Her er man nødt til at gå efter de bedste. Vi bruger – tror jeg, nogen vil synes – temmelig mange penge på at rekruttere og processerne omkring det. Og jeg mener, at det er pengene værd, når man nu som os gerne vil have ledere, der er klar til at tage et ansvar. Her kan det ikke nytte noget, at man går på kompromis og ikke insisterer på at få de bedste.

Så forsøg at opbygge en god pipeline. Og hvis det ikke lykkes, så bør der virkelig investeres i at finde de rigtige talenter. Det er ret vigtigt.

Diversitet er rigtigt mange ting. Og i forhold til at få flere kvinder ind, er vi udfordret. Vi har identificeret problemet. Jeg har udtalt, at vi har for få kvinder. Eller mere præcist: vi vil stadig have den dygtigste til jobbet, og vi vil ikke prioritere køn på bekostning af kompetence. Men når det så er sagt, er vi nødt til at få flere kvinder ind. Min erfaring er, at når man har flere kvinder med på ledelsesniveau, kommer man mere nuanceret rundt om emnerne.

Jeg har en enkelt ting, som jeg finder ret vigtigt, når det det gælder om at finde det bedst mulige ledelsesteam. Jeg bryder mig meget lidt om ja-typerne, eller dem, som siger det samme som en selv. Vi har virkelig brug for folk, der kan være med til at udfordre os. Det er der, at de, som kommer udefra, kan være med til at udfordre os, for at bringe os videre. Her er det vigtigt, at man ikke søger efter dem, som ligner en selv alt for meget. Man kan have en tendens til at finde nogle, man kan spejle sig selv i. Men det er jo ikke det, der er lykken.”

4. Skal opkøb lykkes, skal topledelse være dybt involveret
”Noget af det, som vi har været rimeligt gode til, er at integrere opkøbte virksomheder. Det har vi haft succes med. Vi har de sidste fem år købt ti væsentlige virksomheder og lagt dem ind i DLF-koncernen. Vi har fordoblet vores omsætning her gennem de sidste tre til fire år. Så det at lykkes med opkøb er utroligt vigtigt. En af årsagerne er, at topledelsen har været dybt involveret. Det er noget, vi har prioriteret gennem hele rejsen.

Det er med til at sikre, at vi får screenet de dårlige opkøb fra. Vi er helt inde i duediligence-processerne, så vi i den proces tænker integrationen af virksomhederne i vores eksisterende forretning. Hvor passer de ind? Og hvor er det, vi har nogle udfordringer? Hvor er det, vi finder de muligheder, som er fantastiske? Hvor er de punkter, som ikke passer ind i det, vi skal arbejde med?

Man skal ikke outsource due diligence-processen. Man er som topledelse nødt til at investere meget tid i den slags. Det betaler sig tilbage på det, man sparer ved at få de opkøbte virksomheder rigtigt integreret. Vi har med succes gennemført rigtigt mange opkøb i tidens løb. Og årsagen til det er, at vi arbejder meget fokuseret på at få dem til at lykkes.

Det handler om, at vi kender virksomheden, vi køber, rigtigt godt, inden vi sætter en underskrift på et papir. Vi har identificeret, hvad der skal ske efter, at vi har fået nøglerne til virksomheden. Vi skal ikke til at famle rundt efter noget, men vi kan gå målrettet efter det. Og vi kan melde ret klart ud til virksomheden, hvor det er, at vi ser nogle muligheder. Så må jeg også sige, at vi generelt har fået tilført rigtigt meget god ledelseskraft fra de virksomheder, som vi har købt. Og de ledere har vi også været i stand til at give betydelige ledelsesroller.”

5. Ambitiøse ledere tiltrækkes af vækst
”Det handler ikke bare om vækst på toplinjen. Det skal være profitabel vækst. Det har rigtigt mange positive konsekvenser hele vejen rundt. Det giver nogle muligheder for at markedsføre sig. Det giver muligheder for at investere mere i research & development, fordi vi er stand til at skalere det i forhold til flere markeder.

Så må vi sige, at vækst også giver mulighed for at tiltrække nogle ambitiøse ledere, som gerne vil være en del af en succes og en vækstrejse. Modsat er der ikke rigtigt nogen, som kan se sig selv af det modsatte.

Derfor er det afgørende at sikre, at virksomheden hele tiden er i fortsat udvikling og arbejder målrettet på det. Det kan være organisk som uorganisk vækst. Begge dele er særdeles relevante her. Det giver en meget stærk corporate spirit, hvis man kan eksekvere det.”

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

19/04/2021

0

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Iværksætter Birgit Aaby, direktør i rengøringsselskabet Combi Service, blandt andet kendt som tidligere ”løve” i tv-programmet Løvens Hule, deler her åbenhjertigt sine fem vigtigste ledelseserfaringer med fagredaktør Peder Bjerge. Et af hendes råd lyder: Få nødvendige fyringer eksekveret med det samme. ”Når en ansat kan se den tosse derovre lykkes at slippe igennem dagen, uden at chefen siger noget, er det demotiverende for de andre”, siger hun.

Ordene fra Birgit Aaby falder hurtigt og direkte blandet med et par grin ind i mellem. Selv i telefonen minder hun meget om den person, som seerne har mødt i tv-programmet Løvens Hule, hvor nye og håbefulde iværksættere søger råd og penge hos erfarne erhvervsfolk, der som Birgit Aaby har prøvet det meste før på egen krop.

Netop de ledelseserfaringer, hun vælger at dele med Økonomisk Ugebrev Ledelses læsere, er først og fremmet båret af egne erfaringer – og ikke mindst fejl, som hun selv mener at have lavet.

1. Lad være med at ansætte folk, som minder for meget om dig selv
”Du skal hyre medarbejdere, der kan noget og ved mere end dig. Hvis du får for mange ansatte, som minder om dig, så sker der ikke rigtigt noget. Du er simpelthen nødt til at finde nogle mennesker, som er dygtigere end dig.

Gør man det ikke, udvikler virksomheden sig ikke. Selv om jeg er iværksætteren, som har skabt virksomheden fra bunden, er der mange ting, jeg ikke kan. Der er noget, jeg er rigtig dygtig til, og så er der noget, jeg ikke er ret dygtig til. I begyndelsen ansatte jeg mange, som var skruet sammen ligesom mig selv, og forretningen rykkede sig ikke videre.

Generelt synes jeg, at vi har en tendens til at være bange for at ansætte folk, der er dygtigere end os selv, fordi det godt kan virke som en trussel. Tag nu mig selv; jeg har ansat rigtig mange, som er meget dygtigere end mig. Det betyder ikke, at mine andre medarbejdere ser anderledes på mig. Jeg bliver jo ikke dårligere af den grund. Tværtimod. Jeg bliver en stærkere udgave af mig selv, fordi min virksomhed udvikler sig hurtigere, netop fordi jeg tør ansætte medarbejdere, som er bedre end mig.

Jeg må da indrømme, at der gik noget tid i starten, før jeg begyndte på det. Jeg tror, at jeg har begået alle de fejl, man kan komme til. Det tog også tid, før jeg hvilede nok i mig selv til at gå den vej. Jeg havde f.eks. en gang en chef, hvor alle de gode idéer var hans, mens alle de dårlige kom fra alle os andre. Og det er noget af det værste, du som chef kan gøre.

Jo dygtigere dine medarbejdere er, jo mindre du selv er i fokus, jo bedre kører virksomheden. Jeg tror, at mange af pigerne i min virksomhed føler, at det er deres virksomhed. Og det må de også gerne. Det gør, at jeg får det bedste ud af dem. Det vigtigste er ikke, at det er min eller deres virksomhed. Det vigtigste er, at det går godt. Glem forfængeligheden og egoet.”

2. Få fyringer gjort med det samme
”Når man først har talt om, at der er en medarbejder, som skal afskediges, så få det foretaget med det samme. Der kommer altid til at gå for lang tid. Når man er for længe om det, går det ud over vedkommende selv og de medarbejdere, som sidder ved siden af.

Når man har fundet frem til, at en person skal afskediges, er der jo en eller anden grund til det. Mange gange siger man: ’nah, lad os nu give vedkommende en chance til.’ Men realiteten er, at det aldrig kommer til at virke. Det er som at være i et forhold; når man synes, at det er slut, så er det slut. Alle omkring dig, alle kolleger, kan jo se det samme, så de mister faktisk respekt for dig. Så jo hurtigere, jo bedre.

Til gengæld skal du gøre det på en ordentlig måde. Du er som leder nødt til at tage den ubehagelige snak og hjælpe vedkommende videre i det, han eller hun skal. Den der talemåde med, at når man lukker en dør, åbner der sig en anden, er rigtig. Det gælder både for den person, som er blevet fyret, og din egen organisation.

Selv har det været en svær lære for mig, som har kostet på det økonomiske i unødig løn til den medarbejder, der ikke skal være i virksomheden.

Men det koster også i forhold til den generelle motivation: Der sidder også dygtige kolleger, der har vidst, at deres kollega ikke var dygtig nok, og varer det for længe, begynder de også at bøvle med deres arbejde. Hvis det på en eller anden begynder at virke okay ikke at være dygtig nok, begynder det at give uroligheder hele vejen ned. Man kender det også fra sig selv, når man kan se den tosse derovre, som det lykkes at slippe igennem dagen, mens chefen ingenting siger. Det er demotiverende at se på.

Noget andet er, at den person, som skal fyres, selv godt ved det. Det er heller ikke fair overfor dem. Her har jeg ansvaret som chef at tage den beslutning, fordi det kan være umådeligt svært selv at tage sin afsked. Bliver de hjulpet videre på en god måde, kan det ofte være en lettelse for dem.”

3. Behandl andre, som du selv vil behandles
”Det gælder medarbejdere som kunder. Tag nu f.eks. en urimelig kunde. I stedet for at brokke dig over kunden, prøv at sætte dig i kundens sted: Hvis du var i hans eller hendes sted, ville du så også brokke dig? Hvis svaret er, at det ville jeg nok, har du også opskriften på at gøre kunden tilfreds. Så husk altid at behandle andre ordentligt. Det gælder i forhold til det, vi talte om før, når du skal fyre et andet menneske. Men det gælder også, hvis dine medarbejdere gør det godt. Husk at anerkende det og rose det.

Hvis du kommer til at tale ubehageligt til et andet menneske, så stop op og tænk over, om du selv ville synes om, at der blev talt sådan til dig. Som chef er det vigtigt, at du kan sætte dig i dine medarbejderes sted eller sætte dig i andre sted.”

4. Lad være med at bruge penge, du ikke har
”Det lyder måske lidt letkøbt, men som medarbejder er det jo nemt at gå ud og bruge penge på virksomhedens konto. Som leder er det nemt at tage nogle lån, fordi nu skal vi drive eller udvikle virksomheden frem mod noget større. Her har jeg det personligt sådan: Ingen arme, ingen småkager. Har du ikke pengene, må du få tingene til at virke på en anden måde. Du må optimere driften i stedet for at købe et eller andet for penge, du ikke har.

Alt for mange låner penge for at komme ud af deres kriser. Det tror jeg simpelthen ikke på. Du kan ikke låne dig ud af en krise.

I de kriser, vi oplevede i 2008 og nu her, gælder det om at være grundlæggende sunde. Her under corona har vi tjent flere penge end så mange andre. Årsagen, mener jeg, er, at vi ikke har lån. Vi sætter tæring efter næring.

Så må det hele gå lidt langsommere med organisk vækst. Den filosofi har jeg også i forhold til de iværksættere, jeg arbejder sammen med. Jeg er mere på, at det går lidt stille, end at det går for stærkt. Du skal ikke bruge noget, du ikke har. Hvis ikke du har nogle penge, skal du ikke bruge nogle. Sådan er det bare.

Jeg er bare ikke god til det med lån. Så skal du betale renteudgifter. Hvis ikke du har lån, kan det ikke gå galt. Det giver dig noget ro, og det giver også dine ansatte ro. Hvis de skal have løn for lånte penge, kan jeg personligt ikke sove om natten.”

5. Vi fejrer fejl
”Fejl er det samme som udvikling. Hvis du i virksomheden har en kultur, at det er okay at lave fejl, udvikler virksomheden sig, fordi folk godt tør tage beslutninger. Samtidig begår virksomheden ikke den samme fejl igen og igen, fordi vi er mere opmærksomme på den fejl. Det er ok at lave den samme fejl to gange, men ikke tre. Gør man det, er man dum, og så skal man stoppe.

I vores firma har vi altid haft den regel. Jeg tror, at det har noget at gøre med, at jeg i begyndelsen var en rigtig streng chef. Jeg skældte ud, så folk ikke sagde noget. Det betød bare, at folk ikke turde komme med gode idéer. Jo mere jeg skældte ud, jo mere indadvendte blev folk. De tog ikke initiativer. Ingen tog beslutninger. De kom hele tiden for at spørge om lov. Jeg undrede mig over, hvorfor det var sådan. Men det var jo, fordi jeg ikke lod dem lære af at fejle. Jeg sad bare der og bøvlede rundt.

Når man derimod fejrer det med at fejle, begynder folk at tage ansvar. Når man får at vide, at det var fint, at man fortalte om den og den fejl, så begynder vi at lære af hinandens fejl, Det gør vi jo ikke, hvis alle sidder og putter med det, fordi ellers bliver hun nok gal deroppe.

Det med at blive hurtigt gal, handler mere om at være usikker. Hvis man hviler i sig selv, har man ikke behov for at sidde og skjule ting. Dem, der råber op og peger fingre ad andre, er typisk dem, som ikke kan lide at blive kigget på selv. Dengang var det nok, fordi virksomheden var vokset mig lidt over hovedet. Så er det nemmest at sige my way or the highway. Det var en proces, jeg skulle igennem. Både i forhold til fejl, men også i forhold til det, vi talte om tidligere med at ansætte folk, som kan mere end mig.”

Ny kontrolpakke medfører krav til din virksomhed

Økonomisk ugebrev

-

10/04/2021

0

Ny kontrolpakke medfører krav til din virksomhed

Bag kontrolpakken gemmer sig en række ændringer til årsregnskabsloven, selskabsloven, revisorloven og enkelte andre love, som alle trådte i kraft senest 1. januar 2021. Men kontrolpakken medfører også krav til virksomheder. Michael Rechnagel og Mette Hindkjær Vang fra revisionsfirmaet Martinsen gennemgår her, hvad kontrolpakken konkret betyder for virksomhederne.

I maj 2020 blev den såkaldte kontrolpakke vedtaget. Pakken har det overordnede formål at sætte mere målrettet ind over for økonomisk svindel gennem en styrket kontrol på selskabs- og regnskabsområderne, og derved også understøtte skatteforvaltningens indsats mod skatteunddragelse.

Kontrolpakken indfører nye regler i selskabsloven om udarbejdelse og opbevaring af selskabs- og virksomhedsdokumenter, ligesom den indfører nye kontrolbeføjelser for Erhvervsstyrelsen.

Men kontrolpakken medfører også helt centrale krav til din virksomhed om, hvordan virksomheden skal opbevare sine virksomheds- eller selskabsdokumenter, samt hvordan virksomheder og selskaber kan blive slettet eller opløst af myndighederne.

Reglerne gælder for selskaber omfattet af selskabsloven, der bl.a. omfatter aktieselskaber, anpartsselskaber og partnerselskaber samt kommanditselskaber og interessentskaber omfattet af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder.

Definitioner af Virksomhedsdokumenter og selskabsdokumenter
For bl.a. aktie- og anpartsselskaber efter selskabsloven bliver et nyt begreb – ”selskabsdokumenter” – indført. I vidt omfang omfatter begrebet ”virksomhedsdokumenter” de samme dokumenter, herunder bl.a. stiftelsesdokument, vedtægter, ejerbog, forretningsorden mv.

For kommanditselskaber og interessentskaber indføres en pendant, der omtales som virksomhedsdokumenter. Herved forstår man alle de dokumenter, der skal udarbejdes efter lov om visse erhvervsdrivende virksomheder.

Der gælder forskellige krav til, hvilke dokumenter henholdsvis et selskab og en virksomhed er forpligtet til at udarbejde, afhængigt af om selskabet/virksomheden er omfattet af reglerne i selskabsloven eller lov om visse erhvervsdrivende virksomheder. Derfor er de to begreber heller ikke helt ens.

Ejerbog
Det centrale ledelsesorgan i et selskab har pligt til at føre en ejerbog, mens kapitalejere har pligt til at give meddelelse til selskabet, når der sker ændringer i ejerforhold.

For virksomheder, der er omfattet af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder, gælder f.eks. ikke samme krav om at føre en såkaldt ejerbog, som selskaber, der er omfattet af selskabsloven, er pålagt. I sagens natur gælder der andre regler for selskaber omfattet af selskabsloven angående dokumentation for indbetaling af selskabskapital, f.eks. ved selskabsstiftelse eller kapitalforhøjelse.

Bestyrelsesdokumenter
Der eksisterer en række formelle krav til bestyrelsesdokumenter, herunder udarbejdelse af forretningsorden for bestyrelsen samt referat af møder i ledelsen og generalforsamlinger, som ikke findes i lov om visse erhvervsdrivende virksomheder.

Forskellen på et selskabsdokument og et virksomhedsdokument knytter sig til forskellen på de dokumenter, der er påkrævet af henholdsvis et selskab eller en virksomhed.

Eksempler på virksomhedsdokumenter, der er omfattet af opbevaringspligten, er:

stiftelsesdokument
vedtægter
oplysninger om ejerforhold
dokumenter, som virksomheden lader udarbejde, fx af en advokat eller revisor, og som indgår i en virksomhedsretlig beslutning i selskabet
generalforsamlingsprotokollater, eventuelle bestyrelsesprotokollater og forretningsorden for bestyrelsen
dokumentbilag i forbindelse med spaltning, kapitalforhøjelse, kapitalnedsættelse, vurderingsmandsudtalelser

Opbevaringspligt
Med kontrolpakken bliver nyt krav indført om opbevaring af virksomhedsdokumenter og selskabsdokumenter.

Opbevaringspligten gælder ”selskabsdokumenter”, det vil sige ethvert dokument som skal udarbejdes efter selskabsloven eller regler fastsat i medfør af selskabsloven.

Hvem skal sørge for opbevaring? Det er virksomhedens ledelse, der skal sørge for, at virksomhedsdokumenter og selskabsdokumenter opbevares behørigt. Ledelsen skal her forstås i relation til opbevaringspligten som det ledelsesorgan, der varetager den daglige ledelse, svarende til en direktion.

Hvor længe skal opbevaring ske? For begge typer af dokumenter gælder, at de skal opbevares i fem år fra udgangen af det regnskabsår, som dokumenterne vedrører.

Hvordan skal opbevaring ske? Dokumenterne skal opbevares på betryggende vis, hvilket betyder, at de i rimeligt omfang skal beskyttes mod tyveri, brand og anden tilsigtet eller utilsigtet ødelæggelse eller bortskaffelse. Det skal samtidig være muligt at fremfinde (selvstændigt og entydigt) de pågældende dokumenter i hele opbevaringsperioden.

Den daglige ledelse skal løbende kontrollere opbevaringen, så bl.a. elektronisk opbevarede dokumenter til enhver tid kan fremfindes og udskrives i klar skrift. Opbevares dokumenterne elektronisk, er det et krav, at der løbende tages backup af materialet.

Man kan overdrage opbevaringen af dokumenterne til andre end virksomheden eller selskabet selv. Ledelsen har dog ansvaret for til enhver tid og uden vanskeligheder kan gøre dokumenterne tilgængelige for offentlige myndigheder, som har ret til at kræve indsigt i dokumenterne.

Det er tilladt at opbevare dokumenterne elektronisk, men i så fald skal direktionen have adgang, og være i stand til at give de danske myndigheder adgang uden vanskeligheder.

Hvad sker der, hvis der kommer ny ledelse eller ophører? Fratræder den daglige ledelse i en virksomhed eller et selskab, forbliver pligten til at opbevare dokumenterne hos den fratrædende ledelse frem til fratrædelsestidspunkt, og først herefter overgår opbevaringspligten til den nye ledelse.

Ophører en virksomhed eller et selskab, skal den senest registrerede ledelse sørge for, at dokumenterne fortsat opbevares i fem år frem fra udgangen af det regnskabsår, som dokumenterne vedrører.

Erhvervsstyrelsen kan opløse og slette virksomheder og selskaber
Erhvervsstyrelsen kan foranledige, at virksomheder eller selskaber ophører ved tvangsopløsning eller sletning, såfremt man ikke overholder kravene til opbevaring af dokumenterne. Bliver reglerne i den nye kontrolpakke overtrådt, kan selskaber (omfattet af selskabsloven) sendes til tvangsopløsning, mens kommanditselskaber og interessentskaber (omfattet af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder) bliver slettet.

Efter indførelsen af de nye regler i kontrolpakken medfører nedenstående forhold risiko for tvangsopløsning eller sletning:

manglende indsendelse af godkendt årsrapport henhold til årsregnskabsloven
manglende registrering af ledelse eller hjemsted
manglende registrering af reelle ejere
manglende dokumentation for oplysninger om virksomhedens reelle ejere
manglende anmeldelse af revisor ved tilvalgt revision eller ved revisionspligt
hvis en virksomhed ikke har opbevaret lovpligtige virksomhedsdokumenter i henhold til sin opbevaringsforpligtelse
hvis en virksomhed ikke indsender oplysninger eller indsender mangelfulde oplysninger (lov om visse erhvervsdrivende virksomheder)
hvis en virksomhed ikke har indhentet en erklæring eller en redegørelse påbudt af Erhvervsstyrelsen til sikring af de nødvendige oplysninger for at fastlægge, at virksomheden overholder sine forpligtelser i henhold til regnskabs- og erhvervsvirksomhedslovgivningen.

Herudover kan Erhvervsstyrelsen indsende selskaber til tvangsopløsning ved manglende indsendelse af oplysninger eller efterkommelse af påbud i henhold til årsregnskabsloven.

Erhvervsstyrelsen får en fremskudt rolle
Erhvervsstyrelsens rolle som kontrollerende myndighed bliver styrket. Kontrollen omfatter årsrapporter og selskabsforhold, herunder både systematisk digital forhåndskontrol af indberetninger og anmeldelser og efterfølgende risiko- og databaseret kontrol af offentliggjorte årsrapporter og selskabsregistreringer.

Michael Rechnagel og Mette Hindkjær Vang er henholdsvis statsautoriseret revisor og kommunikations- og marketingsansvarlig i revisionsfirmaet Martinsen.

Årsregnskab i en coronatid: Ekstra fokus på værdiansættelser og ledelsesberetning

Økonomisk ugebrev

-

08/04/2021

0

Årsregnskab i en coronatid: Ekstra fokus på værdiansættelser og ledelsesberetning

COVID-19 er ikke en begivenhed, der blot skal omtales i ledelsesberetningen. Det er en begivenhed, der potentielt kan få direkte indvirkning på værdiansættelse af aktiver og forpligtelser. Det handler om at vurdere, hvordan pandemien allerede har påvirket og forventes at påvirke din virksomhed fremover – herunder også om going concern kan være truet, skriver Michael Rechnagel fra Martinsen Rådgivning & Revision.

Gennem mere end et år har alle på en eller anden måde været påvirket af den igangværende pandemi.

Set fra en revisorvinkel har de seneste 12 måneder budt på en lang række udfordringer med håndtering af og rådgivning om problemstillinger forbundet med dels hjælpepakker og dels regnskabsaflæggelse.

Revisorerklæringer i relation til udvalgte støtteordninger har helt afgørende betydning for de af vores kunder, der er ramt af de forskellige varianter af hel eller delvis nedlukning, ligesom økonomisk rådgivning til kriseramte virksomheder naturligt har fyldt mere end normalt.

Sidste år ved denne tid stod mange regnskabsaflæggere med regnskabsmæssige udfordringer, som mest handlede om, hvordan den efterfølgende begivenhed, som hele coronakrisen teknisk blev betragtet som, skulle håndteres.

Et år senere står en langt mere omfattende øvelse foran ledelserne i virksomhederne.

Der er ikke længere tale om en begivenhed, der blot skal omtales i ledelsesberetningen, men derimod en begivenhed, der potentielt kan få direkte indvirkning på værdiansættelse af aktiver og forpligtelser. Herudover skal der fortsat foretages en vurdering af, hvordan pandemien allerede har påvirket, hvordan du forventer, virksomheden bliver påvirket fremover.

De mange overvejelser spænder fra spørgsmålet om virksomhedens mulighed for at overleve på både kort og lang sigt til mere konkret vurdering af behovet for nedskrivninger. Usikkerheder vedrørende eksempelvis størrelsen af hjælpepakker og indregningen af disse i regnskabet skal også indgå i overvejelserne.

Virksomheder i regnskabsklasse C og opefter er detailreguleret i stor stil – også for så vidt angår kravene til indholdet af ledelsesberetningen.

I regnskabsklasse B er kravene væsentligt mindre og færre.

Netop i en tid med meget usædvanlige og usikre økonomiske forhold er det værd at overveje indholdet af ledelsesberetningen – også i klasse B-regnskaber.

Oplysninger om forretningsmæssige risici og særlige risici ud over de almindeligt forekommende risici i branchen som følge af pandemien, samt forventninger til fremtiden, har lige nu en fremtrædende betydning for regnskabsbrugerne.

Mange virksomheders resultat for 2020 vil være væsentligt påvirket af konsekvenserne af COVID-19-virussen, hvilket øger behovet for dels uddybende beskrivelse i ledelsesberetningen af ændringer i virksomhedens aktiviteter og økonomiske forhold sammenholdt med tidligere år, dels noteoplysninger til resultatopgørelsens poster, som beskriver særlige poster i året, som følge af modtagne kompensationer.

Her er en række forhold, som fx kan være relevante at omtale. De gør det muligt for dine interessenter at vurdere din virksomheds risikoeksponering og afveje afkast og risiko:

Forretningsmæssige risici
Eventuelle særlige risici ud over de almindeligt forekommende risici i branchen
Forventede resultater for næste år
Usikkerhed ved indregning og måling
Usikkerhed om fortsat drift (going concern)
Efterfølgende begivenheder

Ved aflæggelsen af årsrapporten for 2020 bør du særligt overveje behovet for omtale af usikkerhed om fortsat drift, og om den nuværende situation påvirker virksomheden så væsentligt, at det kræver en omtale af efterfølgende begivenheder. Denne omtale skal fremgå af både ledelsesberetningen og noter til årsregnskabet.

Michael Rechnagel er statsautoriseret revisor og ansvarlig partner i Martinsen Rådgivning & Revision.

Guide: Bestyrelserne på vej i offensiven efter genåbning

Økonomisk ugebrev

-

01/04/2021

0

Guide: Bestyrelserne på vej i offensiven efter genåbning

Der er skuffelse over, at det trækker ud med at få makroøkonomien op i gear igen efter coronakrisen, og det får selskaber til at agere forsigtigt her og nu. Men det synes at være stilhed før stormen. For på lidt længere sigt planlægger rigtigt mange selskaber nu fusioner, opkøb og andre udvidelser af aktiviteterne. Det viser en undersøgelse blandt amerikanske bestyrelsesmedlemmer fra revisionsselskabet BDO.

Gennem et år med corona har vi talt om, hvornår samfund og økonomi vil blive normaliseret igen – underforstået, hvornår COVID-19 er trængt så meget tilbage, at vi kan vende tilbage til livet, som vi kendte det før. Men lige nu ser det ikke ud til, at det første følger direkte af det andet: At dømme efter en undersøgelse , revisionsselskabet BDO hvert kvartal gennemfører blandt bestyrelsesmedlemmer i USA, har vi i første omgang udsigt til, at én form for turbulens bliver afløst af en anden.

Af den seneste undersøgelse fremgår det, at 70 procent af respondenterne forventer en langsom genopretning af samfundsøkonomien her i første halvår. Det er 10 procentpoint flere end i forrige undersøgelse fra efteråret 2020. Det vigtige ord er her ”langsom”: Stadigt færre tror på en hurtig tilbagevenden til samme BNP som før pandemien.

Den mindre optimisme får også selskaberne til at holde på pengene. Likviditeten skal sikres, herunder gennem kapitaltilførsler. Det angiver 30 procent af respondenterne, at deres bestyrelser diskuterer, mod 22 procent i efteråret.

Lurer på opkøb
Men ny kapital vil også kunne bruges efter krisen, for her forbereder rigtigt mange virksomheder sig på nye offensive tiltag. Faktisk er fusioner og opkøb det, som hele 48 procent peger på som værende blandt aktuelle vigtige strategiske fokuspunkter. 39 procent nævner udvidelser, markedsekspansion eller ændringer af produkter/ydelser, mens 35 procent peger på ændringer af de digitale platforme.

Til sammenligning peger 30 procent på omkostningsbesparelser, som lige nu er det største strategiske diskussionspunkt fra den defensive ende af værktøjskassen.

Af strategiske emner ligger også et direkte corona-relateret tiltag højt på listen. 40 procent diskuterer således, hvordan de i fremtiden kan indrette arbejdet sådan, at flere medarbejdere arbejder hjemmefra. Men så sent som i efteråret var det 50 procent, der havde denne diskussion. Så dette emne synes at få mindre plads på dagsordenen. Tilsvarende er andelen af dem, som peger på medarbejdernes velfærd og sikkerhed som det mest presserende og ESG-emner på kort sigt, faldet fra 71 til 65 procent. Man synes så småt at vænne sig til, at der er smittespredning, så det er business as usual.

Et bemærkelsesværdigt resultat er også, at virksomhedernes risikobillede synes at være fuldstændigt atomiseret. Blandt bestyrelsesmedlemmerne er ny regulering den største enkeltstående risiko for deres virksomheder.

Inden coronakrisen var f.eks. politisk usikkerhed på grund af populisme, potentielle handelskrige, økonomisk lavkonjunktur, klima, kunder med krav om diversitet og IT-kriminalitet de store risikoemner. De findes stadigvæk, men de er ikke så entydige og generelle, som de har været. Det er vidt forskellige udfordringer, virksomhederne oplever.

I USA har skiftet af præsident også stor betydning: Man kunne tro, at Joe Bidens gigantiske stimulus til den amerikanske økonomi var det emne, der i den henseende optog bestyrelsesmedlemmerne mest. Men der er langt større opmærksomhed på de skattestigninger, der også er adviseret, og på hvad Bidens regering kan finde på af regulatoriske tiltag.

I den mere positive ende er der en del, der forventer større ro om handelsaftaler og nemmere adgang til arbejdskraft, når nogle af Trumps begrænsninger på indvandring bliver ophævet igen.

En helt praktisk opgave, som er påvirket af coronakrisen, er regnskabsrapportering og budgetlægning. For så vidt angår det første, er det især bemærkelsesværdigt, at halvdelen planlægger en bedre beskrivelse af risikofaktorer, og at en tredjedel forventer anmærkninger fra revisorerne.

I henseende til budgetterne er man også endnu langt fra sikker havn. Det er meget svært at forudsige, hvordan indtægter og udgifter udvikler sig, og hvert fjerde bestyrelsesmedlemmer forventer at bruge signifikant mere tid end normalt på at overse direktionens arbejde med disse spørgsmål.

Karen Frøsig: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

29/03/2021

0

Karen Frøsig: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Karen Frøsig har været topchef i Sydbank i to årtier, og dermed er hun ikke kun en af de få kvinder i toppen af dansk erhvervsliv. Hun har også vist en enestå-ende holdbarhed i en udfordret branche, som kun få andre kvindelige topchefer har gjort hende efter. Læs her om hendes opskrift – om de fem vigtigste ledelseserfaringer fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Hvis der er en ting, som går igen i denne serie med interviews med CEO’s i de største danske virksomheder, er det vigtigheden af at være sin egen. Mens man kan læse sig til meget i de dusinvis af ledelsesbøger, som udkommer hvert år, er ledelse for mange først og fremmest båret af ens personlighed og erfaringer.

Det gælder om noget også for Sydbanks administrerende direktør, Karen Frøsig, der som det første peger på vigtigheden af at finde ind til sin egen måde at være leder på.

1. Find din egen ledelsesstil
”Jeg får altid præstationsangst med sådan noget, fordi det lyder som om, man skal gøre sig så vældig klog på det at være en stor leder. Og det er der måske andre, som er bedre til end mig. Men når jeg i dag skal se tilbage på, hvad der har mest betydning, så er det at have fundet min egen ledelsesstil.

Hver gang jeg tog et ryk i karrieren, tænkte jeg over tingene og begyndte at lede med lys og lygte efter viden fra de store orakler indenfor ledelse.

Men i dag er jeg kommet frem til, at jeg skal holde fast i min egen ledelsesstil, fordi det er det eneste, som fungerer for mig. Hvert år kommer der efterhånden en ny åbenbaring indenfor generel ledelse, om hvordan man skal gøre snart det ene, snart det andet. Nu har jeg efterhånden fået så meget erfaring, at jeg er nødt til at være den leder, jeg nu engang er. Og så skal man huske at holde sig for øje, at det at være leder faktisk er meget personligt. Hvis jeg ikke kan være i det selv, dur det ikke for mig.

Selv om jeg har læst mange ledelsesbøger gennem tiderne, er det gennem de sidste år blevet meget færre. Jeg siger bestemt ikke, at der ikke har stået noget godt i nogle af bøgerne. Selvfølgelig har der det. Og selvfølgelig har jeg, måske uden at vide det, cherry-picked fra nogle af dem.

I virkeligheden handler det, lige som så meget andet, om at blive moden. Hvis man så spørger til, hvad min stil er, er min første indskydelse, at det skal man spørge andre om. Men jeg er nok direkte og kontant i min ledelsesstil. Den pointe fører videre til mit andet punkt, nemlig det at ens ledelse skal være klar og tydelig.”

2. Vær klar og tydelig
”For mig er det vigtigt at være klar og tydelig i min kommunikation. Det skal jo ikke være en gætteleg, hvor folk skal konkurrere om en præmie ved at finde ud af, hvad jeg mener.

Noget ledelse har jeg jo lært gennem tiden ved at gennemføre forskellige typer af medarbejder- eller ledelsesudviklingssamtaler. Og det gør jeg selvfølgelig, fordi det er rigtigt godt at have nogle timer til at tale tingene igennem. Men når jeg er utilfreds med noget, kunne jeg aldrig finde på at skrive det ned på en blok for så at sige det syv måneder senere. Der tror jeg mere på at gå hen og sige: Ved du hvad, Peder, det der synes jeg ikke var en god idé. Eller det der var brandgodt.”

Er det lidt lige som at opdrage en hund; den skal have det at vide her og nu, at den har gjort noget skidt eller godt? ”Det var det billede, der var inde i mit hoved, men det valgte jeg ikke at sige til dig. Men når jeg gør det på den måde, er det ikke kun, fordi det virker bedst. Men også fordi jeg synes, at uanset hvor vi er i organisationen, vil vi vel alle sammen gå hjem med en klarhed over, om vi er på den rigtige vej eller ej. Og det synes jeg, at vi alle skal gøre hinanden den tjeneste at videregive.

For mig er den direkte facon hverken ubehagelig eller grim, men hvis du laver noget for mig, vil du så ikke gerne have direkte at vide, om det var godt eller skidt? Siger man det på den rigtige måde, kan det være lige så motiverende for at gøre det endnu bedre i morgen. Nogle af de dyreste lederkurser er i virkeligheden at lære af sine egne fejl. I hvert fald til mine nærmeste ledere kan jeg simpelthen ikke forestille mig den fejl, jeg ikke kan leve med eller tilgive. Den eneste, jeg ikke kan tolerere, er, hvis man forsøger at skjule det for mig.”

3. Sæt dit hold
”Noget af det vigtigste, jeg har lært gennem min karriere som leder, er evnen til at sætte mit hold. Hvis ikke du evner at sætte dit hold rigtigt, er det godt nok svært at få succes. Jeg ved, at det er sagt mange gange, men det er virkelig vigtigt, at man får et hold af ledere til at arbejde med sig. Et lederhold skal man kunne stole 100 procent på fagligt og have et godt samspil med.

I sidste ende handler det om, hvordan man får strikket organisationen sammen, så man får de helt rigtige ledere på de helt rigtige poster. Jeg tror ikke, at det handler om at få den fagligt bedste. Det handler om den bedste for mig som CEO. Selvfølgelig er deres kompetencer i orden, men det skal også være nogle mennesker, jeg kan have et godt og tillidsfuldt samarbejde med i dagligdagen. Samtidig skal det også være personer, som i perioder er villige til at løbe solen sort.

For nu at sige det med en metafor: Det er lidt som at blive gift. Selvfølgelig skal han se godt ud, men man skal også kunne lide ham. Og det kan du heller ikke sætte på formel. Men det er noget med, at man hver dag har en målsætning om at spille hinanden bedre. Mange har sikkert viljen til det, men de skal også have evnen til det.”

4. Kend virksomhedens dna
”Nu kan man sige, at det er naturligt, fordi jeg har været her i så mange år. Men for mig er det vigtigt at kende Sydbanks DNA. Jeg ved helt præcist, hvad det er for en virksomhed, jeg sidder med. Jeg kan kun drive den fremad, hvis jeg er i harmoni med virksomhedens DNA. Mange siger, at kultur spiser strategi til morgenmad, hvad jeg også selv tror på. Netop derfor skal man være opmærksom på, om ens DNA passer med virksomheden. Ellers skal man finde et andet sted at være.

Gennem tiden kan man selvfølgelig være med til at på-virke kulturen. Men jeg plejer at sige, når jeg diskuterer det her i Sydbank, at bankens kultur er jo ikke så dum, at den ikke forandrer sig med tiden. Den forandrer sig med den verden, den er en del af.

På et tidspunkt, omkring finanskrisen, var det ganske vanskeligt at drive bank. Her lavede vi et projekt, hvor vi besluttede at lave Sydbanks grundfortælling. Den måtte ikke være ret lang, så vi alle sammen kunne den. Idéen var at bygge videre på bankens kultur i en svær tid. De værdier skulle bl.a. gøre det nemmere for folk at træffe beslutninger, hvis de var lidt usikre. Kulturen er vigtig, men man skal huske på, at den er levende og dynamisk. En krise som i 2008-2009 kan flytte på en kultur, men kan ikke ændre den grundlæggende.

Den er vigtig, fordi jeg har brug for, at alle medarbejdere går i den samme retning. Jeg ved godt, at ikke alle går i det samme tempo eller takt. Det kan også have en værdi. Men vi skal gå i samme retning.”

5. Robusthed
”Måske er det ikke en ledelseskompetence. Men det er for mig fundamentet for mange ting. Hvis nogen spørger mig, hvad det vigtigste er for mig som leder, ud over alt det andet jeg har nævnt, er det, hvad jeg vil sammenfatte i ordet ’robusthed’.

Nu kan du sagtens spørge, hvad i himlens navn er robusthed for en kompetence? Svaret er, at det er noget, du skal have inde i dig selv som leder. Hvis ikke du har en kerne af robusthed, er det svært at være leder. Så tror jeg simpelthen, at prisen er for høj.

Som noget andet har jeg også, virkelig primitivt, beskæftiget mine frontallapper med noget andet. Hvis du synes, at noget er rigtig slemt, kan det at beskæftige sig med noget helt andet i bare 10 minutter give dig det break, som er nødvendigt for at komme videre. Lige som det at sove på det, kan få de problemer, som kl. tre om natten var uoverstigelige, til at synes mere som det-klarer-vi-nokogså. Det kan være noget så simpelt som at lægge en kabale på telefonen, der giver mig den pause til at komme videre. Det er ikke særligt akademisk, men det virker.

Når du er CEO, er det i yderste instans dit ansvar. Og det er det også, selv om det ikke er din skyld. Nu er jeg i en sektor, der er stor opmærksomhed omkring, og som heller ikke altid bliver omtalt pænest. Man skal kunne se sig selv under en overskrift, som man ikke engang synes passer. Her er robusthed vigtig for, at man kan være i det. Jeg tænker ikke på det med at stå på en generalforsamling. Jeg tænker på det, som kan hagle ned over dit hoved uden varsel. Her er det vigtigt at være robust. Det kan man træne, men der skal også være noget jord, den kan gro i.”

Guide: Fem råd til bestyrelser dybt inde i coronakrisen

Økonomisk ugebrev

-

22/03/2021

0

Guide: Fem råd til bestyrelser dybt inde i coronakrisen

Coronakrisen raser stadig. Men samtidig er en ny hverdag ved at indfinde sig. Bestyrelser skal på en gang ride stormen af og gøre nytte af de nye erfaringer i tiden efter coronaen. Den amerikanske organisation af bestyrelsesmedlemmer opstiller en guide til, hvordan erhvervslivets ledelser kombinerer de forskellige hensyn.

Det er bestyrelsesmedlemmers lod, at de pludselig kan få en mængde mere arbejde, når virksomheden er i krise. Den oplevelse har mange haft i foråret, da coronakrisen brød ud. Der skulle handles hurtigt for at tilpasse virksomheden og dens strategi til en ny situation samtidig med, at direktionen havde brug for praktisk hjælp og rådgivning.

I mange tilfælde har der dog også været positive erfaringer, når bestyrelse og direktion pludselig skulle arbejde tæt sammen. Denne positive side af sagen inspirerer til ændringer i arbejdsformen i det mindste coronakrisen ud, men måske også bagefter.

I den ophedede stemning skal man dog have omtanken med, lyder det overordnede budskab fra den amerikanske forening af bestyrelsesmedlemmer, NACD, i en guide. Organisationen har i fem punkter gjort sig nogle tanker om, hvordan man kommer videre fra, hvor vi står.

Øge samarbejde mellem direktion og bestyrelse krisen ud: I reglen er bestyrelsesmedlemmerne – eller i hvert fald de ledende af dem – mere erfarne end direktørerne, og de sidste har været taknemmelige for al hjælp og sparring, mens krisen peakede. Det har i begge lejre givet anledning til tanker om, at det er hensigtsmæssigt med et nært dagligt samarbejde, måske også efter corona.

Men begge parter skal huske på, at i hverdagen skal man ikke overbebyrde hinanden. Specielt bestyrelsen skal, som den formelt mest magtfulde part, være opmærksom på, at direktørerne skal have tid til den daglige ledelse. NACD anbefaler at holde det normale setup fra fredstid højtideligt.

Det vil sige, at de sædvanlige møder mellem bestyrelsesmedlemmer og direktører skal opretholdes med normale formalia. Dermed har man et skelet, hvortil man kan skalere ned igen, hvis man fornemmer, at situationen ikke længere er presserende.

Tilse, at bestyrelsesarbejdet forbliver effektivt: Det er en kendt sag, at der er ledere, der pludselig stråler i en krisetid, hvor der er behov for at træffe og fastholde beslutninger på et relativt uinformeret grundlag. Det har man også set under coronakrisen. Mindre fokus er der på det modsatte: At ledere – f.eks. bestyrelsesmedlemmer – der i en normal situation gør det glimrende, har forekommet svage og beslutsomme.

Den normale situation vender tilbage, så de medlemmer skal man sørge for at få tilbage i varmen. Det kompliceres af, at selv om en normalsituation vender tilbage, vil den være en anden end den, man kendte før coronaen.

NACD anbefaler, at man gennemgår procedurer, f.eks. for underkomitéernes arbejde, og tilretter dem, så der igen så vidt muligt er plads til alle.

Aflønning af direktion og bestyrelse: For mange direktører vil 2020 byde på et paradoks: Aldrig har de arbejdet hårdere og været vigtigere for deres virksomheder – men alligevel går de ned i løn. Det sidste vil være tilfældet, hvis deres aflønning er forbundet til regnskabsresultater.

Bestyrelser kan overveje, om de skal tilrette bonusprogrammerne. Men det er ikke givet, at det er relevant – variabel løn skal jo ikke kun belønne direktører for et godt resultat, men også give virksomhederne en besparelse i dårlige år, uanset hvad årsagen til det dårlige år er.

Vigtigere er det, at bestyrelsen overvejer, om der er noget, man kan lære om lederes evner under kriser, og om man på en eller anden måde kan indarbejde dette i et fremtidigt bonusprogram.

Den fremadrettede kommunikation: Under coronakrisen har stakeholdere af enhver art haft øget behov for viden om virksomhedernes handlinger og overvejelser, og dette behov vil forblive en tid endnu. Herunder vil f.eks. investorer være interesserede i, hvordan hvert enkelt bestyrelsesmedlem ser på situationen.

Det skal bestyrelsesmedlemmerne have forståelse for, men de skal ikke bruge så meget tid på kommunikation, at det hindrer dem i at udføre andre vigtige opgaver, som krisen måtte medføre.

Muligheder i fremtiden: En krise giver også muligheder. Her fastslår NACD, at bestyrelsesmedlemmerne skal være opmærksomme på, at de ikke bare får informationer fra direktionen om, hvordan den nuværende krise har udviklet sig, men at de også får begrundede overvejelser om fremtidige risici forbundet til muligheder for ekspansion, som situationen lægger op til.

STK

Topbanner CEO Udsyn — Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

Guide: Her er svarene på topchefens udfordringer efter corona

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

22/03/2021

0

Guide: Her er svarene på topchefens udfordringer efter corona

Selv om udrulningen af vaccinerne nu tager fart, og man kan håbe på, at COVID-19 snart vil fylde mindre, venter et stort oprydningsarbejde for erhvervslivets topledere. Det kan virke uoverskueligt. Men erfaringen fra tidligere kriser er, at det summer sammen til nogle jordbundne svar på konkrete problemer – som vil blive løst, vurderer Korn Ferry.

I 1998 var der betydelig opstandelse i virksomheder verden over: Topledelser var bekymrede for, om deres omkostninger skulle stige brat, og medarbejdere frygtede for deres job. Samtidig var nogle statsledere bekymrede for, om deres nationer, som de kendte dem, ville bestå.

Opstandelsens årsag? Indførelsen af euroen den 1. januar 1999. Man kan trække på smilebåndet af det nu. Men det er nu engang toplederes pligt at holde øje med mulige risici. Nogle af bekymringerne viste sig at være velbegrundede, andre ikke. Vi har blot glemt det, fordi problemerne er løst for længst, og verden går videre.

Det er Korn Ferry, der i en guide minder om de historiske erfaringer med, hvordan skelsættende usikre begivenheder blev håndteret. Lige nu er det coronaen, der skaber opstandelse og usikkerhed. Men også den vil engang blive fortid. Og så vil man sikkert se i bakspejlet, at en del af frygten mest skyldtes, at der blev pisket en stemning op, og at det i sidste ende handlede om praktiske opgaver, der ville blive løst. Konsulentfirmaets ærinde er at give nogle ”nede på jorden” svar på nogle af de spørgsmål, som optager topledere lige nu.

Vil medarbejderne tilbage til arbejdspladsen igen?
Det overraskede de fleste, hvor nemt det var at flytte kontorarbejde hjem til de ansatte. Mange af disse ansatte er også kommet til at synes om arbejdsformen. Det er nu en opgave for virksomhederne at analysere sig frem til, hvilken plads hjemmearbejdet skal have i fremtiden. Det handler både om, hvad der er godt for virksomheden og for medarbejderne. Men et nok så vigtigt spørgsmål er, hvordan den fysiske arbejdsplads skal indrettes. Der er kommet nye forventninger til sikkerhed og hygiejne. At få medarbejderne tilbage på kontoret kan vise sig at være en større udfordring, end det var at sende dem hjem for et år siden.

Hvornår kan man igen lægge troværdige salgsbudgetter? Det korte svar er: Når der er en vaccine, eller rettere, når vacciner er så udbredte, at folk færdes trygt mellem hinanden. Når den dag nærmer sig, vil ledelsens første budgetrelaterede spørgsmål være, om der er nogen grund til at tro, at efterspørgslen på virksomhedens produkt vil være vedvarende forandret. Det kan man f.eks. tro, hvis man sælger erhvervsrejser.

Hvordan repareres den internationale forsyningskæde? Siden 90’erne har de store virksomheder toptunet deres internationale forsyningskæder med henblik på, at de skulle være så (økonomisk) effektive som muligt. I dag ligner det lidt glad optimisme. Nu har de lært, at besparelser kan være for dyre, hvis de medfører en risiko for pludseligt svigtende leverancer.

Hvordan håndteres løn og bonus? Mange virksomheder skar sidste forår i aflønningen af højtstående medarbejdere. I nogle virksomheder kom dykket i aktiemarkedet sidste forår også til at påvirke værdien af aktieaflønning negativt. I mellemtiden er der kommet langt bedre overblik over krisens reelle økonomiske effekter, herunder hvilke virksomheder, der kun er mildt ramt, eller som tværtimod har øget omsætningen. Det kan være værd at se på bonusprogrammer en gang til, og overveje om det er hensigtsmæssigt at kompensere medarbejdere for besparelserne sidste år.

Hvordan bliver du en bedre leder? For mange topledere har coronakrisen været den største udfordring, de nogensinde har oplevet – og sandsynligvis også den største, de vil komme til at opleve. Mange har været nødt til at foretage u-vendinger i strategier og taktikker og med kort varsel ændre organisationen. Det har igen været betinget af, at lederne kunne vise ærlighed og åbenhed overfor medarbejdere og samarbejdspartnere. Samtidig har de haft brug for at vise empati, specielt i krisens første tid, hvor angsten var stor.

Men netop åbenhed og empati er nogle af de egenskaber, de bedste ledere typisk har, og her kan den enkelte analysere, hvad det egentlig var, man præcist gjorde, som fungerede, og hvordan man kan gøre det samme i en mere normal tid.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Viruskrisen har forstærket de strategiske pejlemærker

Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Ny kontrolpakke medfører krav til din virksomhed

Årsregnskab i en coronatid: Ekstra fokus på værdiansættelser og ledelsesberetning

Guide: Bestyrelserne på vej i offensiven efter genåbning

Karen Frøsig: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Guide: Fem råd til bestyrelser dybt inde i coronakrisen

Guide: Her er svarene på topchefens udfordringer efter corona

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind