Temaer - Side 4 af 104 - Bestyrelsesguiden

Guide: Syv faktorer bag en succesrig transformation

Økonomisk ugebrev

-

26/03/2025

Guide: Syv faktorer bag en succesrig transformation

De fleste virksomheder kan, når de kigger ud i verden, se et uforløst potentiale for deres eksisterende produkter. Det virker oplagt at gribe ud efter dette, hvis man vil have vækst. Men skal en transformation af virksomheden have succes, viser historikken, at man først og fremmest skal identificere og udnytte mulighederne på helt nye markeder.

Verdensøkonomien kører på de høje nagler – og selv om det er i forhold til corona-året 2020, gør det indtryk, når man læser om vækstrater i den vestlige verden, som ingen erhvervsledere har oplevet før. Men mange af erhvervslederne er tilsyneladende et skridt foran.

I hvert fald viser en undersøgelse fra Boston Consulting Group (BCG), at en stor del af dem er ved at forberede sig på en efterfølgende recession. Det kan man se som rettidig omhu. Men som BCG påpeger i en guide , behøver det ikke være ensbetydende med bare at gøre klar til besparelser. Man kan også satse på at vinde nye markeder eller markedsandele under en økonomisk nedtur.

Det er nemmere sagt end gjort, men konsulenthuset har ud fra undersøgelser identificeret syv faktorer, der bestemmer, om en transformation bliver vellykket:

Prioritér nye markeder over det eksisterende: Den intuitive vej at gå, hvis man vil have højere vækst end branchefællerne, er at tage markedsandele. Måske kan man se, at en konkurrent har problemer med sine produkter, eller man øjner en potentiel kundegruppe, som hidtil kun har købt produkterne i beskedent omfang.

Men den suverænt vigtigste faktor for at lykkes med sin transformation er, at man ser videre end det og lægger den primære indsats i at åbne nye markeder. BCG måler det på forskellen i afkastet fra at investere i forskning og udvikling i forhold til ”kun” at investere i en udvidelse af den eksisterende kapacitet.

Transformer igen og igen: Den næstvigtigste faktor for at lykkes med en transformation er, at man har øvelsen i det. Nogle virksomheder ligger aldrig stille på den front – når de er færdige med den ene transformation, begynder de at forberede den næste. Disse virksomheder har også størst succes. Man kan naturligvis ikke høste erfaringer med tilbagevirkende kraft. Men har man ikke erfaringen, kan man trøste sig med, at selv om transformationen viser middelmådige resultater, kan de optjente erfaringer vise sig at være værdifulde efterfølgende.

Skift CEO: Overskriften her er trukket hårdt op. Det hjælper naturligvis ikke i sig selv at udskifte topchefen, og mange gange går det fint uden. Men ved at gøre det, har man mulighed for at få en, som har erfaringen med transformationer, og under alle omstændigheder vil man få et frisk blik på virksomheden og markedet. Uanset hvad – når man ser på data efterfølgende, er det en kendsgerning, at dem, som har udskiftet topchefen inden transformationen, gennemsnitligt klarer denne bedst.

Hold kontinuitet i ledelsen: CEO-udskiftninger efter at man har påbegyndt en transformation er omvendt markant forbundet med fiasko. Det er meget sandsynligt, at et chefskifte under en transformation skyldes, at noget er ved at gå helt galt, så bestyrelsen må redde stumperne, og så er det altså ikke den nye CEO, den er gal med. Men det er en fair antagelse, at det hjælper, hvis ledelsesteamet er nogenlunde uændret fra start til slut.

Kig på det lange sigte: Kontinuitet i topledelsen taler også for, at der er en positiv effekt af at tage højde for det lange sigte, når man tilrettelægger en transformation. Dette kan f.eks. foregå ved, at man overvejer, hvor givne ændringer vil føre virksomheden hen indenfor forskellige tidsrammer – f.eks. et, fem, ti og tyve år.

Bliv en formålsstyret virksomhed: BCG finder, at virksomheder med en høj ESG-rating har større chance for en succesfuld transformation end andre virksomheder. Denne effekt er ganske stærk. Igen kan man dog overveje kausaliteten – måske er det sådan, at virksomheder, der i forvejen er velledede, også har større overskud til at føre en højprofileret ESG-politik. Men det er givetvis rigtigt, at hvis medarbejderne forstår virksomhedens dybere formål, arbejder de med større motivation, og det er nemmere at kommunikere til dem, hvor virksomheden skal hen.

Tænk biologisk: I en meget gammeldags tænkning vil man forudsætte, at gør ledelsen dit, vil der ske dat. I realiteten indgår en række tilfældigheder, som skubber resultatet udenfor det forventede. Dem, som gennem såkaldt biologisk (i modsætning til mekanisk) tænkning tager højde for dette, har lidt større chance for succes med en transformation.

Sten Thorup Kristensen

Matas CEO: Hurtig slagkraft afgørende i en krise

Peder Bjerge

-

19/03/2025

0

Matas CEO: Hurtig slagkraft afgørende i en krise

CEO’er for virksomheder i strukturel krise skal være bevidste om, at man har et ekstremt lille tidsmæssigt vindue til at agere og levere konkrete resultater, hvis ikke medarbejdere og leverandører skal tabe tilliden til virksomhedens fremtid. Ifølge Gregers Wedell-Wedellsborg, CEO i Matas, var det afgørende at få alle medarbejdere – selv de butiksansatte – til at tro på, at de var vigtige for at komme gennem den digitale omstilling, der var afgørende for virksomhedens fremtid, skriver fagredaktør Peder Bjerge.

Hvad gør man, når hele grundlaget for virksomheden ser ud til at smuldre væk under fødderne på den? Eller ligefrem forsvinder fra den ene dag til den anden?

Det var situationen, da Gregers Wedell-Wedellsborg tiltrådte som CEO i Matas den 1. oktober 2017. Selvom Matas havde et koncept med fysiske butikker, der havde vist sit værd gennem årtier, var det klart, at forretningsmodellen var udfordret.

Iagttagere og analytikere talte åbent om, at Matas kunne lide samme skæbne som Fona-kæden og andre, der ikke havde formået at omstille sig i tide til et detailmarked i forandring.

Belært af erfaringerne fra sin tid som ny medarbejder i Berlingske Media, var han klar over, at nøglen til at få virksomheden igennem en strukturel krise, som den Matas stod overfor, handlede om hastighed. Først og fremmest i forhold til at undgå en altødelæggende rådvildhed blandt medarbejderne.

”Da jeg startede i Berlingske Media i 2002, ændrede markedet sig på tre punkter på samme tid. Indenfor mit første år i den virksomhed gik de to største konkurrenter, JyllandsPosten og Politiken, sammen og formede en stærk enhed. Samtidig åd internettet alle Berlingskes jobannoncer. Sidst, men ikke mindst, kom gratisaviserne og gav et produkt væk, som Berlingske var vant til at tage masser af penge for. Jeg kan huske, hvordan det var at være relativt ny medarbejder i det kaos med meget stor rådvildhed.”

Oplevede du den samme rådvildhed i Matas, da du trådte til i 2017?

”Ja, det var til dels samme mønster. Normal-kæden havde meldt sig på banen, og den digitale revolution ramte vores marked. Samtidig får man som børsnoteret virksomhed råt for usødet signaler om markedets tro på ens fremtid. Det skabte en følelse af, at der skal ske noget nu. I 2017 var vi ikke i tvivl om, at den største fare var, hvis vi gjorde for lidt og for langsomt.

I modsætning til Berlingske var der ingen træghed i at erkende, at den nye virkelighed krævede grundlæggende forandringer hurtigt og fra hele husets side, ikke kun i den digitale del. Det hjalp os i forhold til at træffe svære beslutninger som at skære dividenden ned og investere meget mere ind i det digitale område på trods af, at det på det tidspunkt ikke alene ikke var lønsomt, det kannibaliserede også på den meget lønsomme klassiske forretning.

Som CEO havde jeg stor fordel af, at både bestyrelsen og kollegerne havde erkendt, at den gamle verden var væk. Og den ville ikke komme igen. Vi var nødt til at bruge de ressourcer, der skal til for at omstille virksomheden. Og de var også med på, at når vi gjorde det, så skulle det ske hurtigt og med så meget slagkraft som overhovedet muligt.”

Hvilke konkrete redskaber anvendte du for at undgå den samme rådvildhed blandt medarbejderne, som du havde oplevet i Berlingske?

”Da jeg trådte ind ad dørene i Matas, troede jeg, at jeg skulle bruge meget tid på at skabe den her berømte brændende platform. Men indenfor den første uges tid blev jeg klar over, at det var der overhovedet ikke behov for.

Matas var befolket af kvikke mennesker, der var bekymret over deres arbejdsplads’ fremtid. Der var en enorm sult på at melde sig ind i kampen. Ikke ved at gøre det samme som Normal-kæden, men i stedet at satse på det, der var vores særpræg, på at være så anderledes som muligt – fra Normal og på at overføre vores førerposition i den fysiske verden til den digitale verden.

I modsætning til Berlingske i 2002 var de forandringer ikke længe nye og ukendte i 2017. Berlingske lykkedes med at omstille sig, og der var jo en hel generation, som var blevet digital i mellemtiden. Med andre ord var jeg ikke nødt til at rejse rundt og sige: Verden falder ned om ørene på os, hvis ikke vi forandrer os.

Til gengæld brugte vi rigtig meget tid på at tale om, hvad det er, vi skal gøre for at sikre os en digital førerposition.

Vores største bekymring var, at vi ikke nåede at omstille os hurtigt nok. Vi var ret sikre på, at det kunne lade sig gøre. Vores budskab var, at de godt 3.000 medarbejdere dengang alle skulle finde deres måde at bidrage til digitaliseringen af Matas.

Hvis man f.eks. stod ude i en butik, kunne man, hvis en vare ikke lige er på hylden, fortælle kunderne, at de kunne finde den på nettet. De kunne samtidig tilbyde at bestille den til afhentning i en butik dagen efter. Det afgørende for os i ledelsen var at få kommunikeret, at alle i virksomheden kunne have en rolle i forandringerne.”

Så læren fra kriserne i både Berlingske og Matas er, at hastighed og kommunikation er afgørende for at overvinde mistro eller rådvildhed blandt medarbejderne?

”Præcis. De tre nøgleord, som går igen, er hastighed, menneskelighed og mulighed. Som leder skal man være bevidst om, at kriser skaber et moment for forandring. Det ser vi i Europa lige nu. Det så vi under pandemien. Kriser gør forandringer mulige i et helt andet tempo end ellers. Det må man simpelthen ikke lade sig glide af hænde. Det skaber en virkelighed, hvor folk løfter sammen.

I forhold til det andet nøgleord, menneskelighed, skal man gøre sig klart, at kriser nemt kan blive noget teknisk, mekanisk eller strategisk, men dybest set handler det at håndtere en krise om at få medarbejderne til at turde tro på fremtiden. De skal turde tro på hinanden. De skal turde tro på, at de greb, de tager, også virker. Og endelig skal de turde tro på, at de ikke bliver ofret undervejs.

Her bliver det afgørende at holde en meget tæt dialog både med kolleger og partnere. Ikke kun overfor medarbejdere, men også i forhold til leverandørrelationer. Vi brugte utrolig meget tid på at sige: Nu kommer vi som virksomhed til at investere dobbelt så meget, som vi plejer, på at forny os. Og det gør, at vi kan give jer vækst som leverandører. Det er med til at give dem en tryghed, selv om de ser, at deres vigtigste kunde har det svært.

Den sidste nøgle handler om mulighederne, der opstår under en krise. Hvordan kan man udnytte krisens potentiale? Det er sagt så mange gange før, men det er faktisk svært at omsætte til virkelighed, fordi det er så nemt at blive grebet af en stemning. Jeg kan da godt huske de første par måneder, jeg var her. Der var meget stille på møderne, fordi Matas var udsat for meget kritik udefra. Og som menneske lurer tvivlen: Står det virkelig så galt til?”

Hvordan går du konkret til den opgave som CEO at få dine medarbejdere til at tro på, at de kan komme igennem krisen? Handler det om at komme op på ølkassen i en fart?

”Ja. Her er det ekstremt vigtigt, at hele ledelsesholdet repræsenterer en tro på fremtiden. Og så tror jeg, at en ting er jo, hvad man kan tale sig til. Men man skal gøre sig klart, at der er et tidsmæssigt vindue, hvor man kan skabe tillid til en ny fremtid.

Og det vindue er relativt lille, fordi hvis ikke medarbejderne kan se, at ting flytter sig eller se bare små tegn på resultater, mister vi som ledere troværdighed og deres tillid. Så det er så ekstremt vigtigt, at der er meget kort fra fortælling til handling og resultat.

Netop derfor var vi virkelig optaget af, at hver gang, vi stillede os op og sagde noget, enten til aktiemarkedet eller internt, havde vi orkestreret det sådan, at meget kort tid efter skete der faktisk noget. Ville vi indføre en ny service eller gennemføre et opkøb, kunne man se det faktisk ske.

Matas i 2017 havde en omsætning på 3,2 mia. kr. gennem vores fysiske butikker og cirka 100 mio. kr. online, men vi brugte 90 pct. af taletiden på det digitale.

Samtidig anvendte vi små kulturelle greb for at ændre holdningen til onlineforretningen. Før sad det digitale hold i et hjørne af en sidebygning. Vi flyttede dem ind i hovedbygningen på den fineste plads. Ingen skulle misse den symbolik, fordi de repræsenterede vores fremtid.

Lige så vigtigt som at fortælle om væksten i den digitale forretning, var at vise, at det digitale også var en fordel for den klassiske del af virksomheden. I stedet for blot at sige, nu kommer der så og så mange mennesker ind på nettet, var det vigtigt at pointere, at en meget stor del af dem vælger også at gå ned i butikken. Så butiksmedarbejdere får også succes på, at vi bliver mere digitale. Kort sagt gælder det om at gøre det håndgribeligt, at det, vi gør, virker for hele virksomheden.”

Hvorfor var det så afgørende for dig at få de fysiske butikker med, når onlineforretningen tydeligvis var fremtiden?

”Ellers risikerer du som leder, at det store flertal af dine medarbejdere kan tabe troen på, at de er en del af virksomhedens fremtid. Og sker det, risikerer du at tabe den klassiske del af virksomheden på gulvet.”

Peder Bjerge

Guide: Ni benspænd for lederen, der prøver at være perfekt

Økonomisk ugebrev

-

19/03/2025

0

Guide: Ni benspænd for lederen, der prøver at være perfekt

Boganmeldelse: I sidste ende er der ingen facitliste for ledelse, og meget ofte står og falder det med menneskelige faktorer. En ny bog opregner en række af disse problemer og udfordringer, som ledere har svært ved at undgå, og som de i stedet må prøve at forholde sig til.

Ledelse må være en af de sværeste discipliner på arbejdsmarkedet. Ansatte oplever sjældent en leder, der ikke har betydelige fejl og mangler. Ledere med bare lidt selvindsigt ved det godt selv, og de erkender, at det er menneskelige svagheder, der står imellem dem og den perfekte ledelse, de har lært om på kurser og læst om i bøger.

Men hvad består de menneskelige svagheder mere præcist i? Det har James Høpner, efteruddannelseschef ved Praktiserende Lægers Organisation og forfatter til talrige bøger om ledelse, søgt at indkredse i den nye bog ”Den uperfekte leder”. Budskabet er, at man bør acceptere sin uperfektion – ikke blot for at få fred i sindet, men også fordi man så måske alligevel bliver en bedre leder eller i hvert fald kan styre udenom nogle fejl.

Høpner identificerer ni benspænd, ligeligt fordelt på tre kategorier, som lederen møder.

Første kategori kalder han ”Ikke alt er, som det bør være”. Herunder hører, hvordan idealet om rationalitet kommer op imod virkeligheden. Tænk på indkøbsturen på en travl hverdag: Man vælger den butik og de varer, man plejer – på den måde er det mere trygt, selv om der givetvis er bedre butikker og varer.

Samme såkaldte mønstergenkendelse navigerer man alt andet lige efter på arbejdet, og det er i mange sammenhænge også fint. Men ikke i alle. Det er netop en af lederens opgaver at spotte muligheder ud over det sædvanlige.

Tilsvarende er det menneskeligt at bestræbe sig på at fremstå godt, og i den henseende at snyde på vægten engang imellem. Det er f.eks. oppe i tiden, at virksomheder skal være agile, bæredygtige og mangfoldige, men de tre begreber er også så brede, at enhver leder kan påstå at efterleve dem, uden reelt at ændre noget som helst.

Endelig er det langt fra altid, lederen har den magt, han/hun formelt har. Både over- og underordnede griber ud efter indflydelse, og reelt kan den formelle leder blot være den, der sidder med aben, når noget går galt.

Anden kategori bærer overskriften ”Vi finder på en anden historie”. Som mennesker har vi ønsker og drømme, og vi lægger planer for at få dem opfyldt. Men de fleste kender nok den fornemmelse, at man langt fra havde forestillet sig, hvordan det ville være i virkeligheden.

Sådan er det også med lederposter: Man lægger ud med store målsætninger, men når man år senere til afskedsfesten taler om, hvilke af dem, man har opfyldt, er det langt hen ad vejen en efterrationalisering.

Selv når udfordringer og opgaver er, som man har forventet, kan det være et problem at løse dem som tiltænkt. Man mangler simpelthen tid og overskud til det. Dette koncentrationsbesvær, som Høpner omtaler, rækker videre end til konkrete ting, man aldrig når til. Det handler også om, at man ikke får analyseret problemstillinger til bunds. Et yderligere benspænd i den henseende er så, hvordan man håndterer de fejl, der uvægerligt følger. I en perfekt verden ville man løse disse fejl eller i det mindste kompensere for dem.

I praksis forbliver de ofte uløselige, og ofte bliver de endda en integreret del af hverdagen, så både leder og medarbejdere ender med at regne noget, der egentlig er uhensigtsmæssigt, som en positiv del af virksomhedens kultur og praksis.

Tredje kategori kalder Høpner ”Når det bliver personligt”. Det gør det grundlæggende hele tiden. Medarbejderne er også mennesker, der bliver kede af det, usikre, og som en gang imellem er selvretfærdige eller manipulerer for at få fordele på bekostning af andre eller virksomheden. Lederen kan have den perfekte analyse af, hvad der skal ske, men det er svært at føre ud i livet præcis sådan, når en medarbejder græder over reelle eller indbildte problemer.

Lederens egne følelser udgør også et solidt benspænd. En ting er at vide, hvad der skal gøres – noget andet at have modet til at gøre det, eller overskuddet til det, hvis der er problemer i privatlivet. Og sidst, men ikke mindst, er det svært at være leder, hvis man på den eller anden måde ikke føler sig klædt på til den rolle, man er havnet i. Ledelse er ensomt, og ensomheden bliver værre, hvis man ikke harmonerer med opgaverne eller medarbejderne.
”Den uperfekte leder – meningsskabelse og benspænd i en verden på farten”, Akademisk Forlag.

Sten Thorup Kristensen

Få kvindelige AI-ledere kan skævvride verden

IT & Digitalisering

Maria Langer

-

19/03/2025

0

Få kvindelige AI-ledere kan skævvride verden

Mænd står bag udvikling og opdragelse af de fleste af de AI-værktøjer, som mange af os bruger på daglig basis – og det er et problem. Konsulenthuset Russell Reynolds dykker ned i de negative konsekvenser af kvinders underrepræsentation i AI-verdenen.

Forskning har længe vist, at virksomheder og ledelser, hvor der er balance mellem kønnene, klarer sig bedre. De skaber simpelthen bedre resultater. Dette gælder også i AI-virksomheder.

Men desværre er kvindelige ledere – måske ikke så overraskende – underrepræsenterede i AI-virksomheder. Især når det kommer til de mere tech-tunge stillinger og i CEO-rollen ser det grelt ud.

Russell Reynolds Associates har undersøgt 39 virksomheder, der arbejder med AI, og kigget på kønsdiversiteten i deres topledelse. Det korte af det lange er, at kvinders stemmer i AI bør forstærkes. De udfylder kun 30 pct. af lederstillinger generelt og 10 pct. af top-tech stillingerne. De fleste kvindelige ledere i disse virksomheder arbejder indenfor HR og jura, hvor de sidder på henholdsvis 86 pct. og 55 pct. af stillingerne. Afdelinger, som sjældent har samme vægt og indflydelse som de mere traditionelle lederroller.

Overraskende? Nej. Bekymrende? 100 pct.

AI er en kompleks teknologi. Den er svær at forstå fuldstændigt, den udvikler sig med lynets hast. De fleste har svært ved at følge med – også ledere, der prøver på at eksperimentere og implementere det selv.

Ledere er på mange måder afhængige af, at de AI-værktøjer, de arbejder med, er brugbare og etisk bygget op. At de har passende sikkerhedsforanstaltninger og er med til at reducere bias – noget der indtil videre har været et problem.

Der er mange pinlige eksempler på, at AI fastholder stereotyper, fordomme og bias. Både indenfor rekruttering, onlineannoncering, billedgenerering, sundhedssystemet og i politiarbejde. Selvom AI kan virke neutral, er den skabt af mennesker. Den viderefører altså de samme bias, som deres ”læremestre” har.

Fordi AI-værktøjer allerede bruges til at træffe beslutninger, har det konkrete konsekvenser for, hvordan samfundet udvikler sig. Hvilke kandidater, der går videre i en jobportal, hvem der bliver godkendt ved låneansøgninger, hvordan vi ser verden osv. Ledere i AI-virksomheder har altså en enorm indflydelse – og dermed et stort ansvar.

Flere kvindelige AI-ledere ingen mirakelkur, men…

Selvom en bedre fordeling mellem køn i ledelsen af AI-virksomheder ikke er et quick-fix, vil det være et skridt i den rigtige retning.

Kvindelige ledere er nemlig mere tilbøjelige til at overveje AI’s potentielle problemer og risici. Herunder spredning af misinformation og bias. Som konsulenthuset skriver, er det logisk at antage, at kvindelige ledere – som sandsynligvis har skullet kæmpe mere for deres karriere end mænd – er mere opmærksomme på AI’s risiko overfor bias. Derfor vil de også være mere tilbøjelige til at støtte strengere regulering for at sikre, at AI bruges sikkert.

Bias og fordomme er svært at undgå fuldstændigt, som en del af livet. Til gengæld behøver det ikke at være en del af ny teknologi. Faktisk kan selvsamme teknologier hjælpe med at løse nogle af disse problemer.

AI-virksomheder har flere muligheder for at minimere bias. En af de vigtigste er, at deres ledelse afspejler alle dem, som de udvikler teknologien til.

Start rekruttering tidligt: Forskning fra Russell Reynolds viser, at kvinder ofte undervurderer deres egne færdigheder og føler sig mindre kvalificerede til lederroller. Man kan modvirke dette ved at invitere kvinder ind i rekrutteringsprocessen tidligt.

Træn ledere i at undgå bias i rekruttering: Gennemgå sproget i jobopslag, især i forhold til målsætninger og kompetencer, for at sikre, at det appellerer til både mænd og kvinder. Vær opmærksom på, at kvinder ofte motiveres mere af muligheden for at skabe en positiv effekt end af status eller løn.

Brug AI i rekrutteringsprocessen: AI kan hjælpe med at identificere et bredere udvalg af kandidater og matche ansøgere med relevante fremtidige roller. Derudover kan AI-værktøjer bruges til at analysere, om forskellige befolkningsgrupper ansættes og forfremmes på lige vilkår. Dette giver ledere mulighed for at skabe en mere retfærdig og inkluderende talentpipeline.

MAL

ESG-bonus til ledelsen breder sig, men svært at finde målepunkter

Økonomisk ugebrev

-

19/03/2025

0

ESG-bonus til ledelsen breder sig, men svært at finde målepunkter

Lønpakker for ledelsen baseret på ESG-forhold som klima og diversitet breder sig. Men et flertal af de store britiske selskaber har endnu ikke indført det. Vurderingen er, at det kan skyldes praktiske vanskeligheder med at definere konkrete målepunkter. I nogle tilfælde er bedst at lade være, selv om man helhjertet støtter de pågældende sager, anfører PwC.

Næsten hver anden virksomhed i det ledende FTSE 100-indeks belønner ledelsen for at nå bestemte ESG-mål. Men det er kun hver fjerde, der belønner for resultater på de specifikke parametre, som klima og diversitet. For de øvrige handler det kun om mere klassiske parametre, som mange i dag måske end ikke betragter som ESG. Eksempelvis at undgå arbejdsulykker.

Konsulenthuset PwC konkluderer, at der sker en massiv bevægelse indenfor resultatløn, men der er ikke tale om en ketchupeffekt, hvor alle snart er med. Tidens store ESG-temaer bliver kun tøvende inddraget i aflønningen.

Det er der langt hen ad vejen gode praktiske årsager til. Det er f.eks. ret ligefremt at måle, om man når en målsætning om andelen af kvinder i ledelse. Meget sværere er det, når man skal måle etnisk diversitet. Er en medarbejder, der er vokset op i England med en pakistansk mor og en engelsk far, f.eks. etnisk?

Kan man overhovedet tillade sig at spørge til, endsige registrere, disse detaljer? Selv hvis man kan, ender man nemt med at være den, som opdeler folk efter etnicitet, i stedet for at samle etniciteter. Endnu værre bliver dette dilemma, hvis man også har målsætninger om f.eks. en vis andel sorte blandt medarbejderne.

På klimaområdet er de praktiske vanskeligheder ikke så følsomme. Men til gengæld endnu mere konkrete. En virksomhed kan måske godt måle sin og sine underleverandørers CO2-udledning. Men hvad med den adfærd, man giver anledning til hos sine kunder? Og hvad hvis løsninger, der giver mindre CO2-udledninger, til gengæld medfører andre typer af miljøbelastning?

Men det er ikke bare praktiske vanskeligheder, der kan afholde virksomheder fra at inddrage ESG-parametre i bonusaflønninger. I nogle tilfælde er det i bedste fald meningsløst, selv hvis virksomheden er nok så ESG-orienteret.

PwC fremhæver således, at hvis man tror på, at ESG-aktiviteter øger den økonomiske værdiskabelse på en måde, så der ingen modsætning er mellem ESG og det ”gammeldags” shareholder value, kan man lige så godt bare give medarbejderne aktier eller aktieoptioner på klassisk vis.

Det vil give samme incitament, og det at måle på ESG-parametre vil bare være en besværlig og bureaukratisk omvej. Gør man det alligevel, viser man faktisk, at man netop ikke tror på, at en aktiv ESG-politik er det bedste for aktionærerne i en økonomisk forstand.

På den baggrund anbefaler PwC virksomhederne, at de overvejer, om ESG-relaterede bonusprogrammer overhovedet er relevante for dem. Sammenhængen mellem ESG og økonomisk værdiskabelse er ikke ligefrem, og situationen varierer også fra branche til branche og fra virksomhed til virksomhed.

Indfør ESG, selvom det er ikke er sagligt
Selv om man ikke finder ESG-baseret bonusaflønning relevant for egen virksomheds vedkommende, kan det godt være, at man skal introducere den alligevel, simpelthen fordi mange investorer gerne ser, den er der, uanset om det er sagligt eller ej. Men i givet fald bør man ifølge PwC vælge modeller, der belønner langsigtede effekter – det vil sige effekter på tre-fem års sigt.

Et andet forhold, PwC opfordrer til opmærksomhed omkring, er, at en virksomhed ikke kan løse alle problemer på en gang. For nogle virksomheder vil et eller to temaer have en naturlig dominans, og det må lønprogrammerne afspejle. Er man f.eks. en voldsomt CO2-udledende virksomhed i sværindustrien, er det det, man skal holde opmærksomheden på og belønne ledelse og andre medarbejdere for at gøre noget ved.

Man kan godt samtidig have formelle politikker om diversitet, men det vil bare bringe uklarhed, hvis man samtidig belønner lederne for en målsætning, der grundlæggende kan løses ved at ansætte et par kvindelige praktikanter mere.

For andre virksomheder, f.eks. i den finansielle sektor, der har berøring med mere eller mindre alt i samfundet, kan det give mere mening at tilrettelægge bonus efter udførlige skemaer med mange forskellige KPI’er. Læs hele rapporten her .

Sten Thorup Kristensen

Sådan omfavnes arbejdsstyrken: Fra baby boomers til gen Z

Maria Langer

-

12/03/2025

0

Sådan omfavnes arbejdsstyrken: Fra baby boomers til gen Z

Den moderne arbejdsstyrke består potentielt af op til fem generationer. De forskellige generationer har forskellige værdier, de kommunikerer på forskellige måder og har forskellige forventninger til deres karriere. Korn Ferry har undersøgt, hvad der adskiller og forbinder forskellige generationer på arbejdspladsen – og hvad der forventes af den samlende ‘multi-generationelle leder’ for at skabe en inkluderende arbejdsplads.

Indiskutabelt er der store forskelle mellem generationerne – også på arbejdspladsen. Boomer-generationen vil helst tale i telefon, mens Generation Z foretrækker instant messaging. Den ældre generation ser helst, at der er en mere hierarkisk struktur, mens den yngre generation foretrækker en flad organisation.

Med så store kulturforskelle kræver det en aktiv lederindsats at bygge bro mellem generationerne. Det kræver bevidst ledelse at håndtere og få opbygget en fælles forståelse. Det kræver, hvad Korn Ferry i en guide kalder for en ‘multi-generationel leder.’

En multi-generationel leder forstår, hvad det kræver at lede et team på tværs af alder. For at skabe en inkluderende arbejdsplads er det vigtigt at undgå stereotype fortællinger om de forskellige generationer.

Millenials er ikke per automatik ‘forkælede’ eller ‘dovne’, og ældre medarbejdere er ikke konsekvent teknologiinkompetente. En mere brugbar tilgang er at tænke i livsfaser frem for generationer. Medarbejderes behov ændrer sig gennem karrieren – fra nyuddannet, til eventuelle familieforpligtelser og senere tiden op til pension.

Løsningen er ikke at forsøge at imødekomme hver enkelt persons behov, men i stedet finde et fælles grundlag mellem generationer. Bygge bro, hvor det er muligt. Alle ønsker fleksibilitet, anerkendelse, udviklingsmuligheder og en god ‘work-life balance’.

Mange ledere antager, at jo yngre man er, jo mere vil man værdsætte fleksibilitet og muligheden for at arbejde remote. Dog viser data et mere nuanceret billede.

En undersøgelse fra 2023 udfordrede disse antagelser og viste, at fysisk fremmøde blev foretrukket af 37 pct. af Baby Boomers (1946-64), 34 pct. af Generation X (1965-1980), 34 pct. af Millenials (1981-1997) og hele 57 pct. af Generation Z (1997-2015).

Der findes ingen ‘one-size-fitz-all’ arbejdsmodel, men ofte er en hybridløsning den bedste måde at tilgodese alles behov, både remote- og kontorbaserede medarbejdere. Alle generationer deler et ønske om at lære, udvikle sig, få succes og blive anerkendt for deres indsats. Dog varierer prioriteterne afhængigt af livsfase. For eksempel vil en nyuddannet sætte pris på andre belønninger end en medarbejder, der nærmer sig pension.

Korn Ferrys research viser, at ledere fra boomer-generationen ofte foretrækker en hierarkisk struktur med en klart defineret karrierevej, mens yngre generationer hellere ser en fladere struktur, hvor færdigheder og præstation vægtes højere end anciennitet.

En tydelig tendens blandt yngre generationer er ønsket om at arbejde for virksomheder, der vægter formål og værdier højt – især indenfor områder som bæredygtighed og miljø.

Korn Ferry har også undersøgt kommunikationsforskelle. En undersøgelse blandt 8.000 professionelle på tværs af otte lande afslørede, at 58 pct. mener, at corporate sprogbrug har taget overhånd.

Mange businessudtryk forvirrer Generation Z, mens ældre generationer på samme måde har svært ved at afkode Generation Z’s forkortelser og jargon. Dermed kan det gøre en stor forskel at fremme klar og tydelig kommunikation med helt normalt sprogbrug uden unødvendig komplekse termer, corporate-lingo eller uforståelige forkortelser. Det reducerer misforståelser og forbedrer samarbejdet.

En undersøgelse viser, at boomer-generationen og Generation X foretrækker at kommunikere på den mest effektive måde, hvad enten det er telefonopkald eller fysiske møder. Millenials hælder mere til instant messaging, sms’er og e-mails, mens Generation Z typisk foretrækker sociale medier, sms’er og instant messaging.

En af de mest markante kommunikationsforskelle findes i holdningen til telefonopkald. Mens ældre generationer ofte foretrækker telefonen, synes 75 pct. af Millenials, at det er for tidskrævende – flere føler ligefrem angst ved tanken om at skulle ringe op.

MAL

CEO-guide: Fra vækstdrømme til virkelighed

Maria Langer

-

12/03/2025

0

CEO-guide: Fra vækstdrømme til virkelighed

De mest succesfulde erhvervsledere nøjes ikke med at håbe på fremskridt – de arbejder målrettet for at skabe det. De omsætter visioner til konkrete planer. Konsulentfirmaet McKinsey guider med fem strategier for at opnå den ønskede vækst.

Vedvarende vækst er det ultimative mål for de fleste virksomheder. Men at skabe – og især fastholde – vækst kræver hårdt arbejde. Og selv det er ingen garanti. Ifølge McKinseys research har kun én ud af ti virksomheder formået at opretholde en vækst over BNP-niveau og samtidig forblive en del af S&P 500-indekset i over 30 år. Det er altså en kæmpe udfordring at skabe vedvarende vækst.

Mange topledere har de rette ambitioner. De har mange visioner for fremtiden og drømmer stort. Det, der ofte halter, er evnen til at omsætte ambitionerne til handling. Virksomheder, der overgår deres konkurrenter, er dem, der effektivt lukker kløften mellem tanke og handling.

De skaber en kultur, hvor strategier ikke blot forbliver planer, men bliver eksekveret på. Konsulentfirmaet har kogt det ned til fem prioriteter, man som topleder kan forholde sig til.

Prioritér vækst. Det lyder måske elementært. Og de fleste ledere mener, at de allerede prioriterer vækst. Faktisk har 72 pct. af de adspurgte virksomheder sat højere vækstmål end gennemsnittet i deres branche. Alligevel viser undersøgelsen, at der er en markant kløft mellem ambitioner og evnen til at omsætte dem i praksis.

Virksomheder, der klarer sig bedst, fokuserer mere på langsigtede initiativer end på kortsigtede tiltag. Alligevel bruger ledere i gennemsnit kun 22 pct. af deres tid på langsigtede initiativer – resten af tiden går med korte og mellemlange projekter.

Tag modige beslutninger. At skabe vækst kræver mod. Mod til at tænke kreativt, tage risici og gå nye veje. Undersøgelsen viser, at 83 pct. af de virksomheder, der klarer sig bedst, aktivt opfordrer deres teams til at teste nye idéer, fejle og lære af erfaringerne. Men størstedelen af de adspurgte kæmper stadig med at være modige nok.

47 pct. fokuserer primært på mere subtile tiltag som prisjusteringer eller automatisering frem for at tage større chancer. Ledere, der tør afprøve nye idéer – selv når udfaldet er usikkert – skaber de bedste forudsætninger for læring, innovation og vækst.

Sæt kunden i centrum. Positive kundeoplevelser driver vækst, øger afkast og reducerer omkostninger. Virksomheder, der sætter kundeoplevelsen i centrum, oplever dobbelt så høj omsætningsvækst som dem, der ikke prioriterer det. På trods af dette er der ofte en kløft mellem ambition og handling. 63 pct. af virksomhederne ser kundefeedback som en vigtig kilde til idégenerering, men kun 15 pct. benytter reelt kundernes input.

Virksomhederne, der klarer sig bedst, forstår kundernes ønsker og behov. De anvender generativ AI til at forbedre kundeservice, personalisere kommunikationen og sikre hurtige, præcise svar. Det handler om at omsætte kundeindsigt til handling.

Tiltræk og udvikl talent. Engagerede medarbejdere er nøglen til vækst. Alligevel viser McKinseys research, at 69 pct. af virksomhederne oplever betydelige kompetencemangler. Mindre end 8 pct. har stor tillid til deres samlede talentstrategi. Der er dermed en tydelig kløft mellem, hvor vigtig virksomhederne anser talentagendaen for at være, og de handlinger, der tages for at sikre en stærk medarbejderstyrke.

De virksomheder, der klarer sig bedst, ansætter ikke kun fra deres egen branche, men henter medarbejdere fra andre brancher for at få friske perspektiver. Derudover har 36 pct. af dem en mere dynamisk model, hvor toptalenter kan flyttes internt fra en rolle til en anden.

Vær disciplineret. Struktureret ledelse spiller også en stor rolle. Topvirksomhederne er disciplinerede i den måde de løbende måler resultater på og konsekvent justerer strategien efter. De overvåger udviklingen nøje og korrigerer kursen, når noget ikke fungerer.

Derudover går dygtige ledere ind og tager ansvar for at fjerne barrierer. De rydder aktivt forhindringer af vejen for deres medarbejdere, så de kan fokusere på deres kerneopgaver uden unødvendige begrænsninger.

Der er også fuldstændig klare beslutningsprocesser og tydelig ansvarsfordeling. Topvirksomheder skaber en kultur, hvor ansvarlighed er i højsædet. De giver initiativtagere reelle beføjelser til at tage beslutninger. Medarbejdere bør føle ejerskab over deres opgaver og have tillid til processen.

MAL

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Sten Thorup Kristensen

-

12/03/2025

0

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Kvinder vil typisk have en langt mere principiel tilgang til lederstillinger, herunder bestyrelsesposter, end mænd har. Groft sagt: Mænd tager imod, hvad de bliver tilbudt, mens kvinder vil være sikre på, at de kan løfte opgaven tilfredsstillende, og at der er gensidig respekt på holdet. Det skal man være opmærksom på, hvis man vil realisere det potentiale, der ligger i kvindelige toplederemner, mener Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International.

Lektor på CBS Christoph Ellersgaard har kortlagt den danske magtelite.

Eliten består ifølge ham af 423 personer – primært hvide ældre mænd – ikke overraskende observationer… 50 pct. af de 1200 største virksomheder i Danmark har ingen kvinder repræsenteret i bestyrelsen. Vi har følgelig et stort problem både i erhvervslivet og i samfundet generelt.

Hvilke greb kan man tage for at ændre på dette? For det kan da umuligt skyldes, at mænd i almindelighed skulle være bedre end kvinder. Med tanke for lønsomhed virker tilstanden uholdbar, for ikke at sige uforsvarligt.

Der er mange forklaringer – og mange dårlige undskyldninger – på, at det er, som det er. Men en af de store udfordringer er at finde kvinderne, og den næste opgave er at få kvinderne til ansættelsesbordet.

De fleste headhuntere er ligeledes mænd, og der er god grund til at være opmærksom på at mænd og kvinder til tider håndterer situationer forskelligt – gudskelov at vi er forskellige. Grundlæggende tror jeg, at mænd og kvinder primært er selvstændige individer, og at der findes store variationer indenfor kønnene.

Det er naturligvis problematisk at generalisere, men der eksisterer forskelle.

Hvis en kvinde kontaktes vedrørende et bestyrelseshverv, og allerede har tre i porteføljen vil hun typisk være meget forsigtig med at påtage sig yderligere tillidshverv. En mand vil ingen betænkeligheder have, selvom han har syv hverv allerede. Min erfaring er, at den kvindelige kandidat vil være sikker på at kunne udføre arbejdet på en tilfredsstillende måde, og dette vægtes højere end muligheden for højere indtjening og status.

Den kvindelige kandidat vil også typisk være meget afklaret med, hvor mange hverv hun ønsker sig, og vil typisk ikke gå på kompromis med dette, mens den mandlige kandidat typisk kan liste et yderligere hverv ind. Dette betyder altså i praksis, at den kvindelige kandidat må have større indsigt i, hvor mange møder der konkret er tale om, samt i den anslåede arbejdsmængde. Hun må vide mere om hvilke udfordringer selskabet står over for, for at kunne vurdere om tiden slår til, og om hun mener, hun kan bidrage.

Som headhuntere må man omstille sig, når man taler med en kvindelig kandidat og være bevidst om forskellene og ikke mindst sine egne ”bias”.

Min observation er, at kvinder er mere kritiske over for, hvem deres overordnede er, og hvad vedkommende står for. Hun stiller spørgsmålene: ”Kan jeg respektere min chef?”, og ikke mindst »Respekterer min chef mig?”.

Min forståelse er, at ordentlighed, ordholdenhed og kompetence står højere på en kvindes ønskeliste for en chef, end det gør hos hendes mandlige kolleger. En kvinde kan ikke spises af med højere løn eller en bonus, hvis der er grundlæggende forhold, som hun ikke kan acceptere.

I nogle tilfælde bliver rekruttering af kvinder umuliggjort af en overdreven mandlig adfærd, og i nogle tilfælde skyldes det direkte topchefen. Et strejf af gamle kønsholdninger kan være nok til at miste gode kvindelige kandidater, og i langt de fleste tilfælde er der ikke blot tale om et strejf, men om en hørm af forældede synspunkter og adfærdsmønstre.

Jeg tror som hovedregel ikke på, at ældre hvide mænd ikke ønsker kvinder i bestyrelsesrummet eller på topposter. Men på den anden side har det været meget krævende at følge med i den generelle udvikling, når det gælder køn, adfærd og magt.

Derfor er det meget betænkeligt, at magteliten er en så homogen gruppe, og i dette landskab er det bydende nødvendigt, at headhuntere kan og tør bringe både veletablerede og ukendte kvinder og mænd på banen.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Økonomisk ugebrev

-

12/03/2025

0

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Det er et lovkrav, at der foreligger en forretningsorden, men det fremgår ikke tydeligt i loven, hvad den skal indeholde. Så i stedet for at lave en one pager, så brug noget energi på dette dokument, der faktisk er et rigtigt godt arbejdsredskab for bestyrelsen, lyder opfordringen fra advokat Jackie Phillip i dette uddrag fra hans bog, ”Fremtidens bestyrelse – en praktisk håndbog i bestyrelsesarbejde 2.0”.

Forretningsordenen bør efter min mening beskrive bestyrelsens rammer for dens arbejde i kapitalselskabet. Noget af det vigtigste er at tage stilling til, hvornår bestyrelsen er beslutningsdygtig. Her anbefales det, at når halvdelen af bestyrelsen er til stede, kan denne træffe beslutninger som et kollegialt organ. Udadtil har bestyrelsen således kun én holdning. Indadtil er der næsten altid uenigheder om emnernes behandling, men udadtil har bestyrelsen altid kun én udmelding.

Dernæst er det afgørende, at der tages stilling til, hvem der indkalder til bestyrelsesmøderne, og hvor mange bestyrelsesmøder der skal afholdes årligt. Her anbefaler jeg som minimum et møde hvert kvartal, men helst hver anden måned, og er der krisetid, afholdes bestyrelsesmødehver måned. Bestyrelsesformanden indkalder således til bestyrelsesmøderne, og senest 1 uge før skal materiale, der skal tages stilling til, rundsendes, så man har fin tid til at gennemgå materialet og dagsordenen inden mødet. I den forbindelse skal det også anføres, hvem der efterfølgende skriver referaterne af de afholdte bestyrelsesmøder.

Her anbefaler jeg, at dette er formandens arbejdsområde, og at der rundsendes et udkast, der kan kommenteres, senest 1 uge efter bestyrelsesmødets afholdelse. Jeg plejer at rundsende et referat senest 1 uge efter bestyrelsesmødets afholdelse og heri anføre, at “hvis der er kommentarer eller korrektioner, modtages disse venligst senest 1 uge efter rundsendelse af udkast til referat”. På den måde foreligger der et endeligt referat senest 2 uger efter bestyrelsesmødets afholdelse.

På det næstkommende bestyrelsesmøde er et af standardpunkterne herefter, at et fysisk eksemplar af det endelige referat underskrive af bestyrelsens medlemmer. På den måde er der god struktur på alt, hvad der hedder beslutninger i bestyrelsen, og det kan senere dokumenteres, hvad der blev drøftet, og hvad der blev besluttet, jf. referatet. Formanden skal holde styr på alle disse underskrevne referater i bestyrelsesmappen, mere om dette i kapitel 4.

Et andet væsentligt punkt, der bør anføres i bestyrelsens forretningsorden, omhandler inhabilitet: Fx må en direktør, der også er medlem af bestyrelsen, ikke deltage i beslutninger, der vedrører aftaler mellem kapitalselskabet og ham/hende selv.

Det bør også behandles – og det er en helt konkret vurdering alt efter kapitalselskabets størrelse – hvilke beslutninger bestyrelsen kan træffe, uden det kræver generalforsamlingens accept. Det kan fx være køb af aktiver, der ikke vedrører almindelig drift, og som overstiger et vist beløb, køb af fast ejendom, indgåelse af lejeaftaler m.v. Det skal også præciseres meget nøje – og i den forbindelse også munde ud i en direktionsinstruks –hvad der er bestyrelsens opgaver, og hvad der er direktionens opgaver, altså en skarp opdeling af, hvilke kompetenceområder de to ledelsesorganer har indbyrdes. Direktionen bør også være underlagt et beløb, der ‘kan købes ind for’, som ikke er underlagt almindelig drift. Det er altid sådanne ting, der bliver uenighed om. Så køb af større aktiver kan kun gennemføres af direktionen med bestyrelsens accept, tillige med køb af fast ejendom, indgåelse af lejeaftaler m.v.

Hvad er daglig drift underlagt direktionen? Hvad er bestyrelsens opgaver, og hvilke beslutninger kræver endelig generalforsamlingens samtykke, før de kan gennemføres? Dette skal skrives ned i forretningsordenen og direktørinstruksen og dermed accepteres med underskrift af alle ledelsesmedlemmer.

Til bestyrelsens overordnede opgaver hører også, jf. Selskabsloven, strategisk arbejde og at sørge for, at kapitalberedskabet hele tiden er tilstrækkeligt, at alt overordnet kører som smurt, og al daglig drift varetages af direktionen. I den ovennævnte direktørinstruks skal der også nedskrives, hvad der kræver bestyrelsens samtykke i direktionsbeslutninger, altså hvad direktionen må foretage sig, uden at bestyrelsen involveres. Så er der altid styr på, hvem der gør hvad, og hvornår et ledelsesorgan ikke har efterlevet de instrukser, de har fået. Fx bør det tillige anføres i en sådan direktørinstruks, at bonusprogrammer for ledende medarbejdere bør have bestyrelsens samtykke, før de kan besluttes.

Det skal også anføres i bestyrelsens forretningsorden, at oplysninger, der har betydning for bedømmelsen af kapitalselskabet, skal gives til kapitalselskabets revisor. Revisor skal således indføre dette i revisionsprotokollen, som underskrives på hvert bestyrelsesmøde. Endvidere skal der også stå, hvad der er obligatoriske fremlæggelser på ethvert bestyrelsesmøde, herunder er det altid rart, der som minimum er en frisk balance til hvert bestyrelsesmøde samt en udskrift af bankkonti, så cash flow kan iagttages.

Der er ligestilling i bestyrelsen, dog har formanden som nævnt flere opgaver end de menige medlemmer, men formandens stemme bør ikke veje tungere end de menige bestyrelsesmedlemmers.

Alle medlemmer af bestyrelsen skal underskrive og derved tiltræde kapitalselskabets forretningsorden for bestyrelsen ved indtrædelse i bestyrelsen.

Jackie Phillip er advokat (H); Jackie Phillip & Co. Advokatfirma. Han rådgiver bl.a. bestyrelser og direktioner i strategiske dialoger, ligesom han selv har siddet i 38 bestyrelser og er medejer af 15 danske virksomheder i forskellige brancher. Bestyrelsesuddannelsen BOARD INSTITUTE er en del af advokatkontoret.

Læs mere af bogens uddrag her

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Syv faktorer bag en succesrig transformation

Matas CEO: Hurtig slagkraft afgørende i en krise

Guide: Ni benspænd for lederen, der prøver at være perfekt

Få kvindelige AI-ledere kan skævvride verden

ESG-bonus til ledelsen breder sig, men svært at finde målepunkter

Sådan omfavnes arbejdsstyrken: Fra baby boomers til gen Z

CEO-guide: Fra vækstdrømme til virkelighed

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind