Temaer - Side 4 af 108 - Bestyrelsesguiden

Når bestyrelsen kigger indad: Tre fokusområder

-

17/09/2025

Når bestyrelsen kigger indad: Tre fokusområder

Det er ikke alle bestyrelser, der formår at leve op til idealet om at være selskabets øverste ansvarlige ledelse. Hvis det kniber, anbefaler rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles, at man analyserer og diskuterer, hvad bestyrelsens formål og rolle egentlig er. Dette er nemlig ikke så entydigt, som man umiddelbart skulle tro, hedder det.

”Bestyrelsens performance er et spejl af virksomhedens performance.” Sådan sagde et – åbenbart noget desillusioneret – bestyrelsesmedlem i et interview med rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles. Den reaktive bestyrelse, der grundlæggende blot skal være ejernes kontrolinstans og ansætte nye topledere, er for længst gået af mode.

Men der er tilsyneladende mange bestyrelser, der har svært ved at løfte den moderne funktion som virksomhedens meget aktive og ansvarlige øverste ledelse. I en gen nemgang af problemstillingen foreslår Heidrick & Struggles, at bestyrelser, der vil gøre sig selv stærkere, fokuserer på tre elementer – nemlig bestyrelsens formål og rolle, dens sammensætning og dens kultur og funktionsmåde.

Forskellige opfattelser
Umiddelbart kan det forekomme som et banalt spørgsmål, hvad bestyrelsens formål og rolle er. Men bølgen med øget fokus på corporate governance har gjort det mindre klart, hvad det præcist er, bestyrelsen skal. Børser og børsmyndigheder vil f.eks. tendere til at mene, at det vigtigste er, at bestyrelsen sørger for overholdelse af børsreglerne. Andre myndigheder vil lægge vægt på compliance mere generelt.

Politikere og interessegrupper vil vægte samfundsansvar – nogle gange også selv om det går imod formel compliance. Endelig kan også ejerne være delte. Nogle af dem vil måske forvente, at bestyrelsen tager den strategiske ledelse, men der kan også være ”gammeldags” aktionærer, der blot vil have en bestyrelse, der sørger for, at direktionen overholder spillereglerne og ikke ødsler pengene væk.

Det korte af det lange er, at den enkelte bestyrelse må diskutere, hvad den egentlig skal fokusere på. Den skal naturligvis så vidt muligt lytte til ejernes ønsker, men så skal det defineres, hvad dette er.

Der er også en vinkel over til ansvarsfordelingen mellem bestyrelse og direktion. Idealet om, at bestyrelsen står for den strategiske ledelse, er ikke altid så nemt at udføre i praksis. Det kan ende med, at bestyrelsen kontrollerer direktionen for meget, hvoraf følger, at bestyrelsen de facto står for daglig ledelse, og at tilliden mellem bestyrelse og direktion eroderer.

Her må bestyrelsen træffe et valg om enten at skifte ud i direktionen, eller at acceptere, at der er grænse for, hvor meget den kan lede.

Især i de seneste år har sammensætningen af bestyrelsen, bl.a. i henseende til diversitet, været et stort emne. Mange virksomheder har f.eks. målsætninger om, at kvinder skal udgøre en vis del af bestyrelsen. Hvis der så opstår en ledig plads, og man finder en kvalificeret kvinde til den, tænker man måske, at nu har man gjort fremskridt. Men så enkelt er det ikke, betoner Heidrick & Struggles.

Sammensætning handler ikke bare om at søge om at udfylde huller, når der alligevel er nyvalg, men om at planlægge langsigtet og strategisk. F.eks. kan det være relevant at ofre et bestyrelsesmedlem, også selv om dette har gjort det godt og endnu ikke har siddet i bestyrelsen så lang tid, som medlemmer vanligvis gør.

Situationen kan også være, at der er brug for en helt særlig indsats for at finde et bestyrelsesmedlem. Der sidder f.eks. relativt mange generalister i bestyrelserne. De er nemme at finde, hvorimod det kan være svært at finde en uafhængig branchespecialist, da disse ofte allerede vil være tilknyttet en direkte konkurrent. I så fald må man ledere længere, eventuelt i udlandet.

Løbende evalueringer
I direkte forlængelse af spørgsmålet om bestyrelsens sammensætning ligger spørgsmålet om dens kultur. Det nytter ikke noget at vælge bestyrelsesmedlemmer med forskellige baggrunde, hvis det så ender med, at de bare opfatter hinanden som fremmede mennesker.

De skal finde et sprog og en form til at omgås hinanden, og de skal også være i stand til at formidle en kultur ud i virksomheden – om end måske kun til direktionen, som så bringer den videre til øvrige medarbejdere.

Kromann Reumerts topchef: AI er vores største udfordring

Peder Bjerge

-

10/09/2025

0

Kromann Reumerts topchef: AI er vores største udfordring

Kunstig intelligens vil udfordre de store advokatfirmaer på blandt andet afregning med kunderne. I stedet for timebetalinger vil advokatregninger med AI i fremtiden mere afhænge af resultat og kvalitet, vurderer Christina Bruun Geertsen, managing partner hos Kromann Reumert. Til gengæld ser hun trods international økonomisk afmatning og global usikkerhed ikke nedgang i den samlede efterspørgsel fra erhvervskunderne. I stedet ser hun en forskydning i erhvervskundernes behov for rådgivning fra offensive tiltag til mere defensiv tilpasning til den nye virkelighed. Fagredaktør Peder Bjerge har talt med chefen for Kromann Reumert.

Den makroøkonomiske usikkerhed, globale geopolitiske spændinger og markant stigende cyberkriminalitet er ikke det, der får Christina Bruun Geertsen til at ligge søvnløs om natten.

Til gengæld udgør generativ kunstig intelligens (AI) en af de største og mest presserende udfordringer for den danske advokatbranche, vurderer hun som managing partner i et af landets største full service advokatfirmaer. Hvis branchen ikke formår at omfavne de nye teknologier rigtigt, kan de nemt blive presset i defensiven, lyder hendes budskab.

”Mens AI på den ene side muliggør, at vi vil være i stand til at levere endnu bedre rådgivning mere effektivt, kan teknologien på den anden side også udfordre vores forretningsmodel”, siger hun.

Hvor ser du de største udfordringer i AI for Kromann Reumert?

”At AI kommer ind som en mulighed eller trussel, har vi været bevidste om i mere end ti år. I begyndelsen talte vi om, at nu kommer det lige om lidt, og vi var helt oppe på dupperne, men så skete der ikke rigtigt noget.

Så da der for et par år siden for alvor kom hul på udviklingen, og der skete rigtigt meget, krævede det faktisk en stor indsats at tale det op igen blandt partnere, blandt medarbejderne og i branchen. Vi havde vænnet os til, at der blev råbt: ulven kommer, uden at der rigtigt skete noget. Hos os selv kan jeg se, at det har krævet en del af min tid at få alle til at engagere sig nu.

Vi er nødt til at være helt med fremme i udviklingen og brugen af generativ AI i vores ydelser. Selvom vi er en stor dansk advokatvirksomhed – blandt de største herhjemme – er der en masse andre meget større aktører at forholde sig til.

Det kræver, at vi investerer rigtigt mange penge i AI. Samtidig skal vi anvende rigtigt meget tid på at implementere løsningerne internt for alle medarbejdere. Det vil over de næste år kræve rigtigt mange kræfter. Isoleret betragtet er det nemt nok at købe AI-løsninger – lige som anden software. Men det er en helt anden udfordring at implementere det succesfuldt.

Det kræver, at vi giver folk de rigtige kompetencer til, at de kan bruge det rigtigt. Så de kan deltage aktivt i at udvikle user-cases og i det hele taget tænde lysten til at anvende det i hverdagen. Vi er nødt til at uddanne folk i at kunne bruge redskaberne rigtigt. Ikke bare rent teknisk. Der er også en række compliance faldgruber i brugen af AI. Begge dele bruger vi enormt mange ressourcer på.”

Vil AI betyde effektiviseringer og måske i sidste ende færre medarbejdere med faglige kompetencer?

”Vi skal kunne håndtere den usikkerhed, som kan opstå i forhold til, hvad indtoget af AI betyder for dem og deres rolle. Vi ser analyser, der går på, at op mod 40 pct. af advokaters ydelser kan overtages af AI. Det giver naturligt grobund for usikkerhed hos den enkelte: Har jeg så et job om x antal år? Er jeg blevet irrelevant?

Det tror jeg ikke selv på i vores forretning, hvor vi oftest leverer rådgivning om ret komplekse problemstillinger, som ikke kun kan løses ved at bruge jura, men kræver bl.a. forretningsforståelse og menneskelige egenskaber som forestillingsevnen, nysgerrighed, kreativitet og ikke mindst vores etik. I den slags sager, vi arbejder med, skal man både kunne sin jura, men også tænke en række andre elementer ind.”

Hvad vil AI betyde for afregning i forhold til kunderne?

”I den sammenhæng kan man sige, at rigtigt mange advokatydelser i dag bliver afregnet i forhold til den tid, der bliver brugt. Her får vi en udfordring i forhold til nogle dele af vores ydelser, hvis vi fremadrettet både bliver endnu mere effektive gennem brug af AI-løsninger og samtidig har højere omkostninger til indkøb af AI licenser, udvikling af use-cases mv. Det kan betyde, at vi skal tænke i nye afregningsmodeller, hvor vi i højere grad tænker i værdien for kunderne end den tid, vi anvender på opgaven.”

Er der risiko for at overvurdere effekten af at anvende AI i forhold til kvalitet og sikkerhed? Ofte ser man flere fejl i de resultater, AI-løsningerne kommer frem til.

”Jeg mener, vi skal se brugen af AI som en ny måde at arbejde på, som et nyt arbejdsredskab. Jeg tror, at i nogle segmenter af juridiske ydelser kan det overtage opgaver, som i dag varetages af mennesker. I andre sager har det potentiale til at understøtte og gøre vores ydelser bedre. Det er ikke nyt i vores branche eller i alle mulige andre erhverv, at man bevæger sig op i værdikæden, og det vil AI også skubbe naturligt til.

Altså ligesom vi har bevæget os fra at skrive i hånden til at anvende en skrivemaskine og senere en computer, og har set alle mulige andre processer og arbejdsgange blive automatiseret. Det ser jeg også i denne sammenhæng, hvor jeg ikke tror, at det får en stor effekt på, hvor mange jurister vi skal have ansat.

Omstillingen handler for mig meget om at tilegne sig nye måder at arbejde på. Ikke bare at tilegne sig de tekniske kompetencer, opnå mere effektive og bedre løsninger, men også det, du er inde på, nemlig at være kritisk overfor det, man får tilbage fra systemet. Det handler om en anden måde at tilgå kildekritik: Prompter man sig frem til et svar, skal man gå til det på en anden måde, end hvis man slår op i den oprindelige tekst. Det kræver en anden måde at tænke på, som jeg også meget gerne så uddannelsesinstitutionerne forholde sig til.”

Du tror ikke, at AI vil presse advokatbranchen i forhold til, at der bliver behov for færre medarbejdere?

”Nej, det ser jeg ikke for mig – ikke i vores segment. Men i forhold til de redskaber, der allerede er på markedet, er der områder, hvor vi i dag er blevet endnu mere effektive, så vi kan levere endnu bedre rådgivning til vores kunder, fordi vi gennem AI løsninger kan crunche meget mere data, end både du og jeg kan, i hvert fald indenfor den tid vi har til rådighed. Men igen kræver det kompetencer, herunder erfaring, til både at anvende AI rigtigt og til at dechifrere de svar, AI giver, så man ikke i alle sammenhænge ukritisk anvender dem.”

For et firma som Kromann Reumert er det vel også en udfordring, hvordan man kommer til at stå forrest, når erhvervslivet skærer i omkostningerne for at ruste sig til en usikker fremtid?

”I princippet har du ret. Det vil være en naturlig måde at tænke på. Men vores forretningsmodel, hvor vi som et full service advokatfirma rådgiver indenfor alle de aspekter, der er relevante for erhvervslivet, gør os robuste overfor udsving indenfor en række af de områder, vi rådgiver om.

Det kan være som i starten af året, hvor rigtig mange virksomheder efter præsidentskiftet i USA blev usikre på eller påholdende i forhold til at investere, uanset om det var CapEx eller i nye virksomheder.

En sådan usikkerhed rammer vores aktivitetsniveau i den del af forretningen, der rådgiver om transaktioner og investeringer, men samtidigt har den geopolitiske uro givet øget behov for rådgivning i andre områder, eksempelvis om toldsatser, forsyningssikkerhed og sanktioner.

Og der er til stadighed øget fokus på cyberrisici og rådgivning i forbindelse med de mange angreb, virksomheder er udsat for. Så I realiteten oplever vi ofte, når markedsdynamikkerne ændrer sig, at kundernes behov for rådgivning fortsat er der, men de ændrer sig. Det har vi set på samme måde andre gange som f.eks. under finanskrisen, hvor der også var en periode, hvor der ikke blev foretaget så mange aktive eller positive – om man vil – investeringer.

Til gengæld var der stor aktivitet indenfor rekonstruktion, finansiering og insolvens. Så når man kigger på udviklingen hen over flere år, har vi en ret robust forretningsmodel, og selvom vi bliver ramt i nogle områder, kompenseres det oftest i det store og hele ved efterspørgsel på andre felter. Så samlet står vi som virksomhed også godt i en periode som nu med stor geopolitisk usikkerhed.”

Kan man sige det så groft, at kriser er godt for advokater?

”Nej, det synes jeg ikke. Selvom kriser ikke er dårlige for full service-virksomheder, kan advokater som de fleste andre mennesker bedst lide at arbejde med projekter, der er positive og peger fremad i forhold til vækst og arbejdspladser. Omvendt er en krise normalt ikke dårlig for os.

Der, hvor vi kan opleve en reel nedgang, og der skal jeg langt tilbage i tid, har været i langvarige kriser, hvor der kan opstå en periode med stilstand – der er få investeringer, og samtidigt er de værste finansieringsissues håndteret. Men lovgiverne holder sig ikke tilbage fra at introducere ny og kompleks lovgivning, og det skaber et stort og konstant behov for at blive hjulpet godt igennem, hvordan man retter sig efter de nye regler.”

Peder Bjerge

Fra elitesporten: Sådan skabes et lederteam i verdensklasse

Maria Langer

-

10/09/2025

0

Fra elitesporten: Sådan skabes et lederteam i verdensklasse

Konsulentfirmaet McKinsey har vendt blikket mod sportens verden for at finde ud af, hvad der skaber et vindende team. De har talt med nogle af de mest succesfulde trænere og sportsdirektører for at undersøge best practice fra sportens verden. Resultatet er fire kerneprincipper, som her gennemgås.

At opbygge et stærkt team er svært, rigtig svært. Nogle lykkes med det, men mange fejler. For hvad er det egentlig, der afskiller de gode teams fra de mindre gode?

McKinsey har ledt efter opskriften et utraditionelt sted. De har talt med nogle af de mest succesfulde ledere, trænere og spillere fra elitesport over hele USA. I sport er der nemlig hurtig afregning ved kasse ét – trænere og ledere bliver bedømt ved hver eneste kamp.

Kun 23 pct. af cheftrænerne i de store amerikanske ligaer bliver i deres stilling mere end fire sæsoner. Til sammenligning bliver topdirektører i S&P 500-virksomheder i gennemsnit knap syv år. På trods af det enorme pres har mange af sportslederne fundet opskriften på at bygge stærke og vindende hold – erfaringer, der også er relevante i erhvervslivet.

Konsulentfirmaets samtaler peger på fire gennemgående temaer, som kan inspirere ledere til at skabe bedre teams – også udenfor banen. Her er hvad sportslederne havde at sige:

1. Sæt en klar retning.

Først og fremmest: Alle på holdet bør vide, hvad målet er. Hvis målet ikke er klart kommunikeret eller forankret i hverdagen, bliver der begået fejl. Uden en fælles retning bevæger folk sig hver sin vej.

Dernæst bør alle forstå, hvordan deres indsats bidrager til at nå målet. Alle skal være med ombord og bevæge sig i samme retning. Det kræver en kultur præget af engagement, åbenhed og ydmyghed, hvor ‘vi’ altid er vigtigere end ‘jeg’. Kulturen skal gennemsyre alt, så værdierne bliver levet i hverdagen. Det kræver ledere, der ‘walk the talk’. Ledere, som viser gennem handlinger – ikke kun ord – hvilken adfærd der forventes.

2. Sæt det rigtige team.

At sætte det rigtige team handler ikke kun om at finde de dygtigste enkeltpersoner, men om at sammensætte det rette hold af mennesker. Et hold, der med forskellige kompetencer kan løfte hinanden, spille hinanden bedre. Det er selve essensen af talent management – og det er svært. At tiltrække, hyre og fastholde dygtige medarbejdere er komplekst. Det kræver både en systematisk tilgang og løbende arbejde.

Succesfulde ledere i sportens verden viser, at diversitet og komplementære kompetencer er vejen frem. Det kræver analyse og rutinemæssige gennemgange af et teams styrker og svagheder, så man kan sikre den rigtige blanding – erfarne profiler, der skaber stabilitet, kombineret med nye talenter, der udfordrer og udvikler.

I sportens verden går man også op i, at alle på et hold spiller en rolle. Alle har en funktion. Ligegyldigt hvor stor eller lille er den betydelig, ellers havde den ikke været der. Derfor er rollen vigtig og bør anerkendes.

For at opbygge en forståelse for netop egen rolle for hver enkelt spiller bruger man meget én-til-én-samtaler leder og spiller imellem. Det skaber ansvarlighed, ejerskab og en fælles retning, fordi spilleren forstår, hvordan deres rolle bidrager til helheden.

3. Lav en fælles playbook.

De bedste hold har en fælles ‘playbook’: en form for spilleregler. Beskrivelser af faste rutiner og planer. På den måde ved alle, hvad der forventes af dem. Hvordan de bidrager til helheden. Arbejdet bliver tydeligt organiseret og mere håndgribeligt. Idéen er at adfærd kobles direkte til udførelse.

En playbook beskriver procedurer. Men også adfærd, færdigheder og forventninger. På den måde navigerer alle efter de samme principper. Ligegyldigt hvilken rolle man udfylder. Og når alle – på alle niveauer – udfører deres rolle det bedste de kan, løfter man ikke kun sig selv, men også hinanden. Så bliver playbook’en et fælles referencepunkt, som binder teamet sammen og gør helheden stærkere.

4. Opbyg selvtillid.

At være et vindende team kræver en stærk tro på sig selv og på fællesskabet. Hele organisationen – fra frontlinjen til støttefunktioner – skal føle sig vigtige, og opleve at deres bidrag gør holdet stærkere. Når alle ser en klar sammenhæng mellem deres opgaver og den overordnede mission, opstår ansvarlighed, motivation og stolthed.

Her spiller lederen en afgørende rolle. Et team har brug for en stærk leder, der kan opbygge den selvtillid. Motivere hele teamet. Skabe et miljø, hvor man tør tage ansvar og præstere. Tro på sig selv.

MAL

Guide: De syv synder i ESG-ledelse

Økonomisk ugebrev

-

10/09/2025

0

Mange virksomheder offentliggør stolt, at de ligger blandt de bedste i opgørelser af ESG-ratings. Men pas på: ESG-ratings er ikke altid retvisende. Det er blot en af de fælder, virksomheder kan falde i, når de i bedste mening prøver at løfte et samfundsansvar. Her er de syv største synder i virksomhedernes arbejde med ESG.

Tiden kalder på, at virksomheder skal påtage sig et samfundsansvar. Nogle gør det af overbevisning, andre fordi de føler sig presset til det. Men uanset bevæggrundene kan en ESG-indsats hurtigt miste reel effekt. I et indlæg på Harvard Law School of Corporate Governance gennemgås syv faldgruber i topledelsernes håndtering af ESG:

For stramt fokus på ratings: Der findes et stort antal forskellige ratings af virksomhedernes ESG-indsats, og det kan have stor betydning at ligge godt på dem. Nogle institutionelle investorer bruger dem i deres til- og fravalg ved investeringer. Medier lovpriser virksomheder med en god rating, mens virksomheder med en dårlig rating kan blive hængt ud. Derfor er det også naturligt at bruge disse ratings som en rettesnor. Man skal dog passe på, at det ikke tager overhånd.

Dels kan det indebære, at ESG-indsatsen ender som et spørgsmål om formalia – om at krydse en tjekliste af. Men nok så vigtigt kan der være forhold, som virksomheden ved, at det er vigtigt at arbejde med, men som ikke vægter tungt i de pågældende ratings.

At ESG udelukkende kommer til at handle om kommunikation: Kommunikation, herunder egentlig PR og markedsføring, er en naturlig del af ESG-arbejde. Ikke blot fordi en virksomhed skal have anerkendelse for den indsats, den gør. Men også fordi informationer til f.eks. politikere og myndigheder om, hvad de med fordel kan gøre anderledes, i sig selv kan være effektivt.

Men kommunikationsfolkene skal også holdes i snor. Det skal ikke ende med, at virksomheden indretter sin ESG-indsats efter, hvad der giver billige point overfor offentligheden.

Fraværende bestyrelse og direktion: I nogle virksomheder betragter man ESG-indsatsen som noget, man trygt kan overlade til en dertil indrettet afdeling. Det kan i visse tilfælde virke logisk, men en virkelig ESG-politik bør være integreret i virksomhedens vision og kultur. Og det forudsætter, at bestyrelse og direktion aktivt holder øje med, hvad der foregår på området.

Indsatsen er afkoblet fra strategien: Nok så vigtigt er det, at ESG-indsatsen er integreret i selskabets strategi, så den ikke blot bliver et appendiks til det, man virkelig beskæftiger sig med. Det er en klassisk tilgang til ESG – fra før begrebet blev opfundet – at virksomheder støtter sport og kultur i deres lokalområder og måske nogle velgørende organisationer. Men i en moderne forstand handler ESG om, at virksomheder, i kraft af deres kerneaktiviteter, kan forbedre samfundet.

For snævert fokus på compliance: Når man hæver penge i en automat, får man en besked om, at banken støtter kampen mod hvidvask. Det er et godt eksempel på misforstået ESG, for banken er allerede efter loven forpligtet til at holde øje med mistænkelige transaktioner.

Tilsvarende kan det heller ikke tælle som en ESG-indsats at leve op til anden lovgivning, f.eks. om miljø. Er man dér, hvor den samfundsgavnlige indsats reelt ikke består af andet end sædvanlig compliance, skal man måske i stedet erkende, at man ikke finder nogen egentlig ESG-indsats relevant for virksomheden.

Inkonsistens på tværs af organisationen: Især for globale virksomheder kan ESG-politikken blive tvetydig: Det, som opfattes som god adfærd i ét land, kan være uacceptabelt i et andet, og der kan være vidt forskellige behov fra marked til marked. Situationen kan f.eks. også være, at pengene til en ekstraordinær miljøindsats er givet særligt godt ud ved en aktivitet, som de primære kunder aldrig bemærker.

Den slags behøver ikke være modsætninger, men det forudsætter, at der er en central koordinering af, eller i det mindste rapportering om, de forskellige aktiviteter.

Mangel på rapportering og monitorering: Rapporteringen af de forskellige aktiviteter skal ikke bare være der – den skal også være effektiv og meningsfuld. Det vil ofte kræve dybe overvejelser om metodik, og på grund af virksomheders og problemstillingers vidt forskellige natur vil det ofte være sådan, at man ikke bare kan kopiere andres målemetoder. Selv med en god metodik skal man heller ikke ende der, hvor man blot konstaterer en fremgang i én gang valgte måltal.

Man skal løbende vurdere de valgte parametre efter relevans, både i forhold til omverdenen og i forhold til hinanden, så man er parat til at flytte ressourcer hen, hvor de giver mest effekt.

Sten Thorup Kristensen

Studie: Virksomheder får store afkast på bestikkelse

Økonomisk ugebrev

-

10/09/2025

0

Studie: Virksomheder får store afkast på bestikkelse

Virksomheder, der betaler bestikkelse, får i gennemsnit pengene mere end otte gange igen – altså hvis de ikke bliver opdaget. Nyt forskningsstudie belyser, hvad der kan lokke chefer på forskellige niveauer ud i de kriminelle handlinger.

Engang var det accepteret i mange lande, at virksomheder betalte bestikkelse til myndigheder og politikere. Der var en fælles opfattelse af, at det nu engang var en integreret del af forvaltningen i mange lande, så bestikkelsen var en nødvendig forudsætning for overhovedet at kunne drive forretning i dem.

Men i dag har stramninger hos både transnationale organisationer, nationale myndigheder og professionelle investorer vendt spillet om: Skandaler om bestikkelser kan ødelægge virksomheders brand og kundetiltrækning, og også topledernes fremtidige karriere.

Så enhver bestyrelse må holde øje med centrale ledelsesgrupper, og sørge for de ikke forfalder til at give bestikkelse. Et nyt studie fra forskere i USA og Hongkong kaster lys over, hvad man skal være særligt opmærksom på. Og der er grund til at være opmærksom:

Overordnede konklusioner er, at bestikkelse er særdeles profitabelt, og at det er sjældent bestikkelse bliver afsløret af politiets eller andre myndigheders granskning af virksomheden. I stedet er det i langt de fleste tilfælde efterforskning af højtstående politikere og embedsmænd, der river virksomhederne med i faldet.

Forskerne har kigget nærmere på 195 bestikkelsessager, omfattende 131 virksomheder noteret på 24 børser i perioden fra 1975 til 2015. De er så gået tilbage i arkiverne, og har fundet ud af, hvornår offentligheden fik kendskab til de kontrakter eller andre fordele, som var et resultat af bestikkelsen, men uden at denne endnu var kendt. Man har herefter opgjort, hvor meget fordelene forøgede virksomhedernes markedsværdi.

I forskningen har der været en skepsis overfor, om bestikkelse overhovedet betaler sig for virksomheder. Umiddelbart opnår de en fordel, men omvendt kan det også være, at praksis med at bestikke svækker deres egen organisation, og at de på det lange sigt bare afleverer en del af deres fortjeneste til politikere/embedsmænd. Det nye studie er tvetydigt på dette felt.

Den typiske virksomhed, der bestikker, har næsten ingen gevinst på det, men derimod et tab på 1,9 procent af markedsværdien i de tilfælde, hvor bestikkelsen bliver opdaget. Men enkelte virksomheder har overordentlig stor fortjeneste, således at aktionærerne i gennemsnit får otte gange så meget retur, som de gennem virksomheden har betalt i bestikkelse. Gevinsten er nogenlunde proportional med den betalte bestikkelse, men måske med en svag effekt af, det marginale afkast er faldende ved stigende beløb betalt i bestikkelse.

Dette sidste bekræfter en af forskernes hypoteser: At jo større åbenheden er i et lands politiske system, jo mindre er gevinsten. Den politiker eller embedsmand, der ved, at han har stor risiko for at blive afsløret, vil kræve en større del af kagen for sit lovbrud. Men der er også overraskelser for forskerne.

De havde f.eks. antaget, at bestikkelse er mere værdiskabende, jo mere rigide landets myndigheder er. Det er en oplagt tanke, at hvis det i et givent land er tungt at få godkendelser og lignende gennem bureaukratiet, øger det effektiviteten, hvis man med betaling til rette vedkommende kan komme udenom muren.

Andre har dog argumenteret for, at virksomheder, der bevæger sig ud af det spor, på lidt længere sigt bare gør tingene sværere for sig selv; måske fordi myndighedspersoner netop er motiverede til at gøre livet ekstra svært for de virksomheder, de ved kan overtales til at give penge under bordet. Forskerne i det aktuelle studie konkluderer, at der er mest sandhed i det sidste synspunkt.

En anden overraskelse var, at der ikke entydigt var nogen sammenhæng mellem, at virksomhederne er underlagt regelsæt fra vestlige lande, herunder OECD, og at deres fortjeneste ved korruption var mindre. Ligeledes var der også kun en marginal mergevinst ved, at personens modtagerland var autokratisk styret, i modsætning til demokratisk styret.

Derimod falder den typiske gevinst ved korruptionen, når modtagerens land har et stærkt juridisk system – må-ske fordi man her i praksis kun tør begå mindre forseelser, som retsvæsenet i de pågældende lande ser mildt på, mens det er i stand til at slå hårdt ned på korruption i større skala. Studiet “What determines the return to bribery? Evidence from corruption cases worldwide” kan downloades her .

Undersøgelse: Ureflekteret brug af AI gør os dovne

Maria Langer

-

03/09/2025

0

Undersøgelse: Ureflekteret brug af AI gør os dovne

Effekterne af AI – kunstig intelligens – spreder sig stadig hurtigere i erhvervslivet og det øvrige samfund: Finanshuset ING har senest kigget nærmere på forskellige perspektiver i AI-udviklingen. De har undersøgt, om AI gør os mere mentalt dovne. Og de beskriver den lange vej fra pilotprojekter til fuld implementering i erhvervslivet.

Gør Large Language Models (LLM’er) os egentlig dummere? Mange af os bruger allerede AI-robotter i hverdagen – til at rette tekster, planlægge, brainstorme eller skrive. Det sparer tid og gør arbejdet lettere. Men risikerer vi samtidig at gøre os selv en bjørnetjeneste? Holder vi hjernen mindre i gang, når vi overlader opgaverne til teknologien?

Muligvis, ja: To nye undersøgelser har set på, hvordan AI-robotterne påvirker vores måde at tænke på. I MIT Media Labs studie ‘Your brain on ChatGPT’ blev deltagerne delt i tre grupper: Én skrev uden hjælpemidler, én brugte Google og én brugte ChatGPT.

Deltagerne uden hjælpemidler havde mest mental aktivitet, hukommelse og originalitet. ChatGPT-brugerne leverede pæne, men generiske, tekster med lavere hjerneaktivitet, mens Google-gruppen lå midt imellem.

Da deltagerne senere byttede metode, viste det sig, at de, der først skrev uden AI, efterfølgende fik et kognitivt løft ved brug af ChatGPT. Omvendt gik det dårligere for dem, der tidligt havde vænnet sig til AI.

Uden ChatGPT faldt både aktivitet og præstation. Studiet er småt og meget specifikt – man skal tage det for hvad det er. Men det peger på, at strategisk brug af AI kan styrke tænkning, mens for tidlig benyttelse kan svække den.

En anden undersøgelse fra Max-Planck-Instituttet for Menneskelig Udvikling viste, at mennesker i stigende grad efterligner AI-sprog i deres tale. Ved at analysere 280.000 engelsksprogede videoer fra over 20.000 YouTube-kanaler fandt forskerne en markant stigning i brugen af ord, der ofte forekommer i ChatGPT-tekster.

Ifølge forskerne skaber det en slags feedback-loop: Mennesker former AI-værktøjer, men AI-værktøjer former også os. ING’s konklusion lyder sådan: Hvis man overlader al tænkning til AI, bliver man dårligere til at tænke selv.

Derfor bør man bruge AI til at forstærke, ikke erstatte. Ellers kan man ende i den situation, som forfatteren Joanna Maciejewska beskriver i sit populære citat: “Jeg vil have AI til at vaske mit tøj og tage min opvask, så jeg kan lave kunst og skrive – ikke omvendt.”

Ifølge Europa-Kommissionens Eurobarometer-undersøgelse har i gennemsnit 62 pct. af EU-borgerne et positivt syn på AI og robotter på arbejdspladsen, men hele 84 pct. mener samtidig, at teknologien skal håndteres med stor omhu.

Lidt over halvdelen vurderer, at AI og robotter er egnede til at træffe præcise beslutninger, men næsten tre fjerdedele støtter et forbud mod fuldautomatisk beslutningstagning uden menneskelig involvering. Det viser, at selv om medarbejdere i stigende grad bruger AI i deres daglige opgaver, mangler mange stadig tillid til teknologien.

Det giver også udfordringer i den måde, virksomheder anvender AI på. Mens AI allerede påvirker vores måde at kommunikere på, står virksomheder samtidig overfor udfordringen med at omsætte teknologien fra eksperimentel til fuld udrulning.

Selvom det allerede bliver flittigt brugt – især indenfor softwareudvikling, kundeservice og marketing, har de fleste stadig kun sat gang i pilotprojekter. En mindre del er nået hele vejen til drift. På trods af massive investeringer fra de store techgiganter er kløften mellem test og fuld implementering altså fortsat dyb. Mange kæmper med at få rullet AI ud i stor skala.

En af de store forhindringer kan være uoverskuelige og komplekse arbejdsprocesser. De kan være en større barriere for udvikling, end man umiddelbart tror. I en artikel af Ruthanne Huising følges teams, der skulle kortlægge virksomheders interne processer – fra råmaterialer til færdige produkter. Her blev det tydeligt, at mange processer var uigennemsigtige og overlappende: Der opstod output, som ingen reelt brugte, dobbeltarbejde og en høj grad af ad hoc-løsninger.

Topledelsen var ofte ikke klar over dette, da det kan være svært at følge med i, hvad der foregår på alle led og forstå, hvordan processerne reelt fungerer i praksis. Fænomenet beskrives ofte som “Garbage Can Model”, hvor organisationer præges af tilfældige koblinger mellem problemer, løsninger og beslutningstagere.

I sådanne situationer bliver det meget vanskeligt at implementere nye teknologier som AI. Det kræver nemlig klare processer, strukturer og regler.

MAL

Fire must-have færdigheder for CEO’en i 2025

Maria Langer

-

03/09/2025

0

Fire must-have færdigheder for CEO’en i 2025

‘Everything Everywhere All At Once’ er ikke kun titlen på en Oscar-vindende action- og sci-fi-film. Det er også den måde, konsulenthuset Korn Ferry beskriver den tid, vi lever i lige nu. En hæsblæsende tid, hvor der konstant opstår nye knuder, der skal bindes op. Det har fået bestyrelser til at stille spørgsmålet, om denne nye virkelighed kræver en ny type af topleder.

Der har altid været kriser – men aldrig med den hastighed og dybde, vi oplever i dag. For nutidens CEO’er betyder det et konstant pres: Hvordan skal de håndtere udfordringerne? Hvordan bør de prioritere? Hvad er vigtigst her og nu, og hvad må vente?

At forblive rolig, holde hovedet koldt og møde enhver situation med oprejst pande er ikke længere kun en styrke – det er en nødvendighed. Kriselederskab er blevet ‘the new normal’. Samtidig er krisekommunikation en øvelse i balancegang. Det er svært at skabe en nuanceret debat.

Ofte ender man i en pest-eller-kolera-situation: Udtaler man sig, risikerer man kritik. Forbliver man tavs, sker det samme. Damned if you do, damned if you don’t.

Navigeringen i dette marked er alt andet end enkel. Ifølge Korn Ferry er der dog fire områder, hvor alle CEO’er som minimum bør være rigtig godt klædt på.

Temperament: Tariffer, krig, og globale supply-chain-udfordringer presser nutidens CEO’er til det yderste. Følelsen af håbløshed kan snige sig ind, selv hos de mest erfarne ledere. Derfor er det afgørende at have et frirum. Et sted, hvor tanker og frustrationer kan få frit løb. Coaching, mentorer, psykologer og terapeuter kan være uvurderlige sparringspartnere.

De kan give plads til at lette hjertet, genfinde balancen og holde fokus på det, der betyder noget. Pauser bør ikke ses som en luksus, men en nødvendighed – også i krisetider. Den vigtigste opgave er at sikre, at man som CEO selv står stærkt, både fysisk og mentalt.

Det kræver også, at man forstår at uddelegere alt det, man ikke selv behøver at håndtere. Så man kan skabe plads til at trække vejret midt i stormen.

People Management: I krisetider er klar og direkte kommunikation bedst. Jo mere detaljeret information medarbejdere og eksterne interessenter får om virksomhedens situation, jo bedre. På den måde er der mindre plads til rygter og worst-case-fortællinger, der kan være ødelæggende for både produktivitet og arbejdsmiljø.

At lade som om alt er som det plejer, er en dårlig strategi. Rygter spreder sig hurtigt, og når alle ved, at noget er under opsejling, er det naivt at tro at man kan tie det ihjel.

Når medarbejdere holdes udenfor, opstår hurtigt en stemning af mistillid og spekulation. I stedet bør man møde dem med ærlighed, åbenhed og besvare deres spørgsmål og bekymringer.

Ved at invitere medarbejderne til at være en del af løsningen, kan man skabe motivation og sammenhold. Selv når presset er størst, er det afgørende ikke at forsømme sin vigtigste ressource – menneskerne, der skal være med til at føre virksomheden sikkert igennem krisen.

Supply Chain: Siden coronakrisens begyndelse har forsyningskæden været et hot topic – og emnet er kun blevet mere komplekst med tariffer, krige og ustabile geo-politiske forhold. I dag fylder supply chain-udfordringer mere end nogensinde på topledelsernes agenda.

Nutidens CEO’er bør sætte sig ind i de komplekse sammenhænge mellem produkter, komponenter og logistik. De skal kunne håndtere udfordringerne og beskytte sig mod de værste risici. Det kræver et fuldt overblik, så man kan lægge en solid plan. Skal virksomheden opbygge et større lager? Skal man finde nye leverandører i andre lande? Eller findes der andre veje til at undgå at blive fanget i et supply chain-mareridt? Spørgsmålene er mange – og svarene kræver et strategisk overblik.

Politik: Hvor, hvornår og hvordan skal en CEO håndtere og kommentere på politiske emner? Det er et ømtåleligt spørgsmål uden enkle svar. I dag er politik og erhvervsliv filtret sammen i en stor pærevælling, og det gør det næsten umuligt at undgå helt.

Som udgangspunkt bør politiske udmeldinger begrænses til emner, der har en klar og direkte forbindelse til virksomheden eller den branche, man opererer i. Alligevel kræver det stor varsomhed – for selv velmenende udsagn kan blive misforstået eller opfattet forkert.

Med sociale medier og nyhedsstrømme, der bevæger sig med lynets hast, kan misinformation hurtigt forvandle en gnist til en flammende ildebrand. For nutidens ledere er politisk navigering derfor lige dele strategi, timing og omtanke.

MAL

Guide: Kunsten at opdage uetisk adfærd i tide

Økonomisk ugebrev

-

03/09/2025

0

Guide: Kunsten at opdage uetisk adfærd i tide

Mange skandaliserede virksomheder har oplevet, at ellers hæderlige medarbejdere uagtsomt eller uforsætligt har bidraget til miséren. Amerikanske forskere har undersøgt fænomenet, og hvad virksomhederne kan gøre ved det. Læs hvordan ledelsen fanger uetisk adfærd i opløbet.

Fænomenet går igen i næsten enhver skandale, hvor personer i en virksomhed har begået svindel eller anden ulovlig eller uetisk adfærd: Medarbejdere, som uforsætligt har medvirket til skandalen, eller som ikke har opdaget eller standset den, selv om det var en del af deres job.

På engelsk taler man om ”bounded ethicality”, hvilket løst kan oversættes til afgrænset etisk adfærd: Altså: De pågældende har en etik, men den virker i praksis kun under nogle bestemte forudsætninger.

I takt med, at stakeholderes krav til virksomheders etik vokser, er det noget, ledelserne har interesse i at få styr på. Det nytter ikke noget at udarbejde fine etiske regelsæt, hvis brodne kar i eller udenfor virksomheden er i stand til at kortslutte kontrol- og afværgemekanismerne. Fire forskere fra de amerikanske universiteter Havard og Columbia har undersøgt fænomenet nærmere , og de kommer med anbefalinger om, hvad virksomhederne kan gøre for ikke at blive ofre for den afgrænsede uetiske adfærd.

I eksperimentet blev deltagerne instrueret i at fungere som investeringsrådgivere. De fik valget mellem at anbefale en af fire investeringsfonde til deres klienter. To af de fire fonde havde historisk outperformet de andre. I den simpleste del af eksperimentet valgte 68 procent at anbefale den fond – kaldet Fortunite – der havde klaret sig næstbedst. Det var umiddelbart fornuftigt, fordi denne nok havde givet et lidt lavere, men til gengæld stabilt årligt afkast.

I et lidt mere avanceret eksperiment blev deltagerne instrueret i også at angive den fond, de havde den største mistro til. Nu var der kun 51 procent af dem, som anbefalede Fortunite, for af en fodnote fremgik bl.a., at den havde haft noget knas med regnskabsaflæggelsen.

Faktisk var Fortunite kalkeret over Bernard L. Madoff Investment Securities, som i 2008 gik ned som verdens hidtil største såkaldte Ponzi-svindel, hvor man maskerer nye indskud som afkast, så det kun kunne køre og se godt ud, så længe det lykkes at lokke nye investorer i fælden.

Såvel i den virkelige verden som i eksperimentet burde rådgivere have set faresignalerne – foruden polemikken om regnskaberne, at fonden konsekvent overperformerede aktiemarkedet, og at det procentvise afkast var stort set ens fra år til år, uanset hvordan de finansielle markeder havde klaret sig.

I eksperimentet betød påmindelsen om at vise agtsomhed altså langt fra, at alle fravalgte Fortunite/Madoff-fonden. Men en betydelig andel af kunderne gjorde det dog. Oversat til virkeligheden i en virksomhed, kan det være netop denne andel, for hvem påmindelsen om agtsomhed hjælper, der gør forskellen, således at en skandale bliver afværget i opløbet.

Forskernes konklusion er, at det hjælper at granske processer, som ellers kører godt, men hvor der synes at være behov for at udvise kritisk sans. På baggrund heraf kommer de med fem anbefalinger til virksomhederne:

Stil spørgsmål: Undersøgelser har vist, at mennesker tenderer til at være for tidligt ude med at konkludere, at de har fået al relevant information. Det kan f.eks. være tilfældet efter at have læst et prospekt på flere hundrede sider. Men det er altså en god idé at lede efter hullerne i forklaringerne, og så spørge ind til dem.

Spørg ind til flere vinkler: Ét spørgsmål giver ikke nødvendigvis det rigtige svar, og slet ikke, hvis spørgsmålet stilles til en uærlig person eller virksomhed. Spørger man f.eks. en potentiel underleverandør om denne anvender børnearbejde, vil det være nemt at svare nej.

Vurder svarenes troværdighed: Når et tilbud næsten er for godt til at være sandt, er det ofte fordi det ikke er sandt. Igen med tilfældet om børnearbejde: Hvis en lav aflønning bliver maskeret gennem et postulat om, at timeforbruget er lavt, kan man researche, om det er muligt at gennemføre processen på den angivne tid.

Vær opmærksom på undvigende svar: Kort sagt, hvis underleverandøren undgår af svare klart på spørgsmålet om aflønning og ansatte, og hellere vil tale om ydelsens kvalitet, er det et advarselssignal.

Afsæt mere tid: Undersøgelser har vist, at tidspres er en af de faktorer, der kan få mennesker til at træffe aparte og farlige valg. Derfor, jo mere fare en valgsituation indebærer, jo mere skal man være opmærksom på at afsætte den fornødne tid til at undersøge den til bunds.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Økonomisk ugebrev

-

03/09/2025

0

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Trods den hårde belastning af bestyrelserne i disse år, er der tendens til, at de opruster og fintuner arbejdet med deres selvevalueringer. EY’s undersøgelser peger på, at det om få år vil være mere eller mindre uomgængeligt, at man fortæller offentligheden i detaljer om, hvad der konkret er blevet evalueret, hvordan det er sket, og hvilke konklusioner det har medført. Også danske selskaber er på vej.

Eliten af amerikansk erhvervsliv, som repræsenteret ved Fortune 100-selskaberne, er også i høj grad globale trendsættere. Ifølge en ny undersøgelse fra EY har bestyrelserne på det seneste skruet væsentligt op for grundigheden af selvevalueringerne.

For selskaber på børsen i New York er det obligatorisk for bestyrelserne at evaluere sig selv, og også de fleste større selskaber noteret på andre børser gør det. Langt de fleste offentliggør også informationer om disse evalueringer, og det er disse informationer, EY nu har gransket. Her er fem tendenser , som EY har fået ud af kortlægningen om nye tendenser i bestyrelsernes selvevaluering:

Evaluering af det enkelte bestyrelsesmedlem. En ting er at evaluere det samlede arbejde i bestyrelsen og dens komiteer. Noget andet at evaluere hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Det er ikke obligatorisk. Men alligevel har 48 procent af Fortune 100-selskaberne gjort det i 2020 mod 39 procent sidste år og 24 procent i 2018.

Det, som konkret kan evalueres, er f.eks., om medlemmerne deltager konstruktivt i diskussionerne og giver plads til andres synspunkter. Den mest ambitiøse tilgang til denne del af evalueringen er at lade medlemmerne evaluere hinanden, og det bliver hastigt mere almindeligt. 29 procent gjorde det i år, mod blot 10 procent forrige år. Alternativet er, at formanden alene evaluerer de menige medlemmer, dog i en dialog med dem, eller at medlemmerne evaluerer sig selv via spørgeskemaer.

Både interviews og spørgeskemaer: Metodemæssigt har man helt generelt diskuteret fordele og ulemper ved henholdsvis interview og spørgeskemaer. Også når det ikke handler om evaluering af de enkelte medlemmer. Interviews giver muligheder for at gå i dybden med emner, mens spørgeskemaers kvalitet er, at svarerne kan kvantificeres mere præcist, og at de er mindre stressende for de adspurgte. Der er en lille stigning i andelen af bestyrelser, der bruger begge redskaber – fra 26 procent i 2018 til 31 procent i år.

Brugen af eksterne konsulenter: En lidt større stigning ser man i andelen af bestyrelser, der lader eksterne konsulenter stå for det praktiske. Det gjorde 31 procent i 2020 mod 22 procent i 2018. Fordelene ved eksterne konsulenter er indlysende – de er neutrale, de er i mindre grad forudindtagede, og de kommer med erfaringer fra andre bestyrelser. Omvendt kan det måske også tage noget af alvoren ud af det hele, når det er styret eksternt.

Offentliggørelse af emner for evalueringen: Hvor det formelt eller reelt er obligatorisk for selskaber at evaluere bestyrelser, er der større frihedsgrader i forhold til, hvad man skal oplyse offentligt om det. Men stadig flere – nu lidt over halvdelen af de amerikanske selskaber – oplyser hvilke specifikke emner, evalueringen har omfattet. Økonomisk Ugebrev har også påvist, at stadig flere danske selskaber giver summariske resultater af evalueringen.

Det er informationer, mange investorer efterspørger. Effektivitet af møder, sammensætning af bestyrelsen, kultur og dynamik i forsamlingen, forholdet til den daglige ledelse, ”arvefølge” og effektivitet i henseende til strategiarbejde og risikostyring er hyppigt evaluerede emner.

EY anbefaler, at man også fortæller investorerne om sine tanker om at inkludere emner, der er på vej op ad investorernes dagsorden, f.eks. diskussioner om virksomhedernes formål, ESG og cybersecurity.

Konsekvenser af evalueringen: Der er altid en risiko for, at en evaluering havner mere eller mindre ulæst i skuffen. I givet fald er selv en nok så grundig evaluering ligegyldig. Derfor vil det sikkert også interessere investorerne, hvilke konkrete ændringer, der måtte være kommet ud af det hele, og det er der også en stigende andel – nu næsten hver tredje – der fortæller om.

Konkrete ændringer kan f.eks. være at der bliver justeret på komiteernes ansvarsområder, at formanden og uafhængige medlemmer får flere eller færre opgaver, at der bliver sat mere eller mindre tid af til givne punkter på bestyrelsens dagsorden, eller at der bliver iværksat uddannelsesprogrammer for medlemmerne.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Når bestyrelsen kigger indad: Tre fokusområder

Kromann Reumerts topchef: AI er vores største udfordring

Fra elitesporten: Sådan skabes et lederteam i verdensklasse

1. Sæt en klar retning.

2. Sæt det rigtige team.

3. Lav en fælles playbook.

4. Opbyg selvtillid.

Guide: De syv synder i ESG-ledelse

Studie: Virksomheder får store afkast på bestikkelse

Undersøgelse: Ureflekteret brug af AI gør os dovne

Fire must-have færdigheder for CEO’en i 2025

Guide: Kunsten at opdage uetisk adfærd i tide

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind