Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Den stærke forretningsmodel kommer ikke af sig selv – den skal trænes...

Den stærke forretningsmodel kommer ikke af sig selv – den skal trænes frem

De danske virksomheder har mødt masser af udfordringer i de seneste år. Nye teknologier udfordrer adgangsbarrierer til industrier, fasttømrede praksisser og eksisterende samarbejder. Derudover kæmper de med til tider manglende investeringslyst og internationale usikkerheder. Det er i dag ikke tilstrækkeligt, at man finpudser den markedsstrategi, man har levet af hidtil. Man må hele tiden tilpasse sin forretningsmodel. Christian Nielsen, der er professor i forretningsmodeller ved AAU, giver her et bud på et træningsprogram til dette stadige udviklingsarbejde.

Som med alle andre ting, man bliver god til, skal man også træne sine evner ud i at skabe fornyelse af forretningsmodellen – på nydansk kaldet business model innovation. Man skal ikke forvente at kunne frembringe en meningsfyldt, konstruktiv dialog, der skaber klarhed og strategisk retning om det, første gang temaet bringes på dagsordenen i bestyrelsen.

Hvilke fordele kan man få ud af at arbejde med forretningsmodeller?
Sammenhængskraft er et nøgleord i en forretningsmodel-kontekst. Forretningsmodeller er med til at klarlægge værdiskabelse og centrale sammenspil, der gør virksomheden i stand til at skabe værdi for kunderne. Kundernes behov er et centralt tankesæt i forretningsmodeller og kan bruges til at finjustere forretningsmodellen eller som afsæt til at skabe helt nye forretningsmodeller.

Start med at træne jeres forretningsmodel-sprog
Et godt sted at starte er med noget fælles litteratur. Jeg kan anbefale bogen ”Value Proposition Design” fra 2014 eller den banebrydende ”Business Model Generation” fra 2010, begge forfattet af Alex Osterwalder og Yves Pigneur. Skal det helst være på dansk, indeholder vores ”Kickass Companies” fra 2019 et introduktionskapitel til forretningsmodel-analyse. Derudover udgiver Journal of Business Models, hvis forretningsmodel er at være et Open Access tidsskrift, også en række kortere, praktikker-orienterede artikler om emnet. Giv eventuelt opgaven med at lave en læseliste til et par bestyrelsesmedlemmer.

Dernæst skal I have temaet på nethinden sammen. En optimal start er en 14 dages gratis Bootcamp for bestyrelsen. Ud over det er et gratis tilbud, udviklet af Aalborg University Business School i samarbejde med Acadal og med støtte fra Industriens Fond, “koster” træningsforløbet ca. 2 timer pr. deltager. Man skal mindst være fire deltagere, for at forløbet giver mening, og det vil være en samlet investering på 8 timer. Skriv jer op her.

Når I er kommet i gang med at tænke over, hvad forretningsmodeller egentlig er for en størrelse, og hvad de kan betyde for jer, skal I begynde at træne sammen. Book f.eks. halvanden time i jeres kalender, tag et stort Business Model Canvas, post-its og gode tuscher med, uddelegér proces-ansvaret til et bestyrelsesmedlem og referat-ansvaret til et andet bestyrelsesmedlem. Udfyld kanvasset så langt, I kan nå, konsolidér jeres inputs i de vigtigste bygge-blokke og overvej, om nogle af de elementer, der kom på tavlen, var vigtigere end andre.

Forstå, forny, forankre
Hvis I er kommet så langt, er I kommet længere end de fleste! Det fælles sprog omkring forretningsmodeller er nemlig en forudsætning for at komme til en fælles forståelse af forretningsmodellen. Derfor anbefaler vi, at I skaber en systematik omkring temaet i jeres bestyrelse, hvormed I sikrer, at I kommer hele vejen rundt om forretningsmodellen og jeres strategi i løbet af bestyrelsesåret. Måske kan I f.eks. finde plads på tre bestyrelsesmøder i løbet af et år til at diskutere:

1) Hvordan I forstår jeres grundlæggende forretningsmodel, og hvordan er den påvirket af aktuelle tendenser,

2) Hvordan har kundernes behov og krav ændret sig i den seneste cyklus (bestyrelsesåret), og

3) Hvad er det, de bedst indtjenende konkurrenter til jer gør anderledes?

Business Model Canvas er et udmærket værktøj til at komme i gang med. Men det har sine begrænsninger, når det kommer til at handle på analysen. For hvad er nu egentlig virksomhedens forretningsmodel, når alt kommer til alt, og hvordan kommunikerer vi det?

Sammen med Industriens Fond og Port of Aalborg arbejder vi på Aalborg University Business School med at kortlægge op mod 450 danske virksomheders forretningsmodeller, for at hjælpe disse med at skabe en klar og entydig kommunikation omkring, hvad det er, der driver deres værdiskabelse. Nøglen til den gode kommunikation har vist sig at gå gennem en kategorisering af forretningsmodellen i forhold til 71 identificerede konkrete forretningsmodeller og så bruge den teoretiske viden om disse konfigurationers value drivers til at give systematik til virksomhedernes kommunikation.

Systematik kan betale sig
Når man kender sit udgangspunkt, er det nemmere at forny sig, fordi man derved kender styrker og svagheder. Til dette kan man bruge sine opsamlinger fra Business Model Canvas-analyserne og de diskussioner, man har haft om kundebehov og markedstendenser. Man vil også kunne bruge de 71 forretningsmodel-konfigurationer som udgangspunkt til at inspirere på idé-niveau, eller på detalje-niveau i forhold til hvilke specifikke value drivers, en konkurrencekraft baserer sig på.

Her betyder systematik ikke, at man ikke må være kreativ, tænke ud af boksen eller være villig til at tage chancer. Systematik betyder, at man sætter temaet på dagsordenen, systematiserer inspirations-flowet, holder fokus, samler op og reflekterer sammen. At arbejde systematisk med fornyelse er ikke kun noget, der er vigtigt i forhold til forretningsmodeller. Det gælder såmænd innovation i almindelighed, men eksempelvis også ledelse og virksomhedskultur.

Anbefalingen herfra er, at man forankrer ansvaret for at forny sig i bestyrelsen ved at udpege et Forretningsmodel-udvalg på samme vis som Nominerings- og Revisionsudvalgene. Men forankringen skal også bæres ned i virksomheden. Dette kan initieres ved, at forretningsmodellen italesættes og kommunikeres fra bestyrelses- og ledelsesniveau til en begyndelse. Derefter bør organisationen involveres. Dette kan gøres ved at skabe opmærksomhed omkring nogle af de centrale elementer i en forretningsmodel.

Lad os sige, at kundeservice er et vigtigt konkurrenceparameter. Så kunne man sætte fokus på indfasning og træning af nye medarbejdere i denne afdeling, og deres forståelse for resten af virksomheden.

Fremtiden banker på
I de senere år har teknologiudviklingen opnået en modenhed, som gør mange teknologier “affordable” for de fleste virksomheder, og samtidig er der en kombinatorisk effekt af, at mange digitale teknologier gør hinanden bedre, når de optræder i et samspil. Digitalisering kan være med til at gøre processer bedre, hurtigere, billigere – eller overhovedet mulige.

Tænk blot på efficiensen i ordre- og betalingsmuligheder virksomheder imellem, eller tænk på hvordan teknologi er med til at skabe helt nye forretningsmuligheder, som eksempelvis delebilsløsninger.

Digital transformation kan have stor betydning for jeres virksomheds overlevelse på sigt, og ikke blot fordi det har potentialet til at skabe smarte målinger, der kan reducere jeres omkostninger og maksimere jeres værdilevering til kunder. Digital transformation kan også meget vel være den løftestang, der muliggør, at I kan håndtere den næste påkrævede innovation af jeres forretningsmodel. Men I skal nok gøre det inden jeres konkurrenter.

Sæt i gang!

Christian Nielsen er professor i forretningsmodeller og rapportering og leder af Aalborg University Business School. Han er desuden redaktør af det akademiske open access-tidsskrift Journal of Business Models.  

Seneste artikler

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.