Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
ForsidePraktisk BestyrelsesarbejdeFordele og ulemper ved brug af headhunting

Fordele og ulemper ved brug af headhunting

At bruge et rekrutteringsbureau til at vælge ledere kan have mange fordele, men også visse ulemper, skriver Lars Esholdt, der selv er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International, i denne artikel.

Headhunting er en hyppigt anvendt metode ved rekruttering af både ledere og specialister. Metoden ligger til grund for udvælgelsen af mange af de ledere, der står helt i front, og som opridser konturerne til både værdier og kultur.

Metoden er således vigtig at vide mere om, fordi den på et overordnet samfundsmæssigt plan kan have store konsekvenser for, hvem der leder og ikke mindst hvordan.

Nedenfor beskrives nogle af de fordele og ulemper, som denne metode indebærer.

Fordele ved brug af headhuntere
Det, at kandidaten typisk ikke er aktivt søgende, skaber generelt en lavere grad af opportunisme. Selve jagtmetoden har således en iboende procesfordel. Kandidater, der er tilfredse med deres nuværende stilling, vil alt andet lige være mere kritiske i forhold til egne mangler, end en gruppe kandidater, som generelt er mobile, og hvor enkelte må skaffe sig en stilling hurtigt for at kunne leve op til deres økonomiske forpligtelser.

Kandidater til topposter er optaget af deres rygte og omdømme og forstår vigtigheden heraf. Topledere har generelt en god selvforståelse. Hvis en kandidat således får mulighed for at forstå sin fremtidige virksomhed, ville vedkommende være ualmindeligt dum, hvis valget var at forfølge et stillingsalternativ med lille sandsynlighed for at lykkes. Kandidater på dette niveau udvælger således langt hen ad vejen sig selv.

Relevant, korrekt og åben information fra headhunter og kunde bliver således væsentlig og en stor del af arbejdet, og det er netop et af de punkter, hvorpå en erfaren headhunter kan spille en afgørende rolle.  Headhunterens rolle er gennem sin selvstændige forståelse at få kandidaten i en sund dialog med beslutningstageren i kundens organisation. Da ingen af parterne er tvunget til et samarbejde, vil dialogen præges af balance og ligeværd. Dette øger muligheden for ærlig dialog om udfordringer og fælles fremtid. Den endelige udvælgelse bliver til i et kompliceret samspil mellem kandidat og kunde med headhunteren som procesadvokat. Ingen har noget at tjene på at være upræcise eller uærlige.

Det er en stor fordel, at headhunteren som uafhængig og fortrolig aktør er i stand til at kontakte kandidater, uden at disse har grund til at frygte lækager. Mange kandidater vil afholde sig fra at indgå i dialog med for eksempel en direkte kontakt hos en konkurrent af samme grund.

En erfaren headhunter kan spille en vigtig rolle, når det gælder selve udformningen af stillingsbeskrivelse og ønsket kandidatprofil, og kan aktivt assistere, når aftaler skal diskuteres og indgås. Som udenforstående vil headhunteren kunne have gode og kloge perspektiver på, hvad det egentlig er, der kræves i det job, som overvejes af kandidaten, og selve det faktum, at headhunteren kigger ind udefra, er selvfølgelig et aktiv.

En ansvarlig headhunter vil ikke kun komme med kendte og ”no-brainer-profiler”, men også sørge for at inkludere yngre/ældre, skjulte og anderledes kandidatprofiler. Vi har ikke råd til at rekruttere de samme, gamle travere – så skabes der intet nyt. Jeg har sagt det før, men der kommer forbandet dårlig musik ud af udelukkende de hvide eller sorte tangenter på flygelet.

Sandsynligheden for en demokratisering af ansættelsesprocesser og rekruttering af mangfoldighed vil vokse, hvis headhunteren gør et ansvarligt stykke arbejde. Det kræver, at headhunteren kender sin egen bias – er selvstændig og ikke bange.

Ulemper ved brug af headhunter
Det foregår i en lukket beholder, der er vanskelig at kontrollere. GDPR gør indsigt i headhunterens arbejde endnu vanskeligere for en kunde.

Der er en latent fare for, at nye og ukendte kandidater sorteres fra ud fra et hensyn til headhunterens egen risikovurdering. Headhunteren går sædvanligvis efter det sikre alternativ og ikke det alternativ, der kræver størst indsats. Dette vil kunne skade mangfoldigheden i det endelige udvalg af mennesker.

Hvis ikke headhunteren har et meget reflekteret forhold til sig selv og sine egne præferencer, vil det kunne blive Tordenskjolds Soldater (de samme profiler, som går igen og igen), hvilket vil være det modsatte af udviklende og rentabilitetsskabende.

Jo længere tid, en headhunter har arbejdet for en kunde, des mere opmærksom må headhunteren være på ikke at falde for sit eget våben ved at være blevet så husvant, at headhunteren opfatter sig selv som ekspert indenfor virksomheden. Dette kan den kloge kunde afhjælpe ved at udskifte headhunteren/firmaet med jævne mellemrum.

Headhunteren lever af netværkssalg og tillid. Denne tillid tildeles af personer/individer. Headhunteren må aldrig komme i lommen på en kunde, for så får kunden ikke det produkt, vedkommende betaler for. Dette må kunden forstå af hensyn til virksomhedens bedste. Det handler ikke om at være ”kammerater”, men om at levere en helt afgørende vigtig ”vare” til virksomheden, og for at kunne levere det bedste produkt, må headhunteren både kunne diskutere og være uenig med sin kunde.

Hvis headhunteren gør det, kunden vil/ønsker, hvorfor skal virksomheden så betale et honorar for en tjenesteydelse? En del firmaer lader til at ”please” deres kunder ved at ”velsigne” kandidater, som kunden ønsker. Dette kan hverken være tilfredsstillende eller værdiskabende, men det finder alligevel ofte sted, fordi der hersker uselvstændighed på toppen og en angst for at tage beslutninger uden at være dækket ind – jeg undgår med vilje at formulere det på engelsk.

Brug af headhunting kan medføre en skævhed på arbejdsmarkedet, for hvis ikke jagten foretages ansvarsfuldt, udelukkes en stor del af arbejdsmarkedet med indavl som konsekvens – vi ved, hvordan det kan gå.

Da metoden benytter sig af en referenceorienteret tilgang, vil det kunne betyde, at de udadvendte og netværksskabende individer vil kunne befinde sig i headhunterens kreds på bekostning af de mere indadvendte og private individer. Det er ikke bevist, at de karismatiske ledere skaber bedre resultater end de mere introverte, men styrer headhunteren ikke sit ”handicap” på dette område, så resulterer det i, at headhunteren omgiver sig med et hof af håbefulde, optimistiske, selvhævdende og sociale kandidater, og så ved vi også, hvordan det kan gå.

Afhænger af headhunteren
For at identificere den bedst egnede medarbejder til virksomheden er det centralt at spørge sig selv om, hvem der foretager de første udvælgelsestrin. Hvem er headhunteren, uafhængigt af det firma, vedkommende repræsenterer?

Alle ulemper og fordele kan både reduceres og forstærkes afhængigt af det individ, der tilrettelægger udvælgelsesprocessen, så det er ikke alene kandidaten og kunden, som det er værd at analysere, men også den pågældende headhunter.

Som i mange andre af livets forhold handler det om mennesker, og det varer længe, før maskiner kan gøre arbejdet bedre.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Seneste artikler

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.