Den øverste chef for Carlsberg-koncernen, hollandske Cees ’t Hart trækker på en lang karriere i den internationale Unilever-koncern. De erfaringer har formet ham som den leder, han er i dag. Læs om hans ledelseserfaringer fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.
Carlsbergs Groups CEO, hollandske Cees ’t Harts’, mange år i den britiske Unilever-koncern har sat sine spor. Da Økonomisk Ugebrev Ledelse bad ham udpege sine fem vigtigste ledelseserfaringer, indledte han med at pege på, at han som leder er et produkt af en karriere, der spænder over flere forskellige stillinger og lande, hvor Unilever er til stede. Lige fra Polen til Singapore. Lige fra marketing til Human Ressource.
Selv om han umiddelbart opfatter sig selv som et corporate menneske, er Cees ’t Hart meget optaget af at skabe en kultur, der for en stor dels vedkommende bygger på at holde fokus på det oprindelige formål med virksomheden, herunder hvad dens oprindelige stiftere havde i tankerne.
1. Find ind til det egentlige formål med virksomheden
”At finde frem til den reelle kerne i organisationen, formålet med virksomheden, er utroligt vigtigt. Enhver virksomhed har sit eget unikke formål.
Særligt i store virksomheder som vores, er der en tendens til, at man hen ad vejen taber dette formål af syne. Det sker, når virksomheder vokser sig store. Jeg mener, at det er fair nok at sige, at vores virksomhed på et tidspunkt var mindre tæt på det egentlige formål med dens eksistens. Vi havde glemt det en smule. Vigtigheden af dette er tæt forbundet til min anden vigtige ledelseserfaring, som jeg kommer til under punkt to, nemlig at opføre sig som en, der havde været med til at stifte virksomheden. Den passion for kunder og kvalitet må man ikke tabe.
Jeg tror, at det er en enorm styrke, at alle medarbejdere ved, hvorfor netop denne virksomhed eksisterer. Så dette ”hvorfor” er for mig meget vigtigt. Netop fordi det leder videre til ”hvad” og ”hvordan”. Som virksomhed er man nødt til meget klart at have dette present, når man gør virksomheden klar til at møde ikke bare dagen i dag, men også morgendagens udfordringer.
I det formål, altså ”hvorfor”, som oftest udtrykt i en kort sætning, ligger der en kilde til en masse stolthed og forbindelse til virksomhedens historie. Formålet er en guide i forhold til at forlade det, der engang var virksomheden for at kunne skabe mulighederne for virksomheden i fremtiden.”
2. Opfør dig som en stifter
”Når man har glemt formålet med virksomheden, handler det om at finde tilbage til at tænke og opføre sig som virksomhedens stifter. Vi skal ikke være lige som ”corporate governance-medarbejdere”, der opfører sig efter et regelsæt.
Særligt medarbejdere i toppen af virksomheden er nødt til at være som de oprindelige stiftere af virksomheden. Når jeg siger det, er det fordi stiftere af en virksomhed generelt altid er besat af to ting, kunderne og produkternes kvalitet. Netop denne besættelse er nødt til at skinne igennem hele virksomheden.
Nogle gange er det faktisk ret hårdt at se, hvordan vores kunder lider under COVID-19. Vi har mange mennesker, som har investeret alle deres penge, hele deres opsparing, i deres egen virksomhed, for at se alle deres drømme blive udslettet på bare et år under pandemien. Vi forsøger selvfølgelig at hjælpe dem, men vi kan jo ikke hjælpe alle økonomisk. Vi er også ramt af den manglende efterspørgsel som følge af pandemien. Men det er meget svært at se dem lide på den måde.
Så for mig er det med at opføre sig som en stifter et spørgsmål om at tage sig af kunderne og forsøge at forstå deres behov og problemer.
Den erkendelse kommer fra min start i Unilever-koncernen, hvor du, hvis du bevæger dig op ad rangstigen, alt for nemt kan ende med at blive det, man kan kalde en corporate tiger så at sige. Da jeg fik mit første ledelsesjob, var jeg temmelig ung. Men det gik op for mig, at medarbejderne var utroligt motiverede. Men de havde ikke en anelse om formålet med virksomheden, alt det med ”hvorfor”, ”hvad” og ”hvordan”, som jeg talte om tidligere.
Så jeg fandt ud af, at du kan blive meget succesfuld, hvis du kan få medarbejderne med på at finde tilbage til stifternes værdier og passion for kunder og kvalitet. Og det er lige meget, om det er en fodboldklub, en virksomhed eller en avis. Kan man som leder sammen med medarbejdere mobilisere energien omkring at besvare de spørgsmål, kan man bringe virksomheden meget langt.”
3. Klare rum for beslutninger
”Jo større virksomheder er, jo mere bureaukratiske er de ofte. Her er det vigtigt, at medarbejderne ved, at de selv kan træffe beslutninger, så længe de holder sig indenfor de mål og overordnede prioriteter, som vi i den øverste ledelse har fastsat. Står det klart, er der meget frit spillerum at arbejde under.
Så længe vi har klare mål, kan ledere og medarbejdere træffe beslutninger indenfor de prioriteter, som handler om at skabe ny vækst og sikre virksomheden for fremtiden. Giver man medarbejdere og ledere de muligheder, kan man lade dem slippe fri af den inerti og det bureaukrati, som der ofte kommer til at sænke sig over en stor virksomhed.”
4. Sørg for komme ind i midten af virksomheden
”Du skal sørge for at få tid til at spise morgenmad med en begrænset kreds, måske bare otte til ti folk. Det kan være en gut fra receptionen eller ham eller hende, som er ansvarlig for salg eller marketing.
Ofte er det særligt godt at få talt med de folk, der er på vej ud af virksomheden, såkaldte exit interviews. Her er du sikker på at få rene ord for pengene. Når du tager den slags møder, gælder det om at få at vide, hvorfor de forsvinder, hvad de ser på, og hvad de lader bag sig i virksomheden. Den type samtaler er et udtryk for, at man som øverste CEO skal sørge for at komme ned i midten i virksomheden.
Da jeg ankom, var vi en virksomhed bare bestående af forskellige søjler. Og mit kontor var på 21 eller 22. etage. Jeg plejede at joke med, at jeg kunne være død i ti dage uden, at nogen ville savne mig. Jeg var fuldkommen isoleret fra resten af forretningen. Så det handler om at komme ind i centrum af det, der udgør forretningen.
Så da vi byggede de nye kontorlokaler, blev mit skrivebord placeret, så alle kan se, at jeg er til stede. Vi kan mø-des henne ved kaffemaskinen. Selvfølgelig handler det om at få input til planer og strategier. Men det handler også om at vise folk, at du som øverste chef er interesseret i deres performance. Det handler om at vise opmærksomhed, om vi alle sammen eller den enkelte medarbejder er på den rigtige kurs. Er vi ikke, handler det om at korrigere, så vi kommer tilbage til den rigtige kurs.
Jeg håber ikke, at folk er bange for at møde mig ude ved kaffemaskinen. Det handler jo bare om, at vi er mennesker, som mødes på jobbet. Så de kan møde mig som et almindeligt menneske. Jeg håber, at de kan sige mig sandheden, også selv om det ikke altid er den fulde sandhed. De er måske ikke altid er helt så åbne overfor mig som overfor ligestillede. Men det er et skridt på vejen mod det at være i midten af virksomheden.
Selv lærte jeg det i den absolutte start, hvor jeg begyndte i HR-delen. Der var jeg i tre år. Jeg talte meget med folk ved produktionslinjerne. Når der var kaffepause, var jeg nede for at møde dem i kantinen. Mange siger, at medarbejderne er vores største styrke. Ofte bliver det sagt i taler til andre HR-chefer. Mange siger det, men det er noget, som man skal arbejde for. Og basalt set handler det om at være interesseret i et andet menneske.
Et eksempel fra dengang i Unilever er, at vi havde et sygefravær på 12 procent. Jeg begyndte at se på de tal, og de medarbejdere, som var syge mere end tre gange om året og i mere end 20 dage. Dem inviterede jeg ind til en kop kaffe. Og jeg lærte meget af de folk. På den måde fik vi sygefraværet ned på 8 procent. Ofte handlede det bare om at blive set. Hvis man føler sig overset, føler man heller ikke, at det betyder noget, at man bliver væk.”
5. Hvis jeg ikke er omgivet af gode folk, kan jeg ikke få succes
”Nogle gange synes jeg, at folk overser, at en virksomheds succes kommer fra holdet. En virksomheds nedtur har sine rødder hos CEO’en, hvis du spørger mig. Skal man have succes, handler det i sidste instans om en indsats fra en masse mennesker. En fiasko har kun én person som årsag. Hvis du f.eks. er en dirigent, kan du ikke kompensere for, at førsteviolinisten og trompetisten har en dårlig dag. Det kan du bare ikke. Men i det øjeblik at du som dirigent ikke dirigerer godt nok, falder det hele sammen. Det er det samme i en virksomhed.
Jeg læste en artikel for efterhånden en del år siden, men jeg husker stadig budskabet. Nemlig at fællesnævneren for succesfulde CEO’s ikke handlede om køn, alder eller noget andet. Det eneste de havde til fælles var, at de i løbet af de første fem år af deres karriere havde en rigtig god chef.”
