Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
ForsideTemaserierMine 5 vigtigste ledelseserfaringerGert Jonassen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Gert Jonassen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Adm. direktør i Arbejdernes Landsbank, Gert Jonassen, fortæller her om sine ledelseserfaringer. ”Min chef sagde, at han godt kunne lide, at jeg var ærlig, men han så også gerne, at jeg modererede mit sprog. Som chef skal man være sig selv. Du behøver ikke opføre dig anderledes, bare fordi du har den og den titel”, fortæller han til fagredaktør Peder Berge.

”Når man har den erfaring og alder, jeg har, og har været her i banken i så mange år, får man selvfølgelig meget med under armen”, lyder det fra Gert Jonassen, CEO i mere end 15 år for Arbejdernes Landsbank, der her fortæller om sine erfaringer tilbage fra tiden som ”kontorchef”.

1. Vær tydelig om mål og ambitioner
”En af de ting, der meget tidligt gjorde et stort indtryk på mig, var, da jeg var omkring de 30 år og skulle søge jobbet som kontorchef for vores edb-afdeling. Her skulle jeg skrive en jobansøgning. Men jeg var i tvivl om, hvad jeg skulle skrive i den ansøgning. De kendte mig jo i forvejen. I stedet skrev jeg om, hvad målene var med afdelingen, jeg ville være chef for: Hvad var formålet? Hvad skulle vi opnå? Forløbet lærte mig, at da jeg så fik jobbet, ville jeg fortælle de gode kolleger, hvad det var, jeg havde solgt mig selv på. Så jeg rundsendte min ansøgning til dem, så de kunne se, hvad jeg havde sendt ind, og hvad jeg havde sagt under samtalen. Efter det tænkte jeg egentlig ikke så meget mere over det. Vi arbejdede løs på at nå målene. Efter et års tid eller halvandet kom en af mine kolleger, Henrik, hen til mig og sagde: Gert, nu har vi fikset din to-do-liste. Skal vi ikke sætte os nogle nye mål?

Jeg havde slet ikke tænkt over, at det, at alle klart vidste, hvad vi skulle løbe efter, var en stor fordel. Det var min første ledelseserfaring i forhold til, hvad det er, der skal til for at få succes. Det er simpelthen at sætte klare mål. Ofte kan man tænke: Jamen, det må da være logisk for alle. Men nej, det er ikke logisk i alle folks hoveder. Netop derfor er det vigtigt, at man sammen sætter mål for, hvad man gerne vil opnå sammen.

Da jeg skrev ansøgningen i sin tid, var målene ikke en top-down-ting, hvor jeg dikterede dem. Det var noget, vi var fælles om. Jeg sad med holdet i forvejen, da jeg fik ansvaret.

En anden vigtig pointe i den sammenhæng er, at man skal sørge for, at det er enkelt og lige til at gå til. Lad være med at smide alle mulige buzzwords ned over det. Og lad være med at komme med 15 mål. Det bliver noget tåge-noget. Lav to, tre eller fem mål, hvor det er tydeligt, hvad det for nogle must-win-battles, vi skal igennem for at få succes.

Da jeg f.eks. blev direktør i banken i 2004, begyndte jeg som det første at adressere, hvad bankens udfordringer var. Vi var på mange måder en god bank. Vi havde en masse kapital og gode folk ombord. Vores udfordring var, at vi ingen nye forretninger fik. Kunderne kendte os ikke. Vi havde kundeafgang syv år i træk på det tidspunkt. Den udvikling skulle vi have vendt.

Så den første opgave var at sætte et ledelseshold. Vigtigheden af det kommer jeg tilbage til senere. Da det var gjort, satte vi os ned for at se, hvilke klare mål vi skulle sætte for at skabe de nødvendige forretninger. Da vi havde fastsat strategien, tog vi fat i bankens 130 chefer, hvor vi gav dem adgang til frit at skrive på tre kæmpe friser om, hvad vi havde opnået, og hvad vi gerne ville opnå.

Over en weekend kogte vi det ned til kernen af en strategi, som vi lagde i 2006, altså hvor vi skulle være som bank tre til fire år efter. Det gav en enorm forandring i banken, fordi alle vidste, hvor vi skulle hen med at udvikle banken. Det har vi gjort hver tredje eller femte år, og jeg synes, at vi har gjort det godt de sidste 15-17 år.”

2. Ansæt folk, der er dygtigere end dig selv
”Når man skal vælge sit hold, skal det være med omtanke. Selvfølgelig skal man vælge folk, der kan deres fagområde, og hvad det nu måtte være. Men sæt dig det mål at ansætte folk, som er dygtigere, end du selv er. Det har jeg altid selv gjort. Omgiver man sig med gode folk, så kan man godt have en halvdårlig dag selv.

En anden, jeg har mødt, som altid har sagt det samme, er Michael Mortensen fra Huskompagniet. Ham mødte jeg engang i Horsens. Han var gået ud af Folkeskolen uden gode skolekarakter under armen og havde bare knoklet som en sindssyg for at bygge et firma op, som senere blev solgt for en milliard eller mere. En selfmade og meget inspirerende person, hvis eneste krav til nye medarbejdere var, at de skulle være dygtigere end ham.

Han stillede det samme krav til sine folk, nemlig at de skulle gøre det samme. Måske kan de nye folk være en fare for ens egen stol. Men gør virksomheden det godt, er det til alles fordel. Se det i stedet som en fordel, at du får nogle dygtige folk ind til din virksomhed.”

3. Holdet skal fungere
”Det bringer mig til mit tredje punkt, nemlig at en af de allervigtigste værdier som leder er, at virksomheden fungerer som et hold. Efter en så lang karriere, hvor jeg har været i banken i 46 år, kan jeg mærke, når et hold ikke virker. Jeg har selv oplevet, hvordan det er, når et hold ikke virker: Der er murren i krogene. Det bliver ineffektivt. Løsningerne bliver dårligere. Det fører ingen steder.

Men fungerer holdet, og alle bidrager med alt, hvad de kan, kommer man virkelig fremad. For tre år siden gjorde jeg, nu hvor jeg har nået en moden alder, mine overvejelser om, hvordan vi bygger en ny organisation op til tiden efter min tid som direktør. Ikke fordi jeg er blevet træt, men det er vigtigt at gøre sig de overvejelser. Der må ikke komme et ledelsesmæssigt vakuum.

Så vi udnævnte fem vicedirektører for tre år siden. Det var dygtige folk. De havde forskellige baggrunde. Når jeg kiggede på dem samlet, komplementerede de hinanden godt i driften af banken.

Jeg samlede dem til et møde og sagde: Tillykke med det. I er nu vicedirektører og en del af den gruppe, hvor man vil rekruttere direktørerne fra. Men der er en ting, som I skal leve op til: I skal evne at arbejde sammen som et hold. Kan I ikke det, diskvalificerer I jer på forhånd.

Men der var en, som ikke fungerede på holdet. Det gik bare ikke, selv der ikke var noget i vejen fagligt. I dag har vedkommende også fået et godt job et andet sted. Så på den måde er jeg ret tydelig med at markere vigtigheden af at være en holdspiller. Det vil jeg rigtigt gerne bringe videre i banken, nemlig vigtigheden af at få holdet til at fungere. Og fungerer det ikke, så vær ikke bleg for at erkende det og lav det om.”

4. Vær åben
”De næste punkter er mere ovre i det personlige. Jeg har altid været enormt åben som person, med at vise tillid, men til gengæld forventer jeg det også den anden vej. Det at spille med en helt åben bog er for mig alfa og omega. Jeg kan huske, hvad der er blevet sagt og alle skal kende dagsordenen. Vi har f.eks. lavet nogle meget store transaktioner som at købe os ind i Vestjysk Bank for et par år siden. Den proces kørte et halvt år med tæt på 100 mand involveret i banken. Vi fik en enorm værdi og ro ud af at være så åbne om det hele internt, fordi alle vidste, hvad målet med arbejdet var. Og det var en kæmpesucces at få det til at lykkes.

Jeg har altid ført en åben – ifølge nogle måske for åben – dialog, men for mig har det fungeret. Selvfølgelig bliver jeg skuffet ind i mellem, men sådan er livet. Det tager ikke optimismen fra mig, fordi jeg har en oplevelse af, at hvis alle ved, hvad der foregår, er det også fem gange nemmere at få folk til at bakke det op og være en del af det.

Tag nu f.eks. det, at i privaten har vi sygdom meget tæt på. Det får folk at vide. Jeg spiller med åbne kort. Og det er ikke for at få 15 mand til at klappe mig på skuldrene og have ondt af mig. Det har jeg ikke brug for. Men det er vigtigt, at folk omkring mig ved, at det kan være grunden til, at jeg hænger med næbbet. Det er ikke, fordi de laver et dårligt stykke arbejde. Der er en anden grund. Det gør det hele bare nemmere.”

5. Vær dig selv
”Min sidste værdi handler om at være tro mod sig. Lad være med at tro, at fordi du nu er blevet direktør, skal du tage en bestemt rolle på dig.

Når jeg f.eks. er blevet interviewet til en avis, glæder det mig, når mine kolleger siger til mig, at de kan se, at journalisten rent faktisk har talt med mig. Jeg er jo fra Brønshøj, så sproget er sgu lidt markant. F.eks. ligger der på et eller andet avislager en dødssyg artikel, hvor jeg erklærede, at internettet var noget opreklameret pis. Som IT-direktør var det ikke den mest hensigtsmæssige udtalelse, men nettet fungerede ikke dengang. Det var for langsomt.

Jeg var glad for, at min chef dengang sagde, at han godt kunne lide, at jeg var ærlig, selv om han gerne så, at jeg modererede mit sprog. Men det ligger mig meget på sinde at være mig selv. Du behøver ikke opføre dig anderledes, bare fordi du har den og den titel.”

Seneste artikler

Seneste Temaer

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog